Relazioni istituzionali e Gestione della responsabilità
sociale d’impresa
5. Le relazioni istituzionali come
funzione dell’organizzazione
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Stefano Scarcella Prandstraller
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Relazioni istituzionali e coalizione dominante
• Le relazioni istituzionali sono quelle attività consapevoli che
una qualsiasi organizzazione attiva per creare, sviluppare o
consolidare relazioni con i suoi pubblici influenti”;
• sono quei pubblici che la coalizione dominante
dell’organizzazione ritiene possano agevolare oppure
ostacolare il raggiungimento degli obiettivi perseguiti;
• per coalizione dominante si intende il gruppo di persone in una
organizzazione che detiene il potere di definire strutture e
decidere strategie e programmi in un determinato periodo;
• la legittimazione della coalizione dominante deriva da coloro
verso i quali il potere è esercitato (Grunig, 1992);
• quello di coalizione dominante è un fenomeno situazionale,
che varia in relazione ad attori, tempi e oggetto delle decisioni.
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•
•
•
•
Il concetto di funzione
Le relazioni istituzionali sono oggi:
una funzione dell’organizzazione ;
una disciplina della comunicazione delle organizzazioni;
fanno parte della scienza del management, che si occupa della
gestione delle organizzazioni complesse.
• Le attività di press agentry e celebrity pr , che si svolgevano in
prevalenza al di fuori delle organizzazioni complesse, si sono
evolute fino a diventare attività rilevanti anche nel loro ambito.
• Per funzione si intende il “contributo particolare oggettivamente
fornito da un processo o una componente strutturale “ (un ruolo,
una istituzione, una norma, un gruppo, un tipo di azione sociale)
“al mantenimento o al conseguimento di uno stato specifico di un
determinato sistema sociale o di una sua parte o sottosistema”.
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Il concetto di organizzazione
• Con il termine organizzazione si intende (Gallino, 2000):
• l’attività diretta a stabilire, mediante norme esplicite,
relazioni relativamente durevoli tra un complesso di persone
e di cose per conseguire razionalmente uno scopo;
• il sistema sociale che risulta da una tale attività;
• la struttura delle principali relazioni formalmente previste e
codificate entro tale sistema sociale, le quali costituiscono
soltanto una parte delle relazioni che lo costituiscono.
• L’organizzazione è l’artefatto umano finalizzato al
raggiungimento di uno o più obiettivi (Strati, 1996).
• “Non si è dovutamente consapevoli del fatto che le
organizzazioni, soprattutto le grandi organizzazioni, hanno
oramai assorbito la società” (Perrow, 1991)
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Mission, vision e valori guida
• Poiché l’organizzazione complessa è costituita per durare nel
tempo e per affrontare una mutevole serie di circostanze, perché
possa funzionare, è essenziale che si stabiliscano al suo interno in
modo formale delle regole e dei ruoli;
• La mission o missione è la ragione per cui l’organizzazione esiste;
• la vision o visione è “l’immagine del futuro che l’organizzazione si
impegna a trasformare in realtà”;
• i valori guida sono invece le regole comuni e condivise alla base
del patto, più o meno esplicito, che impegna chi lavora all’interno
di, con e per una organizzazione;
• l’apporto di ciascun partecipante è soggetto ad una serie di
negoziazioni al variare dei presupposti della sua partecipazione.
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La funzione delle relazioni istituzionali
• Contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione
con una attività continuativa, consapevole e programmata di
gestione e coordinamento dei sistemi di relazione fra
l’organizzazione stessa e i segmenti di pubblico per lei influenti.
• sistema di relazioni = insieme di rapporti fra l’organizzazione e altri
soggetti (singole persone, gruppi, imprese, associazioni, istituzioni
pubbliche, ecc.) potenzialmente, ma non necessariamente,
accomunati da interessi, valori, convinzioni o comportamenti .
• Tra questi soggetti in quanto elementi dello stesso sistema sociale,
si può postulare una stretta interdipendenza e interazione, con cui
ciascuno influenza il comportamento degli altri.
• La funzione delle relazioni istituzionali è quella da un lato di gestire
e dall’altro di coordinare i sistemi di relazione di una organizzazione
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L’ambito del coordinamento
• L’ ambito del coordinamento si riferisce ad una attività a
carattere concorrente per quei sistemi di relazione
normalmente intrattenuti da altre funzioni dell’organizzazione:
• dalla funzione commerciale, con la rete commerciale e la
distribuzione;
• dalla funzione marketing, con la rete degli operatori del
mercato e i consumatori (marketing p.r.);
• dalla funzione acquisti, con la rete dei fornitori;
• dalla funzione finanziaria, con gli istituti di credito e gli azionisti
(financial p.r.);
• dalla funzione risorse umane, con i dipendenti (comunicazione
interna) e le organizzazioni sindacali.
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L’ambito del coordinamento
• La funzione delle relazioni istituzionali in tale ambito si
esercita:
• nell’assicurare al vertice dell’organizzazione che quei
sistemi di relazione siano coerenti e finalizzati al
raggiungimento di obiettivi sinergici;
• nel monitorare che i messaggi chiave trasferiti siano
efficaci e funzionali agli obiettivi perseguiti;
• può comprendere una co-gestione, rispettivamente con le
funzioni risorse umane, marketing e finanziaria, dei sistemi
di relazione con i dipendenti, i consumatori e gli azionisti.
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L’ambito della gestione
• La gestione si riferisce ad una attività esclusiva, immediata
e diretta della funzione delle relazioni istituzionali.
• L’ambito della gestione, a carattere esclusivo, riguarda tutti
quei sistemi di relazione “la cui effettiva gestione viene
normalmente delegata alle relazioni pubbliche”, che
comprendono in genere:
• le istituzioni e gli organismi della decisione pubblica (public
affairs e lobbying);
• la stampa, le radio, le televisioni e i nuovi media (media
relations);
• i leader di opinione.
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I ruoli delle relazioni istituzionali
• Alle relazioni istituzionali come funzione dell’organizzazione
vengono attribuiti tre diversi ruoli:
• 1) Il ruolo tecnico o operativo (90%), che realizza i programmi di
comunicazione occupandosi della formulazione e del
trasferimento dei messaggi;
• è un ruolo legato alla esecuzione di programmi di
comunicazione sviluppati da altri.
• 2) Il ruolo gestionale o manageriale (8%), che sviluppa i
programmi di comunicazione, mantiene le relazioni con i
pubblici influenti per guadagnarne la comprensione reciproca e
valuta l’efficacia dei programmi di comunicazione implementati;
• è un ruolo che richiede competenze gestionali e capacità
manageriali di coordinamento delle risorse tecnico-operative.
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Il ruolo strategico
• 3) Il ruolo strategico (2%), in relazione al quale il
professionista partecipa alla coalizione dominante
dell’organizzazione e contribuisce a definirne le strategie.
• Assume due diversi profili:
• A) Il ruolo reflective, o riflettivo:
• ascolta ed interpreta le aspettative dei pubblici influenti,
riportandole all’interno dell’organizzazione.
• è il ruolo che aiuta l’organizzazione a cambiare e a tenere
conto delle aspettative dei pubblici influenti ;
• implica l’attivazione di una continua negoziazione all’interno
della coalizione dominante al fine di assicurare una corretta
interpretazione di tali aspettative.
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Il ruolo strategico
• B) Il ruolo educational, o educativo:
• partecipa alla definizione degli obiettivi organizzativi,
contribuendo a diffondere le competenze comunicative e
relazionali all’interno dell’organizzazione;
• è il ruolo che si occupa della diffusività interna della cultura della
comunicazione/relazione, oltre che della coerenza dei contenuti;
• implica la prestazione di assistenza agli altri componenti della
coalizione dominante nella gestione dei rispettivi sistemi di
relazione con i pubblici influenti, assicurando la coerenza dei
messaggi e la diffusione delle competenze relazionali e
comunicative;
• implica la promozione di una dinamica virtuosa, che trasformi
l’organizzazione da comunicativa a pienamente comunicante.
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Stereotipi e visioni riduttive o distorte
sulle relazioni istituzionali
• Non rientrerebbero fra le funzioni indispensabili.
• Non sarebbero una funzione essenziale, strategica e neppure
necessariamente continuativa, ma una “funzione tattica”.
• Consisterebbero nella sola esecuzione operativa di eventi,
programmi e iniziative decise da altri.
• Non facendo parte del core business, potrebbero essere date in
outsourcing ad agenzie specializzate quando servono.
• Si dovrebbero proporre obiettivi propri, autonomi, istituzionali.
• Gli obiettivi sarebbero sempre gli stessi in qualsiasi contesto e
situazione, e cioè migliorare l’immagine dell’organizzazione e la
visibilità del top management.
• Svolgerebbero all’interno dell’organizzazione una funzione di
rappresentanza delle istanze degli stakeholders.
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Identità, immagine e reputazione
• Dagli anni ‘90 la funzione delle relazioni istituzionali è andata
sempre più transitando da quella di “migliorare l’immagine”
di un’organizzazione a quello di sviluppare le sue relazioni
per consolidarne la reputazione (Invernizzi, 2005).
• L’identità indica i valori di base di una organizzazione veicolati
con i suoi comportamenti, e si identifica in buona misura con
gli assunti impliciti ed i valori della cultura organizzativa.
• L’immagine è la percezione dell’identità di un’organizzazione
che ne hanno i pubblici influenti e che viene solitamente
trasferita da una comunicazione persuasiva.
• La reputazione è la percezione dell’organizzazione che ne
hanno i soggetti in base alla loro esperienza nel tempo,
diretta o indiretta.
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Dall’immagine…
• L’immagine è fondata su aspetti esteriori e di superficie,
mentre la reputazione è radicata in aspetti consistenti,
profondi e consolidati, con particolare riferimento ai
comportamenti adottati (Invernizzi, 2005).
• L’immagine rappresenta una dimensione di apparenza
esteriore sulla quale si può agire e incidere rapidamente con
operazioni di propaganda o di spin doctoring, vale a dire di
manipolazione delle informazioni e delle rappresentazioni
della realtà (Gregory, 2002).
• L’immagine è il frutto di una deliberata costruzione, spesso
priva di ogni rapporto realistico con l’identità profonda
dell’impresa (Finn , 1961).
• L’immagine evoca il fatto che le RP hanno a che fare con le
illusioni, piuttosto che con la realtà (Bernays, 1977).
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… alla reputazione
• La reputazione si forma solo con il passare del tempo.
• La si può perdere, ma non la si può migliorare rapidamente,
con interventi mirati di RP o una campagna pubblicitaria.
• La reputazione si fonda sui comportamenti e sulle azioni
compiute dall’organizzazione e quindi sulla storia reale.
• Le RP possono intervenire sulla reputazione solo incidendo
sulle strategie, le azioni e le relazioni dell’organizzazione.
• Pubblicità e media relations possono contribuire a
consolidare la reputazione, ma non sono gli strumenti
principali per crearla e potenziarla (Invernizzi, 2005).
• Le modalità delle relazioni istituzionali in grado di creare,
potenziare e consolidare la reputazione sono solo quelle
fondate sulle relazioni con gli stakeholder interni ed esterni.
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Il meccanismo di formazione della reputazione
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• La reputazione si configura come l’insieme delle percezioni e
delle opinioni che i principali stakeholder di un’organizzazione si
formano sulla base delle sue caratteristiche e dei suoi
comportamenti nel tempo (Invernizzi, 2005):
• a) entrando direttamente in contatto con essa;
• b) attraverso l’attività di comunicazione dell’organizzazione;
• c) attraverso la rete di relazioni in cui sono inseriti.
• un’organizzazione ha una buona reputazione se i suoi
comportamenti soddisfano le aspettative degli stakeholder e se
esiste e viene mantenuta nel tempo una profonda coerenza tra:
• a) questi comportamenti,
• b) ciò che essa comunica in modo diretto ed esplicito e
• c) i messaggi chiave che vengono percepiti e diffusi all’interno
delle reti di relazioni con i principali stakeholder.
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Il modello di Fonbrun e Rindova (1996)
• Il Reputation Institute nel 1996 ha elaborato un modello per
la valutazione della reputazione che opera in due fasi:
• A) La nomination phase, ovvero la “fase di nomina”, in cui
viene richiesto a un campione della popolazione di citare due
organizzazioni che hanno la reputazione migliore e due che
hanno invece la reputazione peggiore. Si crea così una lista
delle organizzazioni più note al pubblico.
• B) La rating phase, e cioè la “fase di attribuzione di un
punteggio”, in cui viene calcolato il RQ di un’organizzazione
attraverso la valutazione di sei diverse dimensioni, (i sei
pilastri della reputazione): l’attrattività emotiva, i prodotti e
servizi, la responsabilità sociale e ambientale, l’ambiente di
lavoro, la visione e leadership e i risultati finanziari.
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Il modello di Fonbrun e Rindova (1996)
• Ogni dimensione è rilevata sulla base di alcuni attributi, sui
quali agli intervistati è chiesto il proprio grado di accordo.
• La somma degli attributi di ogni dimensione consente di
definire il livello di reputazione o RQ dell’organizzazione.
• viene stimato un livello di reputazione generico, basato su
percezioni indirette, di sentito dire, degli intervistati;
• le valutazioni vengono espresse dagli intervistati a
prescindere dal loro livello di effettiva conoscenza ed
esperienza dei comportamenti dell’organizzazione;
• più che un Reputation Quotient, si rischia in questo modo
di costruire un Image Quotient (Invernizzi e Romenti, 2005);
• un vero RQ si può costruire solo intervistando stakeholder
aziendali con una esperienza diretta dell’organizzazione.
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L’approccio sistemico alle organizzazioni
• Si basa sull’applicazione alle organizzazioni della teoria generale
dei sistemi del biologo Ludwig von Bertalanffy
• Un sistema è definito come un’entità costituita da un insieme di
parti in interazione dinamica, organizzata in vista del
raggiungimento di un complesso di fini.
• Le organizzazioni sono concepite come sistemi sociali e
tecnologici inseriti in un contesto più ampio, l’ambiente, a cui
sono organicamente legate da rapporti e scambi in entrata
(inputs) e in uscita (outputs) di varia natura.
• Ciascuna organizzazione è costituita da un insieme di
sottosistemi interconnessi fra di loro, in modo non casuale
• Kurt Lewin ne individua quattro in rapporto di interdipendenza:
• i compiti, le persone, le tecnologie e le strutture.
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L’approccio socio-tecnico
• ha origine con un programma di ricerca svolto dal Tavistock
Institute di Londra da Eric L. Trist e K.W. Bamforth (1951);
• ogni organizzazione è un sistema socio-tecnico caratterizzato da:
• variabili tecniche o componenti “hard”: impianti, tecnologie,
sistema informativo, know how professionale richiesto, ecc.
• variabili sociali o componenti “soft”: organizzazione formale e
informale, norme e ruoli, relazioni, motivazione, clima lavorativo.
• è un sistema aperto, il cui equilibrio va ricercato nell’interscambio
con l’ambiente, per cui particolare rilievo ha la funzione di
interfaccia svolta dagli elementi che operano alla frontiera
• non è vero che la tecnologia imponga il modello organizzativo;
• si può scegliere tra i possibili modelli quello più adatto conciliare
esigenze tecniche con le esigenze sociali del sistema;
• propone a tale scopo lo strumento della ricerca-intervento.
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Il modello di Thompson (1965)
• L'ambiente esterno è la principale fonte di incertezze che le
organizzazioni fronteggiano con diversi tipi di tecnologie;
• all'interno delle organizzazioni esistono delle disomogeneità,
perché le loro varie componenti sono esposte in modo
differente alle incertezze provenienti dall'ambiente;
• benché la razionalità limitata, sia la logica che le organizzazioni
assumono di fronte alle incertezze dell'ambiente per poter
sopravvivere, al loro interno non tutto agisce in questa logica;
• esiste infatti nell'ambito di ogni organizzazione un nucleo duro,
preposto alle operazioni più consolidate, che si sottrae il più
possibile alle incertezze ambientali;
• tale nucleo duro opera secondo il principio della razionalità
tecnica che ricerca risultati ottimali e non di quella limitata che
si accontenta di risultati soddisfacenti .
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Il modello di Thompson (1965)
• Coesistono da un lato, l’organizzazione come macchina
razionalmente costruita per fornire prestazioni regolari e
prevedibili, e dall’altro, l’organizzazione come organismo
naturale che si adatta e si flette alle circostanze esterne;
• il modello chiuso, razionale e meccanico è come una sfera
all’interno di una più vasta sfera costituita dal modello aperto,
naturale ed organico;
• l’analisi organizzativa va condotta a tre distinti livelli: quello
interno, quello intermedio e quello esterno ai confini dell’org.ne;
• nel cuore dell’organizzazione sta il nucleo duro o nucleo tecnico,
che deve fornire prestazioni regolari e costanti e funziona
secondo la logica della massima razionalità in condizioni di
certezza; vi ha luogo la maggior parte delle operazioni di routine.
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Il modello di Thompson (1965)
• Il nucleo tecnico tende ad essere inserito in un sistema chiuso e
la sua efficacia è tanto maggiore quanto più è sigillato e protetto
dai turbamenti esterni.
• Sul confine con l’ambiente, vi è il livello istituzionale ove
l’organizzazione si confronta con le sfide provenienti dall’esterno
e sviluppa strategie di sopravvivenza, di adattamento e di
controllo dell’incertezza secondo criteri di razionalità limitata.
• In una posizione intermedia, si colloca il livello manageriale, che
ha un compito di mediazione tra il livello istituzionale, foriero
delle esigenze di innovazione, oltre che delle istanze dei pubblici
influenti, ed il nucleo tecnico, tendenzialmente conservatore.
• Il management seleziona gli inputs provenienti dall’ambiente
esterno e già filtrati dal livello istituzionale e preme sul nucleo
tecnico per ottenere le modifiche necessarie per farvi fronte.
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Il modello di Thompson (1965)
• Thompson distingue tre diversi tipi di tecnologia, cui
corrispondono diverse forme di interdipendenza e di
coordinamento tra organi e funzioni organizzative:
• A) le tecnologie a collegamento lineare o long linked, che
comportano una sequenza di operazioni connesse in modo
seriale, tipiche dei reparti produzione delle imprese industriali;
• B) le tecnologie di mediazione o mediating, che consistono
nell'estensione di una rete di utenza secondo modalità
standardizzate, tipiche delle burocrazie pubbliche o private;
• C) le tecnologie intensive, che comportano delle interazioni
dirette tra il cliente-utente e chi usa la tecnologia, tipiche di
organizzazioni pubbliche o private che erogano servizi alle
persone; sono le meno standardizzate e ripetitive.
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Le tecnologie delle relazioni istituzionali
La funzione delle relazioni istituzionali si serve delle:
Tecnologie mediating nelle attività con contenuti standardizzati:
nei rapporti con i media (comunicati e cartelle stampa);
nell’organizzazione di eventi,
mantenimento dei sistemi di relazione già avviati;
gestione di riunioni e incontri di routine.
Tecnologie intensive in attività strategiche e non standardizzabili:
creazione di nuove reti di relazione con pubblici influenti;
relazioni con imprese e istituzioni o singole persone rilevanti per i
fini dell’organizzazione, come giornalisti e opinion leader;
• negoziazioni con gruppi di stakeholder;
• lobbying per influenzare i processi della decisione pubblica.
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Il modello di Thompson (1965)
• La forza di una organizzazione si esprime:
• nel saper selezionare il proprio ambiente (task environment);
• nel saper variare le strategie in ragione delle tecnologie
adottate e delle risorse disponibili;
• nello stabilire il massimo grado di controllo sulle fonti di esterne
di incertezza, diminuendo la dipendenza dall’ambiente;
• nel fondare un valido sistema di alleanze, tramite negoziazioni
che consentono, con le opportune concessioni, di trasformare
in alleati almeno alcuni dei potenziali avversari;
• nell’accumulo dello slack organizzativo, costituito da risorse
critiche materiali e simboliche che è possibile scambiare per
ridurre la propria dipendenza dall’ambiente esterno.
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Il modello di Page
• È un modello olistico o della organizzazione comunicativa;
• è tutta l’organizzazione a comunicare con l’ambiente esterno
ed a farsi portatrice dei suoi messaggi e dei suoi valori;
• le relazioni istituzionali costituiscono il lavoro non dei soli
specialisti, ma anche del management e di tutti i dipendenti
dell’organizzazione, compresi quelli dei reparti produzione,
finanziario, commerciale, marketing e vendite;
• È un modello ideato negli anni ’40, affermatosi però solo in
tempi recenti con le teorie sul ruolo strategico, in cui accanto
ad un ruolo riflettivo, che cura l’ascolto e la comprensione delle
aspettative dei pubblici influenti, sussiste un ruolo educativo,
che cura la crescita di tutte le componenti dell’organizzazione,
per assicurare la coerenza dei messaggi diffusi e la padronanza
delle competenze relazionali e comunicative.
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I tre grandi cambiamenti degli anni ‘90
• Dagli anni ‘90 la funzione delle relazioni istituzionali nelle
organizzazioni esce rafforzata da tre grandi cambiamenti:
• 1) l’affermazione dell’importanza dello sviluppo dei sistemi di
relazione con gli stakeholders, che comporta una “relazione
con” piuttosto che una “comunicazione a”;
• 2) il progressivo riferimento della comunicazione a valori
eticamente fondati, e in particolare, alla comunicazione della
responsabilità sociale (Corporate Social Responsibility);
• 3) la finalità della comunicazione dell’organizzazione passa da
creazione dell’immagine a governo, gestione e sviluppo delle
relazioni finalizzate al raggiungimento degli obiettivi e al
consolidamento della reputazione.
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L’organizzazione come network
• Le relazioni come componente strutturale delle organizzazioni;
• superamento dei modelli gerarchico-funzionali basati su
strutture organizzative rigide e sulla prescrizione di ruoli;
• affermazione di moduli in grado di valorizzare la capacità
autonoma di ogni singolo elemento costitutivo
dell’organizzazione, che divengono così i nodi di un network;
• I nodi sono a loro volta legati tra di loro da connessioni di tipo
flessibile, di adattamento reciproco;
• le organizzazioni divengono reti di relazioni per definire e
assolvere impegni reciproci;
• l’organizzazione non è più limitata alle altre risorse interne, ma
comprende qualsiasi modello tendenzialmente stabile di
relazioni e transazioni con l’ambiente di riferimento.
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L’organizzazione come network
• l'organizzazione-network è flessibile, dai confini ambigui e
mutevoli e parte di una rete di organizzazioni;
• si sviluppa in un tessuto a variabile intensità transazionale;
• reti interistituzionali, rivolte all’esterno dell’organizzazione;
• reti interfunzionali, attivate all’interno dell’organizzazione tra le
diverse funzioni per un raccordo a livello strategico;
• Teoria del sistema vitale: evoluzione dell’approccio sistemico che
si focalizza sulle relazioni tra le parti del sistema;
• una corretta gestione delle relazioni fra il sistema
(organizzazione), i suoi sotto-sistemi (unità organizzative) e i
sovra-sistemi (ambiente di riferimento) consente lo sviluppo di
una struttura organizzativa con un alto grado di coerenza fra i
sotto-sistemi e una sintonia di finalità con i sovrasistemi.
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Teoria del Sistema Vitale
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I cambiamenti della funzione delle relazioni
istituzionali nelle organizzazioni
• Convegno FERPI Relazioni pubbliche per le imprese: verso un
ruolo strategico? (Milano, 16 novembre 2010);
• le relazioni istituzionali sono passate da una funzione più
tecnico-operativa ad una più strategica e istituzionalizzata
(ricerche Invernizzi 1983 e 2008);
• ricerca Invernizzi periodo 1994-2004:
• l’attività di comunicazione non è più frammentata in singole
unità tecnico-operative, ma dipende da una direzione unica
che le realizza in modo integrato e coordinato nel 92,3% dei
casi, contro il 33% del 1994;
• nel 54,8% dei casi è una direzione comunicazione, alle dirette
dipendenze del vertice come le altre funzioni aziendali
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I cambiamenti della funzione delle relazioni
istituzionali nelle organizzazioni
• il direttore della comunicazione entra a far parte della
coalizione dominante e della direzione strategica, con un
maggior peso delle relazioni istituzionali nella definizione di
politiche e strategie e nelle diverse fasi gestionali;
• c’è un aumento delle competenze specialistiche di
comunicazione e relazioni pubbliche richieste, con maggiori
responsabilità e più numerose attività da svolgere;
• della direzione comunicazione fanno parte servizi di base,
(media ralations ed organizzazione di eventi) e specialistici
(public affairs e la comunicazione di crisi e della CSR);
• restano alla direzione finanza le investor relations e le
financial PR, alla direzione marketing le marketing PR e alla
direzione risorse umane la comunicazione interna.
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Le organizzazioni comunicative nella
network society
• L’intervento di Toni Muzi Falconi:
• la network society caratterizza la realtà globalizzata;
• tutte le organizzazioni in ogni parte del mondo costituiscono
network di relazioni e sono interrelate fra di loro.
• le organizzazioni comunicative:
• A) sono sistemi aperti e privilegiano la cultura dell’ascolto e
del dialogo con gli stakeholder;
• B) si propongono di governare network di valore.
• Il valore di un network dipende dalla qualità delle relazioni fra:
• 1) i componenti di ciascun network;
• 2) il network e altri network;
• 3) il network, i suoi componenti e le issues affrontate.
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Le organizzazioni comunicative nella
network society
• La qualità delle relazioni è un indicatore centrale del valore
• oggi è possibile valutare un sistema di relazioni:
• A) da un profilo quantitativo e strutturale con la network analysis
B) da un profilo qualitativo con indicatori di fiducia, soddisfazione,
impegno e equilibrio di potere fra i soggetti di una relazione;
• una organizzazione comunicativa per essere sostenibile deve
essere un medium orientato alla manutenzione e alla crescita della
propria licenza di operare che le viene attribuita dai suoi
stakeholder interni e esterni.
• Gli organi di governance devono tenere conto delle aspettative
sociali generali e di quelle dei diversi stakeholder, che devono
identificare, ascoltare dialogare e coinvolgere, valutandone le
compatibilità con i propri obiettivi e definendo politiche sostenibili.
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