A cura di:
CASTAGNA SONIA
LA MARCA ALESSIO
LENTINI MARCO
MALUGANI STEFANO
INDICE
• LA STORIA
• PRESENTAZIONE AZIENDA
• LA STRATEGIA
Consumption
p
trends overview
• STRUTTURA
ECONOMICA
Bob Kunze-Concewitz, CEO
LA STORIA
STORIA
• 1860 Gaspare Campari diede vita, tra decine di
liquori, all’aperitivo rosso a media gradazione alcolica
che ancora oggi porta il suo nome. Il business iniziò a
Milano presso lo storico Caffè Campari in Galleria
Vittorio Emanuele.
• 1904 Davide, figlio di Gaspare Campari, inaugurò lo
stabilimento di Sesto San Giovanni, alle porte di
Milano, dove focalizzò la produzione ai soli marchi
Campari.
• 1932 nasce Camparisoda, l’aperitivo monodose a moderata gradazione alcolica. Fortunato
Depero, uno dei più famosi artisti futuristi del tempo, disegnò la sua iconica bottiglia, simbolo
odierno di design. Sempre sotto la direzione di Davide Campari, già ad inizio secolo, ha inizio la
progressiva espansione internazionale delle attività produttive e distributive portando i marchi a
essere distribuiti in oltre 80 paesi già all’inizio degli anni Sessanta.
STORIA
• 1946 viene fondata la Società per Azioni "Davide Campari - Milano" dal nipote di Davide: Antonio
Migliavacca.
• 1950 il settore delle bevande alcoliche fu caratterizzato da una serie di fusioni e acquisizioni, dove
nacquero società con dimensioni mondiali e articolazioni del portafoglio di notevole ampiezza. Il Gruppo
Campari sceglie pertanto di iniziare a crescere tramite acquisizioni, mirando a mutare da azienda
sostanzialmente mono-prodotto a società con un solido portafoglio di marchi, dotati di forte personalità
e in grado di espandersi internazionalmente.
• Alla morte della signora Migliavacca, che aveva gestito la società per 25 anni dopo la scomparsa del
marito, in mancanza di eredi, la proprietà passa a due fedeli collaboratori, il Dott. Domenico Garavoglia
e il Dott. Erinno Rossi.
• Segue un periodo di forte espansione in tutta Italia ed il marchio diviene conosciuto in tutta Europa.
•1994 Con l’avvento alla presidenza del gruppo di Luca Garavoglia, figlio di Domenico, e con CEO Marco
Perelli-Cippo, inizia la politica di grandi acquisizioni che renderà la Campari uno dei principali players
mondiali del mercato beverage.
• 2001 Le azioni ordinarie di Davide Campari-Milano S.p.A. sono state quotate al Mercato Telematico
Azionario (MTA) gestito da Borsa Italiana S.p.A (London Stock Exchange Group) attraverso la vendita di
142.296.000 azioni. Campari ha deciso di quotarsi in Borsa per le opportunità che il mercato dei capitali
dà al Gruppo in termini di reperimento di risorse per finanziare le acquisizioni, oltre che per la visibilità,
trasparenza e disponibilità di strumenti per incentivare e premiare il management.
• Attualmente la quota di controllo del Gruppo è detenuta dalla famiglia Garavoglia, attraverso la Alicros
s.p.a
STRUTTURA AZIONARIATO
9.81%
39.15%
51%
flottante
allcros spa
cedar rock capital
Il 51% del capitale sociale di Davide Campari-Milano S.p.A. fa capo indirettamente
Consumption
p
trends
overview
alla famiglia Garavoglia
attraverso
la
Alcros s.p.a.
[Gli azionisti principali di Alicros
sono Fincorus S.r.l.
(51%)
e Fineos S.r.l. (49%).
Il controllo di Fineos è effettuato
Bob
Kunze-Concewitz,
CEO
tramite Fincorus, con a capo Anna Rosa Garavoglia Magno (controllata al 100%)]
Il flottante è pari al 49% del capitale.
Cedar Rock Capital detiene il 9,81% ed è un fondo di investimento britannico
creato nel 2002; concentra la propria attività in investimenti di lungo termine. I
clienti principali sono fondazioni, famiglie e fondi pensione.
Group CFO – Struttura Organizzativa
CORPORATE
BUSINESS
DEVELOPMENT
OFFICER
Group BP&A and
Consolidated
Financial Statements
Director
Group Business
Planning &
Analysis
GROUP CHIEF
EXECUTIVE
OFFICER
GROUP
CHIEF FINACIAL
OFFICER
Group Investor
Relations Director
Capital markets
(Equity & Debt)
Group Treasury
Director
BU’s
CFO
Latin America
Accounting
Cash, Debt, Risk
management
Credit
Management
Consolidated
Financial
Statements
CFO
North
America
Chief Financial
Officer Italy
Finance & Tax
Business Planning
& Analysis
CFO
Central
Europe
CFO
International
CFO
Product
Supply Chain
CFO
Wines
PRESENTAZIONE AZIENDA
VISION
Il Gruppo Campari punta ad essere uno dei principali player in rapida
crescita e profittevole nel segmento globale degli spirit combinando la
passione per il brand building con forza imprenditoriale ed eccellenza
funzionale. Per perseguire questa vision, il Gruppo combina un approccio di
crescita esterna attraverso acquisizioni e nuovi accordi di distribuzione e
parallelamente di crescita organica
MISSION
Massimizzare la performance finanziaria ottimizzando gli investimenti in
A&P; massimizzare le opportunità offerte dal mercato dei capitali, equity e di
debito; minimizzare le esposizioni legate ai rischi dei tassi d’interesse e di
cambio e ottimizzare la struttura fiscale.
GRUPPO CAMPARI OGGI
Gruppo Campari ha più che raddoppiato le sue dimensioni negli ultimi
10 anni, e conta oggi 45 marchi di proprietà.
Dati 2010:
• è il 6° player mondiale nella categoria degli spirit di marca (Fonte:
Impact Database 2011)
• ha 4 dei top 100 premium spirits nel mondo (Campari, Campari
Soda, SKYY Vodka, Aperol)
• è leader nei mercati Italiani e Brasiliani con posizioni importanti in
USA e in Germania.
• gestisce oltre 30 marchi in distribuzione in diverse regioni del mondo.
GRUPPO CAMPARI OGGI
GRUPPO CAMPARI OGGI
commercializza e distribuisce in oltre 190 Paesi nel mondo i marchi di sua
proprietà. Il Gruppo, che impiega oltre 2.200 persone, vanta un portafoglio
ricco e articolato su tre segmenti: spirit, wine e soft drink.
spirit
wine
soft drink
GRUPPO CAMPARI OGGI
VENDITE DAL 2000 AL 2010
ANALISI DEL MERCATO
BEVERAGE
IL MERCATO BEVERAGE
Il mercato in cui opera il Gruppo Campari è
contraddistinto dalla presenza di pochi operatori
globali di grandi dimensioni, che gestiscono marchi
di fortissimo impatto e da un ampio numero di
piccole società che operano con successo con
politiche di nicchia (geografica e/o di prodotto):
l'ormai consolidata tendenza alla concentrazione
costituisce un tratto distintivo che da oltre quindici
anni caratterizza il trend del settore.
ANALISI SWOT (1/2)
Opportunità :
• la crescita di Aperol, sia nei mercati
internazionali che in quello nazionale;
• la robusta crescita dei consumi dei
principali prodotti del Gruppo in Europa
occidentale e nell’Europa dell’est;
• la possibilità di trarre beneficio degli
investimenti effettuati sulle marche e sul
rafforzamento delle organizzazioni
• commerciali, in particolare Campari
Australia Pty Ltd. che, nel 2011 opera a
pieno regime.
• il successo delle recenti iniziative
intraprese di sviluppo dei prodotti.
Minacce:
• il persistere di una elevata competitività
nel mercato della vodka in USA;
• l’ aumento del costo dei materiali;
• l’ andamento delle valute, ed in
particolare il recente indebolimento del
Dollaro USA;
ANALISI SWOT (2/2)
Punti di debolezza:
Punti di forza:
•
•
•
•
•
•
•
•
presenza limitata sui mercati emergenti e
forte concentrazione delle vendite in Italia
(soprattutto nel segmento dei soft drink)
Rischi connessi all’attività commerciale
internazionale e all’operatività in mercati
emergenti
Rischi connessi alla dipendenza da licenze
per l’utilizzo di marchi di terzi e alla
dipendenza da licenze concesse a terzi per
l’utilizzo dei marchi del Gruppo
Rischi connessi alla concorrenzialità del
mercato
Rischi connessi alla dipendenza dalle
preferenze e dalla propensione alla spesa
dei consumatori
Rischi connessi al regime normativo
dell’industria delle bevande
Rischi di cambio, di credito, di liquidità
•
Gruppo Campari è il sesto gruppo a livello
internazionale negli spirit di marca. Vanta
una posizione di leadership in Italia e in
Brasile e posizioni di primo piano negli
USA e in Europa continentale.
portafoglio marchi di qualità e solida
struttura finanziaria in grado di consentire
nuove acquisizioni
LA STRATEGIA
CRESCITA
STRATEGIA (1/2)
Il Gruppo Campari ha aumentato in maniera costante il proprio fatturato negli
anni. Hanno raggiunto questo risultato:
– Focalizzandosi su brand building (costruzione del marchio) e obiettivi
di crescita organica.
– Tramite una serie di acquisizioni strategiche supportate da una solida
posizione finanziaria.
– Rimanendo focalizzati sull’ ottimizzazione dei costi.
– Attraverso Forti investimenti nei marchi.
– Creazione di un portfolio di qualità sempre più alta.
– Rafforzando la posizione in mercati locali importanti.
– Mantenendo un business mix che sia bilanciato in termini geografici e
di settore.
– Attraverso accordi di distribuzione mantenendo sempre una solida
posizione finanziaria.
STRATEGIA (2/2)
A seconda del livello di massa critica e delle economie di scala conseguibili, la
distribuzione può essere internalizzata o esternalizzata:
– La distribuzione diretta: Il Gruppo Campari ha una rete distributiva
propria in Italia, Austria, Belgio, Germania, Lussemburgo, Svizzera,
Russia, Ucraina, Stati Uniti, Argentina, Brasile, Messico, Cina e
Australia. Le filiali, oltre a gestire marchi di proprietà del Gruppo,
distribuiscono alcuni rilevanti marchi di terzi.
– Il coordinamento della distribuzione nel resto del mondo avviene
attraverso la Campari International che presidia le attività di
marketing e di distribuzione inoltre 180 paesi nel mondo. La
centralizzazione delle funzioni di coordinamento permette una
rigorosa univocità nelle politiche di marketing, con un'immagine
coerente a livello mondiale, capace di trasferire ovunque la classe, il
dinamismo e la forza del marchio.
STRUTTURA ECONOMICA
DATI RILEVANTI 2005-2009
%
2006
%
2007
%
2008
%
809.9
15.13
932.4
2.69
957.5
-1.59
942.3
7.01
1,008.40
24.5
234.8
9.41
256.9
33.01
341.7
-0.15
341.2
17.58
401.2
70.9
EBITDA
201.3
4.17
209.7
4.96
220.1
-2.45
214.7
21.56
261
29.7
Risultato operativo =
EBIT
183.9
3.59
190.5
5.30
200.6
-2.59
195.4
20.57
235.6
28.1
Utile netto
118
-0.76
117.1
6.92
125.2
1.04
126.5
8.38
137.1
16.2
Free cash flow
82.1
17.54
96.5
29.84
125.3
-1.84
123
49.84
184.3
124.5
371.4
2.18
379.5
-24.08
288.1
13.22
335
93.38
796
69.8
695.8
14.66
797.8
10.13
878.6
8.70
955
9.53
1,046.00
50.3
Vendite nette
Margine di
Contribuzione
Indebitamento
finanziario netto
Patrimonio netto
2009
Variazione
(05/09)
2005
CAPITALE INVESTITO NETTO
CAPITALE INVESTITO NETTO
2009
2008
Rimanenze
Crediti a breve
capitale circolante lordo
Debiti tributari entro
Debiti vs. fornitori entro
Altri debiti entro
Totale passività non finanziarie correnti
271
268
539
-76
-179
-37
-292
166
300
466
-59
-151
-31
-241
Capitale circolante netto
247
225
Immobilizzazioni immateriali
Immobilizzazioni materiali
Immobilizzazioni finanziarie
Crediti oltre
Attività finanziarie
Ratei e risconti attivi
capitale fisso lordo
Fondo rischi
Fondo TFR
Ratei e risconti passivi
Totale passività non correnti
1205
303
162
29
7
3
1709
-99
-10
-6
-115
925
208
9
14
3
5
1164
-79
-10
-8
-97
1594
1841
1067
1292
Capitale fisso netto
Capitale Investito Netto (NCE)
COMPOSIZIONE CAPITALE INVESTITO NETTO
2005
2006
2007
2008
2009
Capitale investito netto (Mln)
1067,2
1177,3
1166,7
1292
1841
Capitale circolante netto (Mln)
307,58
253,77
300,62
225
247
Capitale fisso netto (Mln)
759,62
923,53
866,08
1067
1594
1600
1400
1200
1000
800
600
Capitale circolante netto (Mln)
400
Capitale fisso netto (Mln)
200
0
2005
Capitale fisso netto (Mln)
2006
2007
Capitale circolante netto (Mln)
2008
2009
FINANZIAMENTI
Patrimonio netto
Obbligazioni entro
Obbligazioni oltre
Banche entro
Banche oltre
Altri finanaziatori entro
Altri finanaziatori oltre
Totale passività finanziarie lorde
Disponibilità liquide
Totale passività finanziarie
2009
1046
2008
955
0
862
17
1
25
21
926
9
337
107
1
19
35
508
-130
-173
796
1842
335
1290
ANALISI DI BILANCIO MEDIANTE
INDICI ECONOMICI
• Il processo di valutazione della performance
aziendale tiene conto di una serie di indici economici,
patrimoniali e finanziari. L’analisi deve sempre essere
effettuata su un arco temporale di più anni.
• Gli indici di redditività più usati sono:
• ROE
• ROI
ROI
ROI
21
ROI=EBIT/NCE
19,29%
2006
19,24%
2007
20,15%
VALORI
2005
20
19
18
17
16
2008
17,18%
2009
15,50%
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
2005
15
2005
2006
2007
ANNI
NCE
2006
2007
EBIT
2008
2009
2008
2009
ROE
19,00
ROE= utile/patrimonio netto
18,00
17,00
17,69%
2006
15,08%
2007
14,25%
13,00
2008
13,27%
11,00
VALORI
2005
16,00
15,00
14,00
12,00
10,00
2005
13,14%
2006
2007
2008
2009
ANNI
1200.00
1000.00
Milioni
2009
ROE
800.00
600.00
400.00
200.00
0.00
2005
PATRIMONIO NETTO
2006
2007
UTILE NETTO
2008
2009
Patrimonio Netto
2005
2006
2007
2008
2009
Capitale Sociale (Mln)
29.04
29.04
29.00
29.04
29.04
Riserve e Utili a nuovo (Mln)
664.53
766.85
847.59
923.82
1014.40
TOTALE
695.80
797.80
878.60
955.00
1046.00
1200.00
1000.00
Milioni
800.00
600.00
400.00
200.00
0.00
2005
2006
2007
2008
Capitale
Riserve
2009
EVA
2005
2006
2007
2008
2009
EBIT
183,86
190,50
200,60
195,40
235,60
Tax %
33
33
33
33
33
Tax
60,67
62,87
66,20
64,48
77,75
NOPAT = EBIT – Tax
123,18
127,64
134,40
130,92
157,85
Capitale netto investito(NCE)
ROCE = NOPAT/NCE
1067,20 1177,30
1166,7 1292,00 1841,00
11,54% 10,84% 11,52% 10,13%
8,57%
WACC
7,40%
7,20%
7,50%
8,00%
7,45%
SPREAD = ROCE – WACC
4,14%
3,64%
4,02%
2,13%
1,12%
EVA = NOPAT – WACC * NCE
44,21
42,87
46,90
27,56
20,70
ANDAMENTO EVA
(economic value added)
50.00
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
EVA
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
L’azienda crea valore per gli azionisti, anche se nel 2007 vi è
stata una flessione probabilmente imputabile alla crisi finanziaria.
Dal 2008 vi è stata una leggera crescita, perché il costo del
capitale (WACC) è tornato ai livelli standard relativi al mercato
beverage.
BIBLIOGRAFIA
AIDA
http://www.camparigroup.com
http://www.evaluation.it
For additional information: