CORPORATE STRATEGY
A.A. 2012-2013
Docente: Ercole P. Pellicanò
Assistente di cattedra: Mariana D’Ovidio
Struttura corso: 60 h di didattica frontale (corso annuale)
◦ 40h dedicate allo studio delle nozioni di base riguardo la Corporate
Strategy
◦ 20h dedicate allo studio di argomenti direttamente correlati al Project
Management
Orario lezioni:
 Giovedì 2h dalle 12:00 alle 14:00
 Venerdì 2h dalle 10:00 alle 12:00
Testo di riferimento:
 Robert M.Grant,L'analisi strategica per le decisioni aziendali.Il Mulino
 Dispense disponibili nella sezione “scarica materiali” del sito Lumsa
2
Ercole Pietro Pellicanò
ISTRUZIONE
•Laureato in Economia e Commercio, nel 1964, con 110/110 e
lode
LINGUE STRANIERE
•Inglese, Francese
INCARICHI ATTUALI
•Presidente dell’ASSOCIAZIONE NAZIONALE PER LO
STUDIO DEI PROBLEMI DEL CREDITO
•Vice Presidente FONDAZIONE ROMA-MEDITERRANEO
•Membro del Consiglio di Amministrazione della Società
STRETTO DI MESSINA S.p.A.
•Membro del Consiglio di Amministrazione dell’AMERICAN
CHAMBER OF COMMERCE IN ITALY e Presidente del
relativo COMITATO PER LO SVILUPPO DEL SUD
•Socio Fondatore della Fondazione Roma (già Fondazione
Cassa di Risparmio di Roma)
•Vice Presidente e membro del Consiglio di Amministrazione
della Fondazione Roma-Mediterraneo
•Docente presso la LUMSA (Libera Università Maria
Santissima Assunta) di Roma
•Dottore Commercialista e Revisore dei Conti
•Giornalista-Pubblicista
TITOLI E ONORIFICENZE
•Cavaliere di Gran Croce dell’ordine al Merito della Repubblica
Italiana
•Cavaliere del Lavoro dell’ordine al Merito della Repubblica
Italiana
ESPERIENZE PASSATE
•Presidente e CEO Ansaldo T&D
•Membro del Consiglio di Amministrazione di CESI (Centro
Elettronico Sperimentale Italiano)
•CEO della MAIA, dealer della Caterpillar nel Centro-Sud Italia
•Presidente della Banca Popolare di Roma
•Presidente della SIPAF (Società di Iniziative e Partecipazioni
Finanziarie SpA) del gruppo IRI
•Membro del Consiglio di Reggenza della Banca D’ITALIA di
Roma
•Membro del Collegio Sindacale di MERIDIANA FINANZA
(Gruppo IRI)
•Membro del Consiglio di Amministrazione e del Comitato
Esecutivo della COFIRI SpA (gruppo IRI)
•Membro del Consiglio di Amministrazione e del Comitato
Esecutivo di BANCA ETRURIA
•Fondatore e già Segretario Scientifico del PREMIO PICO
DELLA MIRANDOLA per l’economia, la finanza e l’impresa,
sostenuto dalla locale Cassa di Risparmio
•Amministratore Unico della Futura 2000 s.r.l., editrice delle
riviste Mondo Bancario, Mondo Bancario Magazine, Quaderni
Guido Carli
•Membro della Commissione Finanza dell’Ordine dei Dottori
Commercialisti di Roma
•Consulente tecnico-istituzionale della Commissione Marzano
per il futuro di Roma Capitale (2008-2009)
3
 testo di riferimento :
Robert M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Bologna, il Mulino, 2010
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
Parte prima: Introduzione alla strategia di
impresa
Il concetto di strategia
Parte seconda: Gli strumenti dell’analisi
strategica
Obiettivi, valori e risultati
L’analisi di settore
Dall’analisi di settore all’analisi dei
concorrenti
Le risorse e le competenze come base
della strategia
Lo sviluppo delle risorse e delle
competenze
Forme organizzative e sistemi direzionali:
i fondamenti dell’implementazione della
strategia
Parte terza: L’analisi del vantaggio competitivo
La natura e le fonti del vantaggio
competitivo
Il vantaggio di costo
Il vantaggio della differenziazione
Parte quarta: Le strategie di business in diversi
contesti competitivi
XI.
L’evoluzione del settore e il cambiamento
strategico
XII.
Tecnologia e gestione dell’innovazione
XIII.
Il vantaggio competitivo nei settori maturi
Parte quinta: Le strategie di gruppo
XIV.
L’analisi dell’integrazione verticale
XV.
Strategie globali e multinazionali
XVI.
La strategia di diversificazione
XVII.
Applicare la strategia di gruppo: la
gestione delle imprese diversificate
XVIII.
Tendenze attuali nella gestione strategica
4
Dispense disponibili nella sezione “scarica materiali” del sito Lumsa
PARTE PRIMA: INTRODUZIONE ALLA STRATEGIA DI IMPRESA
I. Il concetto di strategia – Elementi introduttivi
PARTE SECONDA: GLI STRUMENTI DELL’ANALISI STRATEGICA
II. Obiettivi, valori e risultati
III. L’analisi del settore - Analisi ambiente esterno
IV.Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti - Analisi della concorrenza
V. Le risorse e le competenze come base della strategia – Analisi dell’ambiente interno
PARTE TERZA: L’ANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
VII. La natura e le fonti del vantaggio competitivo
VIII. Il vantaggio di costo
IX. Il vantaggio della differenziazione
5
PARTE QUARTA: LE STRATEGIE DI BUSINESS IN DIVERSI
CONTESTI COMPETITIVI
X. L’evoluzione del settore
XII.
Il vantaggio competitivo nei settori maturi
PARTE QUINTA: LE STRATEGIE DI GRUPPO
XIII.
L’analisi dell’integrazione verticale - Espansione verticale
XIV.
Strategie globali e imprese multinazionali - Espansione
internazionale
XV.
La strategia di diversificazione - Espansione orizzontale
XVI.
La gestione delle imprese diversificate - par.5 La ricerca delle
interdipendenze - Strategie orizzontali
XVII. Tendenze attuali nella gestione strategica
6
Introduzione alla strategia di impresa
La strategia si occupa del successo. Essa ne è alla base: ne è
funzionale.
La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e
unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o
di una organizzazione
Lo scopo della pianificazione strategica è quello di consentire
all’impresa di raggiungere, nel modo più efficiente possibile, un
vantaggio sostenibile sui propri concorrenti
9
Strategia di
successo
Implementazione efficace
Obiettivi a lungo
termine, semplici
e coerenti
Profonda
comprensione
dell’ambiente
competitivo
Valutazione
obiettiva delle
risorse
10
Strategia come collegamento tra l’impresa e il suo ambiente esterno
L’impresa individua tre insiemi di caratteristiche cruciali:
 obiettivi e valori
 risorse e competenze
 struttura e sistemi organizzativi
L’ambiente esterno di riferimento dell’impresa è il settore, definito
dalle relazioni dell’impresa con clienti, concorrenti e fornitori
Impresa
Ambiente settoriale
Obiettivi e valori
Risorse e competenze
Struttura
e
organizzativi
sistemi
Strategia
Concorrenti
Clienti
Fornitori
11
Classifica i fattori che influiscono sulle strategie di
un’impresa in quattro categorie:
 punti di forza
Ambiente interno
 punti di debolezza
opportunità
Ambiente esterno
 minacce
Per conseguire un vantaggio competitivo sostenibile
l’impresa deve armonizzare le capacità interne con
l’ambiente esterno: coerenza strategica

12
Le imprese hanno bisogno di strategie per:

darsi una linea di condotta e uno scopo

impiegare le risorse nella maniera più efficace

coordinare il flusso delle decisioni prese dai
diversi membri dell’organizzazione
13
Le decisioni
caratteristiche:
strategiche
presentano
tre

sono importanti

implicano un significativo impiego di risorse

non sono facilmente reversibili
14


Pianificazione aziendale: strumento per
coordinare le singole decisioni di investimento e
pianificare lo sviluppo a lungo termine
dell’azienda, basandosi su previsioni
macroeconomiche.
Documenti dalla durata di 3 aut 5 anni che
fissava gli obiettivi, prevedeva gli andamenti
delle variabili economiche chiave (domanda di
mercato, quote di mercato, ricavi, costi e
margini), stabiliva la priorità tra i diversi prodotti
e allocava gli investimenti di capitale.
15
L’instabilità eterna ha reso impossibile la
programmazione degli investimenti, i nuovi
prodotti ed il fabbisogno del Personale.
Si è passati, quindi, alla formulazione delle
strategie: posizionamento sul mercato in
rapporto ai concorrenti, per massimizzare il
potenziale reddituale.
Pertanto, attenzione rivolta alla concorrenza ed
al vantaggio competitivo come principale
scopo della strategia dell’impresa.

16
Corporate
Strategia
Business
Funzionale
17
Direzione Generale
del Gruppo
Strategia di Gruppo
Strategia di Business
Strategia funzionali
Divisione A
R&S
Risorse Umane
Finanza
Produzione
Marketing
Vendite
Divisione B
R&S
Strategia
di
Risorse
Umane
Gruppo
Finanza
Produzione
Marketing
Vendite
18
La corporate strategy definisce il campo di
azione dell’impresa attraverso la scelta dei
settori e dei mercati nei quali competere
19

Le decisioni a livello di gruppo includono:
•
•
•
•
•

diversificazione
integrazione verticale
acquisizioni e nuove iniziative imprenditoriali
allocazione delle risorse tra diverse aree di affari
disinvestimenti
È responsabilità dell’alta direzione e degli
organi di staff
20
Strategia di business (business strategy):

definisce il modo di competere all’interno di un determinato settore
o mercato

riguarda il modo in cui un’impresa compete nel settore:
•
strategia competitiva di leadership di costo
•
strategia competitiva di differenziazione
•
strategia di focalizzazione
Strategie funzionali:

implementate attraverso le strategie funzionali per le diverse aree:
•
produzione, R&S, marketing, risorse umane, finanza
È responsabilità del management delle divisioni
21
Strategia deliberata (scuola razionalista):



concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice
razionalità limitata
risultato di un processo di negoziazione, contrattazione e
compromesso
che
coinvolge
gli
individui
all’interno
dell’organizzazione
Strategia realizzata:


strategia effettivamente implementata
solo in parte correlata a quella deliberata
Strategia emergente (scuola dell’apprendimento):

Insieme di decisioni che emergono dal processo in cui i manager:
•
•
interpretano la strategia deliberata
adattano la strategia deliberata ai cambiamenti esterni
Strategia top down e strategia bottom up
22
Strategia deliberata
Risultato di un processo che va dall’alto verso il basso:
TOP DOWN
Strategia emergente
Risultato di un processo che va dal basso verso l’alto:
BOTTOM UP
23

È una tipologia di pianificazione strategica
che implica la combinazione dei due
approcci:
TOP DOWN
BOTTOM UP
24

La strategia conferisce coerenza alle decisioni
di un individuo e di una organizzazione.
È un processo prospettico: parte dalla
constatazione attuale dell’impresa dandone
una prospettiva futura.
25
La gestione strategica persegue tre obiettivi manageriali:
1.
Strategia come supporto alle decisioni (conferisce coerenza alle decisioni):

espressa in termini di linee guida e criteri decisionali

semplifica e migliora l’assunzione delle decisioni:
•
mette in comune le conoscenze di diverse persone
•
Facilita l’applicazione di strumenti analitici
•
facilita l’applicazione di strumenti analitici
2.
Strategia come strumento di coordinamento:

comunicazione di identità, obiettivi e posizione competitiva dell’impresa a tutti i
membri dell’organizzazione

coinvolgimento delle varie funzioni, livelli e gruppi di interesse all’interno
dell’organizzazione:
•
forum per lo scambio di informazione
•
impegni monitorati dal piano strategico
3.
Strategia come obiettivo:

stabilisce in quali direzioni guidare la formulazione della strategia

definisce aspirazioni per l’impresa che motivino i membri dell’organizzazione
26
Approccio del management alla strategia:
 dinamico, flessibile, innovativo
 ruolo forte che valori e obiettivi rivestono
nelle organizzazioni
 importanza
del processo strategico nel
facilitare comunicazione e coordinamento
Scopo dell’analisi strategica non è fornire risposte, ma aiutare a
comprendere i problemi
27
Gli strumenti dell’analisi strategica
I. Parte: introduzione alla strategia
29
30
31
… in tale schema gli elementi – obiettivi e valori, ambiente settoriale,
risorse e competenze,struttura e sistemi organizzativi – costituiscono
le componenti fondamentali dell’analisi strategica.
Schema del libro:
32
33
CAPITOLO 2
Obiettivi, valori e risultati
A. P. Sloan Jr., La mia General Motors
35
Il nostro schema di analisi strategico comprende
quattro componenti: gli obiettivi e i valori
dell’impresa, le sue risorse e competenze, la struttura
dell’impresa e i suoi sistemi manageriali, l’ambiente
settoriale. La strategia può quindi essere considerata il
modo in cui l’impresa impiega le proprie risorse e
competenze all’interno del settore di attività per
raggiungere i suoi obiettivi.
La nostra rassegna delle quattro componenti
dell’analisi strategica inizia con gli obiettivi e i valori di
impresa; per connessione, considereremo altresì i
risultati ottenuti dall’impresa nel proseguimento dei
suoi obiettivi
36
L’attività di impresa è volta a creare valore.

Il valore può essere creato : attraverso la produzione, che crea
valore con la trasformazione fisica di prodotti di basso valore in
prodotti con un valore superiore per il consumatore; o lo scambio
che implica il trasferimento di prodotti da certi individui e luoghi ad
altri dove il loro valore è ritenuto superiore; attraverso l’erogazione
di un servizio.


La differenza tra il valore della produzione (output) di un’impresa e
il costo degli input materiali è il suo valore aggiunto. Il valore
aggiunto è pari alla somma di tutti i redditi pagati ai fornitori dei
fattori di produzione
Valore aggiunto = ricavi delle vendite degli output – costo degli
input materiali = stipendi e salari + interessi + rendite + royalities
e costi delle licenze + imposte + dividenti + utili non distribuiti
37
Azionisti e altri portatori di
interesse
Il valore creato dalle imprese è distribuito fra più attori:
 dipendenti ( stipendi e salari)
 finanziatori (interessi)
 proprietari di beni immobili (rendite)
 governo (imposte)
 proprietari dell’impresa (profitti)
EVA
“ Stakeholder approach”
approccio incentrato sui portatori di
interesse che vede l’impresa come un insieme di gruppi di
interesse, in cui il ruolo dell’alta direzione è bilanciare i diversi
interessi
38
I profitti sono per l’impresa quel che l’aria è per l’uomo. Respirare è
essenziale per vivere, ma non è lo scopo della vita. Analogamente, i
profitti sono essenziali per l’esistenza dell’impresa, ma non sono la
ragione della sua esistenza (Dennis Blake)
Tre concetti utili alle aziende e strettamente correlati tra loro.
Sono da supporto alle imprese nel creare e diffondere una loro
identità, lo scopo e gli elementi fondamentali nella formulazione
della strategia:
 valori (in genere, l’adesione ai valori è coerente con il
perseguimento del profitto)
 missione
 visione
39
Valori:
 stabiliscono costruttive relazioni di affari
 influiscono sull’impegno sull’impegno e la lealtà del personale
 offrono le basi per la differenziazione
Collins e Porras:
core values (valore centrale) + core purpose (scopo centrale) = core ideology
(costituiscono la ideologia centrale, che è il collante che li tiene insieme)
Visione “vision statement”:
 ciò che l’azienda vuole diventare o dove cerca di andare
Missione “mission statement”:
 scopo dell’azienda
 definisce l’area di business nella quale competere
40


Ai fini della formulazione strategica, la
massimizzazione del profitto è un assunto
ragionevole.
Se proiettata nel tempo, massimizzazione del
profitto significa massimizzazione del valore
dell’impresa.
41
La missione e la visione di Chevron
Visione:
La nostra visione è quella di essere meglio del
migliore; ciò significa che:
i dipendenti sono orgogliosi del loro successo
come team;
i clienti, i fornitori e lo Stato ci preferiscono;
i concorrenti ci rispettano;
le comunità ci accolgono con favore;
gli investitori sono desiderosi di investire sulla
nostra azienda.
42
La missione e la visione di Chevron
Missione:
Siamo un’impresa internazionale che
energia e prodotti chimici vitali per la
dell’economie mondiali. La nostra missione
un elevato valore per i nostri azionisti,
clienti e i nostri impiegati
fornisce
crescita
è creare
i nostri
43
La missione e la visione di Chevron
Il nostro obiettivo principale è superare le
performance finanziarie dei nostri concorrenti più
forti.
Vogliamo essere il numero uno fra i nostri
concorrenti nel rendimento totale per gli azionisti.
Per perseguire tale obiettivo bilanceremo la crescita
di lungo termine con i risultati di breve termine.
44
La missione e la visione di Chevron
Il nostro approccio al business è basato su:
valori di team condivisi;
gestione fondata sulla qualità totale;
protezione delle persone e dell’ambiente.
Saremo guidati, nel piano strategico, dai nostri
intenti strategici e misureremo i risultati sulla base
dei seguenti parametri attinenti alla nostra visione.
45
La missione e la visione di Chevron
OBIETTIVI
PARAMETRI (di
misurazione)
Alta remunerazione degli
azionisti
Performance finanziaria
superiore
Gradimento dei consumatori
Vantaggio competitivo
operativo
Gradimento del pubblico
Performance e
coinvolgimento del team
Rendimento azionario totale
Rendimento
sul
capitale
investito
Crescita degli utili
Soddisfazione della clientela
Spese operative per barile
Indice
di
gradimento
del
pubblico
Risultati
di
indagini
sulla
soddisfazione dei dipendenti a
livello mondiale
Sicurezza
46
VISION:
Cosa vogliamo
essere
47
MISSION:
Cosa vogliamo
fare
48



ESSERE AZIENDA DI RIFERIMENTO PER
L’ECONOMIA MERIDIONALE
Social responsability
Incentrata su pins profittevoli, per garantire la
salute aziendale nel lungo periodo.
49




Riguadagnare la posizione di leader nel
movimento terra e rafforzare la presenza
nella compact machines, nell’energia e nei
mercati sociali.
Divenire sempre più azienda di servizi,
incrementando l’apporto dell’assistenza dopo
vendita.
Tendere a una maggiore redditività e ad una
crescita del cash flow.
Migliorare l’organizzazione e l’efficienza
interna.
50
II Parte
Strategia d’impresa e strumenti di analisi strategica
Parte I

Cap. I
Si è stabilito che la strategia è funzionale al
successo.
A tal proposito si è proposto uno schema nel
quale la strategia funge da collegamento tra
l’impresa ed il suo ambiente settoriale.
52
Parte II

Cap. II
È stata illustrata la prima componente del
suddetto schema:
Obiettivi – valori – risultati d’impresa
53


Nell’impresa il profitto è funzionale alla
creazione del valore delle cui fonti si occupa
l’analisi strategica.
L’analisi strategica, appunto, evidenzia le
determinanti della redditività e del vantaggio
competitivo in un determinato settore.
54
L’analisi settoriale è rilevante sia a livello di strategia di
gruppo che a livello di strategia di business
Strategia di gruppo:
 decide in quali settori un’impresa dovrebbe operare
 distribuisce le risorse aziendali fra i diversi settori
Strategia di business: è orientata al vantaggio
competitivo
 analisi dei bisogni e delle preferenze dei clienti
 analisi dei modi in cui le imprese competono per
soddisfarli
 Individuazione dei fattori critici di successo
55
Economia
nazionale e
internazionale
Ambiente
naturale
Settore
Fornitori
Tecnologia
Concorrenti
Struttura
demografica
Clienti
Attori
istituzionali
Assetto della
società
56
I profitti realizzati dalle imprese di un settore
sono determinati da tre fattori:
1. valore del prodotto per i clienti
2. intensità della concorrenza
3. potere contrattuale relativo nei diversi livelli
della catena produttiva
La redditività del settore dipende dalla sua
struttura,
ovvero
dall’ambito
competitivo
dell’impresa
57
Fornitori
Potere contrattuale dei
fornitori
Concorrenti del
settore
Potenziali entranti
Minaccia nuove
entrate
Rivalità tra
imprese esistenti
Minaccia
prodotti/servizi
sostitutivi
Prodotti sostitutivi
Potere contrattuale
degli acquirenti
Acquirenti
58
59
Potere dei fornitori
I fattori che determinano il potere dei fornitori rispetto ai produttori sono analoghi a quelli che
determinano il potere dei produttori rispetto agli acquirenti (v. potere degli acquirenti)
Minaccia di nuove
entrate
Economie di scala
Vantaggi assoluti
di costo
Fabbisogno di
capitale
Differenziazione
del prodotto
Accesso ai canali
di distribuzione
Barriere
istituzionali e
legali
Reazione da parte
delle imprese
esistenti
Rivalità fra i concorrenti esistenti
Minaccia di prodotti sostitutivi
Concentrazione
Differenziazione del prodotto
Capacità in eccesso e barrire
all’uscita
Condizioni di costo
Propensione degli acquirenti alla
sostituzione
Prezzi e prestazioni dei prodotti
sostitutivi
Potere degli acquirenti
Sensibilità di prezzo
Potere contrattuale
Costo del prodotto
rispetto al costo totale
Differenziazione del
prodotto
Concorrenza tra gli
acquirenti
Dimensione e
concentrazione degli
acquirenti
Costi di sostituzione e
capacità di
integrazione degli
acquirenti
60
Analisi di settore
analisi delle 5 forze ha per
oggetto la redditività del settore come risultante
della concorrenza in due mercati:
 mercati dei prodotti
 mercati degli input
Il settore viene individuato come un’area di attività
relativamente ampia, mentre i mercati sono riferiti a
prodotti specifici
Es: nel settore dell’imballaggio competono ben
distinti mercati di prodotto contenitori di vetro,
lattine d’acciaio, scatole di cartone etc..
61
Presupposti del successo
Cosa vogliono i clienti?
Come affrontare la concorrenza
Analisi della domanda
Analisi della concorrenza
Quali fattori determinano la
concorrenza?
Quali sono le dimensioni
competitive?
Qual è l’intensità della
concorrenza?
Come si raggiunge una
posizione competitiva
superiore?
Chi sono i nostri clienti?
Che cosa vogliono?
Fattori critici di successo
62
63
64
STYLE
(il particolare modello di
leadership)
STRATEGY
(direzione dell’azienda nel lungo
termine)
STRUCTURE
(organizzazione aziendale)
SHARED VALUES
(valori aziendali condivisi a cui i
dipendenti devono ispirarsi per
produrre valore)
SYSTEMS
(procedure che guidano l’attività
quotidiana dell’azienda e la collegano
ai clienti)
STAFF
(sviluppo delle risorse
umane)
SKILLS
(competenze dei dipendenti)
La strategia fa da collegamento tra l’impresa ed il suo
ambiente settoriale
65
II Parte
Strategia d’impresa e strumenti di analisi strategica
Nel III cap. è stato sviluppato un approccio
sistemico all’analisi del settore di un’impresa
per valutare la potenziale redditività del
settore e per individuare le fonti del
vantaggio competitivo.
Si è usato lo schema delle 5 forze competitive
di Porter che collega la struttura del settore
alla concorrenza e al contesto esterno
(fornitori, acquirenti, new entry, prodotti
sostitutivi)
67
Compendio delle variabili strutturali che
determinano l’intensità della concorrenza
ed il livello di redditività del settore
Fornitori
Potere contrattuale dei
fornitori
Concorrenti del
settore
Potenziali entranti
Minaccia nuove
entrate
Rivalità tra
imprese esistenti
Potere contrattuale
degli acquirenti
Minaccia
prodotti/servizi
sostitutivi
Prodotti sostitutivi
Prodotti complementari: i fornitori di tali
prodotti creano valore per il settore e
possono esercitare un potere contrattuale
Acquirenti
68
Lo schema di Porter si basa sull’approccio strutturacomportamento-risultati all’analisi settoriale.
Offre un approccio sistematico all’analisi della competizione.
Ambiente settoriale dell’impresa poco importante sulla
redditività (non concordiamo);
(ha ragione Porter a dare particolare importanza al Settore)



Manca una chiara indicazione dei prodotti complementari;
Lo schema ha una consistente staticità e non tiene in
considerazione le interazioni competitive tra le imprese: le
decisioni prese da un concorrente influenzano gli altri.
69
Clienti
Concorrenti
Impresa
Imprese
complementari
Fornitori
Differenza con Porter:
-Imprese complementari;
-I concorrenti, i potenziali nuovi entranti ed i fornitori di
prodotti sostitutivi sono raccolti in “concorrenti”
70
Teoria economica:
 prodotti sostitutivi riducono il valore di un prodotto
 prodotti complementari
aumentano il valore del prodotto
Modello della rete del valore:
 presenza di fornitori di prodotti
complementari
 unica categoria di “concorrenti”
I prodotti complementari costituiscono la sesta forza del
modello di Porter
Prodotti complementari:
 basso valore se si identificano con il prodotto complessivo
 alto valore se si crea una posizione di monopolio per il
prodotto e si incoraggia la concorrenza
71
Fornitori
Potere contrattuale
dei fornitori
Potenziali
entranti
Minaccia di nuove
entrate
Concorrenti
del settore
Rivalità tra le
imprese
esistenti
I fornitori di
prodotti
complementari
creano valore per il
settore ed
esercitano potere
contrattuale
Prodotti
complementari
Minaccia
prodotti/servizi
sostitutivi
Prodotti
sostitutivi
Potere contrattuale
degli acquirenti
Acquirenti
72


La nozione secondo cui la struttura di un
settore è relativamente stabile e determina la
concorrenza in maniera prevedibile, non tiene
da conto le forze dinamiche dell’innovazione
e dell’imprenditorialità.
Schumpeter considerava la concorrenza come
“un continuo forte vento di distruzione
creatrice”.
73
Schumpeter:
 concorrenza come processo dinamico che
trasforma la struttura del settore tenendo
conto dell’innovazione e dell’imprenditorialità
Rich D’Aveni:
 ipercompetizione
come
descrizione
di
ambienti settoriali caratterizzati da manovre
competitive veloci, in cui il vantaggio
competitivo è transitorio: i concorrenti devono
muoversi rapidamente per costruire i propri
vantaggi e per intaccare quello degli avversari.
74


La teoria dei giochi è quella parte della scienza matematica che
analizza situazioni di conflitto e ne ricerca soluzioni
competitive e cooperative tramite modelli, ovvero uno studio
delle decisioni individuali in situazioni in cui vi sono interazioni
tra due o più soggetti, tali per cui le decisioni di un soggetto
possono influire sui risultati conseguibili da parte di un rivale
secondo un meccanismo di retroazione, e finalizzate al
massimo guadagno del soggetto.
Le applicazioni e le interazioni della teoria sono
molteplici:dal campo economico e finanziario a quello
strategico-militare, dalla politica alla sociologia, dalla
psicologia all’informatica, dalla biologia allo sport,
introducendo l’azione del caso, connessa con le
possibili scelte che gli individui hanno a disposizione
per raggiungere determinati obiettivi.
75
Teoria dei giochi:
1.
Consente di collocare le decisioni strategiche in una cornice di
riferimento
•
identificazione dei giocatori
•
descrizione delle opzioni di ciascun giocatore
•
determinazione degli esiti (payoffs) risultanti da ogni
combinazione delle opzioni
•
definizione delle sequenze decisionali
2.
Consente di prevedere l’esito delle situazioni competitive e di
individuare le scelte strategiche ottimali
Giochi semplici:

esiti della cooperazione tra concorrenti e confronto con la
concorrenza
Giochi complessi:

analisi
degli
effetti
della
reputazione,
dissuasione,
informazione, commitment (affidamento)
76
Un’impresa può modificare la struttura del settore
in cui opera:
 per aumentare la redditività potenziale
 per incamerare una quota maggiore dei profitti
disponibili
1.
2.
Attraverso alleanze e accordi con i concorrenti:
• accrescere le dimensioni del mercato
• realizzare barriere comuni contro i potenziali
nuovi entranti (gioco con 2 vincitori invece che
con 1)
Attraverso la creazione di situazioni di
concorrenza:
cooperazione,
dissuasione,
commitment, segnali, reputazione
77
L’equilibrio del gioco può essere fatto
cambiare attraverso la dissuasione.
◦ Fucilazione per chi non va all’assalto!
La dissuasione deve essere credibile.
Il commitment (coinvolgimento): implica
l’eliminazione di opzioni strategiche da parte della
concorrenza.
Investimenti Airbus in pubblicità per’A-380:
- ricevere commesse;
- scoraggiare Boing a fare un aereo concorrente
78
Aspetti positivi:
 fondare l’analisi dei mercati e del comportamento
delle imprese su solide basi teoriche
 valutare la possibilità di cambiare gioco e ponderare i
probabili esiti del cambiamento
 Considerare sia fenomeni di competizione che di
cooperazione
Aspetti negativi:
 limitata applicabilità a situazioni del mondo reale
 ipotesi non realistiche
 analisi
di situazioni dinamiche attraverso una
sequenza di equilibri statici
79
Due teorie a confronto:
1.
2.
Porter ha un approccio poco rigoroso all’analisi
settoriale, a differenza della robustezza logicomatematica della Teoria dei Giochi;
Porter considera le relazioni inter-aziendali
come competitive per natura, mentre la Teoria
dei Giochi ha il vantaggio di considerarle in
termini sia di concorrenza che di cooperazione.
80
La raccolta e l’analisi sistematica delle
informazioni sulle aziende rivali per orientare il
processo decisionale si propone tre scopi:
1. prevedere le strategie e le decisioni future dei
concorrenti
2. prefigurare le reazioni di un concorrente alle
iniziative strategiche di un’altra impresa
3. determinare come può essere influenzato il
comportamento dei concorrenti per renderlo
più favorevole
81
Strategia:
Quali sono le caratteristiche della
strategia competitiva del concorrente?
Obiettivi:
Quali sono gli obiettivi del concorrente?
I risultati sono in linea con gli obiettivi?
Valutazioni:
Quali sono le valutazioni del concorrente
sul settore e su se stesso?
Previsioni:
Quali cambiamenti si avranno nella
strategia del concorrente?
Come reagirà il concorrente alle nostre
mosse?
Risorse e competenze:
Quali sono i principali punti di forza e di
debolezza del concorrente?
82
L’analisi dei concorrenti è utile sia per
prevedere i loro comportamenti sia per
influenzarli
Per prevedere la direzione del cambiamento è
necessario individuare:
 la strategia e gli obiettivi del concorrente
 le sue ipotesi relative al settore
 le sue competenze
 le sue reazioni alle nostre iniziative
83
La segmentazione consente di disaggregare il
settore, individuando le variabili critiche di
competizione per le imprese in esso operanti
Scopo dell’analisi di segmentazione:
 individuare i segmenti più attraenti
 scegliere le strategie per i differenti segmenti
 stabilire in quali segmenti operare
84
Fasi della segmentazione:  (tabella)
1. identificazione delle variabili di segmentazione:
•
riferite alle caratteristiche degli acquirenti
•
riferite alle caratteristiche del prodotto
2. costruzione della matrice di segmentazione 
(tabella)
3. analisi dell’attrattività del segmento
4. identificazione dei fattori critici di successo del
segmento
5. selezionare il segmento obiettivo
85
86
87
Acquirenti industriali
Caratteristiche
degli acquirenti
Acquirenti domestici
Canale di distribuzione
Opportunità di
differenziazione
Caratteristiche del
prodotto
Posizione geografica
Dimensione
Livello tecnico
sostituzione
Fattori demografici
Stile di vita
Occasioni di acquisto
Dimensione
Distributore
Esclusivo o no
Generale/Specialista
Dimensione fisica
Prezzo
Caratteristiche del prodotto
Progettazione tecnica
Input utilizzati
Prestazioni
Servizi pre e post vendita
88


La segmentazione è, generalmente,
orizzontale: i mercati vengono disaggregati
per prodotti, aree geografiche, gruppi di
clienti.
Un settore può essere segmentato anche
verticalmente attraverso l’individuazione delle
attività in differenti catene di valore
(profittabilità).
◦
◦
◦
◦
Produzione auto
Finanza
Assicurazione
Assistenti post vendita
89

Mentre l’analisi della segmentazione utilizza
le caratteristiche dei mercati come base per
disaggregare i settori, l’analisi dei gruppi
strategici segmenta il settore sulla base delle
strategie delle imprese che ne fanno parte.
90
91

Vision: COSA VOGLIO ESSERE

Mission: COSA VOGLIO FARE
92
II Parte
Strategia d’impresa e strumenti di analisi strategica
Si è considerata la natura interattiva della
concorrenza e le complessità dei settori e dei
mercati:



5 forze competitive di Porter
Teoria dei Giochi
Analisi della concorrenza e della
segmentazione (per territorio, per prodotto,
per acquirente)
94
La strategia ha il compito di allineare le risorse
e
le
competenze
dell’impresa
con
le
opportunità che si sviluppano nell’ambiente
esterno

Quanto più è elevato il tasso di cambiamento
nell’ambiente, tanto più le risorse e
competenze rappresentano una solida base
per la strategia
95
Resource-based view : impresa come insieme di
risorse e competenze, che sono le determinanti
principali della sua strategia e della sua
performance.
Essa rappresenta la base più efficace e stabile
su cui definire l’identità dell’impresa.

Una strategia orientata al mercato può non
essere capace di dare stabilità ed identità.

96
97

Risorse: beni produttivi determinati
dall’impresa
◦ TANGIBILI: finanziarie e fisiche
◦ INTANGIBILI : proprietà intellettuale, risorse umane,
acculturamento, specializzazione

Competenze: ciò che l’impresa può fare
attraverso la “competenza organizzativa”
98
Fattori critici di
successo del
settore
Vantaggio competitivo
Strategia
Competenze organizzative
Risorse
Tangibili:
Finanziarie
Fisiche
Intangibili:
Tecnologia
Reputazione
Cultura
Umane:
Competenze/Know-how
Capacità di
comunicazione
motivazione
99
Capacità di un’impresa di intraprendere una
particolare attività produttiva
 Selznick
competenze distintive, per descrivere
le attività che un’organizzazione svolge con
abilità rispetto ai concorrenti
 Hamel e Prahalad
competenze di base (core
competence), per indicare le capacità per la
performance e la strategia di un’impresa; sono
quelle che:
• contribuiscono
alla creazione del
valore per il cliente
• rappresentano le basi per entrare in
un nuovo mercato
10
0
10
1
Per individuare le competenze di un’impresa
vengono impiegati due approcci:
1. Analisi funzionale
identifica le competenze
organizzative in relazione alle principali aree
funzionali dell’impresa
2. Analisi della catena del valore
classifica le
attività dell’impresa seguendo un percorso
sequenziale
La catena del valore di Porter distingue fra
attività primarie e attività di supporto
10
2
Attività di supporto
Infrastrutture dell’impresa
Gestione delle risorse umane
Sviluppo della tecnologia
Approvvigionamenti
Logistica in
entrata
Produzione
Logistica in
uscita
Marketing e
vendite
Servizio
Attività primarie
10
3
Classificazioni
funzionali
delle capacità
organizzative
10
4
Nelson e Winter hanno coniato il termine routin
organizzative per indicare:
 modi di lavorare regolari e prevedibili
 sequenza di azioni coordinate da parte degli
individui
Routin organizzative:
 conoscenza tacita
 reciproca intesa dei membri del team
La stesura di routine è fondamentale per tradurre le
direttive e le prassi operative in competenze
10
5
Gerarchia di competenze, in cui le competenze più
ampie sono costituite attraverso l’integrazione di
competenze più specialistiche
 Le competenze funzionali comprendono molte
competenze specialistiche
 A un più alto livello di integrazione troviamo le
competenze che richiedono un’integrazione
interfunzionale
 Le
capacità di più alto livello comportano
l’integrazione di capacità di livello inferiore
 L’integrazione delle conoscenze si realizza con la
creazione di un team interfunzionale
10
6
10
7
I profitti che derivano dall’impiego delle risorse e
delle competenze dipendono da tre fattori:
1. conseguimento e dimensione del vantaggio
competitivo
•
scarsità - rilevanza
2. mantenimento del vantaggio competitivo
•
durata – trasferibilità - replicabilità
3. acquisizione
dei rendimenti del vantaggio
competitivo
•
brevetti e marchi – potere contrattuale
relativo – radicamento nel sistema aziendale
10
8
Dimensione del
vantaggio competitivo
Profitti potenziali
derivanti da risorse e
capacità
Scarsità
Rilevanza
Durata
Mantenimento del
vantaggio competitivo
Trasferibilità
Replicabilità
Brevetti e marchi
Acquisizione dei
rendimenti del
vantaggio competitivo
Potere contrattuale
relativo
Radicamento nel
sistema aziendale
10
9
Metodologia con la quale un’impresa:
 valuta le proprie risorse e competenze
 utilizza la valutazione nella formulazione della strategia
Fase 1: individuazione delle risorse e competenze cruciali
Fase 2: valutazione delle risorse e delle competenze (obiettivo:
orientamento dei clienti e redditività dell’azienda)
• valutazione dell’importanza
• valutazione dei punti di forza relativi (umiltà, evitando di
arrivare ai limiti delle loro capacità)
• integrazione dei criteri dell’importanza e dei punti di forza
relativi
Fase 3: sviluppo delle implicazioni strategiche
• sfruttare i principali punti di forza
• gestione dei punti deboli critici
• che fare dei punti di forza superflui?
11
0
Hamel e Prahalad
determinante delle competenze
di un’impresa non è la dimensione delle sue risorse
ma la sua capacità di utilizzarle nel modo più
efficiente
 Concentrare le risorse facendole convergere su
pochi obiettivi coerenti e definiti
 Accumulare risorse attraverso lo sfruttamento
dell’esperienza
 Combinare le risorse collegando fra loro risorse e
capacità complementari
 Conservare le risorse reimpiegandole in differenti
prodotti e mercati
11
1
11
2
11
3
Per la maggior parte delle categorie di risorse –
tangibili o intangibili, umane o non umane –
siamo coscienti sia dei problemi posti dalla
disponibilità di informazione limitata, che
rappresenta il rischio principale associato al
reperimento di risorse sul mercato, sia delle
sfide poste dallo sviluppo di risorse interne.
11
4
Le competenze non sono semplicemente una
conseguenza delle risorse sulle quali esse si
basano.
Sembra in realtà che una risorsa sia veramente
fondamentale per lo sviluppo delle competenze:
dirigenti con le conoscenze necessarie a questo
scopo.
Tra i fondatori di nuove aziende, molti sono coloro
che dispongono di esperienze dirigenziali
pregresse nello stesso settore.
Nei nuovi settori, le imprese con la performance
migliore sono spesso quelle i cui fondatori hanno
avuto
esperienze
in
passato
in
settori
strettamente affini.
11
5
Possiamo far risalire le origini di una
particolare competenza ( o “competenza
chiave”)
alle
circostanze
che
hanno
caratterizzato l’avvio e lo sviluppo iniziale
dell’azienda.
La competenza organizzativa, dipende dal
percorso ( è path dependent )- le competenze
attuali di un’impresa sono solo il risultato
della sua storia.
11
6
Il coordinamento è l’essenza dell’operato delle organizzazioni.
In questo coordinamento possiamo distinguere dimensioni formali e
informali.
La trasformazione in routine richiede “modelli ripetitivi di attività”,
che vengono “di norma svolti senza consapevolezza esplicita”.
Due sono i fattori che contribuiscono all’efficienza e all’efficacia con
la quale gruppi di individui effettuano questi schemi ripetitivi di
attività.
Il primo è l’apprendimento organizzativo. Il coordinamento
viene perfezionato con la ripetizione.
2.
Il secondo è la cultura, che svolge un ruolo fondamentale per
quanto riguarda le competenze.
La capacità da parte dei membri dell’organizzazione di comprendersi
l’un l’altro e di collaborare insieme in assenza di continue
indicazioni da parte della dirigenza dipende da percezioni
condivise, valori comuni e norme comportamentali – tutti elementi
di quel complesso fenomeno che indichiamo con il termine di
1.
cultura organizzativa.
11
7
Il coordinamento richiede che gli individui ai quali è richiesto
di usare una specifica competenza siano collocati
all’interno di una particolare unità organizzativa.
Il coordinamento necessario per la competenza organizzativa
richiede anche opportuni sistemi di gestione, fra i quali
sistemi informativi che consentano a ogni membro
dell’organizzazione
di
identificare
circostanze
in
cambiamento e di conoscere le azioni dei colleghi e sistemi
di incentivazione che premino la cooperazione e lo sforzo.
I fattori chiave per lo sviluppo delle competenze non sono i
premi e le sanzioni previsti dal sistema di valutazione delle
risorse umane, ma la tensione e la direzione che
caratterizzano l’organizzazione nel suo complesso e
l’efficacia con cui questa viene comunicata dalla sua
dirigenza.
11
8
Barton
:
le
competenze
più
tipiche
dell’impresa
rappresentano rigidità che ostacolano le imprese ad acquisire
e sviluppare nuove capacità
Teece : le competenze dinamiche costituiscono la capacità
delle aziende di integrare, creare e riconfigurare competenze
interne e esterne per far fronte a rapidi cambiamenti
dell’ambiente
Nuove imprese:
 acquisire competenze nuove
Imprese consolidate:
 acquisire competenze nuove
 smantellare competenze obsolete
11
9
Le imprese utilizzano cinque
sviluppare nuove competenze:
modalità
per
fusioni e acquisizioni
2. alleanze strategiche
3. incubazione
delle
competenze
(in
organizzazioni separate)
4. sequenze di nuovi
prodotti (avvalendosi di
competenze non espresse)
5. gestione del processo (obiettivi ambiziosi –
creare il futuro - stimolando il continuo sviluppo
di competenze in un’impresa).
1.
12
0
“knowledge-based view of the firm”
impresa come un
insieme di conoscenze il cui scopo è l’impiego di tali
conoscenze per creare valore
“knowledge management”
processi e prassi attraverso i
quali le
organizzazioni generano valore a partire dalla
conoscenza:
• apprendimento dell’organizzazione
• trasferimento delle best practices
• gestione della proprietà intellettuale
12
1
Impresa come istituzione per la generazione e
l’applicazione di conoscenza
L’attività produttiva richiede l’integrazione di molti
tipi di conoscenza specialistica
È possibile integrare la conoscenza salvaguardando
le efficienze della specializzazione:
 regole
per guidare le metodologie di lavoro e i
comportamenti di altri
 routine
per consentire a ciascun individuo di
far confluire la propria conoscenza in un processo
congiunto
 conoscenza comune
che consente l’interazione
di differenti specialisti
12
2
Conoscenza esplicita: comprende fatti, teorie e serie di
istruzioni; è la conoscenza formale e sistematica che può
essere codificata, messa in forma scritta e trasmessa agli altri
per mezzo di documenti o istruzioni
Conoscenza implicita: si basa sull’esperienza personale, su
regole, intuizione e giudizi soggettivi che comprendono il
know-how e le competenze, le conoscenze e l’esperienza
individuali e le soluzioni creative che spesso sono difficili d
comunicare e trasmettere agli altri
12
3
Generazi
one della
conoscen
za
Applicazi
one della
conoscen
za
Creazione della
conoscenza
Ricerca
Acquisizione della
conoscenza
Formazione-Reclutamento-Benchmarking
Integrazione della
conoscenza
Sviluppo nuovi prodotti-Attività operative
Condivisione della
conoscenza
Pianificazione strategica-Comunità
professionali
Replicazione della
conoscenza
Trasferimento in best practices-Training
Organizzazione
della conoscenza
Banche dati-Prassi operative standard
Misurazione della
conoscenza
Identificazione
della conoscenza
Capitale intellettuale-Modello delle
competenze
Revisione dei progetti-Modello delle
competenze
12
4
Conoscenza tacita
Conoscenza esplicita
Conoscenza tacita
socializzazione
esternalizzazione
Conoscenza esplicita
internalizzazione
combinazione
Nonaka
Socializzazione:condividere la conoscenza tacita attraverso la
comunicazione
Esternalizzazione: sistematizzazione della conoscenza tacita in
conoscenza esplicita
Internalizzazione: istruzioni e principi convertiti in intuizione e
routin
Combinazione: differenti unità di informazione e altre forme di
conoscenza esplicita
12
5
Per il successo – e perfino per la sopravvivenza
– nel lungo periodo di un’impresa è
necessario che questa aggiorni il proprio
patrimonio di risorse e competenze.
Le sfide gestionali critiche riguardano lo
sviluppo delle competenze già esistenti e
l’acquisizione o la creazione di nuove
capacità.
12
6
II Parte
Strategia d’impresa e strumenti di analisi strategica
Nell’economia capitalistica la produzione è
organizzata:
 nei mercati, per effetto dei meccanismi dei prezzi;
 nelle imprese, ad opera dell’attività di direzione dei
manager;
 per gerarchie amministrative, staff e line.
12
8
Ruolo line:
manager che curano personalmente le funzioni ed i
processo impegnati nella generazione del valore
per i clienti.
Ruolo di staff:
manager che dirigono funzioni di supporto come la
gestione del personale o l’amministrazione
12
9
Esigenze fondamentali di specializzazione, di
coordinamento e di cooperazione attraverso
la gerarchia.

Strutture gerarchiche: autorità dall’alto verso
il basso
13
0
Organizzazione definita come complesso di
modalità secondo le quali viene effettuata la
divisione del lavoro in compiti e viene realizzato
il coordinamento fra tali compiti
13
1
Esigenze organizzative:
 divisione del lavoro (o specializzazione)

coordinamento
• nel
mercato è ottenuto attraverso
meccanismo dei prezzi
• regole e direttive (contratto di lavoro)
• adattamento reciproco (senza un leader)
• routine (in caso di attività ricorrenti)
il
13
2
Raggruppare e coordinare le attività (task) in modo da
progettare un’organizzazione capace di conferire
all’impresa un vantaggio competitivo

Creare il migliore dei modelli sul fronte dei rapporti
orizzontali e verticali

Creare un modello che consenta all’organizzazione di
coordinare efficacemente le attività e i processi

Coordinamento: in caso di obiettivi conflittuali creare
incentivi e controlli e fissare valori condivisi
13
3
Organizzazione che raggruppa i dipendenti in base alle
competenze e l’expertise che hanno in comune, oppure perché
utilizzano le stesse risorse
La struttura funzionale rappresenta la base della
differenziazione orizzontale
L’organizzazione raggruppa i task in una serie di
funzioni
 le funzioni si specializzano
 migliorano abilità e capacità
 si manifestano le competenze distintive
13
4
• Accresce il patrimonio di
abilità e competenze
Svantaggi:
Svantaggi:
Problemi di
comunicazione
• Problemi di comunicazione
Problemi di misurazione
dimisurazione
ubicazione
•Problemi
Problemi di
Problemi legati al cliente
•Problemi
Problemi di
ubicazione
strategici
• Supervisione tra colleghi
• Problemi legati al cliente
Vantaggi:
• Accresce la specializzazione
e la produttività
.
• Problemi strategici
I ruoli integratori hanno il compito di coordinare e dirigere il flusso di
lavoro, diffondendo una comune ottica trans-funzionale
13
5
13
6
Struttura che raggruppa le funzioni a seconda delle esigenze
specifiche dei prodotti, dei mercati o dei clienti
Struttura che consente al management di tenere
sotto controllo le attività operative dell’impresa
e integrarle, per assicurarsi che tutte le sottounità
raggiungano
gli
obiettivi
dell’organizzazione
 grado più alto di differenziazione verticale
 grado più alto di differenziazione orizzontale
 grado più alto di integrazione
13
7
13
8
1.
2.
3.
Struttura divisionale per prodotto
•
l’organizzazione realizza prodotti perlopiù
simili e mirati allo stesso mercato
Struttura multidivisionale
•
l’organizzazione realizza prodotti molto
diversi e opera in molti mercati o settori
diversi
Struttura a team di prodotto
•
l’organizzazione realizza prodotti molto
complessi dal punto di vista tecnologico
13
9
Struttura divisionale in cui un set accentrato di supporto
soddisfa le necessità di tutte le linee di prodotto



Si istituiscono divisioni di prodotto separate che
accrescono
la
differenziazione
orizzontale
all’interno dell’organizzazione
Ciascuna divisione costituisce un’unità produttiva
distinta che ha una propria gerarchia con a capo
un direttore della divisione di prodotto
Ciascuno dei direttori delle divisioni di prodotto
ha la responsabilità di coordinarsi con ciascuna
delle funzioni di supporto
14
0
14
1
Struttura in cui a ciascuna delle divisioni di prodotto viene
assegnato un set dedicato di funzioni di supporto in modo che
tutte le funzioni diventino autosufficienti
Caratteristiche innovative:
 indipendenza delle singole divisioni
• aumenta il grado di differenziazione orizzontale
 staff a livello corporate
• supervisiona le attività dei direttori di divisione
• aumenta il grado di differenziazione verticale
Il management è strutturato su tre livelli: corporate,
divisionale e funzionale
14
2
Vantaggi:
Svantaggi:
• Maggiore efficacia organizzativa
• Gestione del rapporto
corporate-divisioni
• Grado più alto di controllo
sede-
• Crescita profittevole
• Problemi di coordinamento fra
le divisioni
• Mercato interno del lavoro
• Prezzi di trasferimento
• Costi burocratici
• Problemi di comunicazione
14
3
14
4
Incrocio fra la struttura divisionale per prodotto, le cui funzioni
di supporto sono accentrate, e quella multidivisionale, in cui
ogni divisione ha le proprie funzioni di supporto
Gli esperti che si occupano delle funzioni di supporto:
 vengono riuniti in una serie di team di sviluppo di
prodotto
 ciascun team è una divisione autosufficiente guidata
da un direttore del team di prodotto
Struttura a team di prodotto:
 più decentrata di quella funzionale o divisionale
 decisioni on-the-spot
 alto grado di integrazione e interazione
 velocizzazione del decision making
14
5
14
6
Struttura divisionale in cui le divisioni sono organizzate sulla
base dei requisiti dei diversi luoghi in cui opera
l’organizzazione
La struttura geografica consente all’impresa di
accentrare alcune funzioni nella sede corporate e
decentrarne altre a livello di zona
 Aumento differenziazione orizzontale
 Creazione di un nuovo livello gerarchico
 Decentramento del controllo delle gerarchie di
zona
 Grado più alto di controllo
14
7
14
8
La struttura per segmento fa in modo che le abilità e le
competenze funzionali siano in linea con le necessità di
prodotto dei diversi segmenti di clientela



Ognuna delle divisioni per segmento ha un
focus di marketing diverso
Le attività dell’organizzazione sono incentrate
sul cliente
L’organizzazione percepisce rapidamente i
cambiamenti del mercato
14
9
Struttura organizzativa in cui le persone e le risorse sono
raggruppate in due modi diversi allo stesso tempo: per
funzione e per prodotto
La matrice è una griglia rettangolare:
 responsabilità funzionali sull’asse verticale
 responsabilità di prodotto sull’asse orizzontale
I membri dei team sono dipendenti con “due capi”
(two boss) in quanto riportano sia al direttore del
team di prodotto sia al direttore di funzione
 Organizzazione piatta
 Autorità decentrata
 Coordinamento dei team
15
0
.
Vantaggi:
Svantaggi:
• Team interfunzionali per
ridurre le barrire funzionali
• Conflitti di ruolo
• Buon grado di interazione
• Adeguamento e apprendimento
dell’intera organizzazione
• Facilita la comunicazione
.
• Incertezza di competenze e
responsabilità
• Conflitto fra le funzioni e i
team di prodotto
• Concentra l’attenzione sui costi
e sulla qualità
La struttura a matrice va gestita con attenzione se si vuole che la
bilancia penda a favore dei suoi vantaggi, piuttosto che degli svantaggi
15
1
15
2
Struttura che prevede una maggiore integrazione fra i direttori
corporate e i direttori di divisione e fra gli stessi direttori di
divisione
Un’impresa che ha molte divisioni deve
assicurarsi di avere un grado di integrazione
per soddisfare le proprie esigenze di controllo
Semplifica:
 la cooperazione fra i top manager delle
divisioni e quelli della sede corporate
 il
coordinamento congiunto delle attività
dell’organizzazione
15
3
Molte grandi organizzazioni che operano in diversi settori
istituiscono una serie di divisioni autosufficienti, ciascuno dei
direttori delle divisioni di prodotto scegli la struttura che
soddisfa le necessità dell’ambiente specifico
Strato esterno
framework organizzativo
Strati interni
struttura prescelta dalla
divisione
La struttura ibrida consente al management di
cambiare più facilmente struttura qualora
necessario
154
La struttura del network è un gruppo di organizzazioni diverse
le cui attività vengono coordinate in base a una serie di
contratti e di accordi, invece che da una gerarchia di potere
formale
L’impresa
 stringe degli accordi con un’intera gamma di
fornitori, produttori e distributori per svolgere in
outsourcing le attività di creazione del valore
 gestisce i rapporti fra tutte le imprese del network
attraverso l’utilizzo di tecnologie IT
155
Vantaggi:
Svantaggi:
• Si riducono i costi di produzione
• Scarso adeguamento reciproco
• Struttura dei costi flessibile
• Integrazione delle attività dei
.
team
.
• Si
evitano
burocratici
gli
alti
costi
• L’organizzazione varia in tempi
rapidi
• Sostituibilità dei partner
• Expertise
costo
funzionale
a
• Mancanza di fiducia fra i team
• Difficoltà di coordinamento e di
motivazione fra i partner del
network
basso
156
È composta da una serie di persone collegate tramite computer,
fax, sistemi di computer-aided design e di videoconferenza, e
che magari si incontrano raramente





Le persone vanno e vengono a seconda delle
necessità
Formalmente non appartengono ad alcuna
organizzazione
Sono esperti funzionali indipendenti
Espletano i loro obblighi contrattuali e
successivamente passano a un altro progetto
Aumento di flessibilità e riduzione dei costi
157
Scambio che verifica fra diverse imprese, nonché fra le imprese
e i singoli clienti, tramite l’utilizzo dell’IT e di Internet
E-commerce
business-to-business
(B2B)
scambio che si verifica fra le imprese e prevede
l’uso dell’IT e di internet per coordinare le catene
del valore di più imprese
 Riduzione dei costi e aumento della flessibilità
E-commerce
business-to-customer
(B2C)
scambio che si verifica fra un’impresa e il proprio
network di singoli clienti tramite l’utilizzo dell’IT e
di Internet
 Maggiore controllo sul network
158
159
Valutare sempre il rapporto tra i benefici che
deriverebbero dal passaggio a una nuova struttura e
i costi che deriverebbero dal passaggio alla nuova
.
struttura, per verificare
se il cambiamento di
struttura
organizzativa
accrescerà
l’efficacia
dell’organizzazione
160
Forniscono i meccanismi di comunicazione,
decisionali e di controllo che consentono alle
imprese di risolvere i problemi connessi
all’obiettivo di conseguire sia il coordinamento
sia la cooperazione
Quattro sistemi direzionali:
 sistemi informativi
 sistemi di pianificazione strategica
 sistemi finanziari
 sistemi di gestione delle risorse umane
161
La tendenza delle organizzazioni al decentramento
e all’informalità si fonda su due aspetti della
crescente disponibilità di informazioni:
 feedback
informativo all’individuo sulla sua
prestazione lavorativa
auto-monitoraggio
 rete informativa che ha consentito agli individui di
coordinare le loro attività su base volontaria
Reti internet aziendali, sistemi informativi basati su
Internet e grupware modificano le opportunità di
decentramento
del
controllo
da
parte
dell’organizzazione
162
Piano strategico:
 esplicitazione degli obiettivi
 insieme di ipotesi o previsioni
 valutazione qualitativa dell’impresa
 serie di azioni specifiche
 proiezioni economiche-finanziarie
Processo strategico
dialogo attraverso il quale viene
condivisa la conoscenza e comunicate le idee, si crea
consenso e si assumono impegni in termini di azioni e
risultati
Pianificazione strategica:
 meno formale e più flessibile
 incentrata su obiettivi di performance
 accentuata prospettiva di coordinamento
163
Riguardano le attività di budgeting e gli
obiettivi finanziari
Processo di budget:
 centro della pianificazione finanziaria
 monitoraggio
delle stime economico finanziarie dei ricavi e dei costi in un periodo
prefissato
Tipi di budget:
1. budget degli investimenti
2. budget operativo
164
Gestione delle risorse umane
stabilisce un sistema di
incentivi che supporti l’implementazione dei piani strategici e
gli obiettivi di performance con l’allineamento degli obiettivi
di impresa con quelli dei dipendenti
L’impresa può assicurarsi che il dipendente si conformi agli
obiettivi dell’organizzazione utilizzando la supervisione
diretta
Punti deboli:
 prestazioni eccedenti poco incentivate
 costi di supervisione
 supervisore con conoscenza necessaria per dare istruzioni
al dipendente
Incentivi per promuovere la collaborazione:
 compensi e promozioni
165
I sistemi di gestione della performance hanno
contribuito a collegare la pianificazione
strategica e finanziaria con la gestione delle
risorse umane
Crescente orientamento del management ad
avvalersi di strumenti di misurazione delle
performance:
 possibilità di stabilire obiettivi quantitativi per
i singoli dipendenti e per i gruppi di lavoro
 creazione di meccanismi per misurare e
comunicare il conseguimento di tali obiettivi
166
Analisi del vantaggio competitivo
La struttura interna e i sistemi di un’impresa non
sono questioni che riguardano esclusivamente
“l’implementazione della strategia”, separabile
dall’aspetto analitico della formulazione della
strategia.
Non solo l’implementazione e la formulazione
della strategia sono inseparabili, ma le questioni
riguardanti la struttura e i sistemi rivestono un
ruolo centrale nei problemi fondamentali
riguardanti il vantaggio competitivo e la scelta
della strategia – in particolare l’esistenza delle
competenze organizzative.
16
9
Come nasce il
vantaggio
competitivo?
Fonti esterne di cambiamento:
Fonti interne di
cambiamento
• domanda del consumatore
• prezzi
• tecnologia
L’eterogeneità delle
risorse fra le imprese
conduce a risultati
differenti
Alcune imprese sono
più rapide e più efficaci
nello sfruttare il
cambiamento
Alcune imprese hanno
capacità creative e
innovative superiori
170
La velocità
indebolito
concorrenti
l’imitazione
con la quale il vantaggio viene
dipende
dalla
capacità
dei
di lanciare una sfida attraverso
o l’innovazione
Requisiti per l’imitazione
Meccanismi di isolamento
Identificazione
Occultare risultati eccellenti
Incentivo
Dissuasione e anticipazione
Diagnosi
Determinare “ambiguità causale”
Acquisizione di risorse
Risorse e competenze non trasferibili e
difficili da replicare
171
Tipi di mercato
Fonti di imperfezione
della concorrenza
Opportunità di
vantaggio competitivo
Mercati di scambio
Nessuna
Nessuna
Informazione imperfetta Insider trading
Mercati di produzione
Costi di transazione
Minimizzazione dei
costi
Tendenze sistematiche
Analisi superiori
Reazioni
sproporzionate
Operare in
controtendenza
Barriere all’imitazione
Basare la strategia sulle
barriere
Barrire all’innovazione
Difficoltà di influenza e
sfruttamento
172
Vantaggio di
costo
Vantaggio
competitivo
Vantaggio di
differenziazione
173
Strategia generica
Elementi chiave della
strategia
Risorse e requisiti
organizzativi
Leadership di costo
Impianti a scala efficiente
Progettazione per la produzione
Controllo costi fissi e R&S
Innovazione di processo
Esternalizzazione
(soprattutto
al’estero)
Eliminazione clienti marginali
Accesso al capitale
Competenze di progettazione
del processo
Reporting frequente
Stretto controllo dei costi
Specializzazione di compiti e
funzioni
Incentivi legati a obiettivi
quantitativi
Differenziazione
Attenzione al marchio, alla pubblicità,
al design, al servizio, alla qualità e
allo sviluppo di nuovi prodotti
Competenze di marketing
Competenze di progettazione
del prodotto
Coordinamento interfunzionale
Creatività
Competenze di ricerca
Obiettivi e incentivi legati a
obiettivi qualitativi
174
Il successo del business dipende dalla creazione e dal
mantenimento di un vantaggio competitivo.
Queste condizioni richiedono la profonda conoscenza della
natura e del processo competitivo di un mercato.
Il vantaggio competitivo dipende, in maniera critica, dalla
presenza di alcune imperfezioni nel processo competitivo,
perché, in caso di concorrenza perfetta, i profitti sono solo
transitori.
Il vantaggio competitivo di un’impresa è tanto più
sostenibile quanto maggiori sono le difficoltà incontrate
dai concorrenti nell’accedere alle risorse e alle competenze
necessarie per limitare o aggirare il vantaggio competitivo
dell’impresa dominante.
17
6
Si manifestano quando un aumento degli input impiegati sul processo produttivo
provoca una riduzione del costo unitario.
Le economie di scala derivano da tre fonti principali:
 relazioni tecniche input-output (aumenti di output, a volte, non richiedono
aumenti proporzionali di input)
 Indivisibilità (costo della ricerca: uguale per tutti, ma il costo in % è più basso
per chi ha un fatturato superiore)
 specializzazione della mansione più articolata che si manifesta con una
• divisione del lavoro più spinta
I vantaggi in termini di efficienza generati dalle economie di scala sono
compensati da tre fattori:
 differenziazione del prodotto
 flessibilità
Vantaggi per le
piccole aziende
• fluttuazioni della domanda
che non godono
• fluttuazione dei prezzi
delle economie di
• fluttuazioni delle preferenze dei consumatori
scala
 problemi di motivazione e di coordinamento
177
La principale fonte di riduzione dei costi legati
all’esperienza è data dall’apprendimento da
parte dei membri dell’organizzazione
La ripetizione delle mansioni:
 sviluppa competenze e abilità individuali
 sviluppa routine organizzative
L’apprendimento si verifica:
 a livello individuale
 a livello di gruppo
178
Sempre in chiave di vantaggio competitivo:
A)
Tecnologia e progettazione di processo
B)
Riconfigurazione dei processi aziendali
179
Un processo è tecnicamente superiore a un altro quando, per
ciascuna unità di prodotto, impiega una minore quantità di uno
specifico input senza utilizzare maggiori quantità di altri fattori
Per godere dei benefici di un nuovo processo,
occorre apportare cambiamenti:





divisione del lavoro
incentivi per i dipendenti
progettazione del prodotto
struttura organizzativa
controllo di gestione
180
Business process reengineering
profondo ripensamento e
radicale riconfigurazione dei processi aziendali
Hammer e Champy
guidare il Bpr:







fattori comuni che possono
combinare diverse mansioni in una sola
permettere ai lavoratori di prendere decisioni
eseguire le fasi del processo nel loro ordine
riconoscere che esistono molteplici versioni dei processi
svolgere i processi con buon senso
effettuare verifiche e controlli
minimizzare la riconciliazione
181
I. Economie di scala
Relazioni tecniche input-output
Specializzazione e divisione del
lavoro
II. Economie di apprendimento
Miglioramento competenze
individuali e organizzative
III. Tecniche di produzione e
progettazione di processi
Innovazione e riorganizzazione dei
processi aziendali
IV-V. Progettazione di prodotto e
utilizzazione della capacità
produttiva
Standardizzazione dei modelli e dei
comportamenti
VI.Costo degli approvvigionamenti
Vantaggi localizzazione
Potere negoziale
Utilizzo della capacità produttiva
Rapporto costi fissi/variabili
VII. Efficienza residuale
Motivazione e cultura organizzativa
182
La “progettazione per la produzione” può offrire un
risparmio di costo quando è connessa con
l’introduzione di un nuovo processo tecnologico
La capacità produttiva è più o meno fissa e le
variazioni di output sono associate a variazioni nel
grado di utilizzo degli impianti
 Nelle attività in cui la quasi totalità dei costi è
fissa la redditività è sensibile ai cali di domanda
È necessario distinguere:
 eccessi di capacità ciclici
 eccessi di capacità strutturali
183
In molti settori, le differenze nei costi sostenuti
dalle imprese per l’acquisto di fattori simili possono
rappresentare una fonte di vantaggio di costo
Fattori
che
riducono
il
costo
degli
approvvigionamenti:
 differenze nei prezzi dovute alla localizzazione
geografica
 possesso di fonti di approvvigionamento a basso
costo
 lavoro non sindacalizzato
 potere contrattuale
184
Capacità dell’impresa :
 di
eliminare
le
risorse
(organizational slack)
 di eliminare l’“inefficienza X”
in
eccesso
Costi
superflui
(organizational
fat)
che
impediscono
all’impresa
di
operare
in
condizioni di massima efficienza
185
Analisi della struttura di costo di un’impresa
attraverso la catena del valore:
1. disaggregare l’impresa in attività separate:
•
•
•
•
2.
3.
4.
5.
6.
grado di separazione tra le attività
importanza di un’attività
differenze delle attività in termini di determinanti di costo
differenze nel modo in cui imprese concorrenti eseguono
una particolare attività
stabilire l’importanza relativa delle diverse
attività in termini di costo totale di prodotto
confrontare i costi per ciascuna attività
identificare le determinanti di costo
identificare i legami fra le attività
identificare le opportunità di riduzione dei costi
186
-
Movimento della qualità totale
approccio dinamico basato sul continuo
miglioramento;
circoli di qualità

Ristrutturazione aziendale

-
18
7

Reengineering

Turnround
18
8
Reengineering:
 radicale ripensamento e totale rifacimento dei processi di business
Compete
nze delle
persone
Requisiti
del ruolo
Efficacia
manageri
ale
Stili
manageri
ali
Clima
organizz
ativo
Turnround:
 Financial Turnaround (Distress situation)
• Incapacità a mantenere la sostenibilità finanziaria dell’attività
 Business Turnaround
• Progressiva diminuzione delle capacità reddituali e della sostenibilità
dell’attività aziendale
189
IL VANTAGGIO DELLA DIFFERENZAZIONE

Nei mercati di oggi, caratterizzati da
cambiamenti repentini, l’efficienza di costo
non può essere più una garanzia di
redditività; ciononostante in quasi tutti i
settori essa continua ad essere un
prerequisito per il successo. Nei settori in cui
vi è sempre stata una concorrenza di prezzo –
acciaio, tessile e prestiti ipotecari - l’elevata
intensità della competizione richiede sforzi
sostanziali di riduzione dei costi.
19
1


Nei settori in cui la concorrenza di prezzo era
più attenuata – compagnie aeree, servizi
bancari ed energia elettrica – le imprese sono
state costrette a conciliare la ricerca
dell’innovazione, della differenzazione e della
qualità del servizio con un’energica riduzione
dei costi.
Poiché esistono molteplici determinanti dei
costi, è opportuno mettere in atto una
pluralità di iniziative a diversi livelli
organizzativi.
19
2
Se i tre fattori critici nella vendita di proprietà
immobiliari
sono
l’ubicazione,
l’ubicazione,
l’ubicazione, i tre fattori critici nella vendita di
prodotti ai consumatori sono la differenziazione,
la differenziazione, la differenziazione.
Robert Goizueta, ex presidente
Coca-Cola Company
Se mi deste 100 miliardi di dollari, dicendomi “Porta
via la leadership mondiale delle bevande
analcoliche a Coca-Cola”, ve li restituirei
rispondendo “Non è possibile”.
Warren Buffett, presidente Berkshire Hathaway
e maggiore azionista della Coca-Cola
19
3
Si realizza quando un’impresa riesce a conseguire, grazie alla
differenziazione, un premio sul prezzo (premium price) che
eccede il costo sostenuto per realizzarla
Differenziazione è sinonimo di unicità
Per
analizzare
la
differenziazione,
occorre
esaminare:
 l’impresa (il lato dell’offerta)
• risorse e competenze che creano unicità
 i suoi clienti (il lato della domanda)
• comprensione dei clienti e dei loro bisogni
194
La strategia di differenziazione va al di là della
differenziazione di prodotto per includere tutti quegli
aspetti riguardanti la relazione che si instaura tra
un’impresa e i suoi clienti
Differenziazione tangibile:

caratteristiche visibili di un prodotto o di un servizio
•
dimensione, forma, colore, materiale

performance di un prodotto o di un servizio
•
affidabilità, consistenza, durata
Differenziazione intangibile:

considerazioni sociali, emotive, estetiche
195
Differenziazione
modo in cui l’impresa
compete e può offrire qualcosa di unico ai
clienti
 scelta strategica attuata dall’impresa
Segmentazione
dove l’impresa compete in
termini di gruppi di consumatori, luoghi e tipi
di prodotto
 caratteristica della struttura del mercato
Le scelte di differenziazione possono essere
strettamente legate alla scelta dei segmenti in
cui l’impresa compete
196
L’analisi della domanda
 inizia
con la comprensione dei motivi che
spingono i consumatori ad acquistare un
prodotto o un servizio
 consente di determinare le caratteristiche del
prodotto:
• creano valore per i clienti
• disponibilità dei clienti a pagare per avere un
bene differenziato
• posizione competitiva ottimale per l’impresa in
termini delle variabili di differenziazione
197
La comprensione dei bisogni del consumatore richiede l’analisi di
molteplici attributi (preferenze – caratteristiche)
La ricerca di mercato
tecniche per analizzare le preferenze dei
consumatori rispetto a determinati attributi del prodotto:

multidimensional scaling: permette di rappresentare graficamente la

conjoint analysis:

analisi dei prezzi edonistici: prezzo collegato alle caratteristiche del
percezione dei consumatori
strumento di analisi che consente di analizzare
l’intensità delle preferenze del consumatore per le diverse caratteristiche del
prodotto
prodotto (per lavatrici:differenza di carico, velocità della centrifuga, etc.)
Forniscono linee guida:
 posizionamento di nuovi prodotti
 riposizionamento di prodotti esistenti
 determinazione del prezzo dei prodotti
198
Curva del valore
tracciata misurando la
prestazione di un prodotto o servizio
relativamente ai diversi fattori di successo che
definiscono la concorrenza nel mercato
Kim e Mauborgne
le imprese spesso non
sono in grado di offrire prodotti con curve del
valore diverse da quelle dei prodotti di altre
imprese
È necessario:
 guardare oltre la concorrenza
 considerare le offerte concorrenti
199
La differenziazione può concentrarsi sul mercato
complessivo o su un segmento specifico
Differenziazione focalizzata
è necessario
concentrarsi sui fattori che segmentano il mercato
Rischi:



costi unitari elevati
trasformazioni dei segmenti di mercato
segmentazione iniziale inadeguata
Differenziazione generalizzata
differenziazione focalizzata
è
insidiata
dalla
200
20
1
L’impresa deve avere la capacità di offrire un prodotto
differenziato
la differenziazione consiste nell’offrire
unicità
a) Porter individua i fattori di unicità:




caratteristiche e prestazioni del prodotto
servizi complementari
intensità delle attività di marketing
tecnologia impiegata





qualità degli input acquisiti
procedure gestionali delle attività
competenze dei dipendenti
collocazione geografica
livello di integrazione verticale
Differenziazione del prodotto
differenziazione dei servizi accessori
202
Si riferisce alla coerenza della differenziazione di
un’impresa
Indica la misura in cui un prodotto riesce a realizzare un
equilibrio complessivo fra le diverse caratteristiche.
Integrità del prodotto:
 interna
• coerenza fra funzione e struttura del prodotto
 esterna
• misura in cui le funzioni e la struttura del prodotto
soddisfano gli obiettivi, i valori e il senso d’ identità
dei clienti
203
Il concetto di integrità del prodotto si riferisce alla
coerenza della differenziazione di un’impresa;
indica la misura in cui un prodotto riesce a
realizzare:
Un equilibrio complessivo fra le diverse caratteristiche,
quali le funzioni base, l’estetica, la semantica, l’affidabilità
e l’economia d’acquisto e d’uso.
L’integrità del prodotto si divide in interna ed esterna.
L’integrità interna si riferisce alla coerenza fra funzione e
struttura del prodotto: le parti si adattano bene l’una
all’altra, i componenti lavorano bene insieme, il layout
sfrutta lo spazio con la massima razionalità.
L’integrità esterna si riferisce alla misura in cui le funzioni,
la struttura e la semantica del prodotto soddisfano gli
obiettivi, i valori, il sistema produttivo, lo stile di vita, le
modalità d’uso e il senso di identità dei clienti.
20
4
I consumatori non sempre dispongono di informazioni
sulle qualità e le caratteristiche dei beni che acquistano
 “search goods”
 “experience goods”
“dilemma del prigioniero”
•
•
•
•
l’impresa può offrire un prodotto di alta o di bassa qualità
il cliente può pagare un prezzo sia alto sia basso
se la qualità non è evidente, si perviene a un equilibrio in cui il cliente
offre un prezzo basso per un prodotto di bassa qualità
per l’impresa e il cliente sarebbe meglio concludere la vendita di un
prodotto di alta qualità a un prezzo elevato
Per uscire dal dilemma, i segnali efficaci cambiano i
payoff del dilemma del prigioniero
- garanzia esterna nel tempo;
- sponsorizzazione;
- imballaggio, etc.
205
Catena del valore individua le opportunità di un
vantaggio di differenziazione:
1. creare una catena del valore per l’impresa e per
il cliente
2. identificare i fattori determinanti dell’unicità in
ogni attività
3. selezionare le variabili di differenziazione più
vantaggiose per l’impresa
•
•
•
4.
dove
l’impresa
ha
maggiori
possibilità
differenziazione
collegamenti tra le diverse attività
sostenibilità nel tempo dei fattori di unicità
di
individuare i collegamenti tra la catena del
valore dell’impresa e quella dell’acquirente
206
20
7
L’impresa sceglie un’area ristretta di competizione (segmento o
nicchia) e mira a perseguire una strategia di leadership di costo
o di differenziazione in quell’area
Il segmento per essere “strutturalmente
interessante”
deve
avere
determinate
caratteristiche:
 misurabile e numeroso
 attivabile
 profittevole e durevole
209
Metodologia:
 individuazione del segmento o nicchia e
perseguimento di una delle due strategie di
base
 concentrazione
degli sforzi economici e
finanziari
 specializzazione delle risorse e competenze
 rapidità nell’accumulazione di esperienza
 riduzione
della
pressione
competitiva
proveniente da altre imprese
210
Le strategie di business in diversi contesti
competitivi
Riepilogo Parte III
Parte III: Analisi del vantaggio competitivo:

•
•
Vantaggio di costo;
Vantaggio di differenzazione
Attraverso la suddetta analisi, si evidenzia come la
concorrenza sia un processo dinamico in cui le imprese cercano
di acquisire un vantaggio competitivo, che viene ridotto
dall’imitazione e dall’innovazione dei rivali:

•
il processo dinamico della concorrenza contrasta con le 5 forze
competitive di Porter: approccio statico al processo.
Le Imprese che sviluppano competenze e strategie coerenti
con i cambiamenti del settore prosperano e crescono.

21
3
Parte III: analisi del vantaggio competitivo
Riepilogo Cap. 10: il vantaggio della
differenziazione
La differenziazione è preferibile al basso costo come base del vantaggio
competitivo per la sua sostenibilità, perché è meno vulnerabile ai
cambiamenti dell’ambiente esterno ed è più difficile da imitare.
Il potenziale di differenzazione è assai ampio in qualsiasi attività
economica. Può avvenire attraverso la differenzazione fisica del
prodotto, attraverso l’offerta dei servizi accessori, o essere intangibile.
La differenzazione si estende oltre la tecnologia, la progettazione e il
marketing e include tutti gli aspetti dell’interazione fra l’impresa e tutti
i suoi clienti.
Il vantaggio di differenzazione è incentrato sull’incremento del valore
dell’offerta percepita dal cliente, sia in termini di una maggiore efficacia
sia in termini di costi inferiori rispetto ai concorrenti. Tale incremento
richiede che l’impresa sia in grado di conciliare le esigenze e le
preferenze dei clienti con la propria capacità di creare unicità.
21
4
Fornitori
Potere contrattuale dei
fornitori
Concorrenti del
settore
Potenziali entranti
Minaccia nuove
entrate
Rivalità tra
imprese esistenti
Minaccia
prodotti/servizi
sostitutivi
Prodotti sostitutivi
Potere contrattuale
degli acquirenti
Acquirenti
21
5
Il ciclo di vita del settore e i diversi stadi al suo
interno sono influenzati dal tasso di crescita del
settore nel tempo
1-Fase di introduzione
•
•
•
•
•
•
Vendite limitate
Tasso di penetrazione del mercato basso
Tecnologia innovativa
Scala limitata di produzione
Mancanza di esperienza
Prezzi elevati e bassa qualità
2-Fase dello sviluppo
• Penetrazione del mercato più rapida
• Tecnologia più standardizzata
• Prezzi più bassi
3-Fase della maturità
• Rallentamento della crescita
• Saturazione
• Domanda di sostituzione
4-Fase di declino
• Prodotti sostitutivi
• Tecnologie superiori
216
21
7


La nuova conoscenza, sotto forma di innovazione di prodotto, è all’origine della
nascita di un nuovo settore
Il duplice processo di creazione e diffusione della conoscenza esercita una
notevole influenza sulla sua evoluzione
La concorrenza tra tecnologie e modelli alternativi porta un settore a convergere
attorno a un modello dominante: PC lanciato da IBM nel 1981, macchina fotografica
Leica lanciata nel 1924, il primo ristorante Mc Donalds nel 1955.
•Benefici tecnici attraverso uno standard tecnico
•Non conferisce vantaggio in termini di profitto
•Modello business come modello dominante (e-commerce)
Un’architettura di prodotto definisce l’aspetto, la funzionalità e il metodo di
produzione di un bene, accettata dal settore
Se si converge attorno ad un modello dominante, esso potrebbe incorporare uno
standard tecnico che emerge quando c’è:
•Economia di rete: gli utenti si connettono gli uni con gli altri per scegliere la
stessa tecnologia
218
Massimizzazione delle prestazioni



Mercato limitato
Assenza di uno standard
Prodotti richiesti dagli early-adopters
Massimizzazione delle vendite


Competizione sullo standard tecnologico
Attenzione spostata sull’aumento delle
riduzione del mix di prodotti offerti
vendite
e
sulla
Minimizzazione dei costi


Varietà ridotta al minimo
Miglioramento di natura incrementale per raggiungere
livelli più elevati di efficienza produttiva
219
L’emergere di un modello dominante influenza l’evoluzione del settore: si
passa dall’innovazione radicale all’innovazione incrementale del prodotto.

Tale transazione è necessaria per avere la fase di sviluppo del settore: un
aumento della standardizzazione

Riduzione dei costi e miglioramento della qualità del prodotto attraverso
economie di scala (processo).


Processo flessibile con utilizzo di macchinari generici
Segmentato

Affermazione di un disegno dominante, con volumi crescenti e forte
riduzione della varietà delle configurazioni
Sistematico

Estrema specializzazione delle fasi del processo che diviene rigido e
automatizzato
220

La combinazione di miglioramenti del
processo, con modifiche del modello ed
economie di scala, ha come risultato una
riduzione dei costi ed una più ampia
disponibilità del prodotto: maggiore
penetrazione nel mercato
Storia del mercato dell’automobile
22
1
22
2
Nel ciclo di vita di un settore, la concorrenza subisce due
mutamenti:
1.
passaggio da una concorrenza non di prezzo a una
concorrenza di prezzo
2.
concorrenza più intensa che provoca una riduzione dei margini
Fase di introduzione:

concorrenza sulla tecnologia – margini elevati - forti
investimenti nell’innovazione
Fase di sviluppo:

domanda di mercato superiore alla capacità del settore:
maggiori profitti
Fase di maturità:

Standardizzazione
crescente
del
prodotto
aumenta
l’importanza della concorrenza di prezzo
Fase di declino:

concorrenza di prezzo – profitti bassi
223
Fase di introduzione:
• innovazione di prodotto
• risorse finanziarie
• capacità verticalmente integrate
Fase di sviluppo:
• produzione di massa
• accesso alla distribuzione
• nuove
competenze
amministrative
. • nuove capacità strategiche
Fase di maturità:
• efficienza di costo
• fattori critici di successo:
• economie di scala
• bassi salari
• bassi costi generali
Fase di declino:
• concorrenza
di
prezzo
distruttiva
• ricerca di una posizione
forte nella domanda di
mercato
224
Le strategie e la struttura organizzativa di
un’impresa devono essere allineati con l’ambiente
del settore in cui opera
La strategia e la struttura devono essere
continuamente adattate per restare al passo con
i cambiamenti che sopravvengono nell’ambiente
esterno
Quanto più rapida è l’evoluzione del settore,
tanto più il cambiamento organizzativo è
complesso
225
Non solo …
… ma anche
Sfida competitiva
Trasformazione organizzativa
Processi di reingegnerizzazione
Strategie di ridefinizione
Trasformazione del settore
Inventare il futuro
Strategia come apprendimento
Strategia come posizionamento
Strategia per disimparare
Strategia come visione
Mobilitarsi per il futuro
Strategia come coerenza
Strategia come allocazione di risorse
Strategia come scommessa
Strategia come leva sulle
risorse
Entrare nel futuro
Competere all’interno del settore
Competere per la leadership del
prodotto
Competere come entità singola
Massimizzare l’impatto del nuovo
prodotto
Minimizzare i tempi di azione
Competere per plasmare il
futuro del settore
Competere sulle competenze
centrali
Competizione come coalizione
Massimizzare la velocità di
apprendimento sui mercati
Minimizzare il tempo delle
manovre anticipate
226
Hamel e Prahalad sostengono che gran parte
delle
imprese
dedica
una
attenzione
particolare alla concorrenza: investe troppo
per frenare il passato e non abbastanza per
creare il futuro.
22
7
 Il
“nuovo paradigma strategico”,
sottolinea il ruolo della strategia
quale approccio sistematico e
concentrato per la ridefinizione
dell’impresa e del suo ambiente
settoriale futuro.
22
8
Strumento di gestione della conoscenza:
 combina
idee
e
intuizioni
differenti
sull’ambiente aziendale e perviene a un
consenso sui possibili esiti
 valuta opzioni strategiche alternative
Analisi degli scenari
quantitativa e qualitativa
 Individua minacce e opportunità
 Induce i manager a pensare in modo flessibile
 Sviluppa approcci alla gestione del rischio
229
I settori possono essere classificati:
 In base al tipo di cliente
• beni strumentali e beni di consumo
 In base alle principali risorse impiegate
• ad alta intensità di capitale
• ad alta intensità tecnologica
• ad alta intensità di marketing
 In base all’ambito geografico di riferimento
• locali, nazionali e globali
231
La natura del vantaggio competitivo in un settore
determina le strategie attuabili, le quali a loro volta
determinano la struttura del settore
Il modello fa ricorso a due variabili:
 numero di approcci strategici attuabili
 dimensione del vantaggio competitivo potenziale
Le due variabili definiscono quattro tipologie di
settore:
1. settori basati sui volumi
2. settori statici
3. settori frammentati
4. settori specializzati
232
Quanto è grande il vantaggio competitivo del leader del settore?
Limitate
Frammentato
Abbigliamento,
edilizia, residenziale,
gioielleria, segherie
Limitate
Fonti di
vantaggio
competitivo
esterne ed
interne
all’azienda.
Elevate
Dimensioni del vantaggio
Statico
Chimica di base,
attività armatoriale,
attività bancaria
all’ingrosso
Elevate
Specializzato
Prodotti farmaceutici,
auto di lusso, dolciumi
al cioccolato
Basato sui volumi
Motori a reazione,
supermercati
alimentari, motocicli,
microprocessori
standard
233
Williams
identifica
come
caratteristiche
strategiche dei settori tre tipologie di settori:
Monopoli locali
• prodotti specializzati
• numero limitato di clienti
• differenziazione elevata
Mercati tradizionali
• dimensione ampia
• segmentazione limitata
• leadership di costo
Mercati schumpeteriani guidati
da una costante “distruzione
creatrice”
• innovazione di prodotto
• imitazione di prodotto
• competenze di marketing
234
PARTE IV
La strategia consiste nello stabilire un’identità e una
direzione per lo sviluppo futuro di un’impresa.
Come possiamo formulare una strategia per il futuro,
se il futuro è sconosciuto e difficile da prevedere?
In questo capitolo abbiamo appreso che i percorsi
evolutivi seguiti dalle imprese manifestano alcune
regolarità.
Il modello del ciclo di vita è un utile approccio per
analizzare l’impatto dei processi temporali – la
saturazione del mercato e lo sviluppo e diffusione
della tecnologia – sulla struttura del settore e i sui
fondamenti del vantaggio competitivo.
23
6
L’evoluzione del settore
La strategia fissa un’identità ed una direzione
per lo sviluppo di un’impresa.
Dato che il futuro non si conosce, il modello
del Ciclo di vita è un utile approccio per
mettere in evidenza la saturazione del mercato,
e lo sviluppo e la diffusione delle tecnologia.
23
7
23
8
L’invenzione è la creazione di nuovi prodotti e nuovi
processi attraverso lo sviluppo di una nuova
conoscenza o nuove combinazioni delle conoscenze
esistenti
L’innovazione è la commercializzazione iniziale di
un’invenzione attraverso la produzione e la vendita
di un nuovo bene o servizio, o attraverso l’utilizzo
di un nuovo metodo di produzione
Non tutte
innovazioni
le
invenzioni
si
trasformano
in
239
Imitazione
Lato dell’offerta
Conoscenza
di base
Invenzione
Innovazione
Diffusione
Lato della domanda
Adozione
240
Redditività di un’innovazione: valore creato dall’innovazione e dalla percentuale di quel valore di
cui l’inventore riesce ad appropriarsi
Regime di appropriabilità: conoscenze che influenzano la distribuzione della redditività derivante
dall’innovazione
•appropriabilità forte
•appropriabilità debole
Grado di appropriabilità delle innovazioni:
• diritti di proprietà
• codificabilità e complessità della tecnologia
• vantaggio temporale
• risorse complementari
Chi trae benefici
dall’innovazione?
Clienti
Innovatore
Imitatori
Fornitori
241
L’appropriazione dei rendimenti derivanti
dall’innovazione dipende dalla capacità di
affermare diritti di proprietà sull’innovazione

Brevetti

Diritti d’autore

Marchi registrati

Segreti industriali
242
La misura in cui un’innovazione può essere imitata
da un concorrente dipende dalla facilità con cui la
tecnologia può essere compresa e comunicata
 Natura
della
conoscenza
incorporata
nell’innovazione
• conoscenza tacita o codificata
 Complessità
della
conoscenza
incorporata
nell’innovazione
 Il “lead time” di cui gode l’inventore è il tempo
necessario agli imitatori per raggiungerlo
243
Le risorse si dicono complementari quando la redditività
attesa di una risorsa cresce con la disponibilità di
un’altra risorsa*, complementare rispetto alla prima e
viceversa



Risorse generiche
• Soddisfano un esigenza comune non legata ad una
particolare attività innovativa
Risorse specializzate
• Legate da una dipendenza diretta dell’innovazione
dalla risorsa o viceversa, o da una dipendenza
reciproca
Risorse co-specializzate
• Conferiscono un vantaggio strategico nella misura in
cui creano barriere all’imitazione
•
*Finanza, marketing, distribuzione, etc.
244
Produzione
Distribuzione
Finanza
Servizio
Marketing
Tecnologie
complementari
Altro
245
I brevetti offrono una tutela limitata rispetto al
lead time, alla segretezza e alle competenze
complementari
Brevetti:
 incrementano il lasso di tempo che precede
l’introduzione di imitazioni dei concorrenti
 i
guadagni derivanti da tale vantaggio
temporale sono esigui
 dettati da motivi strategici
•
bloccano l’attività innovativa di altre imprese
246
Licenza
Esternalizzazione
di funzioni
Alleanze
strategiche
Joint venture
Commercializ
zazione
interna
Rischio e
redditività
Rischio
dell’investim
ento ridotto
Redditività
limitata
Alcuni rischi
legali
Limita
gli
investimenti
di
capitale
Può
generare
dipendenza
fornitori/partner
Benefici della
flessibilità
Rischi
derivanti dalla
struttura
informale
Condivisione
del rischio e
dell’investime
nto
Disaccordo tra
i partner
Elevato livello
di
investimento
Rischi
Benefici
derivanti dal
controllo
Fabbisogno
di risorse
Scarso
Consente
accedere
risorse
competenze
esterne
Consente
di
riunire
le
risorse e le
competenze
di
più
di
un’impresa
Consente
di
riunire
le
risorse e le
competenze
di
più
di
un’impresa
Fabbisogno in
termini
di
finanza,
competenze
produttive,
marketing,
distribuzione
di
alle
e
247
La concessione di licenze è attuabile quando
l’innovazione è soggetta a diritti di proprietà
definiti
Vantaggi:
 sollevano l’impresa dallo sviluppare la gamma
completa
di
risorse
e
competenze
complementari per la commercializzazione
 favoriscono una rapida commercializzazione
dell’innovazione
248
Piccole imprese:
• più adatte all’innovazione
• non possiedono le risorse necessarie per la commercializzazione
• fanno ricorso alle licenze, all’esternalizzazione delle attività o ad
alleanze strategiche per avere accesso alle risorse complementari
Grandi imprese:
• possono contare su abbondanti risorse e competenze
• sono nella posizione per attuare una commercializzazione interna
• le tecnologie si evolvono e queste imprese formano joint venture,
alleanze strategiche e accordi di fornitura esterni
249
L’entità dei vantaggi (o svantaggi) dell’innovatore
dipende dai seguenti fattori:
1. la possibilità di tutelare l’innovazione attraverso
i diritti di proprietà o il “lead time”
2. l’importanza delle risorse complementari
3. il potenziale per la creazione di standard tecnici
La scelta ottima del momento non dipende soltanto
dalle caratteristiche della tecnologia e del settore,
ma anche dalle risorse, dalle competenze e dagli
obiettivi della singola impresa
250
I settori emergenti sono rischiosi
Due sono le principali fonti di incertezza:
 incertezza tecnologica
• imprevedibilità dell’evoluzione tecnologica
• dinamiche di selezione degli standard tecnici
 incertezza del mercato
Strategie per limitare il rischio:
 collaborare con gli acquirenti (lead user)
 limitare l’esposizione al rischio
 flessibilità
251
Le imprese che possiedono e influenzano gli
standard di un settore possono ottenere alti
rendimenti
Gli standard possono essere pubblici o privati:


Standard pubblici
non contengono tecnologie
proprietarie e sono fissati dal governo
Standard privati
tecnologie e modelli di
proprietà di imprese o individui
Uno standard può essere aperto o chiuso:


Standard aperti
dettagli della tecnologia sono
resi noti alle terze parti
Standard chiusi
dettagli della tecnologia non
sono resi pubblici, o lo sono solo su base ristretta
252
Gli standard si affermano in alcuni mercati perché
acquirenti e venditori desiderano che vi siano
standard per beni e servizi soggetti a esternalità di
rete
quando il valore di un prodotto o servizio per
l’utente dipende dal numero di altri utenti che lo
utilizzano
Le esternalità di rete scaturiscono da una molteplicità di fattori:



prodotti i cui utenti sono collegati a una rete
disponibilità di risorse e servizi complementari
risparmio dei costi legati al cambiamento
253
Esternalità di rete
circoli virtuosi
Processo tipping:
 la tecnologia che ha una posizione di minoranza sul
mercato, verrà abbandonata per adottare le
tecnologia leader
 mercato winner take all
Gli standard tecnici e di progettazione sono difficili
da sostituire a causa degli effetti di apprendimento e
degli effetti di rete
254
L’essenza dell’innovazione è la creatività
la
formulazione strategica deve prestare attenzione ai
processi organizzativi favorevoli alla creazione e
alla commercializzazione
 Non esiste relazione univoca tra gli investimenti
in R&S e il risultato delle innovazioni
Innovare è un’attività cooperativa che richiede
interazione tra:
• sviluppo tecnologico
• produzione
• marketing
• svariate altre funzioni
• l’inventore dipende dalla creatività
255
La “produttività” degli individui creativi dipende
dall’ambiente organizzativo in cui lavorano
Un importante catalizzatore dell’interazione è il Gioco, il
quale contribuisce a creare un ambiente favorevole alla
ricerca, libera il pensiero e offre opportunità per creare
relazioni.
Thomke: la sperimentazione è alla base dell’innovazione e deve essere
gestita per massimizzare l’apprendimento
Leonard : promuove l’innovazione
personalità (abrasione creativa)
attraverso
l’interazione
di
Per garantire che la creatività sia produttiva è
fondamentale mantenere un legame costante tra i
processi creativi e le esigenze di mercato
256
Organizzazione operativa
Organizzazione
innovativa
Struttura
Burocratica
Specializzazione
divisione del lavoro
Organizzazione lineare
e Gruppi di progetto
Processi
Unità operative controllate Processi orientati allo
e coordinate dal
top sviluppo di idee
management
Pianificazione strategica
flessibile
Sistemi di incentivo
Avanzamento gerarchico, Autonomia e
potere e status symbol
partecipazione
Persone
Selezione
basata
sulla I manager motivano e
necessità delle strutture organizzano
organizzative
257
Per commercializzare una nuova tecnologia
occorre stabilire un legame tra creatività,
conoscenze tecnologiche, competenze nella
produzione, nel marketing, nella finanza, nella
distribuzione e nell’assistenza al cliente
Innovazioni organizzative per migliorare lo
sviluppo del prodotto e implementare nuove
tecnologie:
 gruppi interfunzionali di sviluppo del prodotto
 “product champions ”
 incubatrici
258
Nei settori emergenti e nei settori in cui la tecnologia rappresenta il
principale strumento competitivo, l’avvio e lo sviluppo
dell’innovazione sono la fonte principale di vantaggio competitivo e
l’elemento centrale della formulazione strategica.
Dobbiamo ritenere che in questi settori i principi di gestione
strategica siano fondamentalmente differenti rispetto ad altri?
Per molti aspetti, i problemi strategici che abbiamo discusso in questo
capitolo sono analoghi a quelli trattati nei capitolo precedenti.
Per esempio, l’analisi dei fattori determinanti
della redditività
dell’innovazione abbraccia praticamente gli stessi fattori dell’analisi
della redditività delle risorse e delle competenze: la rilevanza per i
bisogni dei clienti, la barriera all’imitazione e l’appropriabilità
attraverso diritti di proprietà ben definiti.
26
0

I margini sulle vendite dei nostri prodotti sono di
pochi centesimi. Questo significa che dobbiamo
lavorare duramente e prestare grande attenzione ai
dettagli, se vogliamo avere successo dal punto di
vista finanziario, il che non è affatto scontato. I
direttori dei nostri punti vendita devono essere abili
in due cose: tenere sotto controllo i costi e
aumentare le vendite. Il controllo dei costi non deve
influenzare negativamente la qualità del prodotto, il
servizio ai clienti o il livello di igiene dei locali
destinati alla ristorazione, ma deve piuttosto basarsi
sull’esame, sul reporting e sull’analisi dello stato
delle attività.
E. H. Reusi: Presidente e Amm. Del. McDonald’s
26
1
La maturità di un settore:
 riduce le opportunità di stabilire un vantaggio competitivo
 la natura del vantaggio stesso è legata a fattori di costo più
che di differenziazione
Esiguo numero di possibilità di raggiungere un vantaggio
competitivo:
 standardizzazione della produzione
 basso tasso di innovazione
 diffusione della tecnologia
 consolidamento delle infrastrutture e presenza di una forte
rete di distribuzione
 fluttuazioni dei tassi di cambio, finiscono per toccare i
vantaggi corto.
262
a)
Vantaggio di costo
b)
Politiche di posizionamento
c)
Ricerca della differenziazione (attraverso
servizi
complementari
come
quelli
finanziari: leasing etc.)
d)
Innovazione
263
Tre sono le principali determinanti dei costi:

economie di scala

accesso agli input a basso costo

bassi costi generali
Strategie di svolta
riduzione aggressiva dei
costi
Hambrick e Schecter identificano tre
approcci:
1. riduzione dei costi e degli investimenti
2. scrematura dei prodotti e dei mercati
3. aggiustamenti incrementali della produttività
264
I settori poco attraenti possono offrire nicchie di
mercato redditizie
 Il tasso di crescita della domanda varia da
segmento a segmento
 La
struttura
dei
segmenti
differisce
in
concentrazione, potere degli acquirenti e
potenziale di differenziazione
La scelta del segmento in cui posizionarsi è un
fattore di rilevanza strategica nei settori maturi
 La segmentazione comporta un frazionamento
dei mercati, fino al livello del singolo cliente
265
Nei settori maturi, la differenziazione diventa
uno strumento per proteggersi almeno in parte
dalla concorrenza di prezzo
La tendenza alla standardizzazione dei prodotti:
 limita le opportunità dell’impresa
 dissuade il consumatore dal pagare un prezzo
superiore per un prodotto differenziato
 è spesso accompagnata da una crescente
differenziazione dei servizi complementari,
come quelli finanziari (leasing etc) e da
un’immagine più forte
266
Le pressioni competitive e le opportunità limitate di
acquisire un vantaggio tecnologico stimolano
l’innovazione, oltre a quella di prodotto, che
comunque è limitata.
L’innovazione strategica comporta:
 acquisizione di nuovi gruppi di clienti;
 ampliamento della gamma di prodotti e servizi
che svolgono funzioni nuove correlate (stazioni di
rifornimento che diventano anche negozi di
generi alimentari e prodotti per la casa).
267
Abernathy e Utterback parlano di innovazione
strategica.
Essa è l’innovazione principale non appena
l’innovazione di prodotto e di processo perdono di
importanza.
Innovazione del ciclo di vita: dall’innovazione tecnologica a quella strategica.
26
8

Molte delle forme innovative di differenzazione
comportano la creazione di un tipo di esperienza
radicalmente nuova per il cliente: nelle catene di
ristoranti come Hard Rock Cafè e Planet Hollywood, il
cibo è solo una parte relativamente trascurabile
dell’esperienza di consumo. Pino e Gilmore
identificano una sequenza di valore economico, che
comincia con le commodity, prosegue attraverso i
prodotti e servizi fino ad arrivare alla esperienza.
Nell’economia esperienziale , le imprese non
producono beni o servizi per soddisfare bisogni ben
definiti, ma coinvolgono i clienti in un processo che li
impegna sul piano emotivo, intellettuale e persino
spirituale
26
9
Fuller e Stopford: (sulle innovazioni strategiche nei
settori maturi)
1.
ogni impresa ha il potenziale di rinnovamento
2.
il fattore fondamentale è l’impresa
3.
l’innovazione strategica è la base del vantaggio
competitivo
4.
le imprese dovrebbero scegliere il loro territorio
strategico
5.
organizzazione imprenditoriale con capacità di
apprendimento
L’innovazione strategica è più di un ripensamento di strategia, richiede
nuovi approcci alla strutturazione e alla gestione delle imprese mature
270
Strategia
Vantaggio di costo tramite economie di scala
Bene o servizio standardizzato
Struttura
Struttura per aree funzionali
Organizzazione di line e staff
Controllo
Obiettivi di performance quantitativi e di breve periodo
Risultati monitorati
Incentivi
Basati sul raggiungimento di obiettivi individuali
Hanno carattere finanziario o di avanzamento nella scala
gerarchica
Comunicazione
Di tipo verticale, con il carattere di delega e rendiconto
Management
Le funzioni del top management sono il controllo e il
processo di formulazione strategica
271
La transizione dalla maturità al declino può essere il risultato di un
avvicendamento tecnologico (macchine da scrivere, ferrovie), di
mutamenti nelle preferenze dei consumatori (abiti da uomo), di fenomeni
demografici (l’abbigliamento per bambini in Italia) o della concorrenza
straniera 8la posateria a Sheffield, Inghilterra).
La contrazione della domanda dà origine ad una serie di gravi problemi
strategici.
Tra le caratteristiche fondamentali dei vari settori in declino, annoveriamo:





Eccesso di capacità
Assenza di innovazione tecnologica
Numero dei concorrenti in diminuzione
Età media delle risorse fisiche ed umane elevata
Concorrenza di prezzo aggressiva
27
2
Harrigan e Porter identificano quattro strategie che
possono essere perseguite con successo nei settori
maturi:
 Conservazione
della
Leadership
(acquisizione
autoeliminazione dei concorrenti…)
 Nicchia ( segmento di mercato con una curva di
mercato stabile)
 Mietitura
( massimizzare il flusso di cassa
sull’esistenza, evitando nuovi investimenti)
 Disinvestimento (dismissione di assets)
La scelta della strategia più appropriata richiede l’analisi
delle opportunità residuali del settore e il confronto tra
queste ultime e la posizione competitiva dell’impresa.
273
Struttura del settore
Posizione concorrenziale dell’impresa
Presenza di punti
di forza in
determinati
segmenti
Assenza di punti di
forza in tutti i
segmenti
Favorevole
Leadership o
nicchia
Mietitura o
disinvestimento
rapido
Sfavorevole
Nicchia o mietitura
Disinvestimento
rapido
274
Strategie di gruppo
I settori maturi presentano ambienti stimolanti
per la formulazione e l’implementazione delle
strategie di business. La concorrenza,
specialmente
quella
del
prezzo,
è
generalmente molto intensa e il vantaggio
competitivo è difficile da raggiungere e da
sostenere: il vantaggio di costo è vulnerabile
ad attacchi della stessa natura, mentre le
opportunità di differenziazione sono limitate
dalla tendenza alla standardizzazione.
27
7
Stabili posizioni di vantaggio competitivo nei
settori maturi sono spesso associate a vantaggi
di costo generati da economie di scala o
esperienza, mentre un vantaggio derivante dalla
differenziazione è generalmente frutto della
fedeltà al marchio da parte dei consumatori.
Queste
strategie
sono
perseguite
da
organizzazioni gerarchiche, caratterizzate da
elevati
livelli
di
specializzazione
e
formalizzazione da un
processo decisionale
fortemente
accentrato
allo
scopo
di
massimizzare l’efficacia negli ambienti statici.
27
8
L’elemento discriminante la scelta di integrazione è rappresentato dai costi
di transazione
COSTI DI TRANSAZIONE: costi relativi alla operatività e all’affermazione di
un’impresa (ricerca di fornitori, dei clienti, definizione e stipulazione di un
contratto, risoluzione delle dispute…)
Cause dei costi di transazione:
 Fattori umani
•
•

Razionalità limitata
Opportunismo dei contraenti
Fattori ambientali
•
•
Imperfezioni nei mercati (asimmetrie informative)
Incertezza nelle condizioni dello scambio
Verifica dei costi:
 Ex-ante la transazione

•
Ricerca, sezione, negoziazione
•
Gestione degli esiti e controllo della transazione
Ex-post la transazione
279
La presenza dei costi di transazione è il meccanismo alla base
dell’esistenza delle imprese
I costi di transazione sono legati ai meccanismi di coordinamento
Tale coordinamento può avvenire attraverso due meccanismi
contrapposti:
Meccanismo di mercato
coordinamento basato sui prezzi di
compravendita
Meccanismo organizzativo
coordinamento tramite l’autorità
gerarchica
Se i costi di transazione associati al coordinamento operato dal mercato
sono maggiori dei costi amministrativi del coordinamento interno
all’impresa, possiamo aspettarci un processo di integrazione di queste
attività all’interno dell’impresa stessa
280
Con l’espressione integrazione verticale ci
riferiamo all’internazionalizzazione di una serie
di attività verticalmente correlate
Maggiore è il controllo e la proprietà di
un’impresa nelle fasi della filiera economicaproduttiva, maggiore è il grado di integrazione
verticale, misurato dal rapporto tra il valore
aggiunto creato dall’impresa ed i suoi ricavi di
vendita
281
Decisioni associate alla strategia di integrazione
verticale:
 delimitare i confini dell’attività complessiva
dell’azienda
 stabilire i rapporti che l’impresa ha con
controparti esterne
 identificare le circostanze che potrebbero
portare ad una modifica dei confini
dell’attività di imprese
282
Dimensioni dell’integrazione verticale:
• direzione: a monte (es: l’espansione della Ford dall’assemblaggio
delle vetture alla produzione di componenti, fino ad arrivare alla
produzione delle materie prime, come acciaio e gomma)/a valle (es: la
Coca Cola che acquista gli imbottigliatori)
• grado: completa (la produzione del primo stadio passa al secondo
stadio, senza acquisti o vendite che coinvolgono terze parti)/parziale
(quando gli stadi di produzione non sono autosufficienti)
• ampiezza e estensione
283
Vantaggi del mercato
• Processo di elaborazione delle
informazioni più efficace
• Sistema
di
incentivi
e
produttività
• Maggiore controllo nei processi
Svantaggi del mercato
• Opportunismo
• Specificità della localizzazione,
delle attività e del capitale umano
• Incertezza
• Rigidità nei costi
Vantaggi della gerarchia
Svantaggi della gerarchia
• Autorità nella soluzione dei
• Burocrazia
problemi
• Costi di agenzia
• Gestione del coordinamento
tra le parti
• Obiettivi
globali
e
non
individuali
284
Benefici:
• riduzione di costo
• potere di mercato difensivo
• potere di mercato offensivo
• vantaggi amministrativi e manageriali
Costi:
• incremento dei costi
• perdita di flessibilità
• problemi di equilibrio
• problemi amministrativi e manageriali
285
Un vantaggio di un’impresa specializzata è la
capacità di sviluppare competenze distintive
La capacità di un’impresa verticalmente
specializzata di lavorare con molti clienti diversi
stimola l’apprendimento e l’innovazione
Se esiste una relazione tra le competenze,
l’integrazione verticale può favorire lo sviluppo
di competenze distintive
286
L’integrazione verticale altera gli incentivi tra
attività verticalmente collegate
 I contratti mercato creano incentivi forti (high
powered)
 Nel caso di integrazione verticale, la relazione
fornitore-cliente è governata dai sistemi di
gestione aziendale e gli incentivi alla performance
sono incentivi deboli (low powered)
Un approccio alla creazione di incentivi più
potenti è l’apertura delle divisioni interne alla
concorrenza esterna
287
Formalizzazione
Basso
Relazioni
cliente/fornitore
Contratti
occasionali
Partnership
fornitore/acqui
rente
Contratti di
rappresenta
nza
Contratti
a
lungo
termine
Alto
Basso
Integrazione
verticale
Joint
venture
Franchising
Livello di coinvolgimento
Alto
288
Due sono le considerazioni critiche nelle scelte
riguardanti il tipo di relazione e la forma
contrattuale più idonea:
1. allocazione del rischio
•
•
•
2.
rispettivo potere contrattuale
considerazioni sull’efficienza
accordi di franchising e accordi di outsourcing
struttura degli incentivi
•
prospettiva di rapporto di lunga durata
289
La scelta delle aree della catena del valore su cui
concentrare le proprie energie rappresenta una delle
decisioni strategiche più difficili per l’impresa.
Se i costi di transazione del mercato sono maggiori dei
costi amministrativi dell’impresa, allora l’impresa
dovrebbe integrarsi verticalmente attraverso i diversi
stadi della sua attività.
Le strategie verticali non sono semplicemente decisioni
di make or buy: Un’impresa può strutturare le sue
relazioni verticali in una molteplicità di modi.
La più importante questione nel lungo periodo è lo
sviluppo delle competenze organizzative.
Se un’impresa vuole mantenere il suo vantaggio
competitivo, deve limitarsi a quelle attività in cui
possiede competenze superiori a quelle di altre
imprese che svolgono le medesime attività.
29
1
L’internazionalizzazione avviene attraverso il commercio e l’investimento diretto
Su questa base, si identificano diversi tipi di settore, a seconda della portata e delle modalità
del processo.
Conseguenza dell’internazionalizzazione è la globalizzazione dell’attività economica:
creazioni di reti internazionali di transazioni (merci, servizi, persone, flussi di capitale)
Settori
multidomestici
che
si
Settori
protetti:
superati
con
internazionalizzano attraverso:
l’internazionalizzazione
•investimento diretto estero
•dimensione nazionale e locale
Settori globali
Settori internazionali
•commercio ed investimenti diretti
•importazioni ed esportazioni
Commercio internazionale
Alto
Settori
internazionali
Settori globali
Settori protetti
Settori
multidomestici
Basso
Investimento diretto estero
Alto
292
L’internazionalizzazione rende più numerose le opportunità di
investimento e di accesso ai mercati per le imprese, ma provoca
un’intensificazione della concorrenza
L’impatto complessivo è un aumento della concorrenza di prezzo e
una minore redditività:
a)
concorrenza dei potenziali entranti
b)
rivalità tra imprese esistenti
Vantaggio competitivo nel contesto internazionale

Per conseguire un vantaggio competitivo deve esservi una
corrispondenza tra le risorse e le competenze dell’impresa, e i
fattori critici di successo del settore.
293
Risorse e competenze dell’impresa
Risorse finanziarie
Risorse fisiche
Tecnologia
Reputazione
Competenze funzionali
Competenze del top
management
Settore
Vantaggio
competitivo
Fattori critici di successo
Ambiente nazionale
Risorse e competenze a livello
nazionale
Condizioni della domanda
interna
Politiche pubbliche
Tassi di cambio
Settori correlati e di supporto
294
Un paese gode di un vantaggio comparato nella produzione di
quei beni la cui produzione richiede un uso intensivo delle
risorse di cui il paese ha una dotazione più abbondante
Il “vantaggio comparato” si riferisce all’efficienza relativa
nella produzione di beni diversi
 Fintanto i tassi di cambio si mantengono stabili il
vantaggio comparato si traduce in vantaggio competitivo
 I vantaggi comparati sono rilevati dalla performance
commerciale
 Il vantaggio competitivo è sostenibile nel tempo solo se le
nazioni hanno un vantaggio dinamico: innovazione e
miglioramento
295



Rilevanza delle condizioni nazionali endogene
e dinamiche sul vantaggio competitivo
internazionale.
Per essere più a livelli internazionali bisogna
essere più nel proprio Paese.
L’ambiente nazionale fornisce il contesto in
cui le imprese sviluppano le proprie identità,
risorse, competenze e tecniche manageriali.
29
6
Condizioni dei fattori

Ruolo delle risorse sviluppate internamente e ruolo delle
risorse altamente specializzate
Settori industriali correlati e di sostegno

Le risorse di un “raggruppamento” di settori sono gli altri
settori collegati
Condizioni della domanda

Stimolo alle innovazioni e al miglioramento della qualità:
vantaggio dinamico
Strategia, struttura e concorrenza

Ruolo della concorrenza nel mercato interno come stimolo
alla ricerca del vantaggio competitivo
297
Condizioni dei fattori
Condizioni della
domanda
Settori correlati e di
sostegno
Computer,
semiconduttori,
software
Strategia, struttura e
concorrenza
298
Occorre congruenza tra la strategia di business e le caratteristiche del vantaggio
comparato del paese di riferimento
Il legame tra il vantaggio competitivo dell’impresa e il suo ambiente nazionale
comprende la relazione:
competenze organizzative dell’impresa
cultura nazionale e struttura sociale
La cultura nazionale influenza le pratiche manageriali e i profili di competenza
delle imprese
Per comprendere come le condizioni nazionali delle risorse influiscono sulle
strategie di internazionalizzazione, esaminiamo due tipi di decisione strategica:
decisioni relative alla localizzazione della produzione
decisioni relative alle modalità di entrata in un mercato strategico
Strategia multinazionale
possibilità di accedere a risorse disponibili in altri
paesi
299
Le decisioni circa la localizzazione della produzione devono tenere conto di tre insiemi di
fattori:
1.
la disponibilità di risorse a livello nazionale
2.
specificità del vantaggio competitivo: la localizzazione delle imprese in cui il vantaggio
competitivo è generato da risorse e competenze interne dipende dai posti dove questi
vantaggi possono essere messi a frutto
3.
la trasferibilità dei beni
•
costi di trasporto
•
preferenze nazionali dei consumatori
•
barriere allo scambio
Le decisioni di localizzazione devono tenere conto dell’offerta di un bene o servizio composta
da una catena verticale di attività, le cui caratteristiche variano
È possibile che paesi diversi offrono vantaggi differenti in ciascuno stadio della catena del
valore
Un’impresa può identificare le risorse necessarie in ciascuna fase della catena
del valore e determinare quali paesi offrono risorse al costo più basso
300
Per sfruttare le opportunità offerte dai mercati stranieri, e
imprese dispongono di alternative di entrata
 Rapporti commerciali
 Investimenti diretti
Vantaggi e svantaggi relativi a ciascuna opzione
1.
Vantaggio competitivo specifico all’azienda o legato a
risorse del paese ospitante
2.
Prodotto trasferibile e ostacoli al commercio
3.
Gamma di risorse e competenze per stabilire un
vantaggio competitivo nel mercato estero
4.
Grado di appropriabilità dei rendimenti delle proprie
risorse
5.
Natura dei costi di transazione
Punti diretti
franchising
301
Transazioni di mercato
• Esportazione:
contratti spot
contratti a lungo termine
agenti e distributori esteri
• Cessione in licenza di marchi e tecnologia
• Franchising
Investimento diretto
• Joint venture
con funzioni di marketing e distribuzione
completamente integrata
• Consociata
con funzioni commerciali e di marketing
completamente integrata
302
Strategia globale
mondo come unico, seppur
segmentato, mercato
La superiorità della strategia globale si basa su
due ipotesi:
 la
globalizzazione delle preferenze dei
consumatori
•

omogeneizzazione
della
tecnologia,
comunicazione, della facilità di viaggiare
della
le economie di scala
•
sviluppo del prodotto, della produzione, del
marketing
303
Una strategia globale può comportare lo sfruttamento delle
efficienze derivanti dal localizzare diverse attività in luoghi
differenti
Le imprese si internazionalizzano per ricercare:
 opportunità di mercato
 opportunità nell’acquisizione di risorse
 opportunità di nuova conoscenza
 Economie di replicazione
 Economie di apprendimento
304
Le multinazionali possono combattere battaglie competitive aggressive nei singoli
mercati nazionali usando i flussi di cassa provenienti da altri mercati
sussidi
incrociati
Identificati con le politiche di prezzo predatorie:
 tagliare i prezzi in modo da spingere i concorrenti fuori dal mercato
Politiche di prezzo in conflitto:
 normativa antidumping dell’Organizzazione mondiale del commercio
 normative antitrust dei singoli paesi
La spinta alla diversificazione locale non proviene solo dalle preferenze dei consumatori
Vi sono cause di differenziazione dei mercati a cui le imprese multinazionali devono
prestare attenzione:
leggi e regolamenti
canali di distribuzione
presenza di paesi leader
I prodotti vengono prima introdotti nel mercato principale, poi diffusi a livello globale:
approccio sequenziale
aumenta i rendimenti di una strategia globale
305
La strategia, le strutture e i sistemi attraverso i quali la strategia è implementata, devono
essere compatibili con le culture locali
Il processo di adattamento alle differenze culturali comincia con il riconoscimento e l’analisi
Hofstede pone l’accento su due dimensioni:

individualista/collettivista

egualitaria/gerarchica
Per le multinazionali definita la ripartizione dei compiti e delle operazioni, e assegnato il
potere decisionale, un’eventuale riorganizzazione risulta difficile e costosa
Bartlett e Ghoshal sottolineano come questa “eredità amministrativa ” delle multinazionali:
determina e vincola la capacità dell’impresa di costruire competenze strategiche
Sviluppo delle imprese multinazionali:
• equilibrio tra globalizzazione e differenziazione nazionale
• equilibrio tra accentramento e decentramento
306
Modello giapponese: fulcri
centralizzati
Modello europeo:
federazioni decentrate
Modello americano:
federazioni coordinate
307
Imprese europee
capacità di adattarsi alle
condizioni alle richieste dei singoli mercati
nazionali
Imprese americane
abilità nel trasferire nuove
tecnologie e prodotti di comprovato successo alle
filiali estere
Imprese giapponesi
forti efficienze di costo
tramite l’integrazione globale
L’efficienza di ciascuna formula organizzativa dipende dalle
condizioni della concorrenza dei vari settori
308
Multinazionali
necessità di conciliare i vantaggi
dell’integrazione
globale
con
quelli
della
differenziazione locale
Bartlett
lo sviluppo di competenze organizzative per
concentrarsi sia sui mercati nazionali sia sul
coordinamento
globale
richiede
l’organizzazione
transnazionale
 Rete integrata di risorse e competenze diffuse ma
interdipendenti
Caratteristiche:



ogni nazione è fonte di competenze a favore dell’intera
organizzazione
le unità nazionali realizzano economie di scala a livello globale
il centro assume un ruolo di coordinamento tra le unità nazionali
309
Complessa coordinazione e processo decisionale comune a livello aziendale
Notevole flusso di materiali e risorse tecnologiche, umane tra le unità interdipendenti
310
La complessità organizzativa e gestionale cresce
passando da un contesto nazionale ad uno
internazionale.
Il vantaggio competitivo dipende non solo dalle
proprie risorse e competenze, ma anche dalle
condizioni dell’ambiente nazionale in cui si va ad
operare (prezzi dei fattori di produzione, tassi di
cambio, cultura…)
Nella strategia internazionale bisogna determinare
i modi di penetrazione (esportazioni, concessioni
di licenze, investimento diretto) e,
successivamente, la struttura organizzativa.
31
2
Nel rispondere a condizioni di mercato
dinamico, le imprese specializzate sono più
agili dei gruppi diversificati
Dove i cambiamenti devono essere approvati a
livello sia di divisione sia di gruppo
 Tendenza
di
imprese
diversificate
di
dismettere proprie attività per sfruttare le
opportunità di crescita offerte dal mercato
313
Viene posta maggiore attenzione alle circostanze che
consentono l a creazione di valore tramite la
diversificazione:concentrarsi su punti di forza,
evitando di disperdere le energie
La condizione per la creazione di valore è la capacità
da parte dell’impresa di condividere risorse e
trasferire competenze più efficientemente rispetto ad
accordi istituzionali alternativi, dove: maggiori costi
di gestione non vanificano il valore creato.
314
Tre obiettivi fondamentali:
• crescita
• riduzione del rischio
• aumento della redditività
315
Nella misura in cui il potere dei manager è legato alle
dimensioni dell’impresa, ci sono probabilità che essi
privilegino la crescita a discapito della redditività

Le remunerazioni dei dirigenti sono più strettamente correlate alle
dimensioni di impresa che ai profitti
La possibilità di perseguire obiettivi diversi dalla
redditività è limitata da due fattori:
 un’impresa nel lungo periodo deve ottenere un
rendimento del capitale superiore al costo dello
stesso
 se i manager sacrificano la redditività a favore di altri
obiettivi, corrono il rischio di essere estromessi
dall’impresa a seguito di una rivolta degli azionisti o
di un’acquisizione
316
Per isolare gli effetti della diversificazione del rischio di impresa è utile
esaminare la diversificazione “conglomerata”
Una diversificazione che estende il controllo dell’impresa su numerosi business
indipendenti il cui flusso di cassa non viene influenzato dalla gestione comune
Tutto ciò si formalizza nel Capital Asset Pricing Model (Capm)
Il rischio per determinare il prezzo di un titolo è il rischio sistematico, ovvero
quella parte della varianza correlata alle fluttuazioni economiche e misurabile
attraverso il coefficiente beta (misura del rischio sistematico)
Le imprese caratterizzate da un rendimento degli investimenti di poco superiore
al costo del capitale possono evitare, grazie alla diversificazione, il rischio di
insolvenza connesso alle fluttuazioni dei profitti
 La diversificazione che riduce il rischio di fallimento apporta benefici agli
obbligazionisti anziché agli azionisti (effetto di coassicurazione)
317
Porter propone tre “test essenziali” da seguire per decidere se la
diversificazione creerà valore per gli azioni:
1.
test di attrattività
•
i settori scelti per la diversificazione devono essere
strutturalmente attrattivi o in grado di essere resi più attrattivi di
quelli di origine
2.
test costo di entrata
•
il costo di entrata non deve capitalizzare tutti i futuri profitti
•
L’attività di un settore per un’impresa che vuole entrare è diversa
da quella per chi già c’è (barriere all’entrata)
3.
“better-off” test
•
la nuova unità deve ottenere un vantaggio competitivo dal suo
legame con l’impresa o viceversa
•
Combinando diverse attività in aree di prodotti distinte ma
correlate, è possibile accrescere il vantaggio competitivo sia
dell’impresa acquirente sia di quella acquisita.
318
La principale fonte del vantaggio competitivo derivante dalla
diversificazione è lo sfruttamento dei legami tra attività
differenti
La
modalità
principale
con
cui
la
diversificazione crea vantaggio competitivo è
attraverso la condivisione di risorse e
competenze tra le attività diverse
319
Le grandi imprese diversificate possono esercitare il loro potere
di mercato attraverso quattro meccanismi:
1.
politiche di prezzo predatorie, attraverso sussidi incrociati
2.
“bundling”(legare in un fascio)
•
un’impresa diversificata può estendere il proprio
monopolio da un mercato a un altro correlato vendendo
i due prodotti in un unico prodotto
3.
acquisto reciproco con i clienti, privilegiando i fornitori che
sono clienti di altre imprese del gruppo
4.
tolleranza reciproca
•
tramite modelli di concorrenza multimercato tra imprese
diversificate: “vivi e lascia vivere”
320
Esistono economie di scopo quando vi
sono vantaggi di costo derivanti
dall’utilizzare una risorsa in molteplici
attività
condotte
congiuntamente
anziché indipendentemente
Le economie di scopo sono i risparmi di
costo
generati
da
un
aumento
dell’output di più prodotti
Risorse intangibili:
• marchi
• reputazione
• tecnologia
Sono soggetti ad economie di scopo
nella misura in cui possono essere
trasferite da un’area di affari a un’altra
a basso costo marginale
Risorse tangibili:
• reti di distribuzione
• sistemi informativi
• forza di vendita
• laboratori di ricerca
permettono di raggiungere economie
di scopo tramite la loro condivisione
nell’ambito di unità di business
differenti
 Scaturiscono dall’accentramento
dei servizi amministrativi e di
supporto presso la sede centrale
dell’impresa, che li fornisce alle
altre unità di business del gruppo
 Organizzazione
di
servizi,
ovvero
strutture
preposte
all’erogazione
di
servizi
alle
divisioni
321
Le competenze organizzative possono essere
trasferite all’interno dell’impresa diversificata
 Alcune tra le competenze più importanti
nell’influenzare la performance delle imprese
diversificate sono le competenze manageriali
a livello di gruppo
•
•
•
capacità di motivare e far crescere i manager
straordinaria gestione strategica e straordinaria
competenze di gestione internazionale
322
Le economie di scopo possono essere sfruttate:
 internamente attraverso la diversificazione
 esternamente attraverso contratti di mercato con imprese indipendenti


efficienza relativa
I costi di transazione includono le spese per la stesura, la negoziazione, il
monitoraggio e l’applicazione dei contratti
I costi connessi all’internalizzazione delle attività riguardano la gestione e il
coordinamento delle attività diversificate
Nonostante sia possibile ottenere redditi elevati concedendo in licenza marchi e
brevetti, non è possibile sfruttare altrettanto efficientemente le complesse
competenze organizzative attraverso le transazioni di mercato
Quanto più le competenze di un’impresa sono incorporate nel sistema
manageriale e nelle cultura organizzativa, tanto più sarà difficile trasferirle e
sfruttarle al di fuori dei confini dell’impresa stessa
323
In presenza di elevati costi di transazione, è possibile ottenere economie di
costo dalla diversificazione per qualsiasi risorsa non specializzata
Capitale finanziario:

Se il costo di ricorrere a un mercato esterno è elevato, le imprese diversificate
possono beneficiare di un minor costo del capitale costituendo un portafoglio
bilanciato di attività che generano flussi di cassa e attività che assorbono
flussi di cassa
Capitale umano:
Vantaggi di costo sono generati dalla possibilità da parte delle imprese
diversificate di trasferire dipendenti tra le divisioni in risposta alle necessità
contingenti
Trasferimenti interni:
• meno costosi dei trasferimenti esterni
• meno rischiosi in virtù delle maggiori informazioni che l’impresa possiede
sui possibili candidati
324
Le imprese diversificate:
hanno una gamma ampia di opportunità di investimento

possono spostare rapidamente le risorse dai settori meno attraenti a quelli più attraenti:
dovrebbero essere in grado di realizzare una maggiore redditività e una maggiore crescita
rispetto alle imprese specializzate

Le imprese specializzate:
si dedicano a perfezionare una gamma ristretta di competenze
Ciò potrebbe conferire loro un vantaggio competitivo sulle imprese diversificate

Un vantaggio generato dalla presenza di mercati del lavoro e dei capitali interni è che il
management del gruppo ha accesso a maggiori informazioni rispetto a quelle disponibili nei
mercati esterni:
• Capitale
• Forza lavoro
La diversificazione può creare valore per gli azionisti:
 quando sfrutta le economie di scopo
 quando, a causa dei costi di transazione nei mercati delle risorse, lo sfruttamento di queste
economie di scopo tramite i contratti di mercato è inefficiente
325
La ricerca empirica sulla diversificazione si è
concentrata su due aspetti importanti:


Qual è la performance relativa delle imprese
diversificate rispetto a quelle specializzate?
La diversificazione correlata (ricerche e
competenze comuni) garantisce una
performance migliore rispetto alla
diversificazione non correlata? Non è certo!
32
6
Le imprese diversificate:
 Hanno una gamma ampia di opportunità di investimento
 Possono spostare rapidamente le risorse dai settori meno attraenti a quelli più
attraenti: dovrebbero essere in grado di realizzare una maggiore redditività e una
maggiore crescita rispetto alle imprese specializzate
Le imprese specializzate:
 Si dedicano a perfezionare una gamma ristretta di competenze
Ciò potrebbe conferire loro un vantaggio competitivo sulle imprese diversificate
Un vantaggio generato dalla presenza di mercati del lavoro e dei capitali interni è
che il management del gruppo ha accesso a maggiori informazioni rispetto a
quelle disponibili nei mercati esterni:
• Capitale
• Forza lavoro
La diversificazione può creare valore per gli azionisti:
 Quando sfrutta le economie di scopo
 Quando, a causa dei costi di transazione nei mercati delle risorse, lo
sfruttamento di queste economie di scopo tramite i contratti di mercato è
inefficiente
32
7
Data l’importanza delle economie di scopo
nella condivisione di risorse e competenze, è
probabile che la diversificazione in settori
correlati sia più redditizia di quella in settori
non correlati, rispetto al core business.
32
8
La diversificazione correlata offre i maggiori benefici potenziali, ma provoca problemi
gestionali tali da impedire di realizzare questi benefici
• Le economie di scopo derivanti dal trasferimento e dalla condivisione di risorse e
competenze all’interno dell’impresa diversificata devono essere gestite, e tale gestione
non è priva di costi
La distinzione tra diversificazione “correlata” e “non correlata” ingenera confusione; la
correlazione si riferisce alle risorse e competenze comuni, non a eventuali somiglianze
del prodotto o della tecnologia; per altre imprese, la correlazione è stata definita come
la somiglianza tra settori in termini di tecnologia e mercato.
•Correlazione a livello operativo
Fra le principali fonti di creazione del valore all’interno dell’impresa diversificata vi
sono i seguenti elementi comuni a livello strategico:
• la capacità di applicare le medesime competenze manageriali
• uno stesso sistema di gestione strategica
• uno stesso processo di allocazione delle risorse ad attività differenti
Esistenza di elementi comuni a livello strategico tra le unità di business dell’impresa
diversificata
Prahalad e Bettis
le decisioni di diversificazione avvengono sulla base della
correlazione percepita, più che di quella effettiva: logica dominante
329
Compiti della direzione di gruppo Determinanti della similarità strategica
Allocazione delle risorse
Fabbisogno di capitale per progetti di
investimento
Durata dei progetti di investimento
Fonti di rischio
Competenze manageriali richieste ai
dirigenti delle unità aziendali
Formulazione della strategia
Fattori critici di successo
Stadi del ciclo di vita del settore
Posizione
competitiva
delle
aziendali nei rispettivi settori
Gestione e controllo della
performance
unità
Definizione dei traguardi sulla base di
variabili e orizzonti temporali simili
330
Capitolo17: Applicare la strategia di gruppo:
la gestione delle imprese diversificate
I
fallimenti
accorsi
nel
campo
della
diversificazione
sono
da
fare
risalire
prevalentemente alla divergenza degli obiettivi
dei manager degli azionisti.
• Diversificazione scarsamente attraente tra gli
azionisti (contenuto profitto) ma la via più facile
per creare un vasto impero industriale.
• Gli obiettivi devono essere chiari ed espliciti.
L’esperienza dice che la creazione di valore per gli
azionisti, fornisce un rigoroso e illuminante
criterio per la valutazione delle opportunità di
investimento in nuove aree di attività.

33
2

Impresa costituita da molteplici unità di
affari:
• Unità verticale
• Unità geografica
• Unità per prodotti appartenenti a settori differenti
 La caratteristica comune è la multidivisionalità
- Elevato numero di divisioni e filiali, a loro volta
suddivise in aree di affari distinte, coordinate e
controllate dalla casa madre.
33
3
Williamson teorizza i vantaggi della forma multidivisionale in termini di efficienza, identificando
quattro caratteristiche di questa struttura aziendale (M-form):
1.
adattamento alla razionalità limitata: i manager hanno limitate capacità cognitive, decisionali
e di elaborazione dell’informazione. Vengono decentrate le responsabilità gestionali.
2.
allocazione del processo decisionale: sono separate le decisioni strategiche da quelle
operative
3.
minimizzazione dei costi di coordinamento: decisione a livello di divisione, riducendo l’onere
informativo e decisionale a carico dell’alta dirigenza.
4.
ottimizzazione globale anziché locale
L’impresa multidivisionale offre possibili soluzioni a due problemi tipici delle imprese in cui il
controllo è esercitato dai manager:

allocazione delle risorse: mercato concorrenziale interno

soluzione dei problemi di agenzia: i manager tendono a privilegiare gli obiettivi personali
rispetto a quelli degli azionisti. L’alta direzione si pone come cuscinetto tra questi obiettivi.
Mintzberg sottolinea due rigidità proprie della struttura divisionale, che limitano il
decentramento e la flessibilità divisionale:
 limiti al decentramento
• la singola divisione è spesso caratterizzata da un potere fortemente accentrato, in parte
dovuto alla responsabilità personale del dirigente di divisione nei confronti dell’alta
direzione
 standardizzazione della gestione a livello divisionale
• sistemi di gestione comuni, processi di sviluppo manageriale comuni, cultura aziendale
comune
334
Goold, Campbell e Alexander definiscono il ruolo della direzione a
livello di gruppo “tutorato di corporate” (corporate parenting)
 Se la ragion d’essere del vertice dell’impresa diversificata è la
creazione di valore per l’impresa che gestisce, tre sono le aree
in cui ciò può verificarsi:
• la gestione del portafoglio dell’impresa
• Decisioni di diversificazione, disinvestimento e allocazione
delle risorse
• la funzione guida e di controllo sulle singole attività
• Formulazione delle strategie di business e gestione della
performance finanziaria
• la gestione delle interdipendenze tra le diverse attività
• Condivisione e trasferimento di risorse e competenze
335
Vantaggio competitivo dell’area d’affari
Bassa
Attrattività del settore
Bassa
Media
Alta
Mietere
Media
Alta
Mantenere
Crescere
I due assi della matrice McKinsey sono rappresentati dalle fonti di redditività: l’attrattività del
mercato e il vantaggio competitivo
 L’attrattività del settore è calcolata sulla base dei
seguenti fattori:
• dimensione del mercato
• tasso di crescita del mercato
• redditività del settore
• ciclicità
• reattività all’inflazione
• importanza dei mercati esteri
 La posizione competitiva viene calcolata
in base ai seguenti parametri:
• posizione di mercato
• posizione competitiva
• redditività delle vendite (Ros) rispetto ai
concorrenti
336
La matrice del Bcg utilizza l’attrattività del settore e
la posizione competitiva per confrontare il
posizionamento strategico di diverse aree d’affari e
formulare strategie
 L’attrattività del settore è misurata attraverso il
tasso di crescita del mercato
 La posizione competitiva è funzione della quota
di mercato relativa
I quattro quadranti della matrice del Bcg, oltre a
fornire indicazioni strategiche, rappresentano
l’andamento atteso dei profitti e dei flussi di cassa
337
Vantaggi:




L’analisi può essere effettuata in modo rapido poiché sono richieste variabili
singole
Fa sì che gli alti dirigenti non abbiano bisogno di informazioni dettagliate
L’analisi è versatile: può essere applicata tanto alle aree d’affari quanto ai
prodotti, marchi, canali distributivi e clienti
Fornisce un punto di partenza per un’analisi della posizione competitiva e
della strategia delle singole attività
Svantaggi:
Semplificazione dei fattori che determinano l’attrattività del settore e il
vantaggio competitivo
Il posizionamento delle attività all’interno della matrice è soggetto a forti
limiti di misurazione
L’approccio presuppone che ogni area di attività sia completamente
indipendente dalle altre
338
Alto
Basso
Tasso annuale reale di crescita del mercato (%)
Utili: elevati, in stabile
crescita
Flussi di cassa: neutri
Strategia: investire nella
crescita
Utili: bassi, instabili, in
crescita
Flussi di cassa: negativi
Strategia: l’attività può
evolversi in una “stella” o
degenerare in un “cane”
Utili: alti, stabili
Utili: bassi, instabili
Flussi di cassa: alti stabili Flussi di cassa:
Strategia: mungere
neutri o negativi
Strategia: disinvestire
Alta
Bassa
Quota di mercato relativa
339
Valore di
mercato
attuale
1
Valore
dell’impresa
così come è
Valore potenziale
con miglioramenti
interni
2
5
Modello di
ristrutturazione
3
4
Valore
ideale
dell’impresa
Valore potenziale
con miglioramenti
esterni
340
La questione fondamentale per il management a
livello di gruppo è creare un processo di
formulazione della strategia che permetta di
conciliare:
 un processo decisionale decentrato
 capacità di reazione
 senso di appartenenza a livello di unità di
business
 capacità della dirigenza di far valere:
• le proprie conoscenze
• la propria responsabilità nei confronti degli
azionisti
341
Pianificazione strategica
risultati di medio e lungo periodo
Pianificazione finanziaria
funzione di controllo sui risultati di breve periodo
Primo anno del piano strategico:
 pianificazione finanziaria per l’anno entrante con un budget operativo
 un budget degli investimenti e obiettivi strategici
• quota di mercato, livelli di output, livelli di occupazione
Piani annuali:
 approvati congiuntamente dai responsabili di gruppo e delle aree d’affari
 monitorati su base mensile o trimestrale, vengono esaminati nelle riunioni
tra i manager dei due livelli al termine dell’anno finanziario
La direzione generale dell’impresa è responsabile della definizione, del
monitoraggio e del rispetto degli obiettivi delle singole divisioni
342
Pianificazione strategica
Controllo finanziario
Formulazione
delle
strategie di business
Le aree d’affari e la direzione
formulano le strategie
La direzione è responsabile del
coordinamento delle strategie
La strategia è formulata a
livello di business
La direzione è reattiva con
scarso
contributo
al
coordinamento
Controllo dei risultati
Obiettivi strategici di mediolungo periodo
I budget finanziari stabiliscono
obiettivi annuali basati sul Roi
Vantaggi
Interdipendenze tra le aree
d’affari
L’innovazione e gli obiettivi
strategici vengono tenuti in
considerazione
Le aree d’affari godono di
autonomia
Sistema motivante
Pronta reazione ai cambiamenti
Svantaggi
Perdita di autonomia a livello
divisionale
Visione unilaterale
Scoraggia
l’abbandono
di
strategie inefficaci
Gli obiettivi di breve termine
non incentivano l’innovazione,
la posizione competitiva, la
condivisione
di
risorse
e
competenze
343
Le maggiori opportunità per la creazione di valore in un’impresa multidivisionale sorgono:

possibilità di sfruttare economie generate dalla condivisione di risorse

trasferimento di competenze tra le diverse aree d’ affari
Questa condivisione ha luogo:

accentramento di servizi comuni a livello d’impresa

interdipendenze dirette tra le unità di business
Condivisione di servizi
La forma di condivisione di risorse in un’impresa multidivisionale è l’accentramento delle
strutture preposte all’erogazione di funzioni e servizi di interesse generale
 Evita una duplicazione dei costi
 Scarsa propensione della direzione e delle unità specializzate a sfruttare le economie di
costo
Molte imprese separano la direzione generale in due sezioni:
• unità di gestione a livello di gruppo
• organizzazione dei servizi
344
La direzione di gruppo promuove lo sfruttamento
delle interdipendenze tra le attività, incoraggiando i
manager divisionali
 Il processo di pianificazione annuale inizia con
l’amministratore delegato che elenca le priorità e
gli obiettivi di performance , a loro volta suddivisi
in sottobiettivi di carattere interdivisionale
Il successo della direzione generale nel governo delle interdipendenze
tra le attività dipende dal grado di comprensione degli elementi comuni
alle diverse aree d’affari dal top management
345
Porter
il modo in cui un’impresa gestisce le
interdipendenze determina la sua capacità di creare
valore per gli azionisti
Identifica quattro tipi di strategia di gruppo:
1. gestione del portafoglio
2. ristrutturazione
3. trasferimento di competenze
4. condivisione delle attività
•
•
•
•
Forte senso di identità a livello di gruppo
Chiara definizione della missione dell’impresa
Incentivi che favoriscano la cooperazione tra le attività
Team composto da personale proveniente da diverse aree
d’affari
346
Dagli anni ‘90 è cambiato il modo di concepire l’impresa
diversificata e il ruolo svolto dal vertice di gruppo. Alla base
di questo cambiamento vi è l’attenzione per la creazione di
valore. Di conseguenza, la strategia di gruppo viene vista
sempre meno in termini di controllo effettivo di grandi imperi
economici e sempre più come identificazione dei mezzi
attraverso cui la direzione centrale può creare valore per i
singoli business.
La definizione degli stili di direzione in termini di “ruoli di
tutorato” (parenting roles) anziché di “sistemi di controllo di
gruppo” riflette questo mutamento di prospettiva.
34
7
Gli elementi chiave di questo nuovo approccio includono:
• considerare la direzione generale come una struttura a
supporto delle aree d’affari e non come il vertice della
gerarchia;
• spostare l’attenzione dai rapporti formali e dalle pratiche
burocratiche alle relazioni e alle interazioni informali;
• decentrare a livello divisionale il processo decisionale in
ambito sia strategico sia operativo;
• diffondere
la
visione
della
direzione
generale,
e
dell’amministratore delegato in particolare, intesa come
catalizzatore e forza trainante del cambiamento.
34
8
Bartlett e Ghoshal identificano tre processi gestionali all’interno dell’impresa
multibusiness:
 il processo imprenditoriale:
• Decisioni relative allo sfruttamento e all’allocazione delle risorse
 il processo di integrazione:
• Percorso seguito per la creazione e lo sviluppo delle competenze
organizzative
 il processo di rinnovamento
• Individuazione delle necessità di cambiamento e l’attuazione delle modifiche
desiderate
Bartlet e Ghoshal propongono di ripartire queste funzioni su tre livelli dell’impresa:
 direzione (“top management”)
 responsabili d’area e responsabili geografici (“middle management”)
 singole aree d’affari (management“in prima linea”)
349
Attrarre risorse e competenze
e sviluppare il business
PROCESSO DI RINNOVAMENTO
Formare manager operativi e
sostenere la loro attività
Creare fiducia
Formare
una
leadership
istituzionale dando sostanza
agli obiettivi del gruppo
Gestire
le
interdipendenze
operative e le reti personali
PROCESSO DI INTEGRAZIONE
Collegare
competenze
e
conoscenze tra le aree d’affari
Conciliare le performance di
breve
periodo
con
le
aspirazioni di lungo periodo
Creare una direzione a livello
di gruppo
Sviluppare e rafforzare i valori
dell’organizzazione
Creare
e
sfruttare
le
opportunità
Gestire
il
miglioramento
continuo della performance
PROCESSO IMPRENDITORIALE
Valutare,
sviluppare
e
supportare le iniziative
Definire
gli
performance
Management “in prima Middle management
linea”
standard
di
Top management
350
35
1
La formulazione e l’implementazione della strategia di gruppo
presenta al top management problemi di notevole complessità.
La propensione delle imprese multibusiness a perseguire anche
una diversificazione geografica rappresenta una ulteriore
complicazione. È quasi impossibile formulare una serie di
raccomandazioni generali per l’implementazione della strategia
di gruppo: ciascuna impresa detiene un diverso portafoglio di
prodotti e mercati; ciascuna possiede un diverso insieme di
risorse e competenze; ciascuna ha sviluppato una struttura
amministrativa, uno stile di gestione e una cultura di impresa
differente.
35
2
La creazione di una struttura organizzativa, di uno
stile gestionale e di uno stile di direzione
appropriati dipende soprattutto dal grado di
sintonia con la strategia di gruppo dell’impresa.
Il fondamento logico dell’impresa è di particolare
importanza per la realizzazione di questa
sintonia.
La diversificazione (sia in prodotti sia in mercati
geografici differenti) può creare valore in vari
modi; ma ogni fonte di guadagno implica un
diverso approccio alla gestione dell’impresa.
35
3
I Rivoluzione Industriale:Gran Bretagna – metà XIX sec –
meccanizzazione della produzione
II Rivoluzione Industriale: Stati Uniti – inizi del ‘900 – ascesa
dell’impresa moderna e introduzione del telefono,
dell’automobile e dell’energia elettrica
III Rivoluzione Industriale: metà anni ‘90
La “New Economy” è caratterizzata:
• dalle tecnologie digitali
• dai nuovi mezzi di comunicazione (telefonia e internet)
È stata alimentata da tendenze a livello globale che spingevano:
• alla privatizzazione
• alla deregolamentazione
• al libero scambio
Transazione da un’economia industriale a un’economia della
conoscenza, dove la fonte principale di valore è il software.
35
4

Software  caratterizzato da costi iniziali di
creazione molto elevati e costi di duplicazione molto
bassi
Le economie di duplicazione hanno favorito la crescita
della produttività ed accentuato la concorrenza.
 Le tecnologie digitali rafforzano questi rendimenti
crescenti,riducendo i costi di duplicazione quasi a
zero e permettendo una distribuzione globale
 Sono enormi le potenzialità delle tecnologie
informatiche e delle telecomunicazioni di trasformare
i processi amministrativi e decisionali all’interno delle
imprese.
35
5
Tecnologie informatiche e internet:
 Intensificazione della concorrenza
 Riduzione dei margini di profitto
E-commerce:
 Ridotto le barriere all’entrata
 Ampliato l’estensione geografica dei mercati
 Accresciuto la trasparenza dei prezzi
Le tecnologie digitali, combinate con gli effetti di rete,
hanno creato mercati winner take all (rivalità per la
leadership ha intensificato la concorrenza dei prezzi)
Intensificazione della turbolenza dei mercati:
 Accelerazione del progresso tecnologico
 Volatilità dei prezzi
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6
Ghoshal, Bartlet e Moran
sostengono che gli
interessi delle imprese devono essere compatibili
con quelli della società, sottolineando come
l’obiettivo della creazione del valore si estenda
oltre il valore per l’azionista.
Le
imprese
devono
ampliare
le
proprie
responsabilità fino a includervi gli interessi delle
comunità locali, l’ambiente naturale e la crescita
dei paesi in via di sviluppo.
Prahalad
sostiene che queste iniziative non
rappresentano un costo per l’impresa, ma canali
per lo sviluppo, la crescita e il valore per
l’azionista.
35
7
Anni ‘90:periodo straordinario per redditività e rendimenti per gli
azionisti:tassi di interesse bassi, bassa inflazione, consumi
crescenti.
Primi anni del nuovo decennio gli alti dirigenti hanno dovuto
affrontare due problemi:
 I guadagni derivanti dal taglio dei costi e dalle ristrutturazioni, i
frutti sui rami più bassi dell’albero del profitto, erano stati colti
 Il perseguimento incessante del valore per l’azionista aveva
avuto conseguenze impreviste per molte imprese:gestire
direttamente il prezzo delle azioni, manipolazione dei bilanci)
La risposta a questi problemi, in termini di gestione strategica, è
duplice:
 Una tendenza cosidetta “back to basic”: ritorno ai fondamentali
della redditività
Un accesso a fonti di vantaggio competitivo più complesse e
difficili da raggiungere
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8
“Back to basics”:rifocalizzazione,
riconfigurazione dei processi aziendali e
taglio dei costi
 Analisi strategica per individuare e accedere
alle fonti di redditività, che derivano
dall’utilizzare risorse e competenze interne
per sfruttare le opportunità presenti
nell’ambiente esterno.
 “Nuovo fondamentalismo” per ritornare al
perseguimento del potere di mercato
attraverso fusioni e acquisizioni.
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9
Le pressioni concorrenziali sempre maggiori e
l’ingresso di nuove imprese costringono le
imprese esistenti a cercare nuove fonti di
redditività.
L’unico vantaggio competitivo duraturo è la
capacità di creare nuove fonti di vantaggio
competitivo per mantenere, negli anni,
redditività e quota di mercato.
36
0
Le imprese desiderano risolvere efficacemente le contraddizioni:
Tra l’ottimizzazione di lungo e di breve periodo
tra l’iniziativa individuale e la risposta coordinata
Tra l’efficienza di costo e l’innovazione
Tra l’integrazione globale e la redditività locale
con modelli di impresa che incorporano un insieme più ricco e
complesso di relazioni umane
Senge considera l’impresa come organizzazione che apprende
Geus associa la longevità delle imprese al conservatorismo
finanziario, alla sensibilità all’ambiente esterno, e alla
coesione scaturita dalla cultura di impresa.
36
1
La teoria della complessità spiega il comportamento dei
sistemi complessi, accomunati dalle seguenti
caratteristiche:
 L’imprevedibilità
• Non vi è alcuna tendenza a un equilibrio stabile, e
ondate successive di cambiamenti interagiscono
continuamente rimodellando l’ambiente competitivo
 L’auto- organizzazione
• Le imprese hanno la capacità di auto-organizzarsi,
adattarsi al cambiamento, e creare nuove strutture e
sistemi
• I
requisiti per l’auto-organizzazione sono tre:
identità, informazione, relazioni
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2
L’inerzia e il caos:
• i processi evolutivi possono produrre tre tipi di
risultati:
1. Un risultato ordinato in cui il cambiamento è così
raro che il sistema soffre di inerzia,
2. Un disordine in cui i cambiamenti producono
risultati caotici,
3. Una regione intermedia in cui piccoli
cambiamenti hanno conseguenze piccole e
grandi per la distribuzione secondo la legge di
potenza

Kaufman  “fitness landscape”  la sfida per i
manager è creare un sistema organizzativo che
offra all’auto-organizzazione le maggiori
opportunità di conseguire le migliori prestazioni

36
3
Brown e Levinthal
raccomandazioni per
consentire alle imprese di scalare i picchi di
performance associati a un posizionamento ai
confini del caos
 Stabilire regole semplici:
• Regole empiriche per vagliare le opportunità
(boundary rules, o regole di confine)
• Regole che possono indicare un approccio
comune nello sfruttare le opportunità (how-to
rules, o regole operative)
• Regole per stabilire le priorità nell’allocazione
delle risorse (priority rules, o regole di priorità)
36
4
Creare le condizioni per un cambiamento sia
incrementale sia radicale:
• per adattarsi a un ambiente imprevedibile è necessaria
una combinazione di piccoli cambiamenti frequenti e
di sporadici mutamenti radicali
 Accelerare l’evoluzione attraverso strutture
organizzative flessibili
• Eisenhardt e Brown usano il termine “patching” per
descrivere un processo in cui sono continuamente
create, fuse e ridefinite nuove unità organizzative al
fine di stimolare l’inizativa
• Contesto flessibile caratterizzato:
1.
Sistema di premi e incentivi legato alla performance
delle unità di business,
2.
Mantenimento di confini porosi tra le aree di affari

36
5
Usare la tensione adattiva per posizionarsi ai
confini del caos:
• La sfida per i manager è creare un livello di
tensione adattiva che ottimizzi il ritmo del
cambiamento e dell’innovazione organizzativi
Teoria della complessità:
 permette di fornire approcci emergenti alla
strategia aziendale
 fornisce una solida base, grazie a un corpus
teorico, che mostra come l’auto-organizzazione
e l’adattamento localizzato possano portare
un’organizzazione ai confini del caos

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6
Via via che l’ambiente economico si fa più volatile, i
valori dei progetti e delle imprese finiscono per
dipendere dal valore delle opzioni.
Opzioni reali:
Per la valutazione dei progetti di investimento
Per la formulazione della strategia aziendale
L’analisi della strategia in termini di creazione di
opzioni si è concentrata su tipi particolari di opzioni
strategiche: R&S, acquisizioni, alleanze, M&A.
Un settore è tanto più attraente quanto più è ricco di
opzioni:
Molteplicità di prodotti differenti, più segmenti, molti
gruppi strategici, vasta gamma di tecnologie, materie
prime alternative, barriere alla mobilità interna basse.
36
7
Per accumulare una molteplicità di competenze e conseguire
performance eccellenti:
 Un’impresa deve essere efficiente oggi, ma capace di
adattarsi al futuro
 Deve produrre a basso costo, ma senza trascurare
l’innovazione
 Deve impiegare le risorse di una grande impresa, ma
mostrare lo spirito imprenditoriale di una piccola startup;
 deve essere capace di coerenza e adattabilità, senza
perdere di vista la flessibilità e le necessità di adattarsi al
cambiamento
Individuiamo due tendenze:
 Progettare le organizzazioni in modo da facilitare lo
sviluppo di competenze organizzative
 Configurarle
in modo da permettere un rapido
adattamento
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8
Obiettivo primario della progettazione delle
strutture organizzative
accumulazione di
competenze eccellenti e coordinamento.
La maggior parte delle imprese deve sfruttare
una molteplicità di competenze
la
struttura organizzativa deve includere diversi
modelli di interazione.
36
9
Gestione della conoscenza (knowledge management):
 Approccio per apprendere come diversi tipi di
competenze richiedano diversi tipi di struttura
• Attività dirette a costituire lo stock di conoscenze
dell’impresa
• Attività dirette alla loro effettiva applicazione
March
definisce le prime esplorazione e le seconde
sfruttamento
Gestione della qualità totale (“total quality
management”)
veicolo per il cambiamento delle
prassi lavorative, al fine di eliminare i difetti e
migliorare la performance
Implementazione del Tqm attraverso la creazione di
strutture parallele coordinate da task force ad hoc
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0
Le strutture flessibili e incentrate sui team possono
realizzare quel tipo di integrazione adattiva che
sta alla base delle competenze dinamiche.
Un gran numero di imprese organizza le proprie
attività attorno a progetti a tempo determinato,
in cui a un team è affidato uno specifico
progetto, definendo risultato e scadenza.
Il desiderio di migliorare il coordinamento tra
molteplici
competenze
interrelate
ha
incoraggiato le imprese ad allineare in modo più
preciso le proprie strutture con i processi interni.
37
1
Un
allentamento
dei
vincoli
organizzativi
rappresenta un passo in avanti verso la creazione
di organizzazioni ambidestre:
 combinano molteplici competenze
 conciliano sia cambiamenti graduali ed evolutivi
sia occasionali trasformazioni rivoluzionarie
Riducendo la complessità a livello formale è
possibile stimolare una maggiore varietà e un
coordinamento sofisticato a livello informale
In questo ambito tre concetti si sono rivelati utili:
 Identità, modularità e reti
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2
L’identità
dell’organizzazione:
percezione
collettiva di ciò che si ritiene fondamentale,
distintivo e duraturo riguardo al carattere di
un’organizzazione. Ciò costituisce il punto di
partenza
per
un’azione
flessibile
e
coordinata.
Strutture modulari: utili per conciliare la
necessità di una stretta collaborazione a
livello di piccolo gruppo con i benefici della
massa critica.
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3
Le reti di imprese facilitano la progettazione e la
produzione di prodotti complessi, che
richiedono un’ampia gamma di competenze
tecniche e commerciali in settori soggetti a un
rapido cambiamento
Le reti:
 permettono
a
ciascuna
impresa
di
specializzarsi in un nucleo ristretto di
competenze
 forniscono gli stretti legami necessari per
procedere alla loro successiva integrazione
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4
L’attenzione non è più sull’”amministratore
delegato quale agente decisionale”, quanto
sull’”amministratore delegato quale leader
della cultura, del clima, dell’identità e dei
processi organizzativi”
 Responsabilità di esplicitare una visione
condivisa
 Arricchire la cultura
 Allineare la visione, la strategia, la struttura
organizzativa e le risorse umane
 Promuovere la comprensione degli eventi
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Attributi della personalità dei leader
“intelligenza emotiva”
Consapevolezza di sé
Autogestione
Consapevolezza sociale
Abilità sociali
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Specifiche prassi manageriali:
 prediligere la creazione del team giusto
 mostrarsi disponibili ad affrontare la realtà
 conferire slancio al processo organizzativo
 coniugare la conoscenza delle caratteristiche
del settore, dei punti di forza dell’impresa e
dei fattori che accendono l’entusiasmo dei
dipendenti
 selezionare le tecnologie innovative
 mantenere la disciplina del pensiero, delle
azioni e delle persone
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Il futuro è lastricato da sfide formidabili. Le opportunità per la
creazione di valore derivanti dallo snellimento, dalla
rifocalizzazione,
dalla
ristrutturazione
e
dalla
riconfigurazione sono state esaurite; i manager sono dunque
costretti a esplorare nuovi territori alla ricerca di nuove fonti
di vantaggio competitivo.
All’indomani del boom tecnologico della seconda metà degli
anni ’90, è evidente che le nuovi fonti di valore sono elusive.
Mentre gli strumenti fondamentali di analisi strategica
(l’analisi di settore e l’analisi delle risorse e delle
competenze) rimangono validi e robusti, è chiaro che
dobbiamo continuare a sviluppare i nostri concetti e i nostri
schemi per far fronte alle circostanze del futuro.
La sfida consiste nell’applicare quel che sappiamo, riconoscere
le nostre lacune e impegnarci nell’osservazione e nella
riflessione per ampliare l’ambito delle nostre conoscenze.
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