Le strategie di business
Capitolo 14
Customer
satisfaction
Valore per il
cliente
Qualità totale
Strategie di
business
Vantaggio
competitivo e
fonti
Gestione per
processi
SCM- supply
chain
management
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Ricerca nuovi spazi
incontestati: “oceani
blu”
Le strategie di business vanno definite, implementate e
mantenute relativamente a tre elementi che vanno tra loro
collegati: l’impresa, i clienti, la concorrenza
IMPRESA – COMPETENZE
DISTINTIVE
IL TRIANGOLO
STRATEGICO
Strategie
di
business
CLIENTI
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CONCORRENTI
Alla ricerca di un posizionamento
differenziale competitivo (vantaggio
competitivo) duraturo e difendibile….
Efficacia operativa
Strategie di business
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Continuo confronto
competitivo per
crescente produttività
Posizione unica,
duratura e difendibile
sul mercato
Concetto di vantaggio
competitivo
Il vantaggio competitivo deve essere ricondotto all’offerta
(e alla percezione) di un differenziale di prestazione che
l’impresa è in grado di offrire al mercato rispetto alla
concorrenza
La percezione di valore per il
cliente è importante:
Valore differenziale
percepito
Beneficio
differenziale
percepito
=
Sacrificio
differenziale
percepito
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Nel formulare strategie di business
bisogna sempre considerare il valore
per il cliente
Benefici
Benefici core
Benefici aggiuntivi
Valore per
il cliente
Sacrifici
Prezzo di acquisto
Costi di acquisizione
Costi operativi
Homburg et al.
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RIFORMULARE IL BUSINESS
La ricerca di nuovi spazi di mercato
incontestato: GLI OCEANI BLU
Negli oceani blu, perlomeno per un periodo di tempo sostenibile, la
concorrenza è quasi irrilevante in quanto le regole del gioco sono
ancora da inventare, a differenza degli “oceani rossi” dove i confini
del business sono definiti ed accettati da tutti e le regole del gioco
competitivo sono note
Sono strategie di business basata sulla ridefinizione dei confini
del mercato
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Il caso MORELLATO & SECTOR
 leader mondiale nella creazione e produzione di gioielli e orologi moda e
sportivi con un fatturato attorno ai 200 milioni di euro
 primi settanta anni di vita però Morellato è stato semplicemente un leader
nella nicchia dei cinturini in pelle per orologi e lavora con grandi produttori e
gioiellerie, iniziando ad affermare un proprio marchio
 con l’avvento degli orologi in acciaio l’impresa avvia una prima
diversificazione: affianca ai cinturini in pelle quelli in acciaio e poi gli astucci
(arrivo orologi in plastica –anni ‘80)
 negli anni ’90, dopo avere ceduto il ramo d’azienda dei cinturini in acciaio ad
un grande cliente, l’azienda è concentrata sulla nicchia dei cinturini in pelle e
degli astucci per gioielli.
 occorreva una riflessione sulla definizione del business. Considerando la
solida reputazione presso il canale gioiellerie l’impresa decide di entrare nel
business del gioiello.
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 il settore orafo (gioiellerie e oreficerie) presentava una forte intensità
competitiva – si trattava di un vero e proprio “oceano rosso”
 Morellato introduce il gioiello “easy to wear” ossia il gioiello moda con un
design innovativo e ricco di valore simbolico che si differenzia dall’alta
gioielleria, basata su pezzi unici, e dall’oreficeria-gioielleria dove ciò che
conta è il valore della materia prima, ma si differenzia anche dalla
bigiotteria, composta di materiale povero.
 supera la dicotomia tra costo e differenziazione offendo maggior valore al
consumatore attraverso il maggiore contenuto emozionale del prodotto ad
un prezzo nettamente inferiore al gioiello tradizionale
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Esistono due tipi di vantaggio
competitivo:
di costo
Con la leadership di costo l’impresa
mira a diventare il produttore a più
basso costo nel proprio settore
industriale
di differenziazione Con la strategia di
differenziazione l’impresa
vuole essere unica nel
proprio ambito di business
in rapporto a talune variabili
ritenute rilevanti dai clienti
Focalizzazione sui costi e sulla differenziazione
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Fonti tradizionali del vantaggio
competitivo
Di costo:
 Economie dimensionali, ossia bassi costi medi unitari per
elevate scale operative e economie di apprendimento
 Tecniche produttive che minimizzano l’uso dei fattori
produttivo innovazioni di processo
 accesso a fonti privilegiate
 velocità di adattamento della capacità produttiva alle
fluttuazioni della domanda grazie al sistema organizzativodecisionale
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Fonti tradizionali del vantaggio
competitivo
Di differenziazione:
 Capacità di innovazione e di engineering
 Capacità di comunicazione/promozionali
 capacità di R&S e un marchio affermato
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Strategie di focalizzazione - nicchia
 Le strategie di focalizzazione possono abbracciare
uno o più segmenti
 Occorre che il segmento/i sia dimensionalmente
soddisfacente
 Privilegiata da pmi
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Lo strumento della catena del valore e
l’analisi delle fonti di creazione del valore
Attivit 烋
Attività
di supporto
Infrastrutture e servizi di supporto
Gestione delle risorse umane
Ricerca e Sviluppo
Opportunità concentrazione
attività a monte
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Marketing
& Sales
Logistica
in uscita
Produzione
Logistica
in entrata
Attivit
Attività
primarie
Approvvigionamenti
Approvvigionamenti
Opportunità dispersione
attività a valle
Addestramento del
personale a livello
superiore; incentivi alla
creatività e produttività
Sistemi informativi
sviluppati per capire
esigenze consumatori
Capacità elevate nella
ricerca di base; alti
investimenti tecnologici;
rapido sviluppo nuovi
prodotti
ATTIVITA' INFRASTRUTTURALI
Accesso a materie e
componenti di alta qualità;
capacità di selezione e
gestione dei fornitori
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
attivita' di
supporto
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTO
logistica in
entrata
attivita'
operative
logistica
in
uscita
marketing e
vendite
servizi
ATTIVITA' PRIMARIE
Gestione superiore delle
materie in entrata
Addestramento accurato
dei venditori, rapidità delle
sostituzioni
Produzioni a zero difetti,
rapidi adattamenti ai
bisogni del cliente
Relazioni personali con i
clienti; creazione di
reputazione della marca
Accurate procedure di
gestione ordini e rapide
consegne
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Sistemi informativi per la
gestione efficiente dei
clienti; numero di livelli
contenuto
Addestramento del
personale a livello
superiore; riduzione costi
del turnover
Tecnologie per ridurre i
costi manifatturieri
ATTIVITA' INFRASTRUTTURALI
Sistemi e procedute per
ridurre i costi di acquisto e
accesso alle materie prime;
valutazione dei fornitori
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
attivita' di
supporto
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTO
logistica in
entrata
attivita'
operative
logistica
in
uscita
marketing e
vendite
servizi
ATTIVITA' PRIMARIE
Sistemi e strutture di
collegamento con i fornitori
efficienti
Installazione efficiente e
ricerca minimi servizi di
supporto
Uso economie di scala e
strutture produttive efficienti
Forza vendite limitata ma
addestrata; prodotti a basso
prezzo e alti volumi
Sistemi a basso costo
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Fonti “nuove” del vantaggio
competitivo
 conoscenza e risorse intangibili, a cui si accede
attraverso interazioni e dunque capacità relazionali
 capacità di valorizzare un territorio e di esportare le
capacità acquisite a livello territoriale in contesti globali
 orientamento alla customer satisfaction
 uso delle tecnologie digitali in taluni business
 flessibilità organizzativa e valorizzazione delle risorse
umane
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Il vantaggio competitivo è tale se è:
duraturo
difendibile
Occorrono risorse e competenze specifiche
Tuttavia, il vantaggio deriva non solo e non tanto dal
possesso di attività e risorse quanto dal modo con cui
capacità e risorse si combinano tra loro (centralità dei
processi)
Porter, 1995
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Risorse e competenze
- Resource-based theorySostiene che il vantaggio competitivo dell’impresa scaturisca dalle sue
specifiche risorse e competenze e in particolare da:
a) La capacità di sfruttare le risorse e le competenze più significative;
b) Il pieno utilizzo delle stesse;
 tangibili (tecniche, finanziarie, strutturali)
Risorse
 intangibili (affidabilità; sicurezza; cultura organizzativa;)
 umane
Competenze
Capacità di combinare e usare risorse:soddisfare alcuni
segmenti, design, capacità d’uso di tecnologie
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Taluni parlano di “competenze distintive”, ossia di
competenze nelle quali l’impresa si distingue e sa
far meglio dei concorrenti.
Altri introducono il concetto di core competence
intendendo spesso con tale concetto quello di core
technologies:
capacità di miniaturizzazione, di potenza, scienza dei
materiali che portano a prodotti con determinate
caratteristiche: infrangibilità, velocità di elaborazione,
piccola dimensione (tv tascabili; telecamere digitali,
orologi digitali etc.)
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L’investimento in ed il possesso di core competences rende
possibile l’espansione dell’impresa in diversi mercati
 ad es. la tecnologia 3M nei nastri adesivi ha consentito
applicazioni su vasta scala: blocchetti post-it ma anche pellicole
fotografiche, substrati e rivestimenti;
 la competenza di Canon nel settore dell’ottica,
dell’elaborazione delle immagini ha consentito di dominare
mercati diversi come quello delle fotocopiatrici, delle stampanti
laser, degli apparecchi fotografici e degli scanner di immagini.
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Ma le core competences possono anche non essere
strettamente legate alle core technologies ma riferirsi a
capacità di processo:
Esse possono connettersi a capacità più eterogenee che
sfociano nel complesso delle abilità accumulate dall’impresa
attraverso articolati ed originali processi collettivi di
apprendimento.
Possono fare riferimento alla capacità dell’impresa di sapere
organizzarsi, di saper gestire non solo il prodotto ma tutte le
aree organizzative, i rapporti con i fornitori, con i clienti
Wal-Mart
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Le competenze distintive possono anche basarsi su risorse
di natura immateriale che se adeguatamente sfruttata
possono dare vita a vantaggi veramente duraturi e difendibili
Disney
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Capacità organizzative individuali e collettive
Quanto più le capacità e le competenze di un’impresa sono
incorporate nelle routines organizzative e sono connesse al
sistema organizzativo nel suo insieme, alla sua reputazione,
alla sua storia tanto più esse sono poco trasferibili ed imitabili e
tanto più aumenta la capacità dell’impresa di realizzare risultati
superiori alla media
Quanto più la capacità organizzativa si “eleva” rispetto alle
capacità dei singoli membri e acquisisce una sua dimensione
collettiva tanto minore è il rischio di perdere tale capacità. Se,
invece essa si identifica con l’esperienza dei singoli dipendenti
e quanto più tali dipendenti possono e vogliono far leva sul loro
potere contrattuale tanto più rischiosa è la perdita di tali
capacità
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A quali condizioni risorse e competenze consentono di
generare profitto?

Consentono la realizzazione del vantaggio competitivo se sono:
- scarse (non facilmente ad ampiamente disponibili)
- rilevanti (presenti in quantità significative e legate a fattori
critici di successo)
b) Consentono il mantenimento del vantaggio competitivo se sono:
- durevoli (reputazione)
- poco trasferibili (immobilizzazione geografica; insite in gruppo;
firm specific)
- poco replicabili (se fondate su routines)
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Come valutare il valore di una risorsa
Test di scarsità: Quanto la risorsa è diffusa e facilmente
accessibile?
Test di rilevanza: E’ la risorsa presente in quantità sufficienti?
Test di superiorità competitiva: Quanto la risorsa è effettivamente
distintiva e migliore di quella dei concorrenti?
Test di appropriabilità: Chi può acquisire il valore generato dalla
risorsa?
Test di sostituibilità: Può la risorsa essere sostituita da altre?
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La risorsa fiducia
È importante a livello di:
 relazioni intra-organizzative
 relazioni inter-organizzative
 relazioni con i clienti
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L’impatto della fiducia sulle dimensioni critiche delle
relazioni
Opportunismo
Costi di
transazione
Incertezza
decisionale
-
+
fiducia
conflitto
Scambio di
informazioni
Investimenti
idiosincratici
Coinvolgimento
Competitività
efficienza
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Confini del business e
supply chain management
Capitolo 15
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Customer
satisfaction
Valore per il
cliente
Qualità totale
Strategie di
business
Vantaggio
competitivo e
fonti
Gestione per
processi
SCM- supply
chain
management
Ricerca nuovi spazi
incontestati: “oceani
blu”
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2010/2011
La centralità della soddisfazione del cliente
nelle strategie di business
Soddisfazione pianificata
dal management
Gap di sintonia
Gap di
coinvolgimento
Soddisfazione desiderata
dal cliente
Gap di realizzazione
Soddisfazione offerta
dall’impresa
Gap di
allineamento
Gap di
progettazione
Obiettivi di soddisfazione
percepiti dal personale
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Gap di valore
Gap di percezione
Gap di consonanza
Soddisfazione percepita
dal cliente
Il valore per il cliente
Attributi legati al
prodotto
Qualità
Attributi legati al
servizio
Valore
percepito dal
cliente
Prezzo
Attributi legati alla promozione
Ulaga et al.
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Attributi di qualità dell’offerta
Qualità legata al prodotto
Caratteristiche del prodotto
Range dei prodotti
Importanza/consistenza del prodotto
Facilità di uso
altro
Qualità legata al servizio
Supporto tecnico
Velocità servizio/risposta
Affidabilità e velocità del fornitore
Altro
Qualità legata alla promozione
Immagine, corporate identity
Relazioni del personale
Affidabilità del fornitore
Altro
Ulaga, continua
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Processo di determinazione del valore per
il cliente
1. Quali sono i valori per il
mercato/ clienti obiettivo?
2. Di tutte le dimensioni del
valore che i clienti vogliono,
quali sono le più importanti?
3. Quanto bene (o male)
riusciamo a fornire il valore
che il mercato/clienti obiettivo
vogliono?
5. Cosa valuteranno
importante i clienti in futuro?
4. Perché forniamo male (o
bene) valore al cliente?
Woodruff
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Alla base delle strategie di business vi è la
formulazione di una customer value
proposition
Considerando il livello di soddisfazione del cliente, l’impresa fornitrice
dovrà sviluppare una “CUSTOMER VALUE PROPOSITION” che si
avvicini il più possibile alle aspettative di soluzione del cliente e che sia
superiore a quella dei concorrenti
A tale scopo l’impresa dovrà capire le radici del valore ricercato per il
cliente, confrontare tale valore con quello percepito e proporre soluzioni
differenziate rispetto ai concorrenti, soluzioni che fanno leva sulle radici
del valore identificate.
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Tre tipi di customer value proposition
Value proposition
ALL BENEFIT
PUNTI DI
DIFFERENZA
FAVOREVOLI
FOCUS
RAGIONATO
consiste di:
elenco di tutti i benefici
che i clienti richiedono
dall’offerta
Tutti i punti differenziali
che l’offerta ha rispetto
alla migliore alternativa
Uno o due punti di
differenza (e/ di
pareggio) il cui
miglioramento porta a il
maggior valore per il
cliente
Risponde alle
domande del cliente:
“perché la nostra
impresa dovrebbe
comprare il vostro
prodotto?
Perché la nostra impresa
dovrebbe comprare il
vostro prodotto rispetto
a quello dei concorrenti?
Che cosa la nostra
impresa deve
soprattutto tenere a
mente rispetto al vostro
prodotto?
Richiede:
Conoscenza del proprio
mercato
Conoscenza del mercato
e delle migliori
alternative
Conoscenza di quanto il
proprio prodotto dia un
valore superiore ai
clienti rispetto alle
alternative
Ha come trappola
potenziale:
“Asserzione dei
benefici”
Presunzione di valore
Richiede ricerche sul
customer value
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La gestione del business: Customer
satisfaction, time-based competition e
total quality
La qualità totale non è solo un problema di qualità del prodotto ma più
in generale un problema di qualità di tutti i processi aziendali e di
relazione con altri attori a monte e a valle per la soddisfazione del cliente
finale
I processi principali sono
 Processi di analisi e di comprensione del mercato/cliente
 Progettazione dei prodotti
 Processi di trasformazione
 Processi di approvvigionamento
 Processi di vendita-distribuzione
Tutti tali processi devono anche svolgersi rapidamente
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Le basi della filosofia gestionale di Total Quality
management
La focalizzazione sul cliente
La ricerca del miglioramento continuo e dell’abbattimento continuo dei
costi
Diffusione di una cultura aziendale di ricerca della qualità
Condivisione di conoscenze e di informazioni
Centralizzazione della risorsa umana per il perseguimento della qualità
Formazione, lavoro per gruppi e processi di valutazione continua
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Gli effetti del TQM sulla competitività d’impresa
Cresce il valore del prodotto agli occhi del cliente
Si possono praticare prezzi più elevati
Si vende di più: quota di mercato più elevata
Aumento del fatturato
Si riducono i costi di produzione legati ai difetti dei
prodotti
Aumenta il profitto
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Supply chains per la soddisfazione
del cliente
Le strategie di business si basano su risorse, competenze, processi
distintivi.
La singola impresa non è in grado di controllare direttamente tutte le
risorse, competenze e tutti i processi
Essa si concentra su competenze “chiave” ed esternalizza in varia
misura
Nel corso della sua esistenza l’impresa formula diverse scelte su cosa
internalizzare e su cosa esternalizzare.
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Le imprese operano in “supply chains” ossia in reti
complesse di organizzazioni che interagiscono al fine
della comprensione, dello sviluppo e della
distribuzione di valore a clienti finali dalla cui
soddisfazione dipende il successo di tutti gli attori
della “catena”.
Cliente finale
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STANDARD-ELECTRONIC
Air conditioning
ENGINES CATERPILLAR
RESIN GLASS
ELECTRONIC
instrument
navigation
PLANTS
hydraulic,
mechanical
FURNITURE
internal parts
DESIGNERS
BENETTI
design
the body
dealers
services
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customers
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Wally Yacht
 Imbarcazioni a vela di lusso
Le vele (dove sta il maggior valore)
North Sail company.
Wally non è auto-sufficiente! Materiali, componenti, processi
di lavorazioni e parti strategiche sono acquistate da altri!!
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La cucina
MATERIAL
DESIGN
EQUIPMENT
COMPONENTS
SCAVOLINI
DISTRIBUTORS
FINAL CUSTOMERS
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Produttori legno
WOOD INDUSTRY
Commercianti legno
Lavoraz. di taglio e trattamento per pannelli e compensati
segati; legno massiccio; pannelli multistrati e truciolari; pannelli di fibre (MDF);
compensati; impiallaciature e tranciati; strutture per tamburati
Operatori commerciali
Produttori macchine
lavorazione del legno
Semilavorati e
componenti
Massellame
Accessori
Fusti e gambe, Sedili e schienali,
Elementi intagliati, Aste e cornici, Spine di legno
Parti tornite in massello
Componenti
non in legno
Terzisti
Prefabbricati per mobili
Carta melaninica
Ferramenta
Guarnizioni
Parti meccaniche
Vernici
Tessuti
Componenti in
materiale plastico
Componenti
Pannelli impiallacciati, Pannelli truciolari nobilitati,
Tavoli, Sedie, Cassetti, Antine
carcasse
Componenti in acciaio
Industria del
mobile
Mobili per la
casa
Prodotti complementari
Cucine
Elettrodomestici
Materassi
Specchi e cristalli
Iluminazione
Rappresentanti
Settore
commerciale
Servizi
Arredatori
Soc. di trasporto
Addetti al montaggio
Mobili per ufficio
Agenti
Grossisti (?)
Negozi in
francising
Negozi
tradizionali
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Mobili
imbottiti
Importatori
Centri di
arredamento
Imprese a
succursale
Grande
distribuzione
Vendite dirette
Considerando tutti gli attori ed i processi prima detti::
 Chi crea il valore per il cliente? Uno solo?
 Che cos’è il valore? E’ qualcosa di dato?
Dipende dal cliente
Cambia in continuazione
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Ogni impresa opera in una rete di offerta/supply network
caratterizzata da:



la centralità del cliente
la co-produzione di valore
l’integrazione e l’interdipendenza tra gli attori
Il valore che soddisfa il cliente finale è frutto dell’interazione tra più
attori in un supply network ove ogni attore opera contestualmente da
fornitore e cliente
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L’essere in rete tra situazione deliberata e
situazione necessaria
Deliberata, ovvero voluta e ricercata per conseguire determinati
vantaggi e superare determinati limiti
Necessaria, perchè lavorare nel contesto economico-sociale
porta necessariamente ad essere interconnessi in reti
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Differenze sottostanti i concetti di
Supply chain e Catena del valore
CATENA DEL VALORE:
SUPPLY CHAIN:
 valore aggiunto
 co-produzione di valore
 dipendenza sequenziale
 interdipendenza
 trasferimento di valore
 valore in interazione
Approccio verticale ai processi
 approccio orizzontale ai
processi
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Caratteristiche della rete di offerta
La sostanza della
relazione di scambio
articolazione e varietà dei
contenuti
continuità nel tempo
variabilità dei contenuti
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La sostanza della rete di
relazioni/mercato
eterogeneità delle
situazioni relazionali
relativa stabilità
dinamismo intrinseco
Implicazioni manageriali: L’impresa
nella supply chain
 E’ necessario considerare il cliente finale come punto di riferimento da
parte di tutti gli attori
 La differenziazione origina da risorse e competenze detenute da più
attori e unite in interazione
 La differenziazione sta soprattutto nell’efficienza e nell’efficacia dei
processi di business: si ha una concorrenza tra supply chains
Ogni impresa ha il problema di POSIZIONAMENTO NELLA SUPPLY
CHAIN
A) DECIDERE COSA INTERNALIZZARE E COSA
ESTERNALIZZARE
B) DECIDERE QUANTO INTEGRARSI OVVERO ESSERE
STRETTAMENTE CONNESSO AGLI ALTRI ATTORI DELLA
SUPPLY CHAIN
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Le scelte di
internalizzazione/esternalizzazione
Insourcing
Vantaggi: fare leva su economie di scala; ridurre i costi di intermediazione a
monte e a valle; ridurre l’incertezza; garanzia di maggiore sicurezza negli
acquisti e la riduzione di comportamenti opportunistici; maggior controllo del
mercato finale; maggiore facilità nella riduzione dei conflitti; maggiore
protezione del know-how
Svantaggi: la rigidità ed i costi di struttura; le difficoltà di comunicazione e i
costi del coordinamento; rischi e obsolescenza risorse; barriere all’uscita
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Le due logiche sottostanti all’insourcing
1. La logica dell’efficienza (costi di transazione versus costi di
coordinamento)
2. La logica delle core competences: accentro ciò in cui non posso essere
“the best” a meno che non sia complementare e funzionale alle mie
core competences. In questo modo:
1) massimizzo le rendite da ciò su cui mi concentro
2) accresco il mio vantaggio differenziale acquisendo e sviluppando
capacità sempre meno imitabili.
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Core competences = ciò che l’impresa sa fare meglio di tutte le altre in un contesto
mondiale
Core competences
Non-core
Competences non core ma
necessarie per mantenere le core
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L’impresa può internalizzare anche attività non core
quando:
1. vuole acquisire posizioni di eccellenza in futuro e dunque mantiene
conoscenze potenzialmente rilevanti;
2. È troppo costoso gestire relazioni con altre imprese;
3. Vuole essere esperta in conoscenze e competenze per comprendere ed
assorbire le conoscenze di altri (absorbtive capacity)
4. Questa altre attività possono avere un mercato autonomo (è una via alla
diversificazione – es. controlli numerici per macchinari)
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Outsourcing
Le imprese tendono a concentrarsi sulle proprie core competences e ad
affidare ad altri attività e processi non solo materiali ma sempre più ad
alto contenuto intellettivo; l’out-sourcing consente:

di concentrarsi su determinate attività

di sviluppare abilità su alcune attività (su tutte non si può)

flessibilità

innovazione più rapida (scambi cognitivi)
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Cosa si da in outsourcing: out-sourcing strategico
1. Funzioni specialistiche e di servizio come la contabilità, o la
gestione delle risorse umane;
2. Attività svolte in vari reparti o dipartimenti aziendali che non
si vogliono duplicare (ad esempio contabilità soggetta a
differenti regimi fiscali)
3. Sottosistemi o assiemi di prodotto che necessitano di
personalizzazione in diversi contesti (ad esempio geografici)
4. Parti di attività produttive e di progettazione
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Estremizzare l’out-sourcing
- Ducati Ducati da un'azienda puramente metalmeccanica ad un'azienda di
intrattenimento.
Ora offre un'esperienza motociclistica completa, incentrata
sull'eccellenza tecnologica delle sue moto, ma che si estende anche alle
corse, alla tradizione, agli accessori e all'abbigliamento
World Ducati Weekend sottolineano la rinnovata della Comunità
Ducati, riunendo 10.000 Ducatisti provenienti da tutto il mondo
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Ducati è innanzitutto un’azienda che:
• progetta
• comunica e diffonde il senso di comunità Ducati
• coordina e gestisce reti di partner
COSA PRODUCE?
Piccole parti motore
ASSEMBLA
170 fornitori di cui 35 che contano per il 70%
I costi d’acquisto incidono sul 92% del costo totale del
prodotto
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La gestione delle relazioni con i
fornitori
 decentramento produttivo e orientamento agli acquisti
 just-in-time e orientamento all’approvvigionamento
 relazioni evolute di fornitura e orientamento al supply
management
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Buying orientation
(orientamento alla transazione)
Obiettivo: minimizzare i costi di acquisto
Prodotto: commodity
Parco fornitori: ampio
Strategia: multiple sourcing
Relazione: Adversarial
Periodo: anni ’70
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2010/2011
Procurement orientation
Orientamento all’approvvigionamento
Obiettivo: massimizzare la qualità e la
soddisfazione del cliente in termini di total quality
management
Prodotto: elementi materiali più immateriali;
adattamenti
Parco fornitori: selezionato
Strategia: cooperativa
Periodo: anni ’80; toyotismo; just in time; lean
production
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2010/2011
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Supply management orientation
Obiettivo: soddisfazione congiunta del cliente finale
Prodotto: soluzione
Parco fornitori: estremamente selezionato
Strategia: Parallel o dual sourcing; talvolta single sourcing
Relazione: integrazione tecnico-operativa; integrazione
strategica
Periodo: anni ’90-oggi
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2010/2011
I principi alla base del modello evoluto
La cooperazione nel business
La condivisione del rischio
Oggetto dello scambio = insieme di competenze
attuali e potenziali
Da:
- trattative annuali
- centralità prezzo
- contratti di breve termine
- multiple sourcing
- minaccia di acquisto fornitori
- acquisti tattici
A:
- continua interazione
- centralità qualità e competenze
- relazioni lungo termine
- dual o single sourcing
- outsourcing e co-makership
- gestione strategica acquisti
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Le problematiche di attuazione
 Formazione e coinvolgimento del management
 Coinvolgimento del personale di R&S, finance, legale, qualità e produzione
 Sensibilizzazione del management del fornitore
 Modifiche organizzative del cliente e del fornitore (strutture, meccanismi operativi)
 Progettazione congiunta di modalità operative e di coordinamento
 Progetto pilota e progetto globale
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