“Un’immagine sempre
all’avanguardia, con uno stile
che definisce e anticipa le mode,
ripercorrendo atmosfere sempre
sofisticate, di classe e
certamente emozionali in una
passione rossa che permane nel
tempo”
GRUPPO CAMPARI
Il gruppo Campari è
presente in 190
Paesi del mondo
Ha 6 dei top 100
Spirits nel mondo
Ha sede principale
in Italia a Sesto San
Giovanni
E’ il 6^ player
mondiale negli
spirits di marca
Impiega oltre 4000
persone
LA STORIA DELL’AZIENDA
• Gasparre Campari dà vita all’aperitivo rosso, inventando la ricetta. Inizia la sua attività
dal fulcro milanese, identificata nel Caffè Campari.
1860
• Davide, figlio di Gaspare, inaugura lo stabilimento di Sesto San Giovanni (MI). La sua
direzione è inizialmente rivolta ai soli marchi Campari.
1904
• Nasce Camparisoda, primo aperitivo monodose al mondo. La conica bottiglietta diventerà uno
dei simboli del design italiano.
1932
1980
• Il brand Campari diviene lo status symbol.
• Si assiste alla radicale espansione geografica dell’azienda attraverso una serie di fusioni ed
acquisizioni che ne modificano il portafoglio marchi.
1990
• Sviluppa strategie di crescita organizzata e per linee esterne che le hanno permesso di penetrare
in diversi mercati e segmenti di prodotti.
1995
2001
• Le azioni di Davide Campari Milano sono quotate in borsa.
• 150^ anniversario dell’azienda, viene inaugurata la Galleria Campari nello storico stabilimento
di Sesto San Giovanni.
2010
MISSION

Rimanere un top player ad alta profittabilità.

Crescere nell’industria globale del beverage di marca.

Combinare la passione per il brand building con spirito imprenditoriale ed eccellenza
funzionale.
CORE
BUSINESS
INIZIALE
CORE
BUSINESS
ATTUALE
• Crescita rapida con acquisizioni
• Estensione della categoria Spirit con
super-alcolici e amari.
I VALORI
• Massima integrità e trasparenza
intesa come impresa responsabile
nei confronti degli interlocutori
chiave assicurando che equità,
onestà e coerenza siano il marchio
di fabbrica delle attività e il faro
che guida la vita professionale.
INTEGRITA’
• Energia ed entusiasmo guidano
comportamenti e azioni.
Garantire ai clienti e ai
consumatori un’esperienza di
piena soddisfazione.
• Azioni quotidiane a livello
individuale e di gruppo volte al
raggiungimento degli obiettivi
creando valore per tutti gli
stakeholders.
ORIENTAMENTO
ALLA
PERFORMANCE
• Evitare la rigida burocrazia consente
di prendere decisioni vicine ai clienti
e ai consumatori beneficiando delle
sinergie e delle competenze del
gruppo.
PRAGMATISMO
PASSIONE
GOVERNANCE
STRUTTURA DI CONTROLLO
Campari presenta il tipico modello padronale dell’impresa italiana.
Evoluzione nell’assetto:
-introduzione di figure manageriali qualificate esterne alla famiglia
- imprenditore detiene funzioni di controllo e governo
La quota di
maggioranza (51%)
è detenuta dalla
famiglia
Garavoglia. Non
esiste una netta
distinzione tra
proprietà e
controllo.
STRUTTURA AZIONARIA


Le azioni della Capogruppo sono
quotate nel mercato telematico
di Borsa italiana.
Non risultano altri azionisti, al di
fuori di quelli sopra evidenziati, con
una partecipazione al capitale
superiore al 2% .
CAMPARI NEL MONDO
Dal fulcro milanese, identificato nel caffè Campari, l’azienda ha esteso la sua
attività a tutto il territorio italiano, che può essere considerato come mercato di
partenza, per la successiva espansione internazionale.
 Conta 15 impianti produttivi e 4 aziende vinicole in tutto il mondo, e una rete
distributiva propria in 16 paesi.

PRESENZA
ASSENZA
ACQUISIZIONI
1995: consolidamento del core business aziendale entrando nel mercato dei Soft drinks.
1999: entra nel settore Wine con Cinzano e nel mercato greco con Ouzo 12
2002: si apre al mercato della Cina con Sella&Mosca
2003: rafforza la sua presenza nel mercato australiano grazie a Riccadonna
2005: estende il suo portafoglio al mercato dell’America latina, Europa dell’est e Asia
2008: Sabia, principale distributore di spirit e wine in Argentina
2009: si creano opportunità chiave di crescita con l’ ingresso nella categoria degli Bourbon whiskey
2010: rafforza l’offerta dei premium spirit
2012:Anno molto positivo in termini di perimetro del Gruppo grazie all’ingresso di Campari nell’importante
categoria del rum attraverso l’acquisizione strategica di Lascelles deMercado
BRAND
ASSETTO DEI MARCHI
ORIENTAMENTO STRATEGICO DI
FONDO (OSF) - 1
STRATEGIE DI CORPORATE
1 - STRATEGIA DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
Acquisire brand locali con una forte equity per costruire nuove piattaforme distributive nei
mercati emergenti.
Alleanze strategiche di lungo periodo di tipo statico  diverse forme di aggregazione.
OSF - 2
2- STRATEGIE DI INTEGRAZIONE
 Metà anni ’90 → progressiva espansione internazionale. Dalla vecchia
integrazione a valle (tramite il bar Camparino) al network distributivo
(tramite rete Ce. Di. - consegne dirette da unità produttive a grossisti).
Maggiore efficacia su stoccaggio e spedizione prodotti.
 Sviluppo dell’integrazione attraverso processi di outsourcing delegando a
terzi le funzioni di distribuzione comprimendo i costi fissi.
PRO
CONTRO
• Facilità nel reperire
know-how
• Controllo diretto nel
processo
• Aumento dei ricavi
• Maggiore controllo sulla
qualità
• Minore flessibilità
• Maggiori investimenti di
capitale
• Aumento dei costi
AREE DI BUSINESS
Di seguito si individuano le aree strategiche d’affari in l’impresa opera per creare valore
SPIRIT
ASA1
CAMPARI
LEADERSHIP
WINE
SOFT
DRINK
ASA2
BUONE
POSSIBILITA’ DI
CRESCITA
ASA3
AUMENTO DELLA
MARGINALITA’.
RICHIEDE ANCORA
INVESTIMENTI PER
FRENARE IL CALO
DELLE VENDITE
ANALISI DEI DATI
ANALISI DEI DATI
OSF - 3
STRATEGIE DI BUSINESS
1- STRATEGIE FUNZIONALI
Politiche dei servizi: attività che arricchiscono il prodotto come
ad esempio l’ attività formativa, servizi offerti al punto di
vendita, eventi
Politiche di approvvigionamento attraverso l’acquisto dei
fattori produttivi. Il settore dei fornitori delle materie prime
altamente diversificato ( molte fonti di approvvigionamento)
Politiche infrastrutturali relative all’ attività di finanziamento
che supporta l’ azienda: mercato finanziario e mercato bancario
Politiche di logistica: in entrata stabilimenti ed uffici in tutto il
mondo, in uscita organizzazione distributiva articolata.
Politiche di marketing e vendite: aggressiva campagna
pubblicitaria, art label project (legame marchio-arte).
OSF – 4
CRESCITA
FISIOLOGICA
coerente con risorse
disponibili,
aspettative
imprenditoriali e trend
di sviluppo del settore
Orientamento al
LUNGO PERIODO:
rinuncia ai profitti
immediati pur di
conquistare posizioni
competitive
(acquisizioni)
FEDELTA’ al
campo di attività
iniziale sfruttando
le competenze
specifiche del
settore
SVILUPPO
QUALITATIVO
intensivo in termini di
eccellenza
imprenditoriale e un
grado di apertura
elevato in termini di
flessibilità alla
ricezione di nuove
culture
DATI A CONFRONTO
2007
2008
2009
2010
2011
EBTDA
220,1
214,7
261,0
295,3
325,8
Utile netto
125,2
126,5
137,1
156,2
159,2
Vendite nette
975,5
942,3
1108,4
1163,0
1274,2
Ris. operativo
200,6
195,4
235,6
269,5
295,5
Indebit. netto
288,1
326,2
630,8
677,0
636,6
Free Cash flow
125,3
123,0
184,3
132,0
136,0
ROS
20,9%
20,7%
23,4%
23,2%
23,2%
ROI
20,1%
17,2%
15,5%
15,1%
16,3%
SINERGIE
Il gruppo persegue sinergie a livello di ricerca e sviluppo, produzione,
distribuzione e commercializzazione.
RICERCA E SVILUPPO
Studio del gusto dei consumatori.
Lancio prodotti con campagne
pubblicitarie aggressive.
PRODUZIONE
Riqualificazione della produzione
(settori più alti come il wine).
Importanza dell’origine geografica del
produttore (vigneti).
DISTRIBUZIONE
Massimizzare l’uso dei canali
rafforzando il potere contrattuale.
COMMERCIALIZZAZIONE
Ampliare la gamma dei prodotti in
termini di mercato e di target tramite la
diversificazione.
ANALISI SWOT
Minacce
Punti di forza
Debolezze
Solida struttura
finanziaria per
nuovi
investimenti
Limitata
presenza sui
mercati
emergenti
Diffusione
spirits culture
Competitività
elevata nel
settore della
vodka
Rischi connessi
all’elevata
concorrenza
Trasformazioni
in termini di
perimetro
(RUM)
Crisi mondiale
e debolezza dei
mercati europei
Burocrazia
complessa del
settore
Nuovi mix per i
consumatori
(cocktail)
Oscillazione dei
cambi e
aumento costo
materiali
Portafoglio
diversificato
Opportunità
EVENTI SIGNIFICATIVI
2012

Risultati positivi in un contesto economico molto difficile, grazie agli Stati
Uniti e alle rafforzate capacità distributive del Gruppo.

Anno molto positivo in termini di perimetro del Gruppo grazie all’ingresso di
Campari nell’importante categoria del rum attraverso l’acquisizione
strategica di Lascelles deMercado.
Primo trimestre 2013




VENDITE +5,2% (crescita organica +2,8%)
Il segmento spirits raggiunge il 76,7% delle vendite totali (dal 76,5%
nel 2011)
EBITDA prima di oneri e proventi non ricorrenti +2,6% (variazione
organica -0.4%)
UTILE NETTO del Gruppo: € 156,7 milioni, -1,6%, causa poste
straordinarie principalmente connesse alla crescita esterna.
BIBLIOGRAFIA
www.campari.com
www.piazzaffari.it
www.repubblica.it
Breglia Antonia
Cavinato Schamira
Corti Emanuele
Depaoli Sara