L’Integrazione tra le
Rete in un ottica di
Clinical Governance
C. Pelati
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Dal New Public Management
alla Public Governance
Ambiti
Definizione
Attori
Focus
Struttura
Funzioni
Strumenti
Modalità di interazione
Contenuti decisionali
Government
Governance
Esercizio del potere decisionale secondo il Creare consenso intorno a determinate
sistema istituzionale formale
scelte
Numero contenuto
Numero elevato, pubblici e privati
Strutture organizzative e istituzioni
Processi, politiche e outcome
Sistemi chiusi. Competenze, gerarchia
Sistemi aperti, partecipazione volontaria.
Reti e partenership
Scarsa consulatazione, nessuna
Maggiore consultazione
cooperazione per attuare le politiche
Formali (leggi, decreti, etc…)
Informali (accordi, intese)
Autorità gerarchia, relazioni conflittuali e Consultazione
orizzontale,
relazioni
interazioni ostili. Comando e controllo
collaborative e consenso su norme
tecnocratiche. Ruolo abilitante delle
aziende pubbliche
Specifici e rigidi
Indicazioni di criteti per decidere e per
valutare la validità delle decisioni
2
Obiettivo è implementare modelli
organizzativi che forniscano




Risultati sempre migliori in termini di
salute ottenuta dal cittadino;
Miglioramento della qualità dei processi
produttivi e dei loro prodotti;
Elevata efficienza in un’ottica di uso
parsimonioso ed oculato delle risorse con
ottimale allocazione delle stesse;
Massima valorizzazione della risorsa
umana essendo la qualità della stessa il
fattore critico nel valore complessivo del
servizio;
3
L’Evoluzione
dell’Organizzazione



Organizzazione gerarchico funzionale
“la catena di montaggio”;
Organizzazione socio-tecnica
un’attenzione spinta ai rapporti
relazionali “Dipartimenti”;
Organizzazione per processi, per
percorsi, a rete, riorientata ad
esempio per complessità
assistenziale;
4
Perché lavorare in rete in sanità
Complessità dell’intervento non più
erogabile da un solo servizio o un solo
operatore
Motivazioni economiche o sostenibilità
dei costi
Motivazioni etiche(equità e non solo
economicità)
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Obiettivi del lavorare in Rete





Lavorare per creare o rafforzare dei legami,creare
integrazione o opportunità strutturali di comunicazione
tra entità (persone, enti, risorse) distinte, ma che
possono convergere verso un’azione o tensione
condivisa.
Reciproca informazione sulle tematiche affrontate e le
attività programmate per evitare duplicazioni e
sovrapposizioni
Verificare possibilità di costruire progetti comuni
Creare connessioni di rete cioè “ costruire ponti,o
liberare canali, predisporre le connessioni “per far
entrare nei processi organizzativa quante più risorse,
opzioni possibili.
Far entrare il formale nell’informale, vale a dire far
entrare organizzazioni e supporto “ tecnico” dentro al
vivo delle risorse umane, perché queste sviluppino al
loro interno un’ossatura sulla quale reggere la cultura
organizzativa.
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LA CULTURA DELLA CLINICAL GOVERNANCE
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Elementi delle reti



Le strutture
I processi e i nodi
della rete
Le connessioni
della rete
8
Le Strutture


IL COLLEGIO DI DIREZIONE
Le Macrostrutture dell’Azienda:
Presidio Unico Ospedaliero
Dipartimenti Sanitari Ospedalieri
Dipartimenti di Cure Primarie
Dipartimento di Salute Mentale
Dipartimento di Sanità Pubblica
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I processi ed i nodi
Esempio di Processi
 ClinicoAssistenziali;
 ClinicoOrganizzativi;
 Didattica e
Formazione;
 Ricerca e
Innovazione;
 Governo Clinico;
Esempio di Nodi
 Collegio di Direzione
 Collegio di PUO
 Collegi di Stabilimento
 Coordinamento dei
Distretti
 Comitato di
Dipartimento
 Riunioni di Unità
Operativa
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Le connessioni tra le Reti
(635 operatori coinvolti)







Tutor (200);
Rete Audit (20);
Valutatori Interni (60);
Referenti Formazione (55);
Referenti Rischio (110);
Referenti Qualità (125);
Preposti (90);
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Esempio di: Processi e i nodi della Rete del Rischio
Clinico
Incident Reporting
Root Cause
Analysis
Sicurezza
Documentazione
Collegio
Direzione
Direttori
Dipartimento
Coord.
Aziend
Progr.Risk
Managem.
Ref. Dip. RC
Formazione e
Migloramento
Ref.
U.O. RC
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Perché Integrazione?


Aumento del sentimento di
sicurezza;
Diminuzione nel breve in efficienza
ma guadagno in quella futura;
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INTEGRAZIONE VS SISTEMA



La differenziazione di funzioni e
compiti consente di garantire il
risultato organizzativo complessivo;
Più il lavoro viene parcellizzato più
aumenta il rischio di frantumazione e
di funzionamento a comparti stagni;
Il processo di integrazione delle parti
di un sistema agisce come risorsa
contro la frantumazione
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Livelli organizzativi di integrazione
tra le reti
1° livello: Aziendale tra coordinatori di
Reti
2° livello: Dipartimentale tra referenti
nell’ambito della stessa
macrostruttura
3° livello: di Unità Operativa
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CONCLUSIONI
“un calciatore protagonista
mette in crisi il gioco di
squadra e può incidere
negativamente sul
risultato della partita”
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