SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI
30 ottobre 2012
 Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012
 C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa
2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio)
Nuovo Orario: lunedì 12-14
Sani 9
Sani 9
Martedì 11-14
Mercoledì 9-11 Sani magna
 E-mail: [email protected]
 Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06
49918376- ricevimento mercoledì 11.30-13
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Identikit burocrazia
PROFESSIONALE
 Struttura complessa controllata dagli stessi
operatori
 Burocratica perché il coordinamento avviene
attraverso standard
 Ambiente stabile e complesso
 Di moda: lo è ancora nella società della
conoscenza
Meccanismo
Parte fondamen
cooordinamento -tale organizz.
Tipo decentramento
Standardiz.
capacità
Verticale e
orizzontale
Nucleo
operativo
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Esempi di burocrazia professionale
e caratteristiche di base
Scuola, università, società di revisione contabile,
imprese artigiane
 Si fonda sulla standardizzazione delle
capacità→ progettazione organizzativa attraverso
formazione (universitaria o tecnica) e indottrinamento
(formazione sul compito ed esame professionale)
 I professionisti operano in modo relativamente
indipendente dai propri colleghi ma a stretto contatto
coi clienti (utenti quando si tratta di servizi pubblici)
 Il potere dipende dalla competenza più che dalla
gerarchia
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come si diventa professionisti e
come funziona il nucleo operativo
Formazione universitaria + formazione sul compito +
aggiornamenti successivi→ gli esami non finiscono mai!
 Nella burocrazia professionale gli standard si formano
all’esterno dell’organizzazione (in quella meccanica all’interno)
nelle associazioni professionali → potere della competenza ≠
quello della posizione gerarchica
 Impossibilità di formalizzare l’attività professionale o di
pianificarla
 2 compiti del professionista
 Diagnosticare i problemi del cliente
 stabilire un programma di intervento ed applicarlo
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Come funziona la burocrazia
professionale
 Classificare i problemi facilita l’intervento del
professionista
 Ma la sua soddisfazione deriva dalla capacità di
risolvere problemi che richiedono un continuo
miglioramento delle sue capacità→ poca attenzione al
coordinamento con gli altri professionisti
 I clienti vengono classificati in termini degli specialisti
funzionali di cui hanno bisogno e quindi la distinzione
tra raggruppamento funzionale o di mercato non c’è: ad
es. ginecologia raggruppa un tipo di medici specialisti e
si rivolge a un tipo di pazienti, le donne
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Oltre al nucleo operativo
 È sviluppato lo staff di supporto, ma al
servizio dei professionisti
 C’e poca tecnostruttura perché l’attività
professionale è poco standardizzabile
dall’esterno → nell’università dell’A. ad es. poche
strutture tecnocratiche , piccole e poco accettate:
 Ufficio finanza e budget
 Ufficio pianificazione
 centro per lo sviluppo delle attività pedagogiche
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 Nella nostra università ci sono
tecnostrutture?
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Quale direzione?
 La burocrazia professionale è democratica: i
professionisti controllano il proprio lavoro e
cercano anche di avere il controllo collettivo
delle decisioni amministrative e direzionali
 Il manager deve essere membro della
professione, eletto o nominato con il
consenso dei professionisti→ ha meno
potere dei dirigenti delle altre strutture, ma ha un
notevole potere informale
 Possibili due gerarchie parallele indipendenti
l’una dall’altra:
 1 per il nucleo operativo bottom-up
 1 per lo staff di tipo top-down
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Dilemma del professionista
che vorrebbe esercitare in pace la
sua professione (es. ricerca):
 delegare le attività di direzione (col
rischio che chi prende la direzione
non è interessato a sviluppare ad es.
la ricerca)
 o assumere la direzione con lo
svantaggio di aver meno tempo per la
ricerca?
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Problemi della burocrazia
professionale
2 vantaggi per il professionista:
 ampia autonomia nel rapportarsi ai clienti
 Far parte di un’organizzazione abbastanza
democratica che gli permette di
perfezionare le proprie capacità
determinano anche alcuni problemi:
1.Come correggere chi sbaglia?
Sanzioni dell’ordine professionale solo in casi
estremi: il professionista deve correggersi
da solo
2. problemi di coordinamento ↓
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problemi di coordinamento e di
discrezionalità
 Con lo staff di supporto, su cui arriva la
pressione orizzontale dei professionisti e
quella verticale dei dirigenti
 Tra professionisti, di cui fanno le spese i
clienti: es. pazienti che non sanno a quale
specialista rivolgersi o peggio non si
vedono trattati come persone malate,
perché ciascuno specialista considera una
parte del loro corpo e non le interrelazioni
 Come risolvere incompetenza e poca
coscienza (attaccamento al denaro, scarso
aggiornamento) quando non c’è
cooperazione tra professionisti?
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Problemi di innovazione
 Il ragionamento deduttivo (dai concetti
generali al problema specifico) ≈ costringere i
nuovi problemi in vecchi schemi, è preferito dai
professionisti
 Ma l’innovazione è rompere coi vecchi schemi, inferire
da esperienze specifiche nuovi concetti→
ragionamento induttivo, che cambia le
standardizzazioni correnti, è poco accettato dagli ordini
professionali
 Quando il cambiamento diventa indispensabile, magari
perché l’ambiente è diventato dinamico, la struttura
cambia da burocrazia professionale a adhocrazia
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Risposte disfunzionali ai problemi
Tentativi di controllo dall’esterno
 con supervisione diretta,
 standardizz. dei processi di lavoro di manager
non professionali o governi → tentativi di
trasformare la burocrazia professionale in
meccanica
↓
scoraggiano i professionisti ed ostacolano le
relazioni personali con i clienti/utenti
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Risposte funzionali ai problemi
 I controlli esterni devono essere fatti solo in
casi gravi
↓
Affidandosi in generale all’autocontrollo
( o a un organo di autogoverno, come accade per
la magistratura) , altrimenti si mina la
responsabilità personale
 I cambiamenti vanno fatti in modo graduale,
cambiando la formazione di chi entra nella
professione e facilitando il successivo
aggiornamento
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 l'evento sarà trasmesso in diretta
streaming sul sito
www.meetthemediaguru.org con la
possibilità di intervenire dalla rete,
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