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in collaborazione con
RICHIESTO ACCREDITAMENTO
SOCIETÀ CULTURALE ITALIANA
VETERINARI PER ANIMALI DA COMPAGNIA
SOCIETÀ FEDERATA ANMVI
organizzato da
certificata ISO 9001:2000
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SCIVAC Secretary
Palazzo Trecchi, via Trecchi 20 Cremona
Tel. (0039) 0372-403504 - Fax (0039) 0372-457091
[email protected] www.scivac.it
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50° Congresso Nazionale Multisala SCIVAC
I risultati che “contano”
(dall’obiettivo al bilancio con i piedi per terra)
Roberto Bellei
Med Vet, Sassuolo (MO)
Questo lavoro si propone di fare un’analisi di metodo nella determinazione dei costi e dei ricavi della nostra professione; non vuole sostituirsi al lavoro e al supporto, indispensabili, del commercialista e del fiscalista, quanto piuttosto essere
uno strumento per iniziare a valutare oggettivamente quelle
che spesso sono solo sensazioni scritte su un foglio di carta. In
questo modo è possibile misurare nel tempo i risultati ottenuti da obiettivi che ci siamo dati, potendoli quantificare realmente. In un mercato come il nostro sono fondamentali la professionalità e la qualità del servizio offerti, ma tutto questo
comporta costi che dobbiamo essere in grado di valutare. La
tariffa della prestazione non può essere certo calcolata sulla
base dei soli costi, ma averne consapevolezza rende più facile
stabilirne quale valore effettivo vogliamo dare al nostro impegno professionale. La raccolta dei dati che andremo a ricercare è fondamentale; deve essere fatta in modo corretto per
poterci consentire l’analisi successiva.
L’insieme dei valori che andremo a raccogliere costituiranno il conto profitti e perdite (o costi e ricavi) dal quale
potremmo valutare il margine (differenza tra le entrate e gli
acquisti); l’utile operativo (margine meno le spese di gestione); l’utile al lordo delle imposte (utile operativo meno oneri finanziari) ed infine l’utile al netto delle imposte.
della nostra azienda. Tra i principali possiamo annoverare
l’acquisto dei farmaci, il materiale sanitario di consumo, i reagenti per il laboratorio, reagenti e pellicole radiografiche e
ancora tutto ciò che potremmo acquistare per il pet corner.
Un dato importante nella valutazione dei costi variabili è
sicuramente l’incidenza che essi hanno in rapporto alle
entrate prodotte: ovvero il rapporto tra i costi variabili e le
entrate moltiplicato 100, definita come incidenza dei costi
variabili. Nella nostra professione può variare parecchio a
seconda del prodotto o della prestazione (nella dispensazione di un farmaco l’incidenza può aggirarsi intorno al 70%,
mentre è molto più bassa 10-15% nell’effettuazione di una
vaccinazione).
I costi semivariabili hanno la caratteristica di variare
sempre in funzione delle prestazioni eseguite, ma in modo
non proporzionale. In questo tipo di costi avremo quindi
una quota variabile ed una fissa il cui scorporo può essere
effettuato attraverso diversi metodi (interpolazione grafica,
minimi quadrati, analitico), ma che noi tratteremo, per semplicità come fissi per la prevalente incidenza di questa quota nella nostra professione. Tra questi potremmo elencare le
utenze, la cancelleria, la manutenzione, le spese per la pulizia o eventuali collaborazioni a provvigione.
ANALISI DEI COSTI
Il punto di pareggio (break even point)
Per comprendere meglio quali sono le spese che partecipano all’attuazione e lo sviluppo della nostra professione
dobbiamo innanzi tutto tenere i costi separati per tipologia
che potremmo raggruppare in:
• Fissi
• Variabili
• Semivariabili
I costi fissi sono quelli che rimangono costanti, entro
certi limiti, e indipendenti dalla quantità di prestazioni eseguite. Sono di fatto i costi della struttura e non dipendono da
decisioni immediate, ma prese in passato con implicazioni
sul futuro. Vengono sostenuti per dare all’azienda una struttura capace di utilizzare in modo ottimale le risorse disponibili. Tra i costi fissi della nostra professione possiamo inserire l’affitto, spese condominiali, consulenze fiscali e contabili, collaborazioni, assicurazioni, utenze, costi d’aggiornamento, ammortamenti, rate di mutui ed altri.
I costi variabili sono invece proporzionati alle prestazioni
eseguite in maniera diretta; sono di fatto i costi di produzione
Considerata la presenza dei costi, è evidente che una
riduzione delle prestazioni effettuate o prodotti dispensati
(volume di produzione) porta la struttura veterinaria da una
situazione di “utile” ad una situazione di “perdita”. Il punto
di pareggio indica il volume di entrate minime che è necessario raggiungere se si vuole passare dalla zona delle perdite
a quella dei profitti. Non sarà ovviamente sufficiente incassare più dei costi fissi per avere un guadagno, ma, dal momento che ogni prestazione effettuata comporta dei costi propri,
occorrerà andare anche oltre i costi variabili che questa prestazione comporta.
Il Punto di pareggio si ricava applicando la formula:
costi fissi/(1-incidenza % dei costi variabili).
ANALISI DELLE ENTRATE
Le principali entrate che derivano dalle nostre attività
sono senza dubbio le prestazioni che noi effettuiamo. Sarà
molto utile catalogarle in modo chiaro utilizzando voci
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50° Congresso Nazionale Multisala SCIVAC
ESEMPIO DI SCHEDA PER OBIETTIVO
Obiettivo
Prevenzione e trattamento dell’obesità
data inizio
data fine
01/10/2005
30/04/2006
responsabile
Dr. Slim Weight
come proporlo
- un articolo nelle news letter da allegare a casa al richiamo vaccinale
- nota informativa nell’album delle news letter in sala d’aspetto
- inserire la voce nel tariffario esposto (visita di consulto dietetico)
- inserire il controllo routinario del peso ad ogni visita
- segnare il peso sul grafico personale da mettere nel libretto
fornire un questionario ai proprietari di animali in sovrappeso con lo scopo di informare,
valutare le abitudini alimentari e stimolare l’interesse ad una successiva visita specifica
come realizzarlo
- prima visita con approfondimento
- supporto di approfondimenti diagnostici strumentali
- avere disponibili prodotti dietetici idonei
- effettuare consegne a domicilio della dieta
- controlli dei risultati ottenuti ogni 30 giorni
quanto farlo pagare
1° visita
Profilo biochimico
Un sacco di mangime per la riduzione del peso
totale
numero di azioni
tre al mese che aderiscono al programma
budget disponibile
1000 brocure da inserire nelle news letter e nell’album in sala d’aspetto
mailing a casa
€ 150
€ 100
140 € X 3 volte al mese X 6 mesi =>>
indotto derivato dalla vendita (altri 45 sacchi a 30 euro cad.)
totale entrate
€ 2.520
€ 1.350
€ 3.870
costo dei sacchi di mangime (sconto 40% su 63 sacchi)
spese mailing e realizz. Brochure
costo laboratorio per analisi (€ 35 per profilo)
totale uscite
€
€
€
€
facciamo i conti
entrate presunte
uscite presunte
Conti
€
€
€
€
30
80
30
140
1.134
250
630
2.014
€ 1.856
saldo finale
costi fissi
Acquisti
Margine (utile lordo)
Spese di gestione
affitto
spese condominiali
iscrizione Ordine
assicurazioni
inail
rifiuti speciali
ammortamenti
aggiornamento (corsi, cong, libri..)
servizi amm.tivi e contabili
aggiornamento software
collaborazioni
utenze
materiale per pulizie
pubblicità/mailing
cancelleria
manutenzione
114.656,00 €
28.050,00 €
86.606,00 €
36.652,00 €
9.600,00 €
500,00 €
200,00 €
300,00 €
47,00 €
350,00 €
2.500,00 €
900,00 €
2.500,00 €
250,00 €
15.000,00 €
2.985,00 €
370,00 €
600,00 €
550,00 €
500,00 €
totale costi fissi e semivariabili
36.652,00 €
Utile operativo
49.954,00 €
2.500,00 €
47.454,00 €
oneri finanziari
Utile al lordo delle tasse
farmaci
materiale sanitario
ossigeno
materiale per lab
analisi
farmaci per dispen.
pet corner
totale costi variabili
energia elettrica
acqua
gas/riscaldam
telefono/internet
totale
incidenza obiettivi
incidenza costi variabili
incidenza costi fissi
punto di pareggio annuo
punto di pareggio die
costi fissi al di (260 lav)
7.400,00 €
5.400,00 €
350,00 €
4.150,00 €
2.750,00 €
6.000,00 €
2.000,00 €
28.050,00 €
obiettivi
1.856,00 €
5.000,00 €
6.800,00 €
200,00 €
13.856,00 €
costi variabili
totale da obiettivi
totale fatturato
costi semivariabili
obiettivo A
obiettivo B
obiettivo C
obiettivo D
1.120,00 €
35,00 €
950,00 €
880,00 €
2.985,00 €
utenze
13.856,00 €
90.000,00 €
8.200,00 €
2.600,00 €
da obiettivi programmati
altri onorari
dispensa farmaci
Pet corner
altre entrate
12,08%
24,46%
31,97%
48.522,87 €
186,63 €
140,97 €
indici
entrate
IPOTESI DI SCHEMA COSTI E RICAVI PER UNA STRUTTURA MEDIA DI 80 MQ CON TITOLARE E COLLABORATORE
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quanto più univoche nelle nostre ricevute comprendendo tra
queste quelle presenti nel tariffario dei minimi dell’Ordine
della nostra Provincia (in attesa di quello nazionale). Un
maggiore dettaglio ci aiuterà a capire ad esempio quali sono
le prestazioni maggiormente effettuate, quelle maggiormente redditizie, quelle sulle quali si deve programmare un
incremento. Andranno considerate inoltre le entrate derivanti da un eventuale pet corner, dalla dispensazione dei
farmaci e da altre possibili fonti se ci sono. La situazione
ottimale sarebbe quella di poter avere tutte le entrate suddivise per tipologia con l’importo totale quantificabile ed il
numero di volte in cui la singola prestazione viene effettuata. Un’analisi di questo tipo non può prescindere dall’impiego di un computer con un software appropriato. Oggi in
commercio ve ne sono alcuni in grado di soddisfare le esigenze sia della parte di gestione clinica che di quella contabile ed il loro utilizzo rende assolutamente tutto più semplice e comprensibile.
A questo punto per avere gli elementi utili a capire come
si muovono i nostri conti manca solo di inserire i movimenti finanziari e la nostra situazione è finalmente tangibile.
ATTUARE UNA STRATEGIA
Sulla base dei risultati avuti nell’anno o negli anni precedenti possiamo finalmente interrogarci sui cambiamenti
da apportare per migliorare la nostra situazione. Inizia allora la fase di strategia grazie alla quale, con i dati finalmente
raccolti, possiamo prepararci ad organizzare le operazioni
che vorremmo accadessero.
Oggi dobbiamo prendere atto che la vaccinazione, come
elemento “vincolante” alla regolare visita dei nostri pazienti, sta sempre più sfuggendoci di mano, anche per motivazioni scientifiche prevalenti che ne fanno uno strumento da
praticare non più con quella assiduità a cui eravamo abituati. Ciononostante abbiamo mille occasioni per proporre la
nostra professionalità. Si tratta solo di allargare l’orizzonte
ed impegnarci in campi non ancora da tutti esplorati, ma che
ogni giorno si aprono ai nostri occhi.
Quali possono essere gli obiettivi che ci possiamo dare
per migliorare la nostra situazione? Innanzi tutto occorre
chiarire che i beni primari da perseguire sono la qualità e la
durata della vita di nostri pazienti; solo così potremmo rag-
giungere anche gli obiettivi economici auspicati trasferendo
l’immagine professionale che ci compete. Gli spunti di
miglioramento ci sono attorno e sta a noi saperli vedere e
sfruttare secondo le nostre attitudini, le nostre strutture e le
nostre capacità.
Tra le opportunità che non dovremmo trascurare vorrei
ricordarne alcune:
- la dispensazione del farmaco o la sua implementazione
- la realizzazione del pet corner o la sua implementazione
- la regolare profilassi, non solo vaccinale, ma anche antiparassitaria
- l’aiuto nella scelta del cucciolo
- le visite comportamentali
- la dietologia
- l’odontostomatologia
- la prevenzione e la terapia del dolore
- la geriatria
- la prevenzione, il controllo e il trattamento precoce delle
patologie articolari nei cani giovani
- gli screening preoperatori
- la prevenzione e la terapia del dolore
Ognuna di queste opportunità, come tante altre ancora,
richiedono preparazione con curve d’apprendimento più o
meno impegnative e costose, non solo in termini economici,
ma anche di tempo e risorse umane (che hanno anche loro un
costo). Dobbiamo saperne valutare i vantaggi e gli svantaggi, mettendoli sulla bilancia, o meglio, sul bilancio.
Il raggiungimento di alcuni obiettivi porta ad un guadagno diretto, per altri il guadagno è indiretto e legato alle vendite, per altri ancora il guadagno sta nella fidelizzazione.
OBIETTIVI
Perché un obiettivo sia tale deve avere alcune caratteristiche fondamentali che possono essere sintetizzate nell’acronimo EMAIL, ovvero:
• Esattamente definito
• Misurabile
• Attivabile e basato sull’azione
• Interdipendente, che consideri gli effetti sugli altri
• Limitato in tempo, denaro e mezzi
Da altri autori viene anche utilizzato l’acronimo “smart”
per semplice, misurabile, azione, realizzabile, tempo.
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Un obiettivo non potrà essere “voglio migliorare facendo
tutto il possibile”, ma ad esempio “incrementare del 10% la
dispensazione degli antiparassitari nei prossimi tre mesi
attraverso una campagna d’informazione personale specifica”. Sulla base di queste caratteristiche possiamo quindi fissare obiettivi precisi che andremo a definire nel dettaglio in
apposite schede. Proporsi degli obiettivi e raggiungerli
richiede metodo, determinazione ed impegno. In questo percorso sono importanti alcuni punti che verranno annotati
nello schema: descrizione semplice dell’obiettivo; responsabile del procedimento; tempi di preparazione e di attuazione;
come proporlo; come realizzarlo; budget da mettere a disposizione; misurazione dell’obiettivo, controllo della realizzazione nelle fasi intermedie e alla fine con saldo economico
presuntivo e consultivo.
La progettazione di obiettivi, come strategia di miglioramento, ci obbliga a prevedere una serie di azioni, a volte
costanti nei vari progetti. Si comprende allora quanto importanti siano le cose sentite sulla sala d’aspetto, come strumento della nostra comunicazione, o ancora l’importanza di
inviare un promemoria scritto all’approssimarsi di una sca-
denza nel quale potremmo inserire i nostri spunti per la sensibilizzazione verso gli argomenti che ci stanno a cuore. Si
capisce bene ancora come sia importante saper usare un
metodo nella comunicazione, ed imparare a comprendere le
aspettative di chi ci sta di fronte. Con una comunicazione
corretta, un lavoro di squadra e con i dati utili possiamo fare
una strategia e con la strategia possiamo andare oltre le difficoltà trasformando i problemi in opportunità.
Bibliografia
Lo Martire G. e G., (1990), La redditività aziendale, Buffetti editore, Roma,
90-113.
Facchinetti I., Rigano L.,Svanoni P., (1993), Il controllo della gestione,
Pirola ed., Milano, 25-29.
Welsch G.A., (1985), I budget, Franco Angeli ed., Milano, 234-246.
Ringrazio Poubanne Y e Clerfeuille F. per gli innumerevoli spunti che mi
hanno dato nelle loro relazioni.
Indirizzo per la corrispondenza:
Roberto Bellei - E-mail: [email protected]
This manuscript is reproduced in the IVIS website with the permission of the Congress Organizing Committee