Analisi dell’ambiente
competitivo
A cura di :
Francioni Barbara
Prete Domenica
Prioretti Roberto
1
INDICE
1. Introduzione
2. Fattori strutturali e dinamici che operano
nell’ambiente competitivo
3. Attori dell’ambiente competitivo
4. Analisi possibili da effettuare sui caratteri più
rilevanti dei diversi attori della concorrenza
5. Conclusioni
2
VANTAGGIO COMPETITIVO
Disporre di capacità o competenze distintive
rispetto alla concorrenza
Necessità di effettuare l’analisi dell’ambiente
competitivo per mantenere il vantaggio duraturo nel
tempo e per controllare le mosse della concorrenza
3
DIVERSI APPROCCI
ECONOMIA INDUSTRIALE
STRATEGIA


Equilibri di mercato
 Importanza del rigore del
modello e del processo
deduttivo
 Capacità di operare scelte
razionali
Formazione vantaggi
competitivi e analisi
performance dell’impresa
 Importanza della realtà
empirica
 Incapacità di operare
scelte razionali
 Intenzione strategica e
strategia emergente
4
ATTORI DELL’AMBIENTE
COMPETITIVO
1. I concorrenti diretti
2. Le imprese che offrono prodotti sostitutivi
3. I clienti
PORTER
4. I fornitori
5. I potenziali entranti
6. Le imprese che producono e/o vendono prodotti
complementari
7. I regolatori
Condizionati da fattori dinamici di natura esogena, di
natura endogena e da elementi strutturali del settore
5
FATTORI

Strutturali → elementi caratterizzanti la
produzione ed il mercato nei quali opera
l’impresa

Dinamici → eventi (esogeni) che
manifestandosi condizionano l’evoluzione del
sistema competitivo dell’impresa
6
CARATTERI STRUTTURALI
Vanno ricercati nelle caratteristiche
economico-industriali del settore di riferimento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Modello di distribuzione sul territorio
Dimensione delle unità operative e delle imprese
Economie di scala e altre barriere all’entrata
Rapporto K/L e caratteristiche della manodopera
Composizione del capitale sociale, forma giuridica e
governance
7
Struttura della domanda e sua evoluzione
1. CONCENTRAZIONE GEOGRAFICA
vs DISPERSIONE
Le scelte localizzative di un’azienda sono influenzate da due
tipi di fattori:
a.
relativi all’ambiente naturale
→ attinenti ai trasferimenti (input e mercati di
approvvigionamento)
→ attinenti al processo produttivo (potenziale inquinamento)
b.
agglomerativi
→ di ordine storico (distretti industriali o servizi)
→ di ordine politico (incentivi governativi)
8
2. CONCENTRAZIONE TECNICA
ED ECONOMICA





La dimensione ottima minima non può essere inferiore ad
una certa soglia → non competitività in termini di costi
unitari di produzione
Più è bassa la soglia → maggiore è il n° di stabilimenti
che possono convivere nel settore (dispersione tecnica)
Più è alta la DOM → minore è la flessibilità
Maggiore è la dimensione delle imprese → più alto è il
grado di concentrazione economica
L’importanza delle economie di dimensione va ridiscussa
vista la tendenza delle imprese alla collaborare e a
9
collegarsi a reti (network)
3. ECONOMIE DI SCALA E
BARRIERE ALL’ENTRATA

Derivano dalla quota dei costi fissi sul totale e dal
fatto che questi rimangano inalterati al crescere del
volume prodotto o della dimensione dell’unità
produttiva
 Economie di ampiezza (o di scopo): derivano dalla
possibilità di utilizzare gli stessi input per produzioni
differenti
 Economie di replicazione: riprodurre stesse soluzioni
in ambienti diversi (fast food)
 Altre barriere all’entrata: competenze e capacità
specifiche, variabili tecnologiche, fattori istituzionali,
strategie di altre imprese
10
4. RAPPORTO K/L E
MANODOPERA IMPIEGATA

K/L indica il grado di elasticità del processo
produttivo
 La specificità aziendale della manodopera è un fattore
chiave → rigidità
 Il fattore lavoro assume sempre più un contenuto
strategico: impresa → “sistema di conoscenze”
 Anche immobili, impianti e macchine presentano
gradi di specificità diversi e giocano il loro ruolo
rispetto alle linee di sviluppo e alle soluzioni
operative adottate
11
5. COMPOSIZIONE CAPITALE,
FORMA GIURIDICA E GOVERNANCE
Incidono sui percorsi strategici di imprese che possono
essere familiari, imprenditoriali (in Italia la netta
maggioranza) o manageriali

Configurazioni tradizionali
→ proprietà totalitaria
→ proprietà paritaria
→ proprietà di maggioranza relativa

Configurazioni “moderne”
→ pr. frazionata (un socio detiene minoranza significativa)
→ pr. concentrata (pochi soci di cui uno di magg. relativa)
→ pr. dispersa (public company)
12
6. STRUTTURA ED EVOLUZIONE
DELLA DOMANDA
Si prendono in considerazione gli aspetti strutturali che
riguardano:

Ampiezza del mercato (analisi quantitativa)
Le grandi imprese tendono a “dominare” il mercato con
dimensione maggiore, ma ciò non esclude le piccole

Numerosità e dimensione degli attori
(analisi qualitativa)
E’ importante, anche se più complesso, fare una valutazione
delle caratteristiche specifiche degli attori che operano dal lato
della domanda
13
FATTORI DINAMICI DI TIPO
ESOGENO
Possono agire sia sulla struttura dell’offerta
sia sulle condizioni della domanda,
agevolando o bloccando lo sviluppo
1.
2.
3.
4.
Politica economica della PA
Politica delle organizzazioni
Politiche economiche estere
Eventi imprevedibili
14
1. POLITICA ECONOMICA DELLA PA

Le decisioni in materia vengono prese sia a livello di
governo centrale sia a livello territoriale (regioni,
province e comuni)

Le decisioni possono essere sia di politica
industriale in senso stretto sia di tipo
macroeconomico

Le decisioni spesso creano una “distorsione” del
mercato (alta-media-bassa), sia per i rapporti di
normale concorrenza sia favorendo un settore rispetto
agli altri
15
2. SISTEMA DELLE RELAZIONI
INDUSTRIALI

Le transazioni di lavoro possono essere individuali o
collettive
 Organizzazioni sindacali vs organizzazioni degli
imprenditori
 Sindacalismo di controllo: rappresentanza unitaria dei
lavoratori, negoziazione accentrata, poca collaborazione
con l’impresa, contenimento differenziali retributivi
(fino anni ’80)
 Sindacalismo di competizione: negoziazione diretta
dell’organizzazione del lavoro, contrattazione
decentrata, maggiore collaborazione con l’impresa
(epoca moderna)
16
3. UE E RAPPORTI
INTERNAZIONALI

La gestione di questi rapporti per alcuni settori
è diventato un fattore chiave (imprese agricole
ed alimentari)
 Necessità di rivedere la cultura d’impresa,
aumentando anche le capacità manageriali
(PMI svantaggiata)
 Peso importante della legislazione comunitaria
 Delicatezza dei rapporti con stati terzi
17
4. EVENTI IMPREVEDIBILI

Crisi e fenomeni inattesi hanno cambiato il peso del
planning nelle scelte aziendali rispetto al passato
 Con la globalizzazione lo scenario di riferimento è
ancor più complesso e variabile
 L’impresa deve tentare di costruire futuri possibili
(multiple forecasting) piuttosto che prevenire singoli
avvenimenti (predicting)
 L’impresa deve comunque essere pronta a situazioni
inaspettate e inimmaginabili
18
CONCORRENTI DIRETTI
L’intensità e l’asprezza assunta dalla rivalità interna dipende da:
•
Esistenza di barriere all’uscita
•
Regime di mercato
•
Capacità produttiva del settore
•
Crescita del settore
•
Costi di conversione per i clienti
•
Livello dei costi fissi
•
Possibilità di raggiungere economie di scala
•
Differenziazione del prodotto
Intensità della pressione esercitata dalla concorrenza
diretta sulla redditività del settore
19
DIVERSI CONCETTI DI
RAGGRUPPAMENTO

Raggruppamento settoriale o industriale
 Raggruppamento strategico
 Raggruppamento competitivo
 Raggruppamento competitivo cognitivo
 Raggruppamento delle competenze
20
RAGGRUPPAMENTO
SETTORIALE
Approccio tecnologico e strutturale
Insieme di imprese che appartengono allo stesso
settore/industria
21
CARATTERISTICHE
RAGGRUPPAMENTO SETTORIALE
• Ideale per un settore nel quale sia presente un
solo prodotto e indifferenziato (concetto
limitato)
• Ideale per un settore nel quale esiste
un’elevata elasticità incrociata della domanda
(concetto poco utilizzabile)
22
RAGGRUPPAMENTO
STRATEGICO
Approccio da offerta
Insieme di imprese che appartengono allo stesso
settore e prendono le stesse decisioni strategiche
23
VARIABILI PER IDENTIFICARE UN
RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO









Specializzazione produttiva e di marketing
Identificazione e riconoscimento della marca
Rapporto con la domanda
Tecnologia impiegata
Livello qualitativo del prodotto
Struttura e livello dei costi
Politica dei prezzi
Grado d’integrazione verticale
Rapporti con la pubblica amministrazione
24
VARIABILI STRATEGICHE
CORPORATE
•Tecnologia impiegata
BUSINESS
•Politica di assortimento
•Appartenenza dell’impresa ad
una holding
•Posizionamento
•Nazionalità dell’impresa
•Politica di prezzo
•Dimensione
•Caratteristiche qualitative del
prodotto
•Crescita
•Politica di marca
•Grado di integrazione verticale
•Segmenti del mercato di
riferimento
25
•Grado di diversificazione
MAPPE PER LO STUDIO DEI
RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI
5
Travel Agent
4
Trasporti
Target reach
Directory
3
mensile
(crescita)
Fonte:
Elaborazione su
dati primari
aziendali
2
Car rental
Local info Accomodation
Community
Guide
Adventure
Magazine
Agriturismo
1
0
0
1
2
Visite/mese
(dimensione)
3
4
26
FATTORI ANALIZZABILI
ATTRAVERSO LE MAPPE






Barriere alla mobilità
Attrattività strutturale dei diversi raggruppamenti
Gruppi marginali
Dinamiche concorrenziali fra raggruppamenti
diversi
Percorsi interni
Probabili reazioni delle imprese dei vari
raggruppamenti a fronte di particolari eventi
27
CARATTERISTICHE
RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO

Non ci sono concorrenti diretti al di fuori
del raggruppamento strategico a cui
appartiene l’impresa
 Ipotesi abbastanza irreale
 Rischio di sottodimensionare il complesso
dei concorrenti
28
RAGGRUPPAMENTO
COMPETITIVO
Approccio da domanda
Insieme di imprese che, indipendentemente dalla
tecnologia e dagli input utilizzati, si confrontano per
avere la preferenza di acquirenti caratterizzati da
esigenze simili che possono essere soddisfatte dai loro
prodotti intesi come singole varianti
29
CARATTERISTICHE
RAGGRUPPAMENTO COMPETITIVO
• Nei beni e servizi di produzione è semplice da
identificare
• Nei beni e servizi di consumo richiede ricerche
di mercato e strumenti di analisi demoscopica
• Sovrainsieme rispetto al raggruppamento
strategico
• Abbastanza efficace ma non completo
30
RAGGRUPPAMENTO
COMPETITIVO COGNITIVO
Approccio cognitivo
Ogni attore, sulla base della sua visione, realizza il
primo livello di rappresentazione dell’ambiente
competitivo (strategia intenzionale); attraverso forze,
fattori e variabili non percepite si viene a formare un
secondo livello di rappresentazione, identificabile
dagli attori soltanto ex-post (strategia emergente)
31
AZIONI DEI DECISORI
STRATEGICI





Creano una rappresentazione dell’ambiente
competitivo
Descrivono la loro impresa e la confrontano con
le altre
Inseriscono la loro impresa in un insieme
Considerano come concorrenti diretti le imprese
del loro stesso insieme
I cambiamenti vengono considerati delle
ricategorizzazioni creative
32
CARATTERISTICHE
RAGGRUPPAMENTO COMPETITIVOCOGNITIVO


L’approccio aumenta la possibilità di definire in
modo appropriato i raggruppamenti competitivi
Potrebbe essere un insieme coincidente, un
sottoinsieme, un sovrainsieme, un insieme
parzialmente coincidente o un insieme diverso
rispetto al raggruppamento competitivo
33
RAGGRUPPAMENTO DELLE
COMPETENZE
Approccio delle competenze
Insieme di imprese che si confrontano nelle
attività di utilizzazione di competenze già
esistenti e di sviluppo di nuove competenze
34
TIPOLOGIE DI RAGGRUPPAMENTO
DELLE COMPETENZE
simili
Attività dell’’impresa
nel costruire e
sviluppare nuove
competenze
Raggruppamento
dinamicamente stabile
Raggruppamento di
tipo convergente
Raggruppamento di
tipo divergente
Non
raggruppamento
dissimili
simili
dissimili
Attività dell’impresa nel fare leva sulle
competenze esistenti
35
CARATTERISTICHE
RAGGRUPPAMENTO DELLE
COMPETENZE




Le imprese dello stesso raggruppamento
possono essere anche partner (alleanze delle
competenze)
Non è facile identificare le competenze adatte
a formare i raggruppamenti
Importanza maggiore alle nuove risorse
Le azioni degli attori incidono sulle decisioni
riguardanti le competenze nuove ed esistenti 36
CONCLUSIONI SUI
RAGGRUPPAMENTI
Le imprese fanno parte di ciascuno
dei cinque concetti utilizzati
37
IMPRESE DI PRODOTTI
SOSTITUTIVI

Sono definite concorrenti di secondo livello
 Per valutare la loro pericolosità è necessario
analizzare il valore/prezzo relativo dei prodotti,
i costi di conversione e la propensione al
cambiamento del consumatore
 La presenza di prodotti sostitutivi con un buon
rapporto qualità/prezzo diminuisce la
redditività del settore
38
CLIENTI

Acquirenti-organizzazioni:integrazione
verticale a monte e potere di
condizionamento
 Acquirenti-individui: autoproduzione del
prodotto e potere di condizionamento
 Se hanno elevato potere negoziale la
profittabilità diminuisce
 Necessità di analizzare il loro potere
negoziale e la loro sensibilità al prezzo
39
FORNITORI

Diventano concorrenti quando si integrano a
valle e quando hanno un forte potere
negoziale
 Se hanno elevato potere negoziale la
redditività diminuisce
 Necessità di effettuare analisi sul loro potere
negoziale e sulle barriere all’entrata
40
POTENZIALI ENTRANTI

Il potenziale entrante non deve sottovalutare
le tipologie di barriere esistenti (vantaggi
assoluti di costo, relativi di costo, di
differenziazione, di costi di riconversione, di
accesso ai canali, di barriere governative e
legali) e le possibili ritorsioni delle imprese
già presenti nel settore
 Le aziende già consolidate non devono
sottovalutare l’ attrattività strutturale del
settore
41
IMPRESE CHE PRODUCONO E
VENDONO PRODOTTI
COMPLEMENTARI
Considerate concorrenti in quanto la
disponibilità di prodotti complementari
favorisce alcune imprese a discapito di altre
42
REGOLATORI

Pubblica amministrazione
 Sindacati dei lavoratori
 Associazioni fra operatori
 Movimenti di opinione
Le loro azioni influiscono sia sugli operatori già
presenti nel mercato sia sui possibili nuovi entranti sia
su altri operatori
43
ANALISI DEI CONCORRENTI
Dopo aver individuato i concorrenti diretti,
occorre, analizzare le caratteristiche rilevanti di
ciascuno di essi o quanto meno di quelli ritenuti
più importanti.
E’ quindi necessario un “processo di analisi e
comprensione
delle
caratteristiche
dei
concorrenti”:
1. Raccolta di dati/informazioni e successiva
elaborazione
2. Strada dell’intuito, dell’esperienza e delle
percezioni (valutazioni soggettive)
44
ELEMENTI OGGETTO DI
RICERCA E CONOSCENZA
La prima categoria di elementi sulla quale si punta, nella
raccolta di informazioni, sono le risorse tangibili.
Tale conoscenza non è sufficiente. Per ogni concorrente
occorre investigare inoltre:

Obiettivi strategici perseguiti (probabilità che i concorrenti
mantengano o meno inalterata la loro azione strategica)

Struttura produttiva (conoscenza di elementi relativi a
capacità produttiva installata, tecnologia adattata,
frazionamento capacità produttiva in più impianti…)

Organizzazione della produzione (informazioni sulle
procedure di programmazione della produzione)
45



Struttura organizzativa (organigramma, politiche del personale..)
Organizzazione di vendita (modalità organizzative che
assicurano la presenza dell’offerta nei diversi punti vendita) e
politiche di marketing (analisi delle manovre di marketing
adottate dai concorrenti)
Struttura economico-patrimoniale (desumibile dai bilanci
pubblici nelle loro componenti contabili e descrittive)
Tutte le informazioni ottenute, opportunamente combinate fra
loro permettono di individuare punti di forza e debolezza dei
singoli concorrenti.
Per i concorrenti più rilevanti, spesso, è opportuno ricorrere
anche al benchmarking.
46
SCHEMI UTILI ALL’ANALISI
OBIETTIVO: confrontare imprese che sono parte di uno
stesso raggruppamento competitivo
SCHEMI UTILIZZABILI:

Analisi delle quote di mercato e matrice Bcg;

Analisi del posizionamento delle marche delle imprese;

Confronto degli attributi del prodotto;

Analisi delle caratteristiche dei prodotti dei concorrenti;

Valutazione della capacità difensiva e di ritorsione dei
singoli concorrenti;

Analisi e confronto delle grandezze economico-finanziarie;

Swot analysis.
47
ANALISI DELLE QUOTE E
MATRICE BCG
Analisi delle quote di mercato
Obiettivo: analizzare la posizione delle imprese più rilevanti che
operano nei segmenti nei quali opera anche l’impresa per la
quale si sta sviluppando l’analisi.
1.
Condizioni per l’analisi:

Considerare singoli prodotti in singoli mercati;

Disporre di una valutazione della dimensione dei singoli segmenti e della
loro tendenza.
Dimensione dei segmenti: pezzi domandati e prodotti e fatturato
complessivo.
Tasso medio di variazione %: tendenza pluriennale dell’andamento
della domanda per ogni segmento
(componente storica e previsiva).
48
Confronto quote tra concorrenti
in tre segmenti
Segmenti
Dimension
e segmenti
Valore
unitario
prodotti
Fatturato
Tasso var
iazione q.
domandata
Quote di
mercato
Quota
C/quota
leader
Quota
seconda/Qu
ota leader
11.000
190
2.090.000
3.1
A30 B20
C15 D12
E10 R13
0,500
C/A
0,667
B/A
3.500
390
1.356.000
4.0
D25 A20
C15 E11
F10 B8
R11
0,600
C/D
0,800
A/D
5.500
490
2.695.000
6.5
C35 D30
A15 E14
F2
1,167
C/D
0,857
D/C
1°
2°
3°
49
2.
Matrice Bcg
Si fonda sulla possibilità di disporre per ogni prodotto del
tasso tendenziale di crescita della domanda del mercato
di riferimento, del volume di vendita e della quota di
mercato relativa.
Si vuole dimostrare che vi è un rapporto diretto fra la
combinazione quota di mercato relativa e tassi di sviluppo
della domanda, da un lato, e redditività dei prodotti e dei
flussi di cassa connessi, dall’altro.
50
Tasso di sviluppo del mercato
Elevato
Question mark
Generazione di liquidità
Impiego di liquidità
Risultato netto
+
----
Dog
Generazione di liquidità
Impiego di liquidità
Risultato netto
Star
Generazione di liquidità
Impiego di liquidità
Risultato netto
++
---
Cash cow
+
=
Generazione di liquidità
Impiego di liquidità
Risultato netto
+++
++
Basso
Bassa
Elevata
Quota di mercato relativa
Fonte: Adattamento da Guatri, Vicari51e Fiocca
PECULIARITA’ DELLA MATRICE

Semplice e di immediata applicazione.

I valori delle variabili possono risultare molto diversi da business a
business.

Nei vari casi ci si troverà di fronte a scale differenti per la valutazione delle
due variabili (matrice non simmetrica).

Alla quota di mercato viene attribuito il ruolo di indicatore esclusivo del
vantaggio competitivo sostenibile.
52
ANALISI DEL POSIZIONAMENTO
DELLE MARCHE
Tale analisi si realizza ricorrendo a grafici o mappe di
posizionamento strategico dell’impresa rispetto ai
concorrenti.
Per costruire tali grafici occorre:
 Identificare mercato di riferimento
 Individuare caratteristiche che influenzano la
percezione e la valutazione da parte di un campione
significativo di clienti
 Rilevare giudizi su: prodotto ideale e singole
marche
 Analisi fattoriale
53

Costruire mappe che collocano i fattori considerati
in uno spazio a due o più dimensioni
 Analizzare le mappe per valutare: aspettative
consumatori,
proprio
posizionamento,
posizionamento marche concorrenti
 Definire strategie di posizionamento e modalità di
realizzazione
Ovviamente tale processo di analisi può essere
fatto con riferimento a un particolare prodotto
oppure relativamente a una particolare impresa.
54
Posizionamento di otto marche di jeans
Valentino
Elevato
Armani
Contenuto moda
Casucci
Blue Side
Levis
Wrangler
Marca Com. A
Marca Com. B
Basso
Bassa
Elevata
Qualità delle finiture
55
Fonte: Collesei
IL CONFRONTO DEGLI
ATTRIBUTI DEL PRODOTTO
OBIETTIVO: conoscere i punti di forza e di
debolezza del prodotto offerto in un determinato
segmento del mercato.
Occorre costruire una matrice che consenta di
classificare la posizione del prodotto in termini
di caratteristiche.
Da questa analisi dovrebbe emergere in quali
direzioni si deve intervenire per migliorare la
capacità competitiva del prodotto (rimedi più
56
opportuni).
Importanza degli
attributi
L’analisi può essere effettuata:
1.
Per ogni singolo attributo ritenuto rilevante, per
verificare, la posizione dell’impresa rispetto ai
concorrenti in termini di tale attributo.
2.
Per ogni singolo concorrente ritenuto rilevante
(relativamente a tutti gli attributi del prodotto), per
verificare, la distanza che separa l’impresa dal singolo
concorrente.
Elevata
Bassa
Ridurre i
divari
Puntare su
altri
attributi
Inferiore
Conservare
la
leadership
Bilanciare
gli
interventi
Superiore
Valutazione prod., da parte dei clienti,
rispetto a quelli dei concorrenti
57
ANALISI DEI PRODOTTI DEI
CONCORRENTI
Si analizzano le caratteristiche (positive e negative) dei
prodotti dei concorrenti per valutarne la capacità
competitiva.
Fasi:
1. Raccogliere informazioni e valutazioni su base
oggettiva e su base soggettiva;
2. Elaborare le informazioni raccolte per stabilire rapporti
di forza relativi alle imprese;
3. Ottenere misure sintetiche delle relazioni competitive.
Spesso manca il giusto livello di formalizzazione del
processo di confronto e la sistematicità nel tempo. 58
CAPACITA’ DIFENSIVA E DI
RITORSIONE DEI CONCORRENTI
Come reagiscono i concorrenti di fronte ai singoli
accadimenti?
Occorre distinguere:
1. Accadimenti che si verificano nell’ambiente in
generale;
2. Accadimenti legati alle mosse competitive di un
concorrente.
L’analisi della reazione non è facile perché basata su
informazioni spesso incomplete.
Tre livelli di analisi:
1. Vulnerabilità del concorrente;
2. Reazione di rilevanza strategica del concorrente;
3. Efficacia della reazione.
59
ANALISI DELLE GRANDEZZE
ECONOMICO-FINANZIARIE
L’analisi dei dati di bilancio è una fonte di confronto
fra concorrenti da tempo utilizzata.
Il confronto è fattibile e significativo quando si
considerano imprese simili e con un grado di
omogeneità elevato.
Se l’analisi deve essere svolta per imprese diverse si
ricorre alla procedura della percentualizzazione
(richiesta omogeneizzazione delle voci).
60
LIMITI DELL’ANALISI:
 Attendibilità dei dati di bilancio;
 Omogeneità dei dati da confrontare;
 Completezza dei dati.
Questi limiti possono essere attenuati attraverso:
 L’integrazione dei dati con informazioni di
natura qualitativa;
 Il miglioramento dell’informativa contenuta nei
bilanci ufficiali rispetto al passato.
61
SWOT ANALYSIS
Con riferimento alle caratteristiche strutturali e
dinamiche del sistema competitivo e
dell’impresa e alla luce degli obiettivi di m/l
termine e della strategia da adottare, il
documento riassuntivo della swot analysis,
presenta quattro sezioni relative rispettivamente
a punti di forza, di debolezza, opportunità e
minacce.
62
E’ stato osservato che “ ogni opportunità per
un’impresa, rappresenta una minaccia per le
imprese concorrenti”.
Inoltre “un’opportunità non colta può rapidamente
trasformarsi in minaccia, se viene sfruttata da un
rivale che possiede una competenza proprio sul
terreno ove è possibile cogliere l’opportunità in
questione” [Vicari 1995].
63
PROBLEMI APPLICATIVI:
 Difficoltà di entrare in possesso di informazioni
soddisfacenti sui concorrenti;
 Eccessiva soggettività nella ponderazione delle
informazioni;
 Difficoltà di autovalutazione.
LIMITI:
 La sua validità è messa in discussione in un ambiente
sempre più complesso.
PREGI:
 Costringe il management a riconoscere l’influenza
reciproca tra ambiente e impresa;
 Le strategie sono formulate considerando analisi interne
ed esterne.
64
Swot analysis del gruppo L’Oréal
Punti di forza
R&S
Internazionalizzazione
Copertura di tutti i
canali
Punti di debolezza
Pochi prodotti naturali
Scarsa
personalizzazione
Opportunità
Ampliamento base
mercato
Nuovi mercati
emergenti
Minacce
Movimenti no-global e
animalisti
Bando UE dei test su
animali
Imprese farmaceutiche
65
CONCLUSIONI
Elevata complessità dell’ambiente competitivo
Analisi approfondita (fattori e attori)
66
I fattori chiave del successo di un impresa sono
determinati dalla capacità di:
Offrire al consumatore ciò che egli vuole
comprare (analisi consumatori e analisi
domanda);
2. Sopravvivere alla concorrenza (analisi della
concorrenza);
3. Essere vigile ad eventuali cambiamenti.
1.
67