“Contrattazione – Negoziato”
Modulo formativo a cura della FPCGIL Nazionale
La Negoziazione
come
meccanismo di coordinamento
LA NEGOZIAZIONE - definizione
La Negoziazione è un meccanismo di
coordinamento di natura processuale
Il momento Negoziale può essere definito come:
Un processo di interazione in cui due o
più parti cercano di accordarsi su un
risultato reciprocamente accettabile in
una situazione di conflitto tra interessi
diversi comunque legittimi
Dalla definizione presentata emerge come
il processo di negoziazione implichi:
la Comunicazione tra parti identificate con interessi
e preferenze diverse
lo scambio di risorse materiali o immateriali tra le
parti, ad esempio diritti, impegni di comportamento,
denaro etc
la ricerca di modalità di scambio che rispondano il più
possibile agli interessi delle parti
la conclusione avviene sulla base di una decisione
congiunta o accordo tra le parti
Alcuni esempi:
La negoziazione è uno strumento che si impara
ad usare da piccoli, quando si contratta la paghetta
settimanale o l’orario di rientro a casa la sera.
Una riunione di assegnazione di risorse oppure il
classico conflitto tra la funzione di marketing e
vendite in cui si deve trovare l’equilibrio tra la
dimensione strategica ed il ricavo immediato,
ovvero tra obiettivi legittimi che le sue parti
perseguono autonomamente
Perché è importante?
La negoziazione è uno dei modi principali con cui
gli individui e le organizzazioni prendono decisioni
La negoziazione è un processo capace di gestire
l’incertezza ovvero
capace di gestire problemi non strutturati in
cui le alternative di azione
non sono predefinite
Attenzione: è comunque un processo estremamente
costoso nella sua qualità di comunicazione diretta
tra parti su singole azioni
Peculiarità ed affinità con altri meccanismi di coordinamento
diversamente da prezzo e voto:
► non è un meccanismo di decisione
unilaterale
► è basato sulla voce, ovvero sulla
comunicazione tra le parti
► è un processo di ricerca ovvero un tentativo
di trovare soluzioni accettabili congiuntamente
diversamente dall’autorità:
►le decisioni sulle azione da prendere sono
esercitate direttamente dalle parti
in maniera simile invece:
►le alternative di decisione possono essere
prese durante il processo in maniera
unilaterale (autorità) o multilaterale come nel
caso del gruppo
n
Il Negoziato è un processo attraverso cui
due o più parti definiscono obiettivi comuni
realizzabili
Accettandoli
Perseguendoli
Mediante l’utilizzo integrato delle loro risorse al
fine di ottenere la massima soddisfazione possibile
dei rispettivi bisogni e della qualità del loro
contributo allo scopo comune
Ma quando serve negoziare?
IN OGNI SITUAZIONE DI RAPPORTO
IN CUI DUE O PIU’ PARTI DEVONO
OPERARE INSIEME PARTENDO
DA POSIZIONI
DIVERSE O CONTRAPPOSTE
ED IL NON NEGOZIARE PRODUCE PIU’
SVANTAGGI PER ENTRAMBE LE PARTI
Quando negoziare?
Raramente accade anche nelle situazioni più competitive
che due parti abbiano interessi totalmente opposti, che il
gioco sia a somma zero e che non vi siano altre materie
di scambio da usare in via compensativa
Quando altri meccanismi di coordinamento falliscono
Quando negoziare?
quando le parti preferiscono raggiungere un accordo,
gli aspetti che rendono utile la negoziazione, sono:
La presenza di mercati
imperfetti, dove il prezzo
non incorpora tutte le
informazioni ma c’è
possibilità di decidere i
valori dello scambio entro
una certa “forbice”
Quando negoziare?
quando le parti preferiscono raggiungere un accordo,
gli aspetti che rendono utile la negoziazione, sono:
La presenza di asimmetrie
nel controllo di risorse e
informazioni, ad esempio
nel caso di quasi monopolio,
se le parti non sono
perfettamente sostituibili, o
una parte dispone di tutte
le informazioni rilevanti
Quando negoziare?
quando le parti preferiscono raggiungere un accordo,
gli aspetti che rendono utile la negoziazione, sono:
La presenza di una possibile
zona di accordo ovvero una
zona all’interno della quale sia
possibile trovare elementi di
scambio vantaggiosi per
entrambi le parti
Quando non negoziare?
Quando la sua convenienza relativa è minore
rispetto ad altri meccanismi di coordinamento
basati ad esempio sull’uscita oppure sull’adesione
a norme o regole:
- Perché non si negozia l’acquisto di un detersivo?
- La precedenza ad un incrocio?
- Oppure il pagamento delle tasse?
Quando non negoziare?
Quando il numero di relazioni di
interdipendenza da coordinare è elevato.
questo comporta che:
il potenziale di opportunismo legato
alla fase di attuazione dell’accordo
soprattutto nei casi in cui questa
non sia contestuale alla stipula, e sia
scarsamente controllabile
Quando non negoziare?
Quando il costo del processo negoziale è
superiore ai benefici attesi dall’accordo
o le risorse ed il tempo impegnato hanno
maggior valore
di quelle che vengono negoziate
L’accordo di compromesso
Nel negoziare possiamo dire che
non è possibile raggiungere un
accordo di “compromesso” si dice
infatti che è un accordo
“contro natura”.
L’accordo di compromesso
L’accordo di “compromesso” infatti
presuppone la insoddisfazione delle
parti e quindi sarebbe comunque
destinato a durare poco.
Le parti infatti tenderanno presto
a metterlo in discussione.
Le spinte contrapposte
Una delle caratteristiche fondamentali delle
moderne organizzazioni è la pluralità interna
che ha a che fare con:
le differenze individuali
(di idee, informazioni,
competenze, obiettivi,
bisogni, interessi,
personalità ruoli)
la compresenza di
spinte
contrapposte
Le spinte contrapposte della
pluralità interna
DI SEGNO
CONFLITTUALE
(la tua presenza
mi limita)
DI SEGNO
COLLABORATIVO
la tua presenza mi
serve/mi aiuta
PLURALITA’ INTERNA
SIGNIFICA INTEGRAZIONE DELLE DIVERSE RISORSE
E NON SPINTE ALLA OMOGENIZZAZIONE
ED AL CONFORMISMO
Le diversità
dovrebbero
essere utilizzate
come risorse
La statistica conferma che
un negoziatore che
non sa ascoltare è perdente
in partenza
Integrazione delle diverse risorse
Utilizzare reciprocamente
le opportunità
che l’altro fornisce, senza
dover essere, fare
o pensare come l’altro
Accettare come
fisiologica la presenza di
conflitti
Scegliere le modalità
negoziali in funzione
delle situazioni
contingenti (conflitto o
collaborazione iniziali)
La negoziazione
L’obiettivo di una negoziazione non è una via
di uscita qualsiasi ma l’accordo tra le parti,
cioè la definizione di comportamenti comuni
finalizzati all’integrazione delle risorse e al
potenziamento dei risultati raggiungibili
E’ qualcosa di molto simile alla collaborazione
e può essere indicato con il termine
SINERGIA
La negoziazione
accordo
sinergia
compromesso
conflitto
Negoziare=Comunicare
La negoziazione può essere considerata
un particolare processo di comunicazione
tra individui o gruppi
finalizzato al
raggiungimento
di un accordo
tra le parti
Negoziazione organizzativa
La sua conduzione più o meno efficace
è legata alla capacità dei negoziatori di
tenere conto dei fattori dinamici
(mutazioni-cambiamenti)
tra persone e ruoli
che caratterizzano l’organizzazione
Le diversità nell’organizzazione
Le caratteristiche personali
(bisogni, competenze, abilità, capacità)
le attribuzioni di ruolo
(contenuti, grado di responsabilità,
obiettivi specifici)
le attività (azioni, decisioni, comportamenti)
lo scopo comune, cioè il prodotto
caratterizzante l’organizzazione
e che ne garantisce la sopravvivenza
Ogni organizzazione deve stabilire:

COSA/COME DIFFERENZIARE
Ciò si ottiene attraverso strumenti della divisione del
lavoro (ricerca di competenze diverse, attribuzione di
responsabilità)

COSA/COME INTEGRARE
Ciò si ottiene attraverso strumenti che assicurano
il coordinamento delle mansioni e delle persone
(organico, struttura gerarchica, procedure,
negoziazione)
Idee forza nel processo della negoziazione
A) La diversità non è fatta solo di interessi
individuali divergenti ma anche della
presenza contemporanea di spinte sia
conflittuali, sia collaborative.
Questa simultaneità è fondamentale perché se
siamo già d’accordo (situazione di omogeneità)
c’è solo conferma, se siamo contrapposti
(situazione di conflitto) ci scontriamo
Idee forza nel processo della negoziazione
B) Negoziare non è sinonimo di collaborare,
poiché le modalità negoziali possono essere
studiate diversamente a seconda che si parta
da una base di accordo o di conflitto.
Non è scopo della negoziazione eliminare la
conflittualità né creare identità tra i diversi
componenti di un’organizzazione
Il significato dei termini
parti: qualsiasi sistema umano esistente: individui, gruppi,
organizzazioni, istituzioni. Le relazioni possono
essere individuo-individuo, individuo-gruppo,
gruppo-gruppo
operare: ogni azione di confronto con l'ambiente esterno
che può vedere protagoniste più parti insieme
insieme: consapevolezza di ogni parte di aver bisogno
dell'altro, di doverne tener conto
posizioni: insieme di bisogni, risorse e obiettivi che ogni
parte intende mettere in gioco nella specifica
situazione
diverse: posizioni non consequenziali, anche se non
necessariamente contrapposte, in modo tale che
le parti devono cercare delle correlazioni se
vogliono operare insieme.
Il PROCESSO della negoziazione
prima:
azioni che progettano il confronto
(le parti agiscono separatamente)
durante:
comportamenti di gestione del confronto e
azioni cui le parti attribuiscono significato di
rapporto
dopo:
analisi delle conseguenze e dei risultati scaturiti
dal confronto
Il PROCESSO della negoziazione -
PRIMA
Definizione della situazione di
negoziazione:
a) il quadro conflittuale o
collaborativo della situazione
b) l'oggetto su cui negoziare
Definizione dell'approccio:
a) obiettivi da perseguire
b) strategia di azione
Il PROCESSO della negoziazione - DURANTE
Confronto informativo:
a) analisi e raccolta delle
informazioni reciproche
b) aggiustamento delle proprie ipotesi
Raggiungimento dell'accordo:
a) ricerca di un obiettivo ottimale
b) definizione conclusiva ed esplicita
Il PROCESSO della negoziazione -
DOPO
Verifica dei risultati:
a) rapporto obiettivi/risultati
conseguiti
b) cause dei problemi affrontati nel
corso della negoziazione
Valutazione degli effetti
dell'accordo:
a) effetti immediati
b) effetti futuri
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI
DEL PROCESSO NEGOZIALE
Le parti negoziali
La struttura dei rendimenti
Lo spazio di utilità individuale
Lo spazio di utilità condivisa
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE
LE PARTI NEGOZIALI
Per parte negoziale si intende ogni
attore (individuale o collettivo),
portatore di distinti interessi circa le
modalità di distribuzione delle risorse
scarse oggetto del conflitto e
riconosciuto come avente diritto di
partecipare alla spartizione.
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE
LE PARTI NEGOZIALI
struttura dei rendimenti delle parti
=
configurazione dei loro interessi
Tre sono gli elementi che compongono
questa struttura:
1. le questioni
2. le alternative
3. le utilità.
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE
LA STRUTTURA DEI RENDIMENTI
Le questioni
sono le materie presenti sul tavolo negoziale, cioè le risorse
scarse oggetto della trattativa. Es.: nella compravendita di un
auto: il prezzo ma anche gli optional, le modalità di pagamento, i
tempi di consegna, la garanzia
Le alternative
sono le opzioni d’accordo per ogni questione. Ogni alternativa
rappresenta un possibile punto di accordo tra le parti su quella
specifica questione. Un accordo viene raggiunto quando le parti
concordano su una stessa alternativa per ciascuna delle questioni
presenti sul tavolo
Le utilità
rappresentano il valore soggettivo associato a ciascuna
alternativa. Esprimono cioè il guadagno che le parti ritengono
di ottenere se l’accordo si stringe su quell’alternativa
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE
LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE
Obiettivo del
compratore
1000 euro
Obiettivo del
venditore
1500 euro
Spazio di trattativa
X
richiesta di apertura
del compratore
X
Y
J
K
J
K
Y
punto di indifferenza
del venditore
= overbidding del compratore (richiesta superiore)
= overbidding del venditore (richiesta superiore)
= surplus negoziale a vantaggio del venditore
= surplus negoziale a vantaggio del compratore
punto di indifferenza
del compratore
richiesta di apertura
del venditore
Spazio di utilità del compratore
Spazio di utilità del venditore
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE
LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE
Lo spazio di utilità individuale non è statico
ma varia nel corso della trattativa
Con lo svilupparsi della trattativa si ha
una costante e rapida diminuzione
delle richieste (gli obiettivi negoziali d’apertura)
mentre gli obiettivi reali subiscono solo
una leggera discesa
I limiti invece si dimostrano sostanzialmente
stabili (obiettivi minimi delle parti).
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE
LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE
Le richieste sono innalzate:
dalle pressioni che i negoziatori
subiscono dalle parti che rappresentano
dall’ostilità verso la controparte
dalla mancanza di un contatto visivo
dall’assenza di vincoli temporali
dall’aspettativa che la controparte
opererà a sua volta un consistente
overbidding (rilancio).
Sono ridotte in condizioni di
pressione Temporale (il tempo è un
elemento determinante nel negoziato)
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE
LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE
Gli obiettivi sono influenzati:
dalle percezioni di fattibilità di un
certo accordo
dai principi circa ciò che è corretto
ed equo
dalle aspettative circa le concessioni
che la controparte arriverà a fare
Più si scopre che la controparte è potenzialmente
disponibile, più si diventa ambiziosi. E’ il
fenomeno del tracking (seguire le tracce, cogliere
le disponibilità) per cui si modulano i propri
comportamenti in base alla disponibilità che ci si
aspetta dalla controparte.
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE
LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE
I limiti sono determinati da tre fattori
l’eventuale
migliore
alternativa
all’accordo
negoziale
il punto
di rottura
l’arroccament
o
su una
posizione
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE
LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE
l’eventuale migliore alternativa
all’accordo negoziale
=
rendimento che ciascun negoziatore
comunque otterrà anche in caso di
mancato accordo rivolgendosi altrove
l’eventuale migliore alternativa all’accordo
negoziale è la ricerca e l’analisi delle alternative
che ogni parte può avere alla conclusione
di un accordo con una specifica controparte
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE
LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE
Questo elemento viene anche identificato con
l’acronimo BATNA
(Best Alternative To the Negotiation Agreement)
punto di indifferenza a chiudere un accordo
in alcuni casi la BATNA è rappresentata dallo
status quo
Un esempio è la ricerca e valutazione di costi e
benefici di varie alternative a disposizione di due divisioni
che negoziano un prezzo di trasferimento nel caso
non si raggiunga un accordo
Questo procedimento porta all’individuazione di un prezzo
di riserva o di rottura ovvero a comprendere ed ordinare i
livelli di accordo sotto o sopra i quali non si è disposti a
continuare la trattativa
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE
LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE
Per rafforzare la propria posizione si possono quindi seguire tre strategie:
Migliorare la propria BATNA: se già avete una BATNA
forte, potete aumentarla informando con discrezione la
controparte del fatto che state negoziando da una
posizione di forza
Identificare la BATNA della controparte: a volte
si riescono a scoprire le circostanze che condizionano
l’azione della controparte
Indebolire la BATNA della controparte: tutto ciò
Che indebolisce l’alternativa negoziale di cui dispone
la controparte migliorerà la vostra posizione relativa
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE
LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE
il punto di rottura:
è il punto in cui il rendimento
dell’accordo è uguale ai costi,
annullando ogni possibile guadagno
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE
LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE
l’arroccamento su una posizione:
è l’aver già posto alla controparte delle
condizioni del tipo prendere-o-lasciare, per cui
fare una concessione sarebbe un imbarazzante
segno di debolezza
Il limite è più psicologico che economico
(rischio di perdere la faccia)
L’irrigidimento è tanto maggiore
quanto più questo ultimatum è stato
formulato in pubblico
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE
LO SPAZIO DI UTILITA’ CONDIVISA
Utilità per X
A
Obiettivo
S
B
C
Limite
NA
D
E
Limite
Obiettivo
Utilità per Y
A-E = linea del valore negoziato (la risorsa scarsa in questione)
NA = non accordo (limiti posti dalle soglie di indifferenza di entrambe le parti)
S = accordo in grado di soddisfare pienamente le parti
LE CONDIZIONI PER AVVIARE LA TRATTATIVA
1. Le parti devono credere di avere obiettivi contrastanti.
Poco importa se veramente gli interessi sono incompatibili,
quello che conta è che le parti li percepiscano come tali.
2. La comunicazione tra le parti deve essere possibile.
Gli interessi e le intenzioni delle parti devono essere dichiarate
e discusse apertamente e non solo ipotizzate ed interpretate
3. Possibilità di soluzioni intermedie e compromessi.
Risulta complesso negoziare su questioni in cui le parti non
accettano alcun compromesso perché le ritengono indivisibili
4. Possibilità di formulare offerte e controfferte provvisorie.
La negoziazione è fondamentalmente un processo di ricerca nel
quale le parti accettano di “giocare” a combinare in svariati modi
i loro interessi senza che alcuna soluzioni diventi definitiva.
5. Sottoscrizione di un accordo tra le parti.
Rappresenta il momento di cristallizzazione definitiva di
questo processo di esplorazione e scoperta.
LE ALTERNATIVE alla negoziazione
1. Attaccare
tutte le forme di scontro diretto
(sciopero, guerra, attacco fisico, processi
giudiziari, ...)
2. Fuggire
decisione di rinunciare a priori
all’interazione con la controparte senza
tentare di trattare un accordo
TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALI
la negoziazione è un fenomeno
sociale complesso,
è pressoché impossibile quindi trovare
due situazioni negoziali identiche
può quindi accadere che strategie
negoziali che hanno dato ottimi
risultati in alcune trattative si
rivelino deludenti in altre
TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALI
Sono state individuate 13
caratteristiche che aiutano a
comprendere i diversi contesti di
una trattativa e che combinate
fra loro ci permettono di
differenziare centinaia di
diversi tipi di negoziazione
TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALI
LE 13 CARATTERISTICHE
1. Numero delle parti
La differenza fondamentale è tra i conflitti che coinvolgono solo
due parti e quelli che ne coinvolgono più di due.
2. Compattezza delle parti
È molto comune il caso in cui le parti negoziali al loro interno non
siano monolitiche. Possono infatti coesistere interessi e valori
diversi ed è quindi centrale per i negoziatori essere consapevoli sia
dei conflitti esterni che di quelli interni alle parti.
3. Ripetitività del gioco
Quando i negoziatori prevedono di dover trattare frequentemente in
futuro diventano consapevoli che l’atmosfera che caratterizzerà la
conclusione di un accordo influenzerà il successivo incontro
negoziale.
4. Effetti di collegamento
A volte una negoziazione viene collegata alle altre simili. Per un
negoziatore può quindi essere utile investire delle energie in una
attività di ricerca prenegoziale che fornisca delle indicazioni su
come analoghe trattative collegate sono state risolte in passato.
TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALI
LE 13 CARATTERISTICHE
5. Una o più questioni
Molte negoziazioni vengono affrontate trattando una sola questione, perché
probabilmente ha una rilevanza tale da mettere in secondo piano tutte le altre. In questo
caso, vengono spesso affrontare secondo una modalità competitiva. Il gioco è a somma
zero, cioè non c’è spazio per un accordo mutuamente vantaggioso: più una parte
guadagna, più l’altra perde. Il meglio che si può ottenere è un mero compromesso.
Ci sono invece negoziazioni in cui le questioni in gioco sono molteplici e le parti si
trovano a dover trattare numerose questioni interagenti tra loro. Questo rende la
trattativa più complessa ma al contempo crea preziosi spazi per potenziali accordi
integrativi.
6. Necessità dell’accordo
Nella maggior parte delle negoziazioni ciascuna delle parti ha almeno una minaccia
basilare che può esercitare: quella di andarsene. Ma non sempre è così. In alcuni casi le
parti sono obbligate in un modo o nell’altro a raggiungere un accordo. In questi casi
l’unica minaccia minimale impiegabile dai negoziatori è la procrastinazione, ritardare
cioè l’inevitabile raggiungimento dell’accordo.
Quando invece l’accordo non è necessario, i negoziatori dovrebbero impegnarsi in
un’attività preparatoria spesso trascurata: definire il punto di indifferenza, così da
gestire in modo consapevole e razionale la loro libertà di decidere se e quando uscire
dall’arena negoziale.
7. Richiesta di ratifica
Non sempre per la stipula dell’accordo è sufficiente il consenso dei negoziatori. A volte è
necessario che l’accordo venga approvato dalle parti che rappresentano. Il momento della
ratifica può essere sfruttato per strappare alla controparte qualche ulteriore concessione
dell’ultimo minuto.
Alcuni negoziatori adottano la strategia di attribuirsi artificiosamente una responsabilità
limitata nel sottoscrivere l’accordo, cercando così di riservarsi una maggiore libertà di
movimento.
TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALI
LE 13 CARATTERISTICHE
8. Minacce
Ci sono negoziati in cui l’unica minaccia possibile è quella di rompere la
trattativa. In altri, le parti possono ventilare la minaccia di rendere la
situazione per la controparte ancora più sfavorevole rispetto allo status
quo. La parte che utilizza questa strategia
deve avere un potere tale da rendere credibili e possibili le proprie
minacce. L’ostentazione di questo potere di punizione spesso si traduce
in scarsi risultati negoziali anche per la parte che lo esercita oltre che
per la parte che lo subisce.
9. Limiti e costi temporali
La parte negoziale che soffre il maggior costo legato al tempo è spesso la
più svantaggiata in quanto può trovarsi costretta a concedere pur di
risparmiare ritardi e posticipazioni. La procrastinazione indefinita può
essere usata come strategia finalizzata al forte ridimensionamento delle
richieste della controparte.
10. Negoziazioni vincolanti
Ai fini della positiva realizzazione di un accordo negoziale ci sono sempre
almeno due momenti fondamentali: quello della stipula e quello
dell’applicazione. Aver strappato condizioni che hanno pesantemente
penalizzato la controparte può rivoltarsi nella possibilità di subire
inaspettati danni in un secondo momento.
TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALI
LE 13 CARATTERISTICHE
11. Negoziazioni pubbliche o private
Una delle tattiche negoziali basilari consiste nella tendenza all’esagerare le
proprie richieste iniziali al fine di riservarsi più spazio per eventuali concessioni
(overbidding). Allo stesso modo è possibile esagerare il peso delle proprie offerte e
minimizzare l’importanza delle concessioni della controparte.
Tutte queste strategie diventano molto rischiose in una arena negoziale pubblica,
in quanto rischiano di essere smascherate facendo perdere credibilità alla parte
che le ha adottate.
In una arena pubblica la dinamica negoziale delle offerte e controfferte può
perdere elasticità in quanto i negoziatori sono più restii a cambiare le proprie
posizioni temendo di apparire pubblicamente incoerenti e manipolabili. In questo
tipo di negoziazioni vi è un maggior rischio di innescare il fenomeno
dell’escalation.
12. Intervento della terza parte
Si intende sia il mediatore sia l’arbitro. La possibilità che ad un certo punto possa
intervenire una terza parte ne influenza subito le dinamiche. Lo stile negoziale
infatti potrebbe diventare più aggressivo, avendo la sicurezza che prima di
arrivare ad una rottura definitiva, il mediatore potrà intervenire per facilitare
una conciliazione. Ma potrebbe anche indebolire il controllo sulle dinamiche
negoziali, mettendo a rischio la redditività dell’accordo, rendendo le parti più
docili e cooperative.
TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALI
LE 13 CARATTERISTICHE
13. Stile dei negoziatori
Antagonisti cooperativi: riconoscono la divergenza di interessi e si
impegnano a ricercare un compromesso aspettandosi comunque che
ciascuna parte cercherà di massimizzare esclusivamente i propri
guadagni. Non hanno intenzione di danneggiare la controparte ma
nemmeno di aiutarla. Sono sospettosi ma motivati a comportarsi in
modo affidabile. Si aspettano che il potere sia usato con discrezione, che
la legge sia rispettata e che gli accordi vengano onorati.
Antagonisti stridenti: appaiono indisponenti, inaffidabili e malevoli.
Tendono a fare doppi giochi, a sfruttare al massimo il loro potere
facendo ricatti e minacce.
Totalmente cooperativi: nonostante le divergenze, sono completamente
aperti nei confronti della controparte dalla quale si attendono un
atteggiamento confidenziale, genuino e non manipolativo. Spesso
pensano a sé e alla controparte come ad un’unica entità che deve
conquistare i maggiori risultati possibili.
La maggior parte dei negoziatori adotta il primo stile anche se, nel corso
della trattativa, si può assistere a delle regressioni o a delle evoluzioni.
PREPARARSI A NEGOZIARE
Esistono due atteggiamenti dei negoziatori
rispetto alla pianificazione:
1
Pensiero incrementale
tendenza a navigare a vista. Il negoziatore agisce
reattivamente trovandosi ogni volta di fronte a
problemi o opportunità prima non previste.
Adotta un approccio progressivo costituito da
piccoli passi sequenziali che termina quando viene
raggiunta la prima soluzione soddisfacente, che
viene immediatamente accettata senza prendere
in considerazione altre possibili alternative.
PREPARARSI A NEGOZIARE
2
Pensiero strategico
navigazione su mappa. I negoziatori
agiscono proattivamente definendo finalità
ed obiettivi. Individuano quindi una serie di
condotte e ne prevedono le possibili
conseguenze fino ad individuare la migliore
soluzione.
PREPARARSI A NEGOZIARE - I
METODI
Uno consiste nel ricercare una risposta alle
tipiche domande giornalistiche:
1 - Chi sarà coinvolto nel negoziato
2 - Quali sono gli obiettivi minimi e massimi
della controparte
3 - Quando si dovrebbe concludere
4 - Dove è il posto migliore per ospitare il negoziato
5 - Perché la controparte ha deciso di negoziare
6 - Quanto si è disposti a concedere
7 - Che cosa si vuole assolutamente ottenere
PREPARARSI A NEGOZIARE - I
METODI
Un altro metodo consiste nell’acquisire
tre tipi di informazioni fondamentali:
Chi sono i concorrenti
(le possibili alternative
della controparte) e
che tipo di servizio offrono
Le caratteristiche del mercato
a cui appartengono
le questioni negoziali e la
previsione dei suoi futuri
andamenti
Le caratteristiche dettagliate
della propria controparte
PREPARARSI A NEGOZIARE - I
METODI
Si dovranno definire le tre
Tesi
Temi
Tempi
PREPARARSI A NEGOZIARE - I
METODI
La tesi
è costituita dalle dichiarazioni
di apertura rivolte alla controparte,
cioè quali sono le proprie richieste e
le motivazioni che le sostengono
PREPARARSI A NEGOZIARE - I
METODI
I temi
sono i punti da segnare per iscritto e da
avere sott’occhio in trattativa: le
sovrapposizioni e i problemi, le richieste
della controparte, le possibili soluzioni
creative, i risultati finora raggiunti, le
azioni da fare prima del prossimo
incontro, le concessioni fatte e ricevute, i
possibili punti di rottura, i valori e gli
interessi comuni, ecc...
PREPARARSI A NEGOZIARE - I
METODI
I tempi
rappresentano il ritmo degli
incontri negoziali
TIPOLOGIE DI NEGOZIAZIONE
due tipologie:
Negoziazione ripartitiva
o distributiva
Negoziazione generativa
o integrativa
TIPOLOGIE DI NEGOZIAZIONE
Negoziazione ripartitiva o distributiva
le parti competono sulla distribuzione di un valore
fisso e immodificabile. In questo tipo di
negoziazione il guadagno di una parte avviene a
spese dell’altra. In questo tipo di negoziazione le
informazioni giocano unruolo di primo piano.
Meno saprà la controparte dei vostri punti deboli e
delle vostre preferenze effettive e più saprà della
vostra forza contrattuale, migliore sarà
la vostra posizione. Il modello è quello del gioco a
somma zero o del mors tua, vita mea
TIPOLOGIE DI NEGOZIAZIONE
Negoziazione generativa o integrativa
le parti cooperano per ottenere i massimi benefici
dall’integrazione dei rispettivi interessi in un
accordo reciprocamente soddisfacente. Questi
accordi mirano a creare valore per poi
distribuirlo a beneficio di entrambe le parti. Il
modello è quello del gioco a somma diversa da
zero o del vita tua, vita mea
Negoziazione ripartitiva o distributiva
Una negoziazione distributiva si vince con
la preparazione, il possesso di
informazioni, le
strategie e le tattiche
Comporta un elevato rischio di subire
perdite sia in termini di risorse sia in
termini di qualità della relazione con la
controparte, nonché in termini di
reputazione qualora si utilizzino
tattiche ingannevoli
Negoziazione ripartitiva o distributiva
STRATEGIE
le principali sono quattro:
Concedere
Abbandonare
Non agire
Richiedere
Negoziazione ripartitiva o distributiva
Le Strategie
Concedere
Significa operare una riduzione delle proprie
richieste iniziali. La tendenza a fare pronte
concessioni, in fase di apertura, abbassa la
probabilità di raggiungimento di un accordo,
rende il negoziato più lungo e produce
rendimenti poco soddisfacenti, perché viene
letta come segnale di debolezza
D’altra parte la fermezza del negoziatore è
correlata con alti rendimenti ma anche con alte
probabilità di rottura del negoziato
Negoziazione ripartitiva o distributiva
Le Strategie
Concedere
I migliori risultati negoziali sono quindi ottenuti grazie
ad uno stile negoziale moderatamente fermo, dove le
parti sono disposte a fare concessioni ma mai in modo
facile e gratuito: per ogni concessione data ci deve
essere una concessione ricevuta
Negoziazione ripartitiva o distributiva
Le Strategie
Abbandonare il negoziato
La rinuncia al raggiungimento di un
accordo è una possibilità in genere
disponibile anche nelle negoziazioni
in cui c’è meno libertà di
movimento
Negoziazione ripartitiva o distributiva
Le Strategie
Non agire
Il non agire può fungere da pausa preziosa
per fare il punto della situazione e
decidere quali nuove strategie attuare per
proseguire il negoziato.
Altre volte è una tattica finalizzata ad
innervosire e ad indebolire la posizione
Della controparte. Si può tentare, avendo
tempo a disposizione di condizionare la
controparte, inducendola a cedere
Negoziazione ripartitiva o distributiva
Le Strategie
Richiedere
Minacciare: prospettare una punizione per la controparte
nel caso non risponda alle proprie richieste. Le minacce sono tanto
più efficaci quanto più è pesante la punizione ventilata e quanto
più solida è la credibilità di chi la formula. La minaccia ha però
molti effetti collaterali: genera risentimento, stimola il desiderio
di schiacciare la controparte, diminuisce il rispetto e la
disponibilità. Nel caso si decida di utilizzarla, occorre farla apparire
come legittima, ventilarla diplomaticamente, riformularla come
deterrente, addolcirla con promesse o dimostrazioni di attenzione
Pressare: consiste nell’infastidire la controparte con la
promessa implicita o esplicita che la seccatura terminerà se cede
alla richieste. Consiste in una pena immediata e concreta che la
controparte può decidere di far cessare. È una tattica molto
costosa e rischiosa che può innescare una escalation del conflitto
Negoziazione ripartitiva o distributiva
Le Strategie
Richiedere
Dichiarare una posizione irremovibile:
determinazione a mantenere definitivamente la
Propria attuale posizione negoziale senza fare
nessuna ulteriore concessione. Ci si dichiara pronti
a rompere la trattativa. La rottura del negoziato
non rappresenterebbe un grave danno, oppure di
avere delle valide ragioni per dichiarare la propria
irremovibilità.
Una posizione irremovibile è tanto più credibile
quanto più è sostenuta da serie e importanti
giustificazioni.
Negoziazione ripartitiva o distributiva
Le Strategie
Richiedere
Impiegare argomentazioni persuasive:
mira a convincere che la propria proposta negoziale
aiuterà la controparte a soddisfare i suoi stessi
interessi.
Segue il principio secondo il quale l’unico modo per far
fare a qualcuno quello che vogliamo è riuscire a
fargli credere che sia lui a volerlo fare.
Tutte le tattiche di persuasione rischiano di perdere
gran parte della loro efficacia qualora siano
percepite come tali da chi le subisce. Una valida
strategia di persuasione deve quindi essere
impiegata con attenzione e delicatezza tali da farla
passare inosservata.
Negoziazione ripartitiva o distributiva Le Tattiche
1 Chiedere di più
Chiedere di più di quello che ci si aspetta di ottenere consente di raggiungere due
obiettivi: si valorizza quello che si offre e si riduce la probabilità di raggiungimento
del punto di rottura lasciandosi un ampio margine di trattativa. L’efficacia di questa
tattica è massima quando è opportunamente combinata con una affermazione di
apertura e flessibilità.
2 Indugiare al sì
Non dire mai sì con prontezza alla prima offerta ricevuta, anche se fosse la più
vantaggiosa. Un’accettazione pronta ed entusiasta lascia nella controparte la
sensazione di aver chiesto troppo poco.
3 Recalcitrare
Ci si dimostra riluttanti affermando di cominciare a nutrire dei dubbi sull’utilità di
concludere l’affare.
4 Migliorare
Consiste nel dire alla controparte “Lei può far meglio di così”. E poi rimanere in
perfetto silenzio.
5 Argomentare
La gente è a caccia di ragioni che la convincano della legittimità di ciò che gli viene
richiesto. Per le persone è sufficiente udire la parola magica “perché” in quanto
rappresenta un segnale automatico dell’esistenza di una ragione. In una
negoziazione si tratta quindi di puntellare ogni propria richiesta con un numero
opportuno di argomentazioni facilmente comprensibili, concrete, dimostrabili.
L’obiettivo di una buona argomentazione è quello di portare la controparte a vedere
le questioni negoziali dal proprio punto di vista aiutandola a uscire da una visione
egocentrica che costringe a vedere solo le proprie ragioni.
Negoziazione ripartitiva o distributiva Le Tattiche
6. Limitare l’autorità
Consiste nell’affermare di non avere un’autorità sufficiente per decidere
personalmente l’accettabilità dell’accordo e cioè per ratificarlo. Serve per prendere
tempo e tentare di indebolire la controparte.
7 Far dividere la differenza
Si tratta di operare per fare in modo che la controparte richieda di colmare la
differenza tra le rispettive posizioni incontrandosi in un punto intermedio. Una volta
spinta la controparte a proporre la suddivisione si può accettare oppure cercare di
spremerla ulteriormente.
8 Partire dall’accordo
Si tratta di assicurarsi innanzitutto l’accordo sulle questioni minori. Risolvendo le
questioni più facili le parti possono acquisire fiducia reciproca e senso di efficacia nel
gestire la trattativa, incrementando la qualità della relazione e quindi il potere di
persuasione.
9 Concedere ad arte
È uno strumento prezioso per rafforzare la relazione con la controparte e per tenere
vivo il suo interesse e coinvolgimento nella trattativa. Per questo non deve venire
inflazionata. Le concessioni non dovrebbero mai essere presentate tutte insieme ed è
utile registrarle per potervi fare continuo riferimento a fronte di nuove richieste della
controparte. È consigliabile tenersi una piccola ma utile concessione finalizzata
a dare la spinta finale per la chiusura dell’accordo. È però importante che
questa concessione sia marginale.
Negoziazione ripartitiva o distributiva Le Tattiche
10 Coinvolgere con il tempo
Più a lungo si riesce a tenere la controparte coinvolta in una trattativa, più essa
tende a divenire disponibile e comprensiva. L’obiettivo è quello di mantenere la
controparte impegnata il più a lungo possibile attraverso un programma di continui
rinforzi sapientemente alternati con posticipazioni e rinvii.
11 Colpire basso
Far credere di avere già in pugno un accordo molto favorevole per la controparte.
Proprio nel momento in cui ci si sente più entusiasti dando per scontata la riuscita del
negoziato, si è in realtà più vulnerabili.È molto difficile rinunciare a qualcosa che si
ritiene già conquistato. Una buona contromossa a questa tattica consiste nel
dichiarare una autorità limitata nel poter decidere se accettare la nuova situazione.
12 Tollerare il fallimento
In ogni negoziazione c’è un punto oltrepassato il quale si è così coinvolti
da non poter più accettare di andarsene con un nulla di fatto. Diventa quindi
strategico ascoltare costantemente le proprie emozioni in modo da capire se ci si
sentirebbe eventualmente pronti ad abbandonare immediatamente il tavolo senza
troppi rimorsi. In caso contrario, è utile raffreddare il proprio coinvolgimento.
13 Temporeggiare
Si tratta di prendere tempo attraverso le richieste di rinvii, pause di riflessione o
raccolta di ulteriori informazioni. L’obiettivo è quello di accendere nella controparte
l’ansia di concludere. Una contromossa consiste nell’affrontare la controparte
dichiarando
che si ritiene che il suo temporeggiare sia dovuto alla ricerca di ulteriori
informazioni necessarie per prendere la decisione e quindi offrirsi
di aiutarla a procurare quelle informazioni.
Negoziazione ripartitiva o distributiva Le Tattiche
14 Tacere
È una tattica utile per strappare informazioni alla controparte. Il silenzio può rendere la
controparte più loquace ed espressiva, aiuta a valorizzare una concessione appena offerta,
consente alla controparte di metabolizzare un’informazione appena fornita, permette di
catturare l’attenzione.
15 Raschiare il fondo
Consiste nel dichiarare che ormai è stato raggiunto il proprio punto di indifferenza ed ogni
ulteriore concessione rappresenterebbe una perdita.
16 Gestire il rifiuto
Ricevere un rifiuto può essere un’esperienza penosa e frustrante ma allo stesso tempo
essere pronti a riceverlo è l’unico modo per negoziare con efficacia. Ciò che conta è
evitare di assimilare il rifiuto ad una svalutazione personale e tanto meno ad una
definitiva rottura del negoziato. Di fronte ad un no si può chiedere “perché”, portando la
controparte ad aprirsi dichiarando sentimenti, obiettivi, punti di indifferenza sui quali si
può tentare di ricostruire l’accordo negoziale.
17 Pressare
La tattica della pressione, se combinata con la tattica del chiedere di più, viene
denominata tecnica del salame. Consiste nel dare richieste limitate ma sistematiche e
continue (solo ancora un’altra fetta, cosa ti costa?), in modo lento e apparentemente
innocuo.
18 Indirizzare
Dichiarare subito con convinzione e franchezza quali delle questioni sul tavolo sono
negoziabili e quali no, per focalizzare fin dall’inizio l’attenzione della controparte sulle
questioni meno centrali dimostrando nel contempo flessibilità, chiarezza ed onestà.
La contromossa consiste nel fingere di non aver udito ed affrontare la questione
nelle fasi più avanzate della trattativa.
Negoziazione ripartitiva o distributiva Le Tattiche
19 Mettere all’asta
Dichiarare di aver già ricevuto delle proposte migliori. Questa tattica può essere
contrastata chiedendo maggiori dettagli e cercando di caratterizzare e distinguere
la proprio proposta da quella degli altri.
20 Cogliere i segnali deboli
Ascoltare con gli occhi oltre che con le orecchie. Attenzione alla comunicazione non
verbale.
21 Imporre scadenze
È la tattica dell’ultimatum. L’offerta deve apparire come irripetibile, vantaggiosa al
punto di interessare già altre persone e valida ancora per poco tempo. Per
dimostrarsi credibili, non concedere nulla, usare poche argomentazioni e frasi brevi,
adottare un tono perentorio e riordinare le proprie carte come se si fosse pronti a
lasciare il tavolo negoziale.
22 Avvisare e promettere
Avvisare è un’alternativa più diplomatica alla minaccia. L’avvertimento deve riferirsi
a conseguenze effettivamente indesiderabili e far trasparire una franca
preoccupazione per il benessere della controparte.
Le promesse fanno riferimento a concessioni che si potranno offrire alla controparte
a seguito di cambiamenti nella sua posizione. Funziona come esca.
23 Inscenare “emotional labor”
Si intende la capacità di manipolare più o meno artificiosamente la propria
espressività emotiva al fine di ottenere specifici esiti relazionali e professionali.
L’espressione strategica di specifiche emozioni durante le interazioni di lavoro
tende a divenire sempre più una prescrizione del ruolo professionale. .
Negoziazione ripartitiva o distributiva Le Tattiche
24 Vedere il bluff
Davanti ad una minaccia è utile chiedersi quali sarebbero i danni che la
controparte stessa soffrirebbe nel caso la minaccia venisse attuata. Nel caso essi
siano ritenuti notevoli, sfidare la controparte e smascherare il bluff.
25 Provocare il boia
È una tattica utile solo davanti ad una controparte particolarmente competitiva.
Di fronte ad un negoziatore che ha come obiettivo quello di costringere
l’avversario al peggior risultato possibile, può essere utile chiedere con
convinzione l’alternativa che in realtà non si desidera.
26 Giocare al buono e al cattivo
Richiede che la propria parte sia rappresentata da almeno due negoziatori: uno
si dimostra irritato per l’inaccettabilità delle proposte e la scarsa disponibilità
della controparte, l’altro cerca di consolarla e rabbonirla invitandola a fare uno
sforzo di avvicinamento. Può essere anche un dialogo virtuale nel senso che il
negoziatore può presentarsi come il rappresentante di una persona
estremamente esigente, dura e pretenziosa.
27 Fare l’ingenuo
Consiste nel dichiarare scarse abilità negoziali, nel riconoscere le competenze
superiori della controparte e nel mostrarsi pertanto disponibili a mettersi nelle
sue mani confidando nella sua correttezza ed equità. Porta la controparte a
sentirsi gratificata e sicura, facendole abbassare le difese.
Negoziazione ripartitiva o distributiva Le Tattiche
28 Dividere e imperare
Nel caso di trattative tra gruppi è possibile assumere atteggiamenti diversi nei
confronti dei membri dell’altro gruppo per conquistarsi l’orientamento favorevole
provocando spaccature nella controparte. La contromossa consiste in un accurato
lavoro di coordinamento prenegoziale tra i membri e, ai primi segni di fratture
interne, chiedere prontamente un aggiornamento della seduta.
29 Presentare in prospettiva
Ogni concessione offerta assume più valore se la si presenta nei termini dei
particolari vantaggi e dei guadagno che essa può rappresentare per la controparte.
Lo schema classico di questa presentazione si sviluppa in tre passaggi: che cos’è
(in cosa consiste la concessione), che cosa fa (quali sono i benefici che procura),
quanto fa guadagnare (che rendimento rappresenta).
30 Inibire la ricerca
Il potere di ogni parte negoziale è direttamente proporzionale alla qualità della sua
BATNA, cioè ai rendimenti che essa può comunque sperare di ottenere in caso di
mancato accordo. A sua volta, la BATNA è spesso correlata alla quantità di
potenziali alternative disponibili, che è proporzionale all’impegno che si è profuso
in termini di ricerca e comunicazione. Per indebolire la posizione negoziale della
controparte è strategico convincere la controparte a sospendere il faticoso lavoro
di ricerca perché ha già trovato il suo uomo, cioè noi.
31 Scoraggiare
Consiste nel lanciare alla controparte affermazioni in apparenza indirette e
circostanziali ma in realtà mirate ad indebolire la sua posizione e ad abbassare le
sue aspettative. Si tratta di affermazioni finalizzate a condizionare la controparte
facendogli sorgere dubbi e preoccupazioni. Il massimo sarebbe far arrivare questi
messaggi attraverso una terza persona apparentemente neutrale.
Negoziazione ripartitiva o distributiva Le Tattiche
32 Confidarsi
Consiste nell’invitare la controparte con calore e complicità ad un’apertura
confidenziale. Diventa una tattica insidiosa quando si riesce a farsi confidare le
offerte degli altri e le proprie alternative.
33 Dimenticare
Consiste nel dichiarare di aver dimenticato cosa è stato concordato in precedenza e
nel pregare la controparte di riassumerlo. Dato che si tendono a ricordare meglio le
concessioni fatte piuttosto che quelle ricevute, c’è una certa probabilità che i
dettagli dimenticati siano quelli favorevoli a sé.
34 Allearsi
Coltivare alleanze è una delle strategie più potenti per acquisire potere. Procurarsi
un alleato di prestigio consente di acquisire a propria volta autorità e di poter
offrire alla controparte anche un valore d’immagine nel caso l’accordo venga
concluso.
35 Scegliere l’arbitro
Se una delle parti riesce ad introdurre nella trattativa un esperto che appaia
imparziale e distaccato, esso potrà lentamente conquistarsi la fiducia di tutti i
negoziatori per poi iniziare a lavorare a favore di chi alla fine lo sta pagando. La
contromossa consiste nel rifiutarsi di trattare con l’esperto.
36 Tirare le fila
È la tattica speculare al dimenticare. Saremo noi ad offrirci di riassumere il quadro
della situazione cercando di migliorare la nostra situazione, sperando che la
controparte non noti le nostre integrazioni.
Negoziazione ripartitiva o distributiva Le Tattiche
37 Apprezzare
È la tattica del pugno di ferro in guanto di velluto. Più si dimostra stima personale e
rispetto verso la controparte, più si guadagna margine di tolleranza per negoziare in
modo duro sui contenuti.
38 Stremare
Impegnare la controparte in attività divertenti ma stancanti e poi presentarsi riposati
per strappare le concessioni più generose. Chiaramente il negoziatore dovrà trovare
una buona scusa per delegare al suo staff l’intrattenimento della controparte.
39 Mettere fuorigioco
Si tratta di dimostrare il proprio interesse per un particolare elemento dell’offerta e di
far sbilanciare la controparte circa il suo valore (che verrà puntualmente esagerato),
quindi si dichiara di volervi rinunciare chiedendo di trasformarlo in uno sconto.
40 Sbiadire i costi
È usata per far apparire meno onerosi i costi che la controparte dovrà sopportare per
chiudere l’affare. Ci sono molti modi per farlo: distribuire i costi nel tempo (cosa meno
di un caffé al giorno), presentare il prezzo dei singoli elementi che compongono
l’offerta e non il totale (ogni volume costa solo...), dimostrare che il costo è
ammortizzabile (il costo di queste finestre si paga con i risparmi energetici),
confrontarlo con costi più consistenti relativi ad una spesa effettuata da poco (gli
optional in confronto al costo dell’auto) o a spese che si effettuano quotidianamente
(ma ha pensato quanto spende di sigarette in un anno), evidenziando solo la
differenza rispetto al costo che comunque la controparte dovrebbe affrontare.
Negoziazione ripartitiva o distributiva Le Tattiche
41 Chiedere un’opzione
Dopo una trattativa serrata si fa in modo che la controparte dichiari esplicitamente
qual è la sua ultima offerta e si chiede di poter ricevere un’opzione, cioè il diritto di
essere informato e decidere se concludere l’affare qualora la controparte si stesse
accordando con un altro negoziatore. Se la controparte accetta si avrà acquisito il
diritto di chiudere l’affare alle condizioni migliori e senza essere obbligati a fare
un’offerta più alta.
42 Pilotare
Le domande pilotanti sono insidiose perché mirano a sottrarre alla controparte la
possibilità di rifiutare la proposta. La classica domanda pilotante è quella che
presenta due o più alternative chiedendo di scegliere la più interessante. Se la
controparte ingenuamente risponde ad una domanda così formulata, si ritrova ad
aver implicitamente accettato le premessi su cui si fonda. Es. Le offro il 10% in
meno di quello che chiede. Preferisce un pagamento in contanti o un assegno
circolare? La contromossa consiste nel vincere la tendenza a rispondere in
automatico alle domande.
43 Evidenziare le differenze
È una tattica per incrementare la propria forza negoziale agli occhi della
controparte. In genere chi per primo ha il coraggio di dichiarare in modo esplicito e
dettagliato quali sono i punti in contrasto tra sé e la controparte è percepito come
colui che ha meno da perdere.
44 Fare l’avvocato del diavolo
Consiste nel controbattere alle richieste ed alle argomentazioni della controparte
invitandola a soffermarsi a riflettere su quali potrebbero essere le conseguenze
negative se queste venissero accettate come valide.
Negoziazione ripartitiva o distributiva Le Tattiche
46 Scrutinare i dettagli
I dettagli dell’accordo finale sono da analizzare punto per punto. Nulla è da
dare per scontato. Negoziare in modo puntiglioso su tutti i punti è anche utile
per sfiancare la controparte e farla arrivare indebolita alla discussione sulle
questioni principali.
47 Concordare
Non porsi mai in una posizione frontale per demolire le affermazioni della
controparte, anche se si è in netto disaccordo, per non rischiare di far
arroccare nelle sue posizioni il nostro interlocutore. È la tecnica del “sì... ma”.
48 Manipolare il frame
A seconda del contesto in cui una concessione o una richiesta vengono
presentate, viene modificata la percezione del loro valore. Molte ricerche
dimostrano che l’essere umano è più avverso alle perdite rispetto a quanto sia
orientato ai guadagni, quindi la stessa concessione è percepita come più
gravosa se letta come perdita invece che come mancato guadagno. Il
negoziatore dovrebbe presentare le proprie richieste come spinte dalla
necessità di evitare passività, mentre dovrebbe valorizzare le proprie offerte
presentandole come perdite che dovrà subire.
49 Porre problemi etici
Si tratta di mettere in luce le incoerenze e di estremizzarne le conseguenze
fino a renderle moralmente discutibili. Es.:“Se tutti facessero come lei
allora...”.
50 Raccogliere informazioni
È finalizzata a scoprire i punti deboli della controparte.
Negoziazione generativa o integrativa
Sono state identificate tre norme principali
che una buona
relazione deve rispettare per
portare ai migliori esiti negoziali cooperativi:
1. Problem solving
Le parti si impegno ad operare un problem solving
congiunto sulle questioni prioritarie per entrambe
in modo da scoprire un’alternativa mutuamente
vantaggiosa
Negoziazione generativa o integrativa
2. Mutua disponibilità
La parte che valuta una questione come solo
secondaria deve essere disposta a cedere qualora
per la controparte essa sia prioritaria
3. Onestà dei segnali
Le parti sono invitate a dichiarare onestamente
l’intensità dei propri interessi su ogni questione,
astenendosi quindi dall’operare la strategia
dell’esagerazione delle richieste.
Negoziazione generativa o integrativa
Le tecniche
Fate delle domande aperte sui bisogni, sugli interessi,
le preoccupazioni e gli obiettivi della controparte
Indagate sulla disponibilità della controparte a
rinunciare a una cosa in cambio di un’altra.
Cercate di capire gli interessi di fondo della
controparte domandandole perché determinate
condizioni sono così importanti per lei
Negoziazione generativa o integrativa
Le tecniche
Ascoltate attentamente le risposte della controparte,
senza cercare immediatamente di sottoporle a
controllo o di correggerle
Ascoltate in modo attivo,
otterrete più informazioni
Esprimete empatia per il punto di vista, i bisogni
e gli interessi della controparte.
L’empatia rafforza la relazione in quanto
conferma che siete in grado di sintonizzarvi con
l’interlocutore e le sue problematiche emotive
Negoziazione generativa o integrativa
Le tecniche
Adattate i vostri assunti in base
a ciò che venite a sapere.
Rivisitate la vostra strategia se necessario
Mostratevi disponibili a chiarire
le vostre esigenze economiche, i vostri
interessi e le vostre preoccupazioni.
Illustrate chiaramente ciò che volete e perché
Trovate un giusto equilibrio tra empatia e assertività
Sforzatevi di creare uno scambio bidirezionale
d’informazioni
Negoziazione generativa o integrativa
Le tecniche
Proseguite nei vostri sforzi di costruzione di
una relazione anche dopo l’inizio del negoziato,
mostrando empatia, rispetto e cortesia durante
l’intera trattativa
Astenetevi dagli attacchi personali,
senza accusare o incolpare
Non sentitevi in obbligo di chiudere la
trattativa troppo in fretta
CARATTERISTICHE DEL NEGOZIATORE EFFICACE
Allinea gli obiettivi negoziali
agli obiettivi generali
dell’organizzazione.
Il negoziatore efficace opera entro uno
schema di riferimento che promuove
gli obiettivi strategici dell’organizzazione
Si prepara accuratamente e utilizza
ciascuna fase negoziale per
predisporsi alla fase successiva.
Non improvvisa, ma si documenta e
porta a sostegno delle sue proposte
dati e informazioni
CARATTERISTICHE DEL NEGOZIATORE EFFICACE
Usa le sessioni negoziali per capire meglio i
problemi in gioco, i limiti della controparte.
Un dialogo efficace e una sapiente indagine
extra-negoziale consentono di raccogliere le
informazioni necessarie per orientare la
negoziazione
Ha la sensibilità psicologica che gli permette di
identificare gli interessi di entrambe le parti e
la creatività per trovare soluzioni innovative in
grado di determinare delle situazioni win-win.
Può aiutare la controparte a percepire la
convenienza della condivisione delle informazioni
e dell’ampliamento delle opportunità di creazione
del valore
CARATTERISTICHE DEL NEGOZIATORE EFFICACE
È in grado di separare i problemi personali
dai problemi negoziali.
Non si tratta di un confronto personale tra sè e
la controparte. Opera con un distacco
obiettivo e si preoccupa soltanto di ottenere il
miglior risultato possibile
È in grado di riconoscere le barriere
che potrebbero ostacolare la
conclusione di un accordo.
Un abile negoziatore sa individuarle e
trovare il modo di neutralizzarle
CARATTERISTICHE DEL NEGOZIATORE EFFICACE
Sa costituire delle alleanze.
In una posizione di debolezza è importante
riuscire a contrastare il potere della controparte
stringendo alleanze sulla base degli interessi
comuni
Si crea una reputazione di affidabilità e di
credibilità.
Gioca sulla fiducia e sull’etica. Mette
regolarmente in pratica quello che afferma.
Comportamenti per un buon negoziatore
La consapevolezza e la capacità di usare in maniera
strategica i fattori e i processi cognitivi alla base
della negoziazione o di proporre soluzioni eque e vie
di uscita possono portare l’attore a governare
la relazione
La base di un’abilità negoziale è sicuramente la
capacità di comunicare ovvero di saper gestire
il processo di comunicazione nella sua globalità
dall’ascolto alla gestione della comunicazione
non verbale. Ciò può essere razionalizzato in
alcune capacità e comportamenti ideali
Breve check list delle capacità
Farsi capire.
È importante ricordare nell’esposizione
dei contenuti di parlare lentamente, perché la capacità
di ascolto ha tempi superiori, in maniera
logico-sequenziale e sottolineando i messaggi chiave
Saper ascoltare. Nell’ascolto non ci si dovrebbe
fermare a preconcetti o intuizioni (capisco subito che
aria tira…) ma fare domande pertinenti per reperire
informazioni e chiarimenti; saper ascoltare il linguaggio
non verbale perché maggiormente spontaneo e veritiero
Breve check list delle capacità
Saper scindere il rapporto con le controparti
come persone dal dissenso nel merito dei
problemi.
Una delle principali patologie è data dallo spostare la
conflittualità dagli interessi sul piano personale a causa
del coinvolgimento emotivo nella negoziazione.
Un buon negoziatore dovrebbe in questo caso: non cedere
ai pregiudizi; analizzare le proprie emozioni; lasciare
che la controparte espliciti le proprie emozioni senza
reagire a sua volta; non dedurre le loro intenzioni dalle
nostre paure; utilizzare gesti simbolici come strette
di mano; salvare loro “la faccia” etc…
Controllo negoziale
Il fatto che gli interessi rimangano anche dopo
l’accordo in conflitto crea un potenziale di
opportunismo in sede di attuazione dell’accordo
che a sua volta comporta meccanismi di controllo
Controllo negoziale
L’uso di ostaggi, pegni, e garanzie materiali e
immateriali rappresentano un meccanismo fondamentale
di controllo negoziale
Alcuni esempi riguardano:
L’uso di sanzioni che consistono nel condizionare
la propria prestazione al verificarsi di comportamenti
scorretti della controparte
Fideiussioni a garanzia del rispetto dei termini dell’accordo
che rappresentano apposite allocazioni o riserve di risorse
come potenziale indennizzo
Pegni simbolici come dichiarazioni e impegni
presi pubblicamente che espongono gli attori
alla minaccia della propria reputazione ed immagine
Controllo negoziale
L’efficacia di questi meccanismi dipende dalla
possibilità che azioni e prestazioni dei partner
siano reciprocamente osservabili e valutabili dagli
attori anche a fronte di investimenti specifici
Controllo negoziale
Nel caso di competenze molto specifiche necessarie
all’implementazione, di elevata complessità
dell’attività, di un numero elevato di parti coinvolte etc.,
la negoziazione fallisce come meccanismo di controllo
In questi casi si introducono meccanismi più efficaci quali:
Autorità di terze parti. Queste possono di fatti
svolgere efficacemente compiti di controllo; agire da
garante competente nei casi in cui le parti non possano
accedere direttamente alle informazioni e competenze
rilevanti la prestazione
Sistemi di incentivi. Come la costituzione di JV per la
realizzazione di attività complesse in cui vengono
condivisi in fase di attuazione i diritti di proprietà
secondo quote prestabilite ed eventuali ricompense
residuali. Ciò permette di scoraggiare l’opportunismo e
riallineare gli obiettivi
Sintesi “il buon negoziatore”
Dedicare tempo alla progettazione della trattativa
predisponendo un itinerario flessibile ed adattabile
al processo che si svolgerà concretamente e
valutando inoltre alternative di accordo
Documentare e sostenere razionalmente il suo
punto di vista con informazioni ed agganci a
dati il più possibile obiettivi
Valutare non solo gli esiti del negoziato di breve
periodo ma porsi anche in una dimensione di
medio-lungo termine
Sintesi “il buon negoziatore”
Riuscire a mantenere una buona distanza
emotiva che gli permetta di essere un
ascoltatore attento, non pregiudiziale,
internamente sicuro di sé e
consapevole delle proprie ragioni
Non perdere di vista il proprio
obiettivo seguendo la controparte su un
altro terreno, magari provocatorio
Non mirare a stravincere ma ad ottenere
la miglior mediazione possibile