Università degli Studi di Pavia
Anno Accademico 2014/2015
Parte Settima
Scuola del valore
(Michael Porter)
SCUOLA DEL VALORE
BINOMIO/TRINOMIO
ANALISI SPAZIO COMPETITIVO
PER STUDIO POSIZIONAMENTO
(ASA)
TUTTO CIO’
PER CAPIRE DINAMICHE COMPETITIVE
M. PORTER
ANDARE OLTRE PER STUDIARE PIU’ A FONDO
FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
SCUOLA DEL VALORE
OBTV PORTER
TEORIA DINAMICA DELLA STRATEGIA
COME SPIEGARE
SUCCESSO COMPETITIVO DI
a
OBTV DELLA STRATEGIA
CREAZIONE DEL MASSIMO VALORE
SU β
VALORE
BENEFICIO CHE IL CLIENTE RICAVA DALL’ACQUISTO
DEL PRODOTTO/SERVIZIO OFFERTO DALL’IMPRESA,
ECONOMICAMENTE MISURATO DAL PREZZO CHE SI E’
DISPOSTI A PAGARE
L’IMPRESA DEVE RIFLETTERE SU QUANTO VALORE
CONSUMA E QUANTO VALORE PRODUCE PER LA
REALIZZAZIONE DEI BENI/SERVIZI, CIOE’ LA PROPRIA
OFFERTA
ANALISI DELLO SPAZIO COMPETITIVO
L’AMBIENTE COMPETITIVO E LA SUA ATTRATTIVITA’
COSTITUISCONO LA PRIMA FONDAMENTALE
DETERMINANTE DELLA REDDITIVITA’ AZIENDALE
PORTER FA COINCIDERE IL CONCETTO DI AMBIENTE
CON QUELLO DI SETTORE INDUSTRIALE
DEL SETTORE OCCORRE ANALIZZARE LA STRUTTURA
E LE VARIABILI DETERMINANTI LA REDDITIVITA’ MEDIA
SCUOLA DEL VALORE
CINQUE FORZE COMPETITIVE DEL SETTORE INDUSTRIALE
ENTRATE
POTENZIALI
FORNITORI
CONCORRENTI NEL
SETTORE
PRODOTTI
SOSTITUTIVI
CLIENTI
SCUOLA DEL VALORE
1 CONCORRENTI ATTUALI
DETERMINANO L’INTENSITA’ DELLA
CONCORRENZA IN Tx IN SETx
● Δ+ SETTORE
● DIFFERENZE TRA PRODOTTI
● DIFFERENZE TRA PRODOTTI
● IDENTITA’ DEL MARCHIO
● CONCENTRAZIONE
● DIVERSITA’ DI CONCORRENTI
● COMPLESSITA’ INFORMATIVA
● INTERESSI ISTITUZIONALI
● BARRIERE ALL’USCITA
SCUOLA DEL VALORE
2 POTENZIALI NUOVI ENTRANTI
IL CUI INGRESSO DIPENDE
DALLE “BARRIERE ALL’ENTRATA”
a. ECONOMIA DI SCALA
b. ESCLUSIVITA’ DELLA DIFFERENZA PRODOTTO
c. FABBISOGNI DI CAPITALE
d. ACCESSO AI CANALI DISTRIBUTIVI
e. VANTAGGI DI COSTO
f. POLITICHE GOVERNATIVE
SCUOLA DEL VALORE
3 PRODUTTORI DI PRODOTTI SOSTITUTIVI
LA LORO PRESENZA DIPENDE DA:
a. PREZZO DEI SOSTITUTI
b. COSTI DI CAMBIAMENTO (PASSAGGIO)
c. PROPENSIONE CONSUMATORE
SCUOLA DEL VALORE
4 FORNITORI
IL POTERE CONTRATTUALE DIPENDE DA:
a. DIFFERENZIAZIONE PRODOTTI
b. COSTI DI TRANSAZIONE
c. CONCENTRAZIONE
d. PRESENZA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI
e. MINACCIA DI INTEGRAZIONE A VALLE
(DA PARTE DI AZIENDE DEL SETTORE)
SCUOLA DEL VALORE
5 CLIENTI
IL LORO POTERE CONTRATTUALE DIPENDE
DALLA “LEVA NEGOZIALE”, A SUA VOLTA
DIPENDE DA:
a. CONCENTRAZIONE DELL’ACQUIRENTE
RISPETTO A QUELLO DELL’IMPRESA
b. COSTI DI PASSAGGIO
c. INFORMAZIONI POSSEDUTE
d. CAPACITA’ DI INTEGRAZIONE A MONTE
e. SENSIBILITA’ AL PREZZO
f. IDENTITA’ DI MARCHIO
g. PROFITTI DELL’ACQUIRENTE
LE CINQUE FORZE CONSENTONO DI IDENTIFICARE IL
CONTESTO NEL QUALE LE IMPRESE DEL SETTORE
COMPETONO…..
MA NON SPIEGANO PERCHE’ NELLO STESSO
SETTORE ALCUNE IMPRESE REALIZZANO PROFITTI
PIU’ ELEVATI SI ALTRE, IN VIRTU’ DELLA POSIZIONE
STRATEGICA OCCUPATA
L’INDAGINE DEVE ESSERE SPOSTATA SUL
“RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO”
IL RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO RAPPRESENTA
UN LIVELLO INTERMEDIO TRA L’INTERO SETTORE E
LA SINGOLA IMPRESA
IL CONCETTO DI RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO
CONSENTE UN’ANALISI PIU’ APPROFONDITA DEL
SETTORE INDUSTRIALE
● IL RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO RAPPRESENTA
UNA SUDDIVISIONE SETTORIALE INTERNA, MA NON HA
NULLA A CHE FARE CON L’ASA
● IL RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO RAPPRESENTA UN
SOTTOSISTEMA PROPRIO DEL SETTORE, BASATO SUL
COMPORTAMENTO STRATEGICO TENUTO DALLE
IMPRESE
LE STRATEGIE COMPETITIVE DELL’IMPRESA
L’OTTENIMENTO DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
DIPENDE
SIA: DALLA REDDITIVITA’ DEL SETTORE
(DETERMINATA DALLE 5 FORZE COMPETITIVE)
CHE: DALLA PARTICOLARE POSIZIONE ASSUNTA
DALL’IMPRESA AL SUO INTERNO
(CHE DEFINISCE LA REDDITIVITA’ DI QUESTA
ULTIMA IN RELAZIONE A QUELLA MEDIA DEL
SETTORE INDUSTRIALE)
LE STRATEGIE COMPETITIVE DELL’IMPRESA
I VANTAGGI COMPETITIVI SOSTENIBILI CHE
L’IMPRESA PUO’ CONSEGUIRE, AL DI LA’ DEI PROPRI
PUNTI DI FORZA RISPETTO AI CONCORRENTI, SONO
SOSTANZIALMENTE DUE:
1: COSTI BASSI
2: DIFFERENZIAZIONE
(CHE CONSENTE UN “PREMIUM PRICE” PER LE
CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO PARTICOLARMENTE APPREZZATE DAI CLIENTI)
DALLA COMBINAZIONE TRA AMBITO DI ATTIVITA’
DELL’IMPRESA (CHE ABELL CHIAMA “SCOPE”) E
VANTAGGI COMPETITIVI SOSTENIBILI (BASSI
COSTI/DIFFERENZIAZIONE)
SCATURISCONO TRE STRATEGIE
COMPETITIVE DI BASE
● LEADERSHIP DI COSTO
● DIFFERENZIAZIONE
● FOCALIZZAZIONE
STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE
VANTAGGIO COMPETITIVO
BASSI COSTI
DIFFERENZIAZIONE
AMPIO
AMBITO
COMPETITIVO
DA DOMINARE
LEADERSHIP
DI
COSTO
FOCALIZZAZIONE
SUI
COSTI
BASSO
DIFFERENZIAZIONE
FOCALIZZAZIONE
SULLA
DIFFERENZIAZIONE
OSSERVAZIONI:
● PORTER CONSIDERA LA STRATEGIA
FOCALIZZATA UNA STRATEGIA MINORE, POICHE’
DA SOLA NON E’ IN GRADO DI CREARE ALCUN
VANTAGGIO COMPETITIVO DI CARATTERE
GENERALE
● LA FOCALIZZATA RILEVA STRATEGICAMENTE
SOLTANTO PERCHE’ ACCRESCE LA POSSIBILITA’
DI RAGGIUNGERE VANTAGGI COMPETITIVI CON
LE ALTRE DUE
OSSERVAZIONI:
● DIFFERENZIAZIONE E LEADERSHIP DI COSTO
SONO PRESENTATE DA PORTER COME
ALTERNATIVE, IN REALTA’ ESSE POSSONO,
SOTTO CERTE CONDIZIONI, ESSERE
PERSEGUITE E RAGGIUNTE SIMULTANEAMENTE,
AD ESEMPIO:
- CONCORRENZA BLOCCATA “A META’ DEL
GUADO” TRA STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE
E STRATEGIE DI LEADERSHIP DI COSTO
- COSTI FORTEMENTE CONDIZIONATI DALLA
QUOTA DI MERCATO
- QUANDO L’IMPRESA REALIZZA PER PRIMA UNA
IMPORTANTE NOVITA’
SCUOLA DEL VALORE
IL VANTAGGIO COMPETITIVO RAPPRESENTA IL
RISULTATO DELLE STRATEGIE DI BASE ADOTTATE
DALL’IMPREA
IL VANTAGGIO COMPETITIVO E’ DATO DALLE
ATTIVITA’ DISTINTE MA INTERRELATE (Linkages)
SVOLTE DALL’IMPRESA E DEFINITE DALLA
STRATEGIA
LA LORO ANALISI E’ BASASTA SUL CONCETTO DI
“CATENA DEL VALORE”
IN TERMINI STRUTTURALI LA CATENA DEL VALORE SI
COMPONE DI ATTIVITA’ COSIDETTE PRIMARIE E DI
ATTIVITA’ DEFINITE DI SUPPORTO
ATTIVITA’ PRIMARIE
SONO ATTIVITA’ CHE AGISCONO DIRETTAMENTE
SULL’ASPETTO PRODUTTIVO E DISTRIBUTIVO
DELL’IMPRESA, INCLUDENDO LE FUNZIONI
TIPICHE DELLA GESTIONE CARATTERISTICA
(LOGISTICA, PRODUZIONE E VENDITA)
ATTIVITA’ DI SUPPORTO
SONO TUTTE LE ATTIVITA’ CHE RISULTANO
ESSERE AUSILIARIE, RISPETTO LE PRIME
UN’ALTRA POSSIBILE CLASSIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’
E’ QUELLA CHE DISTINGUE TRA ATTIVITA’ DIRETTE ED
ATTIVITA’ INDIRETTE E INFRASTRUTTURALI
LE ATTIVITA’
DIRETTE
GENERANO DIRETTAMENTE VALORE
ATTRAVERSO LA RICERCA E SVILUPPO,
LA PRODUZIONE E DI IL MARKETING
LE ATTIVITA’
INDIRETTE
SUPPORTANO LE PRIME E
CONTRIBUISCONO ALLA CREAZIONE DEL
VALORE MEDIANTE LA GESTIONE DELLE
RISORSE UMANE, FINANZIARIE E
INFORMATICHE
LE ATTIVITA’
INFRASTRUTTURALI
SONO ATTIVITA’ COMUNI A TUTTA LA
CATENA DEL VALORE E DERIVANO
TANTO DA VINCOLI ESOGENI, CHE
ENDOGENI O POSTI DAL GOVERNO
DELL’IMPRESA
CATENA DEL VALORE
ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALE
MARGINE
GESTIONE RISORSE UMANE
SVILUPPO TECNOLOGICO
APPROVVIGIONAMENTO
LOGISTICA
IN ENTRATA
ATTIVITA’
OPERATIVE
LOGISTICA
IN USCITA
MARKETING
E VENDITE
SERVIZI
OSSERVAZIONI SULLA CATENA DEL VALORE
● LA CONFIGURAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE
PREVISTA DA PORTER RICHIEDE COORDINAMENTO
ED UNA CERTA CONFIGURAZIONE DELLE ATTIVITA’,
NON SOLO STRETTAMENTE INTERNE ALL’IMPRESA
MA ANCHE AD ESSA ESTERNE
● L’INFLUENZA SULL’EFFICIENZA E SUI COSTI E’
ESERCITATA ANCHE DALLE RELAZIONI CHE SI
CREANO TRA LA CATENA DEL VALORE DELL’IMPRESA
E QUELLE DEI SUOI FORNITORI E CLIENTI
N.B.
● POICHE’ LA FONTE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO E’
RAPPRESENTATA DALLE ATTIVITA’ E DALLE LORO
INTERRELAZIONI, OCCORRE CHIEDERSI QUAL’E’ IL
MOTIVO PER CUI ESSE ESERCITANO QUESTA
FUNZIONE
LA SPIEGAZIONE PORTERIANA E’ FORNITA TRAMITE
IL CONCETTO DI DRIVERS
I DRIVERS SONO DEFINITI COME “DETERMINANTI
STRUTTURALI DELLE DIFFERENZE TRA I CONCORRENTI,
RELATIVAMENTE AI COSTI O ALLE ATTIVITA’”
LA SOSTENIBILITA’ DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
DIPENDE DALLA LORO NUMEROSITA’ NELLA CATENA
DEL VALORE
LE DETERMINANTI O DRIVERS SONO IDENTIFICATI IN UN
ELENCO CHE PORTER ELABORA RELATIVAMENTE SIA ALLA
STRATEGIA DI LEADERSHIP DI COSTO CHE A QUELLA DI
DIFFERENZIAZIONE
IN PARTICOLARE ESSI SONO:
a. LE ECONOMIE DI SCALA CHE L’IMPRESA RIESCE A
SFRUTTARE
b. LE CURVE DI ESPERIENZA CHE L’IMPRESA POSSIEDE
IN RELAZIONE ALL’APPRENDIMENTO CHE IN ESSA SI
SVILUPPA CON RIFERIMENTO ALLE ATTIVITA’
GENERATRICI DI VALORE
c. LE RELAZIONI TRA ATTIVITA’ ESISTENTI SIA
ALL’INTERNO DELLA CATENA DEL VALORE CHE CON
QUELLE DEI FORNITORI E DEI CLIENTI
d. LE RELAZIONI ESISTENTI TRA LE UNITA’ DI BUSINESS
INTERNE ALL’IMPRESA DOVUTE ALL’UTILIZZO COMUNE
DELLE STESSE ATTIVITA’
e. I MODELLI DI UTILIZZAZIONE DELLA CAPACITA’
PRODUTTIVA SOPRATTUTTO IN RELAZIONE ALLE
ATTIVITA’ CHE, PER LORO NATURA, SOSTENGONO ALTRI
COSTI FISSI
f. LA LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA DELL’IMPRESA
g. IL TIMING O CADENZA DEGLI INVESTIMENTI CHE
CONSENTE DI ANTICIPARE I CONCORRENTI;
h. LA TENDENZA ALL’INTEGRAZIONE VERTICALE A
QUALUNQUE LIVELLO DI ATTIVITA’ GENERATRICE DI
VALORE
i. I FATTORI ISTITUZIONALI CHE INFLUENZANO LO
SVOLGIMENTO DELLE ATTIVITA’ INERENTI, PER
ESEMPIO, LE POLITICHE GOVERNATIVE
j. LE POILTICHE DELL’IMPRESA RIGUARDANTI LA
CONFIGURAZIONE DELLE ATTIVITA’
INDIPENDENTEMENTE DAGLI ALTRI DRIVERS
VANTAGGIO COMPETITIVO NELLA
STRATEGIA AZIENDALE
LE IMPRESE MULTIBUSINESS ALLA BUSINESS STRATEGY
DEVONO AFFIANCARE ANCHE UNA CORPORATE
STRATEGY
CHE HA LO SCOPO DI:
● SCEGLIERE I BUSINESS IN CUI OPERARE
● DEFINIRE LE MODALITA’ DI GESTIONE DEL
PORTAFOGLIO (CONCENTRANDOSI SUI
VARI ELEMENTI CHE LO COMPONGONO)
CHE HA LO SCOPO DI
CREARE VANTAGGI
COMPETITIVI NEI SINGOLI
BUSINESS
MODALITA’ ATTRAVERSO LE
QUALI LA STRATEGIA
DIVIENE GENERATRICE DI
VALORE PER L’IMPRESA
NUMERO DEI VANTAGGI COMPETITIVI
CONSEGUIBILI
MOLTI
POCHI
ELEVATA
SETTORE
DI
SPECIALIZZAZIONE
SETTORE
DI
VOLUME
SETTORE
FRAMMENTATO
SETTORE
BLOCCATO
MISURA DEL
VANTAGGIO
BASSA
Fonte: A. Beretta Zanoni, Strategia e politica
aziendale negli studi italiani e internazionali
PORTER ASSEGNA DIVERSA RILEVANZA ALLE STRATEGIE, IN
MERITO ALLA LORO CAPACITA’ DI DAR VITA A UN VANTAGGIO
COMPETITIVO.
LA SCELTA DELLA STRATEGIA VIENE SUGGERITA DA UNA
SEQUENZA DI SETTE FASI
1. INDIVIDUARE LE POSSIBILI INTERCONNESSIONI TRA LE
VARIE UNITA’, PER CONDIVIDERE RISORSE O TRASFERIRE
COMPETENZE
2. INDIVIDUARE I BUSINESS PIU’ IMPORTANTI SUI QUALI
BASARE LA STRATEGIA A LIVELLO CORPORATE
3. CREARE MECCANISMI ORIZZONTALI DI INTEGRAZIONE,
PER FACILITARE LA COLLABORAZIONE TRA LE DIVERSE
UNITA’ OPERATIVE
SEGUE
4. PERSEGUIRE LE OPPORTUNITA’ DI DIVERSIFICAZIONE CHE
CONSENTANO LA CONDIVISIONE DELLE RISORSE
5. PERSEGUIRE LA DIVERSIFICAZIONE CON TRASFERIMENTO
DI COMPETENZA MA SOLO SE LA FASE 4 NON PUO’
ESSERE PRATICATA
6. SE NON SI POSSONO CREARE INTERRELAZIONI TRA LE
UNITA’, PERSEGUIRE UNA STRATEGIA DI RISTRUTTURAZIONE, MA SOLO SE SI POSSEGGONO LE ADEGUATE
COMPETENZE MANAGERIALI
7. DISTRIBUIRE I DIVIDENDI IN MODO DA FAR GESTIRE IL
PORTAFOGLIO AGLI AZIONISTI, PIUTTOSTO CHE OPERARE
DIVERSIFICAZIONI DALL’ESITO MOLTO INCERTO.