a cura di Daniela Nieri e Vincenzo Tedesco
in preparazione della visita on site
relativa al PEF (Procedura External Feedback)
del 22 dicembre 2011
Sintesi estratta dai documenti del CAF-Formez
ACRONIMI
 CAF - Common Assessment Framework (griglia comune di
autovalutazione) è uno strumento di TOTAL QUALITY
MANAGEMENT che si fonda sul principio che risultati
eccellenti relativi alla performance organizzativa, ai
cittadini/clienti, al personale e alla società si ottengono
attraverso il perseguimento di OTTO principi
fondamentali
 QUESTI VALORI DOVREBBERO DIVENTARE PARTE
INTEGRANTE
DELLA
CULTURA
DELL’ORGANIZZAZIONE.
 PEF – Procedura External Feedback volta a verificare se il
modello CAF viene utilizzato in modo efficace
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PRINCIPI DI ECCELLENZA DELL’EFQM
(European Foundation For Quality
Management)
 1. Leadership e fermezza dei propositi
 2. Orientamento ai risultati
 3. Focalizzazione sul cliente
 4. Gestione per processi e obiettivi
 5. Coinvolgimento e sviluppo del personale
 6. Miglioramento continuo e innovazione
 7. Sviluppo delle partnership
 8. Responsabilità sociale
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PRINCIPIO 4: GESTIONE PER
PROCESSI
 Questo principio si basa sul presupposto che, se le
risorse e le attività di un’organizzazione sono gestite
come un processo e le decisioni si basano sull’analisi di
dati e informazioni, i risultati a cui l’organizzazione
ambisce si raggiungono più efficacemente
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DEFINIZIONE DI PROCESSO
 Insieme organizzato di attività fra loro correlate, finalizzate al
raggiungimento di obiettivi definiti, che devono soddisfare le attese dei
clienti
Organizzato vuol dire che è progettato per raggiungere il fine ed è gestito
in modo da contenere la variabilità. Nella sua rappresentazione più
semplice il processo è caratterizzato dall’output atteso dal processo
stesso e dagli input. Gli input principali, che normalmente si
rappresentano, sono quelli su cui il processo opera per ottenere
l ’ output. Tale attività di trasformazione degli input in output è
normalmente ripetitiva. Il processo ha altri input, che però entrano in
gioco solo in fase di progettazione, riprogettazione, miglioramento,
verifica e quindi si possono ignorare nelle normali rappresentazioni.
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SCHEMA DI SINTESI
Organizzazione
2
Scelte dell’organizzazione
3
PROCESSO
1
CLIENTE
Attese del cliente
(interno/esterno)
Obiettivi
del
processo
4
6
Indagini di customer
satisfaction
5
OUTPUT
PROCESSO
Qualità erogata
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Qualità
percepita
PROCESSI
 In ambito pubblico pubblico può mancare l’aspetto
competitivo ma la soddisfazione delle attese del
cittadino e dei portatori di interesse interni ed esterni
rimane comunque strategicamente importante.
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GESTORE DEL PROCESSO
 E’ opportuno sottolineare che il gestore del processo potrà
assicurare l’output definito solo se riesce a:
 monitorare l’andamento del processo stesso attraverso adeguati indicatori,




sia interni al processo che di input. Inoltre:
i processi devono perciò essere visti come i luoghi della misura
ciò che non si misura non si può gestire né, tanto meno, migliorare
è possibile misurare qualunque variabile, anche intangibile, purché si ampli
il concetto di misura.
Nel campo dell’intangibile si parla di “misure intersoggettive”, basate su
una chiara definizione verbale delle qualità significative della variabile da
misurare; sulla definizione rigorosa degli skill necessari a esprimere il
giudizio e dei criteri da seguire; sulla delega formale a un team di esperti
qualificati del compito di misurare.
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PROCESSI DI SERVIZIO
 Nei processi di servizio, oltre agli indicatori di processo che
servono a monitorare gli aspetti di qualità specifici (ad
esempio, per un processo formativo, i parametri relativi
all’apprendimento), sono solitamente molto importanti i
tempi (ad esempio, i tempi del procedimento). Senza
indicatori per i diversi segmenti temporali, senza obiettivi
definiti a priori, senza monitoraggio, senza controllo, il
raggiungimento dell’obiettivo globale è assolutamente
incerto
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PROCESSI COMPLESSI
 Per i processi ben integrati dal punto di vista organizzativo,
dove cioè la responsabilità è unica e definita, la gestione del
processo è solo un problema tecnico, riportabile alla
definizione degli indicatori e al controllo degli output
attraverso di essi. Ci sono però processi che, per dimensioni
e complessità, si snodano su settori organizzativi diversi,
con una molteplicità di responsabili (e quando tanti sono
responsabili, nessuno è responsabile). Tali processi
vengono detti interfunzionali e per essi la gestione può
presentare problemi organizzativi ben maggiori di quelli
tecnici.
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SEQUENZA PDCA
 La sequenza PDCA è applicabile anche al processo, perché
esso deve essere progettato per rispondere alle attese dei
“clienti”, deve essere gestito con tecniche appropriate, deve
essere misurato, valutato, corretto quando necessario,
migliorato.
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Possibili domande da parte dei
valutatori
 Sono stati identificati i processi chiave relativi alle aree





significative?
Le responsabilità dei processi chiave sono ben definite?
Gli obiettivi per i processi chiave sono definiti in linea con
la strategia e la pianificazione dell’organizzazione?
L’organizzazione misura i risultati dei processi chiave in
relazione agli obiettivi
L ’ organizzazione ha definito le basi di un sistema
informativo che supporti la gestione dei processi?
L’organizzazione ha una panoramica dettagliata di tutti i
processi attraverso un sistema informativo?
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Possibili domande da parte dei
valutatori
 Le persone conoscono i processi nei quali sono coinvolte e
conoscono gli obiettivi di tali processi?
 Sono adottate apposite procedure per assicurare che gli
obiettivi siano segmentati e i risultati siano utilizzati ai fini
del miglioramento?
 Viene effettuata attività di benchmarking per spingere al
miglioramento?
 Sono stati sviluppati validi sistemi di gestione delle
richieste di informazione e dei reclami?
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