FACOLTA’ DI ECONOMIA
CdLM in Marketing
Bari
a.a. 2011/2012
Corso di
COMPETITIVE ANALYSIS
LEZIONE 4:
La strategia aziendale (II)
Ing. Renato Giacobbo Scavo
[email protected]
Bari, 8 Marzo 2011
LINEE GUIDA PER LA FORMULAZIONE DI UNA
STRATEGIA EFFICACE (1/2)

M. Porter (1979) identifica cinque forze da tenere in considerazione nella
formulazione della strategia:
Intervista M. Porter: le 5 forze competitive che plasmano la strategia
LINEE GUIDA PER LA FORMULAZIONE DI UNA
STRATEGIA EFFICACE (2/2)

D.C. Hambrick & J.W. Fredrickson (2001) hanno sviluppato un framework
in grado di guidare il management nello sviluppo della strategia.
Gli autori individuano 5 aree decisionali:

ARENAS: dove essere attivi?

VEHICLES: come arrivare all’obiettivo?

DIFFERENZIATORS: come vincere?

STAGING: con quali tempistiche e in quante/quali fasi?

ECONOMIC LOGIC: come ottenere dei ritorni?
HAMBRICK & FREDRICKSON| FRAMEWORK
Come ottenere dei ritorni?
• Bassi costi attraverso economie di scala?
• Bassi costi attraverso economie di scopo
e standardizzazione?
• Premium price legato all’unicità del
prodotto/servizio?
• Premium price legato a brevetti?
Staging
Con quali tempistiche e in
quante/quali fasi?
• Velocità di espansione?
• Sequenza delle iniziative?
Come vincere?
• Immagine?
• Personalizzazione?
• Prezzo?
• Affidabilità del prodotto?
Dove essere attivi?
• Quali segmenti di mercato?
• Quale categoria di prodotto?
• Quale area geografica?
• Quali tecnologie?
Arenas
Economic
Logic
Differentiators
Vehicles
Come arrivare all’obiettivo?
• Sviluppo interno?
• Alleanze?
• Joint ventures?
• Acquisizioni?
• Licensing
• Franchising?
CASO AZIENDALE: IKEA
VISIONE STRATEGICA
E IDEA COMMERCIALE
Creare una vita quotidiana migliore per la maggioranza delle persone offrendo un vasto
assortimento di articoli d’arredamento belli e funzionali a prezzi così vantaggiosi da permettere al
maggior numero possibile di persone di acquistarli.
Anni
‘40 – ‘50 Le origini di un commerciante di mobili. Ingvar Kamprad (fondatore) diede prova di grandi capacità
imprenditoriali nel trasformare IKEA in un’azienda d’arredamento. Questo periodo vide l'esplorazione del
design dei mobili, del montaggio fai da te, della pubblicità, dell'uso di un catalogo e di uno spazio espositivo
per raggiungere il maggior numero di persone possibile.
’60 – ‘70 Il concetto IKEA comincia a prendere forma. Aprono nuovi negozi IKEA e sono realizzati prodotti storici. In
questo periodo le idee cominciano a prendere forma.
‘80
IKEA si espande esponenzialmente in nuovi mercati, come gli USA, l'Italia, la Francia e il Regno Unito.
Arrivano altri classici IKEA. IKEA prende sempre più la forma dell'IKEA di oggi.
‘90
IKEA continua a crescere. Nasce IKEA dei Piccoli e l'attenzione viene posta su soluzioni di arredamento per la
casa in grado di soddisfare le esigenze di famiglie con figli piccoli. Nasce il Gruppo IKEA e la responsabilità
verso le persone e l'ambiente viene vista come un presupposto essenziale per un agire economico corretto e
di successo.
2000
IKEA si espande ad altri mercati, come il Giappone e la Russia. Viene progettata una collezione completa di
articoli per il bagno e la cucina, presentati in soluzioni d'arredo coordinate. Questo periodo vede anche la
buona riuscita di diverse collaborazioni riguardanti progetti sociali e ambientali.
Fonte: www.ikea.it
CASO AZIENDALE: IKEA|SOLUZIONE
Come ottenere dei ritorni?
• Economie di scala (globale, nazionale e
per pdv)
• Efficienza derivante dalla
standardizzazione
Con quali tempistiche e in
quante/quali fasi?
• Rapida espansione
internazionale
• Apertura di un solo pdv
iniziale per Paese (ma con
ingenti investimenti a
supporto per farne
conoscere il brand) per poi
crearne altri in un secondo
momento
Staging
Come vincere?
• Basso prezzo
• Affidabilità nella qualità
• Esperienza d’acquisto divertente
• Prezzo?
• Disponibilità immediata del prodotto
Dove essere attivi?
• Arredamento moderno e
conveniente
• Consumatori: giovani e «whitecollar»
• Worldwide
Arenas
Economic
Logic
Vehicles
Differentiators
Come arrivare all’obiettivo?
• Espansione dell’organico
• Store di proprietà al 100% per
avere il pieno controllo sulla
messa in atto della strategia