International
Network of
Health Promotion
Hospitals &
Il Comitato Unico di Garanzia dell’AO M.Mellini
Dalle pari opportunità alla parità
3 anni di attività (2011/14)
Novembre 2014
È molto di più
e molto più importante
ciò che gli esseri umani hanno in comune,
di quello che ognuno tiene per sé
e lo distingue dagli altri.
Hermann Hesse(1877/1962)
Ringraziamenti
Si ringrazia la Direzione Strategica che sostiene e condivide le scelte del CUG aziendale.
Si ringraziano l’Area Risorse Umane e l’URP per la collaborazione e la disponibilità prestate
che hanno agevolato la presentazione dei dati aziendali e l’organizzazione di alcune iniziative
a favore dei dipendenti.
Un ringraziamento particolare a Francesca, Insegnante di yoga, a cui dobbiamo il successo
dell’iniziativa.
Un ringraziamento alla Dott.ssa S. Doria per i preziosi suggerimenti ed al Dr P.F.Frittelli per il
lavoro di analisi svolto sul corso di Yoga.
Si ringraziano i componenti del CUG che, con il loro impegno, hanno consentito di
predisporre questo documento.
Si ringraziano i CUG che hanno già prodotto documenti ed hanno, quindi, indirettamente
contribuito alla realizzazione di questa pubblicazione.
Introduzione
Questa pubblicazione intende fornire un contributo alla diffusione della cultura delle pari
opportunità e, più estesamente della parità in Azienda, attraverso la presentazione dell’attività del
CUG aziendale.
Il principio di parità uomo-donna è sancito dagli articoli 3 e 37 della Costituzione della
Repubblica fin dal 1948, tuttavia si sono resi necessari numerosi interventi legislativi perché di
fatto persistevano, e persistono tuttora, delle situazioni di disparità oggettiva.
Una delle leggi più significative in tal senso è stata la n. 903 del 1977 (detta legge di parità) che
ha sancito la parità di donne e uomini in ambito lavorativo riguardo alle assunzioni, alle carriere e
alla formazione.
Con l’art. 21 della legge 183 del 2010 si è fatto un ulteriore salto qualitativo unificando tutte le
funzioni precedentemente attribuite ai Comitati Pari Opportunità e ai Comitati sul fenomeno del
Mobbing in un unico organismo denominato Comitato Unico di Garanzia la cui costituzione, per la
Pubblica Amministrazione, è obbligatoria. Nel 2011 le linee guida emanate dalla Presidenza del
Consiglio dei Ministri, hanno definito il funzionamento e l’attività del CUG attribuendogli tre
compiti principali: compiti propositivi, compiti consultivi e compiti di verifica.
Tali compiti si concretizzano in particolar modo nella formulazione di azioni positive volte a:
- valorizzare il benessere di chi lavora;
- a garantire la tutela delle pari opportunità;
- ad evitare ogni forma di discriminazione professionale relativamente all’età, alla disabilità,
all’origine etnica, alla religione, alla razza, e, per la prima volta, all’orientamento
sessuale.
Il benessere lavorativo è riconosciuto come un elemento imprescindibile per qualunque
organizzazione che voglia migliorare la propria produttività e la propria immagine, sviluppando
nei dipendenti senso di appartenenza e affezione al lavoro, che si traduce nel miglioramento
continuo della qualità del servizio erogato.
Regione Lombardia, inoltre, focalizza l’attenzione sull’innovazione e sulla progettualità
organizzativa, che si realizzano anche attraverso il miglioramento dell’appropriatezza nell’ambito
della medicina di genere, che si riferisce alle varie fasce di età del ciclo di vita della persona.
In quest’ottica la Direzione Generale Salute ha dato avvio al Progetto “Rete CUG” che coinvolge
i CUG delle Aziende Ospedaliere, ASL, IRCCS della Regione Lombardia al fine di potenziare,
connettere e supportare le attività svolte.
La Direzione dell’Azienda Mellini ha aderito agli obiettivi della Direzione Generale Salute, che
mira a promuovere la diffusione della conoscenza del ruolo del CUG e delle attività svolte,
valorizzandone il ruolo e riconoscendolo come organismo alleato della Direzione Strategica
Aziendale.
Dal 2011, anno della costituzione del CUG aziendale, la Direzione sostiene il percorso del CUG
condividendo le attività sino ad ora avviate, ritenendo che il benessere del dipendente e la tutela
delle condizioni lavorative costituiscano la premessa per creare sinergie indispensabili per
garantire l’efficacia e l’efficienza delle azioni intraprese.
Il Direttore Generale
Dr. Danilo Gariboldi
Indice
Premessa
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pag. 9
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pag. 13
1.
L’Azienda Mellino Mellini
2.
Dal Comitato Pari Opportunità al Comitato Unico di Garanzia
pag. 8
2.1
La costituzione .
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pag. 13
2.2
Obiettivi
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pag. 13
2.3
Compiti
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pag. 14
2.4
Il quadro normativo
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pag. 15
2.5
Il nostro Comitato Unico di Garanzia.
2.6
La formazione
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pag.16
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3.
Comunicazione e sito web
4.
Analisi di genere dei dati aziendali
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pag. 17
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pag. 18
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pag. 24
4.1
Analisi del personale per genere e tipologia di contratto.
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pag. 24
4.2
Analisi del personale per età
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pag. 27
4.3
Analisi del personale part-time.
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pag. 30
4.4
Analisi del personale che usufruisce dei benefici delle L.104/92.
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pag. 37
4.5
Conclusioni
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pag. 38
5.
Benessere del dipendente: l’indagine conoscitiva del 2013
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pag. 38
6.
Benessere organizzativo
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pag. 43
6.1 Programma di attività per lo sviluppo del benessere organizzativo. .
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7.
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pag. 47
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Iniziative rivolte al benessere e alla conciliazione famiglia-lavoro. .
pag. 46
7.1
Pacchetti salute.
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pag. 48
7.2
Corsi Yoga
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pag. 50
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pag. 51
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7.2.1 Valutazione corso yoga.
8.
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7.3
Gruppo corsa “Correre liberi, liberi di correre”.
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pag. 55
7.4
Spazio Relax per i dipendenti
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pag. 56
Interventi di contrasto del Mobbing.
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pag. 57
8.1 Competenze del CUG.
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pag. 57
8.2 Il/la Consigliere/a di Fiducia
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8.3 Stress lavoro-correlato e mobbing: le iniziative nel biennio 2013/14
pag. 57
pag.57
9 . Le iniziative
9.1 O.N.Da
pag.63
9.2 Il Tavolo di Conciliazione
pag 64
10. I progetti
pag 65
10.1 Lo sportello di ascolto “Orientamento attivo”
10.2 Vademecum per il dipendente
pag 67
10.3 La medicina di genere
pag.68
11. Il Piano di azioni positive
12. Allegati
11.1 Questionario di indagine conciliazione famiglia lavoro e benessere
11.2 Questionario di indagine sulla valutazione della conoscenza del mobbing
11.3 Questionario di autovalutazione formazione componenti CUG
11.4 Delibera Codice di condotta
11.5 Delibera Determinazioni in ordine al mandato aziendale CUG
11.6 Locandine eventi
pag 71
PREMESSA
La presente pubblicazione nasce dall’esigenza espressa dal Comitato Unico di Garanzia (da ora
denominato CUG), di disporre di uno strumento di supporto alla propria attività.
Istituito nel 2011, il CUG ha unificato le competenze precedentemente svolte dal Comitato Pari
Opportunità (CPO) e del Comitato antimobbing, ed è divenuto una realtà stabile che adotta
modalità di confronto, condivisione e collaborazione per la realizzazione in azienda delle pari
opportunità e la valorizzazione delle differenze di genere nei rispettivi contesti operativi.
Per realizzare tali obiettivi sono state avviate diverse attività nell’ambito del benessere del
dipendente, della conciliazione famiglia-lavoro, della formazione in rete con gli altri CUG della
Regione Lombardia.
Questa pubblicazione si inserisce nel contesto appena delineato ed è stato progettato con un
triplice obiettivo:
• far conoscere il CUG ed il suo funzionamento in ambito aziendale;
• portare alla conoscenza dei dipendenti e dei soggetti esterni interessati le iniziative svolte, le
azioni in essere ed i progetti futuri;
• disporre di uno strumento che possa essere utilizzato dai Comitati aderenti alla Rete Lombarda.
Questo ultimo punto fa riferimento al coordinamento dei CUG che Regione Lombardia ha
implementato nel 2013 al fine di rendere più incisiva e coordinata l’attività svolta dai CUG nelle
singole amministrazioni.
In qualità di organismo in staff alla Direzione Strategica, il CUG è orientato ad incidere sulla cultura
organizzativa, sviluppando la cultura del benessere e della valorizzazione delle differenze. In tal
senso va sottolineato come, all’interno delle politiche aziendali, sia in atto negli ultimi anni un
processo che dedica crescente attenzione a favore del lavoratore dipendente e maggiore impegno
rivolto a prevenire atteggiamenti e azioni che seppure non sfociando nel mobbing possono creare
conflitti e problematiche in ambito relazionale, organizzativo, produttivo.
La pubblicazione raccoglie tutti i documenti relativi alle attività del CUG e pertanto ha utilizzato uno
stile che privilegia i contenuti.
1.
L’Azienda Mellino Mellini
Note storiche
Attualmente l'Azienda Ospedaliera si articola in tre strutture di ricovero e cura: Chiari, Iseo e
Orzinuovi.
Le origini dell’Ospedale di Chiari risalgono al testamento di Mellino Mellini, imprenditore,
possidente e commerciante della zona, che lasciò i suoi averi al Comune per erigere nelle case di
proprietà una infermeria (1665).
Non essendo sufficiente questa per le esigenze della città e della zona limitrofa, con accorta
politica di alienazioni il consiglio di amministrazione finanziò e commissionò un nuovo Ospedale
all’abate Antonio Marchetti e, in seguito, l’ampliamento all’architetto Luigi Donegani.
All’inizio del XX secolo però anche questo complesso risultava superato e quindi l’amministrazione
commissionò all’architetto Prof. Luigi Arcioni lo studio di un nuovo Ospedale a padiglioni da
costruirsi su area libera sulla strada verso Brescia; il nuovo Ospedale fu inaugurato il 29 ottobre
1911.
Negli anni ‘60 del secolo scorso l’ospedale fu successivamente ristrutturato dall’Ing. Franco Tosi,
che trasformò l’Ospedale a padiglioni in una struttura a blocco che raggruppa servizi e degenze ai
diversi piani, con i collegamenti verticali degli ascensori.
Nell’originario ospedale attiguo al centro storico, dopo un periodo di abbandono, di uso incongruo
e di ipotizzata distruzione di una sua parte, sono attualmente presenti funzioni pubbliche come il
salone consigliare, la sala per concerti e conferenze, la biblioteca comunale.
L’Ospedale di Iseo - Le radici della storia ospedaliera iseana possono essere ricondotte alla
fondazione del convento di S.Francesco, nel XIII secolo, ad opera dei Francescani Osservanti cui
fu offerto un terreno paludoso ed acquitrinoso.
Nel 1465 venne dato grande impulso alle opere conventuali e, molto oltre, nel 1631, la peste vide il
convento trasformarsi in lazzaretto.
Avvengono ampliamenti in vari periodi, sino al 1904 -1910, quando l’Amministrazione pose mano
alla prima grande trasformazione strutturale che si avvicina a quella odierna.
L’Ospedale di Iseo fa parte dell’Azienda Ospedaliera Mellino Mellini di Chiari e risponde ai bisogni
di salute del territorio che faceva parte dell’ex USSL 14, corrispondente alla bassa bresciana
occidentale per un bacino d’utenza di circa 50.000 abitanti.
L’Ospedale di Orzinuovi - Nel secolo XVI Agostino Tribandi, primo orceano che si conosca che
ha legato dei beni ad un luogo di cura. Prima Ospedale di San Bartolomeo, poi Ospedale Tribandi,
nel 1600 la fusione con l’Ospedale di San Marco;costruito al suo fianco, questo provocò, nel 1700,
per le contrastanti esigenze di un uso sia civile che militare, una situazione di tale inadeguatezza
che la comunità orceana decise di trasferire la struttura nel convento di S.Domenico, acquisito nel
1782 dall’amministrazione “Tribandi” da Paolo Corniani, come risulta dagli archivi, con l’ultima
donazione dell’ingegner Pavoni diventa Tribandi-Pavoni (1700).
L’Ospedale di Rovato - Fin dal 1400 l’assistenza ai poveri ed agli ammalati veniva esercitata da
istituzioni benefiche che, riunite in un Consiglio di Carità avevano la denominazione di “Consorzio
dei Poveri”. Mancava una struttura con finalità di assistenza sanitaria.
Il 27 agosto 1763, ottenuta l’autorizzazione da Venezia, il Consiglio di Carità ed alcuni generosi
cittadini acquistarono la casa e costituirono un fondo per il funzionamento dell’ospedale.
Nel 1880 il rovatese dott. Ettore Spalenza nominò la locale Congregazione di Carità erede
universale del suo notevole patrimonio, ricco in terreni e fabbricati: da qui l’intitolazione di
“Ospedale Civile Ettore Spalenza”, la cui direzione sanitaria era affidata ad un medico condotto ed
il personale era costituito da un infermiere ed un’infermiera.
Negli anni successivi al dopoguerra l’ospedale si potenziò nei reparti di base: medicina , chirurgia,
ostetricia (maternità) con annesso nido, si aprì la traumatologia , il laboratorio, la radiologia ed una
serie di ambulatori specialistici.
Con decreto 30 aprile 1968 l’Istituto fu qualificato come Ospedale Generale di Zona.
I fatti più recenti sono patrimonio della nostra comune memoria; nel 1975 fu istituito l’Ospedale
Provinciale di Chiari-Rovato. Cessò l’Ospedale di Rovato come ente autonomo, come espressione
radicata della sensibilità e generosità dei rovatesi. Rovato disponeva di circa 200 posti letto,
effettuava 4.500 ricoveri e si verificavano 600 parti all’anno; la zona d’influenza spaziava dalla
Franciacorta ai paesi ad Ovest della città capoluogo.
L’Ospedale civile di Palazzolo risale a circa 150 anni fa . Fu costruito prima come una modesta
casetta e si installarono 4 o 5 letti, in seguito ad un lascito di Don Giuseppe Galignani e di una
certa Giovanna Rondi, morti nel 1770, i quali lasciarono tutti i loro averi a tale scopo. Fu pero’
soltanto nel 1805 che si provvide alla costruzione di un fabbricato piu’ vasto, che sorse nel luogo
ove esiste tuttora. Nel corso del 1800 venne utilizzato, per disposizione del Governo,
dall’amministrazione dell’Ospedale e quella della Congregazione della Carità che venivano riunite
in una sola.
Nel 1915, dopo l’edificio venne adibito ad ospedale militare, continuando poi la sua attività dopo
la prima guerra mondiale, non con personale proprio, ma utilizzando le prestazioni dei medici
condotti.
La svolta avvenne quando il Prof. Bruno Parisio ristrutturò e riorganizzò l’ospedale. Al primo nucleo
chirurgico ed ostetrico-ginecologico si aggiunse nel 1962 un nucleo medico e successivamente
uno di otorinolaringoiatria, ortopedia, pediatria e radiologia, oltre al Pronto Soccorso. Negli anni
70‘, sulla base della riforma sanitaria nazionale, l’ospedale palazzolese fu unificato a quello di
Calcinate (Bergamo) per poi essere accorpato, con l’istituzione delle Aziende Ospedaliere, a quella
di Chiari.
L’azienda ospedaliera oggi
L’Azienda Ospedaliera Mellino Mellini è stata costituita con decreto del Presidente della Giunta
Regionale Lombarda n. 70614 del 22.12.1997 e ha sede legale a Chiari .Si articola in tre strutture
di ricovero e cura: Chiari, Iseo e Orzinuovi.
La struttura
L’Azienda Ospedaliera Mellino Mellini è stata costituita con decreto del Presidente della Giunta
Regionale Lombarda nº70614 del 22.12.1997 e ha sede legale a Chiari in Viale Mazzini n.4. Ha
personalità giuridica di diritto pubblico, dotata di autonomia organizzativa, amministrativa,
patrimoniale, contabile e tecnico-gestionale, nell'ambito degli indirizzi programmatici della Regione
Lombardia.
Si articola in due presidi (Chiari e Iseo) e tre stabilimenti (Orzinuovi, Palazzolo e Rovato); 3
strutture di ricovero e cura (Chiari, Iseo e Orzinuovi), 5 strutture ambulatoriali (Chiari, Iseo,
Orzinuovi, Rovato, e Palazzolo s/Oglio), e molteplici strutture psichiatriche territoriali.
Per quanto riguarda la suddivisione dei Distretti dell'A.S.L. di Brescia il territorio di riferimento è il
seguente:
N.5 del Sebino (Comuni di Iseo, Corte Franca, Marone, Monte Isola, Monticelli Brusati,
Paratico, Paderno Franciacorta, Passirano, Provaglio d'Iseo, Sale Marasino, Sulzano,
Zone);
N.6 di Monte Orfano (Comuni di Palazzolo sull'Oglio, Adro, Capriolo, Cologne, Erbusco,
Pontoglio);
N.7 di Oglio Ovest (Comuni di Chiari, Castelcovati, Castrezzato, Cazzago San Martino,
Coccaglio, Comezzano Cizzago, Roccafranca, Rovato, Rudiano, Trenzano, Urago d'Oglio);
N.8 della Bassa Bresciana Occidentale (Comuni di Orzinuovi, Barbariga, Borgo San
Giacomo, Brandico, Corzano, Dello, Lograto, Longhena, Maclodio, Mairano, Orzivecchi,
Pompiano, Quinzano d'Oglio, San Paolo, Villachiara).
I Presidi di Chiari e Iseo sono connotati come ospedale per acuti, offrono le specialità di base e,
nel caso di Chiari, le terapie intensive di rianimazione e di cardiologia.
Questa dotazione determina una diversa collocazione dei presidi nella rete dell'emergenzaurgenza: Chiari è identificata come sede del Dipartimento di Emergenza e Accettazione (D.E.A.),
Iseo come sede di Pronto Soccorso.
I principi ispiratori
La finalità dell’Azienda Ospedaliera è di produrre ed erogare prestazioni specialistiche, di media o
elevata complessità, nel rispetto della dignità della persona, del suo bisogno di salute, dell'equità
nell'accesso all'assistenza, della qualità delle cure e della loro appropriatezza, dell'economicità
nell'impiego delle risorse, in coerenza con i principi e gli obiettivi espressi nei Piani Sanitari
Nazionale e Regionale che sono quelli di erogare prestazioni ospedaliere, ambulatoriali e di
ricovero, elevandone progressivamente il livello di qualità, adeguando i tempi di risposta a tempi di
attesa sempre più definiti sulla priorità clinica, mediante un attento governo del rapporto tra risorse
impiegate, attività prodotte, risultati ottenuti.
A tal fine l’Azienda Ospedaliera orienta le proprie articolazioni al rispetto dei seguenti principi:
la centralità dell'utente con forte attenzione all'accoglienza ed all'accessibilità dei servizi;
la promozione della qualità e della sicurezza delle cure nel rispetto dei diritti e della dignità
della persona, sia essa utente che personale interno;
la sensibilità e l'apertura nei confronti dell'ambiente esterno e della società civile con
particolare riguardo al contesto territoriale di riferimento;
il coinvolgimento e la responsabilizzazione del personale sugli obiettivi aziendali
valorizzando ed integrando le professionalità e consolidando il senso di appartenenza;
l'impegno ad assicurare la continuità dell'assistenza, sviluppando modalità di integrazione
delle articolazioni organizzative aziendali con le istituzioni esterne e con gli organismi di
volontariato per favorire l'integrazione sanitaria e socio-assistenziale attraverso la
partecipazione alle politiche dell'ASL;
la razionalizzazione dell'utilizzo delle risorse, nel rispetto delle linee programmatiche
regionali e nazionali.
Alcuni dati
I dati quantitativi che connotano l’Azienda sono:
•
Bacino di utenza potenziale: 220.000 persone
•
Dipendenti al 31.12.2013: 1412 (70% donne e 30% uomini)
1. Posti Letto:
anno 2011
accreditati
in esercizio
Posti Letto
P.O. Chiari
P.O. Iseo
P.O. Orzinuovi
P.O. Palazzolo
Totali
256
132
40
10
438
anno 2012
accreditati
in esercizio
184
93
31
0
308
256
122
31
10
419
184
94
26
0
304
anno 2013
accreditati
in
esercizio
256
186
122
94
31
26
10
0
419
306
2. Ricoveri, giornate di degenza, degenza media:
anno 2011
L’attività
P.O. Chiari
P.O. Iseo
P.O. Orzinuovi
Totali
anno 2012
anno 2013
ricoveri
giornate
degenza
degenza
media
ricoveri
giornate
degenza
degenza
media
ricoveri
giornate
degenza
degenza
media
11.528
5.507
717
17.752
61.499
30.685
8.998
11.182
5.78
5.61
12.57
11.390
5.129
800
17.319
59.701
27.980
10.023
97.704
5.61
5.56
11.90
11.331
5.023
583
16.937
58.550
27.401
9623
95.574
5.46
5.56
15.53
3. Parti:
I parti
P.O. Chiari
P.O. Iseo
Totale
anno 2011
720
526
1.246
anno 2012
733
544
1.277
anno 2013
680
473
1.153
4. Attività ambulatoriale (comprende l’attività dei poliambulatori, dei reparti, del dipartimento
salute mentale, del dipartimento emergenza accettazione, dei laboratori, della radiologia):
Attività
ambulatoriale
P.O. Chiari
P.O. Iseo
P.O. Orzinuovi
P.O. Palazzolo
P.O. Rovato
Totale
anno 2011
anno 2012
anno 2013
1.450.932
841.705
70.305
110.754
10.815
2.484.511
1.383.782
822.035
68.336
103.642
9.717
2.387.512
1.383.121
810.616
72.065
96.699
9.926
2.372.427
Per quanto riguarda i tempi di attesa l'Azienda garantisce l'erogazione delle prestazioni nei tempi
massimi definiti dalla Regione Lombardia in almeno 1 (uno) dei presidi/stabilimenti della sua area
territoriale.
2.
Dal Comitato Pari Opportunità al Comitato Unico di Garanzia
2.1 La costituzione
A distanza di oltre vent’anni dall’introduzione dei Comitati Pari Opportunità (CPO) nelle
organizzazioni sia pubbliche che private (1988) e a distanza di dieci anni (2002) dalla costituzione
dei Comitati paritetici per il contrasto al fenomeno del mobbing, la legge 183/2010, all’art.21, ha
istituito il Comitato Unico di Garanzia nelle Pubbliche Amministrazioni.
L’iter normativo si è perfezionato con le indicazioni delle “Linee guida” della Direttiva della
Presidenza del Consiglio dei Ministri del 4.03.2011 emanata di concerto dal Ministro della Pubblica
Amministrazione e dal Ministro per le Pari Opportunità.
Il CUG non solo sostituisce, unificandoli, i precedenti comitati, ma ne allarga le aree di
competenza, così definendole:
•
Area delle pari opportunità
•
Area del benessere organizzativo
•
Contrasto alla violenza morale e psicologica e alle molestie sessuali.
Dal punto di vista teorico risulta rilevante l’impostazione della creazione del CUG, cioè la
correlazione tra un contesto che garantisca parità e pari opportunità ed il buon funzionamento
organizzativo all’interno della pubblica amministrazione.
Nasce quindi come uno strumento di prevenzione e contrasto alle discriminazioni ma, essendo
dichiaratamente collegato al tema del benessere lavorativo, assumendo in sé la sfida di farsi
strumento della stretta interrelazione tra il miglioramento del clima lavorativo, l’aumento
dell’efficienza della pubblica amministrazione e le problematiche di genere.
Come evidenziato dalla Direttiva del Consiglio dei ministri sulle Linee Guida...”per la prima volta la
questione della parità e delle pari opportunità entra a pieno tiolo in una normativa di carattere
generale tra i fattori che condizionano il funzionamento organizzativo”.
Teoricamente, pertanto, si basa sul presupposto che le donne non siano considerate come
soggetti deboli, da proteggere e/o difendere dalle discriminazioni, ma come elementi di forza da
valorizzare nelle organizzazioni.
I CUG possono essere definiti complessi da un punto di vista strettamente organizzativo,
considerando, in particolare, la pluralità degli ambiti di intervento ed i diversi compiti attribuiti
(propositivi, consultivi e di verifica).
2.2 Obiettivi
• Assicurare, nell’ambito del lavoro pubblico, parità e pari opportunità di genere, garantendo
l’assenza di qualunque forma di violenza morale o psicologica e di discriminazione diretta e
indiretta,
• ampliandone la competenza ad una tutela espressa nei confronti di ulteriori fattori di rischio
(genere, età, orientamento sessuale, razza, origine etnica, disabilità, religione e lingua).
• Favorire l’ottimizzazione della produttività, migliorando l’efficienza delle prestazioni lavorative,
anche attraverso la realizzazione di un ambiente di lavoro caratterizzato dal rispetto dei
principi di pari opportunità, di benessere organizzativo e di contrasto alla discriminazione e alla
violenza morale e psicologica nei confronti delle lavoratrici e dei lavoratori.
•
Aumentare l’efficacia delle azioni dei nuovi organismi, i CUG, che unificano le precedenti e
diversificate competenze. In tal modo, attraverso la semplificazione organizzativa, l’Azienda
può beneficiare di attività maggiormente funzionali anche alla mission aziendale.
2.3 Compiti
Propositivi:
• Predisposizione di Piani di azioni positive (PAP), contenenti le misure per favorire
l’uguaglianza sostanziale sul lavoro tra uomini e donne
• Analisi e programmazione di genere che considerino sia le esigenze delle donne che quelle
degli uomini (bilancio di genere)
• Diffusione delle conoscenze ed esperienze sui problemi delle pari opportunità e sulle
possibili soluzioni adottate da altre amministrazioni o enti, anche in collaborazione con la
Consigliera di parità del territorio di riferimento (provinciale e regionale)
• Azioni atte a favorire condizioni di benessere lavorativo
• Azioni positive, interventi e progetti, quali indagini di clima, codici etici e di condotta, idonei
a prevenire o rimuovere situazioni di discriminazione o violenze sessuali, morali e/o
psicologiche-(mobbing) nell’amministrazione pubblica di appartenenza.
Consultivi
• Progetti di riorganizzazione dell’amministrazione di competenza
• Piani di formazione del personale
• Orari di lavoro, forme di flessibilità lavorativa e interventi di conciliazione
• Criteri di valutazione del personale
• Contrattazione integrativa sui temi che rientrano nelle proprie competenze
Verifica
• Sui risultati delle azioni positive
• Sugli esiti delle azioni di promozione del benessere organizzativo e prevenzione del disagio
lavorativo
• Sugli esiti delle azioni di contrasto alle violenze morali e psicologiche nei luoghi di lavoro
(Mobbing)
• Sull’assenza di ogni forma di discriminazione, diretta o indiretta, relativa al genere, all’età,
all’accesso, nel trattamento e nelle condizioni di lavoro, nella formazione professionale,
nella promozione degli avanzamenti di carriera e nella sicurezza del lavoro.
Tali compiti possono essere declinati in:
Analisi di contesto
Piani di azioni positive (PAP)
Bilancio di genere
Indagini nell’ambito del benessere
Indagini di clima
La mancata costituzione del CUG comporta la responsabilità dei dirigenti incaricati della gestione
del personale, da valutare anche ai fini del raggiungimento degli obiettivi ( vedere linee guida
ministeriali).
La composizione del CUG è paritetica, pertanto devono essere equamente rappresentate le quote
aziendali e quelle sindacali, sia di genere maschile che femminile.
Sono nominati un Presidente, un Vicepresidente, un segretario , componenti titolari ed altrettanti
supplenti.
2.4 Il quadro normativo
Un riferimento importante viene fornito dalla norma che istituisce i CUG nella Pubblica
Amministrazione, ovvero l’art 21 della Legge 183/2010 che recita:
“Le Pubbliche Amministrazioni costituiscono al proprio interno, entro il 24.03.2011 il Comitato
Unico di Garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le
discriminazioni, che sostituisce, unificando le competenze in un solo organismo, i comitati pari
opportunità e i comitati paritetici sul fenomeno del mobbing, dei quali assume tutte le funzioni
previste dalla legge, dai contratti collettivi relativi al personale delle P.A. e da altre disposizioni”.
La normativa garantisce l’istituzione di in comitato che opera per assicurare:
•
Pari opportunità
•
Benessere organizzativo
•
Assenza di discriminazioni
Assicurare pari opportunità significa garantire l’assenza di ostacoli, fondati su un determinato
fattore di rischio (appartenenza ad un genere) nella partecipazione alla vita sociale, economica e
politica.
Rispetto alle funzioni attribuite ai CUG vengono individuati quali fattori di rischio l’età,
l’orientamento sessuale, la razza, l’origine etnica, la disabilità, la religione e la lingua.
Tale principio deriva dal fatto che tra le persone esistono differenze di contesto, di possibilità di
accesso alle risorse, che ostacolano la piena realizzazione dell’uguaglianza.
Assicurare il benessere organizzativo significa incidere sulla capacità dell’organizzazione di
promuovere e mantenere il benessere fisico, psicologico e sociale di chi lavora al suo interno, in
tutti i livelli e i ruoli.
E’ noto che le strutture piu’ efficienti sono quelle in cui vi sono dipendenti che lavorano in un clima
sereno e partecipativo, caratterizzato da motivazione, senso di appartenenza, collaborazione,
coinvolgimento, flessibilità.
E’ altresì dimostrato che laddove esistono positive condizioni di lavoro i dipendenti presentano un
migliore stato lavorativo, la soddisfazione di clienti-utenti migliora e aumenta la produttività.
Assicurare l’assenza di discriminazioni, significa creare o mantenere condizioni che impediscano il
verificarsi di casi di discriminazione.
La discriminazione, come è noto, puo’ essere diretta e si manifesta con atti e/o comportamenti che
utilizzano un criterio di esplicita differenziazione sulla base di uno dei fattori di rischio individuati,
con effetti e conseguenze dannosi per lo subisce.
Non è rilevante la volontà discriminatoria ma il risultato del trattamento, che viola esplicitamente le
norme di uguaglianza..
La discriminazione puo’ essere indiretta, ovvero l’adozione di atti, comportamenti, criteri
apparentemente neutri ma che hanno effetti palesemente differenti sui soggetti che li subiscono.
Sono considerate discriminazioni anche le
Molestie, ovvero comportamenti indesiderati, per ragioni connesse al sesso, aventi come scopo la
violazione della dignità di una lavoratrice o di un lavoratore, creando un clima ostile, intimidatorio,
degradante , offensivo e/o umiliante .
Molestie sessuali, ovvero comportamenti indesiderati aventi connotazione sessuale, espliciti o
impliciti, verbali o non verbali, che hanno l’effetto di umiliare, offendere, ledere la dignità della
lavoratrice o del lavoratore.
Altri comportamenti discriminatori sono individuabili nei trattamenti sfavorevoli che costituiscono la
reazione ad un reclamo ad una azione volta al rispetto delle pari opportunità di trattamento tra
uomini e donne.
I concetti sopradescritti rappresentano la cornice entro cui si sviluppano gli ambiti di azione di
CUG, che devono proseguire nella realizzazione dei programmi individuati dai CPO e dai comitati
anti-mobbing.
Fonti normative
La Legge 183/2010 , il cosiddetto “Collegato lavoro”, istituisce i Comitati Unici di
(“deleghe al Governo in materia di lavori usuranti, di riorganizzazione di enti, di
aspettative e permessi, di ammortizzatori sociali, di servizi per l’impiego, di
all’occupazione, all’apprendistato, di occupazione femminile, nonché misure contro
sommerso e di controversie al lavoro pubblico e di controversie di lavoro”-art.21
garanzia
congedi,
incentivi
il lavoro
Direttiva 7 marzo 2011, “Linee guida sulle modalità di funzionamento dei “Comitati Unici di
Garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le
discriminazioni, che rappresenta uno strumento fondamentale di riferimento.
Fonti di diritto antidiscriminatorio
Costituzione della Repubblica Italiana (art 3,37,51, riguardanti l’uguaglianza formale e sostanziale,
parità di trattamento retributivo e nell’accesso a cariche elettive e pubblici uffici)
Legge 125/1991, riguardante le azioni positive da realizzare nell’ambito delle pari opportunità
L.215/1992, riguardante l’imprenditoria femminile
Dlgs 196/200, che istituisce la figura della Consigliera di parità e azioni positive
L.53/2000, Conciliazione famiglia-lavoro
Dlgs 151/2001, Testo Unico maternità e paternità
Dlgs 215 e 216/2003, parità di trattamento
Dlgs 145/2005, parità di trattamento
Dlgs 198/2006 Codice pari opportunità
Direttiva 2007, Pari opportunità nella P.A.
Dlgs 5/2010, Attuazione Direttiva 2006/54/CE
Comitati pari opportunità
Direttiva 2007 “misure per attuare parità e pari opportunità tra uomini e donne nelle P.A.”(capo V).
Viene ribadita la necessità di istituire i comitati previsti dalla contrattazione collettiva, laddove non
esistenti, e di favorirne operatività ed efficacia.
Dlgs 198/2006 “Codice delle pari opportunità tra uomo e donna” (capo III). Tratta il tema del CPO
nazionale , in cui le indicazioni riguardanti i compiti e le modalità organizzative previste per il suo
funzionamento possono servire come riscontro rispetto ai comitati aziendali.
Comitati antimobbing
Sono stati introdotti dalla contrattazione collettiva (2012) ma non esistono norme che ne
specifichino il funzionamento.
I contratti di lavoro istituiscono i Comitati antimobbing (CAM) presso ciascun ente; ne definiscono
composizione, compiti e priorità di azione.
Delineano le modalità per attivare la collaborazione tra ente e comitato e ne tracciano le linee
essenziali.
Benessere organizzativo
Direttiva Funzione Pubblica sul benessere organizzativo 2004
Afferma l’importanza del benessere organizzativo quale leva di miglioramento e sviluppo della P.A.
in termini di efficacia e produttività. Supporta il rispetto delle indicazioni contenute nel Codice di
comportamento dei Dipendenti della P.A.
2.5 Il nostro Comitato Unico di Garanzia
E’ stato istituito con delibera n.98 del 1.03.2011. Attualmente è costituito da 32 componenti, di cui
14 di genere maschile e 18 di genere femminile. Il Presidente è donna.
Ha adottato un regolamento che definisce i compiti e le modalità di funzionamento.
All’inizio di ogni anno, vengono calendarizzati gli incontri plenari (6 all’anno), che prevedono la
partecipazione dei titolari e dei coordinatori dei sottogruppi, salvo convocazioni di carattere
straordinario.
Al fine di raggiungere i migliori risultati e per consentire una valorizzazione delle competenze e dei
ruoli, sono stati costituiti 5 sottogruppi di lavoro, così denominati:
•
•
•
•
•
Analisi di genere e Progetti innovativi in tema di pari opportunità
Comunicazione e sito Web
Conciliazione famiglia-lavoro
Benessere organizzativo
Contrasto alle discriminazioni e al mobbing.
Ogni sottogruppo ha un coordinatore, cui fa riferimento la Presidente del CUG per il monitoraggio
delle varie attività e per l’interfaccia con la Direzione Strategica.
I coordinatori, cui viene affidata la gestione dei sottogruppi, vengono individuati anche in base alle
disponibilità, alle competenze, alla motivazione, all’interesse manifestato, rispondono anche alle
necessità di carattere organizzativo.
Le tematiche di interesse generale vengono discusse e condivise con il Tavolo di coordinamento
(costituito da tutti i coordinatori dei gruppi, dal Presidente e dal Vicepresidente).
Questa modalità consente di conoscere, da parte di ogni sottogruppo, le attività sviluppate dagli
altri sottogruppi, creando connessioni e sinergie indispensabili per il corretto e positivo
funzionamento del CUG.
La Direzione Strategica ha recepito, con delibera, il mandato del CUG aziendale sulla base delle
indicazioni fornite nelle Linee guida ministeriali.
ll CUG:
viene regolarmente invitato a partecipare, con funzione di uditore, agli incontri delle
Commissioni Part-time del comparto e dalle Commissioni istituite per la valutazione delle
richieste di orario ridotto della Dirigenza;
è inserito nel Comitato tecnico scientifico del piano formativo aziendale con funzione di
componente;
partecipa con funzione di componente al Tavolo di Conciliazione aziendale, promosso
sperimentalmente nel 2013, che vede la partecipazione di diversi soggetti, in particolare
l’Ufficiale Pubblica Tutela, il Risk Manager, l’URP, la Consigliera di Fiducia, la Presidente
del CUG, i mediatori dei conflitti aziendali, i referenti di Cittadinanzattiva/Tribunale per i
diritti del malato.
Obiettivo del Tavolo di Conciliazione è quello di individuare azioni di miglioramento
nella gestione dei processi che vedono coinvolti il cittadino-utente e l’Azienda ospedaliera.
2.6. ATTIVITA’ DI FORMAZIONE
Nel corso del 2014 si è svolto il corso di formazione per i componenti del CUG aziendale “L
La
differenza di genere come risorsa per l’azienda e opportunità per i gruppi di lavoro: ruolo e
funzioni del Comitato Unico di Garanzia”.
Premessa
Nel quadro degli interventi di razionalizzazione dell’amministrazione pubblica degli ultimi anni, si
inserisce l’art. 21 della legge 4 novembre 2010, n. 183 (cd “Collegato lavoro”), che è intervenuto
in tema di pari opportunità, benessere di chi lavora e assenza di discriminazioni nelle
amministrazioni pubbliche.
La legge 183/2010, apportando alcune importanti modifiche agli articoli 1, 7 e 57 del decreto
legislativo 30 marzo 2001, n.165 prevede, in particolare, che le pubbliche amministrazioni
costituiscano “al proprio interno, entro centoventi giorni dalla data di entrata in vigore della
presente disposizione e senza nuovi o maggiori oneri per la finanza pubblica, il “Comitato Unico
di Garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le
discriminazioni“ che sostituisce, unificando le competenze in un solo organismo, i comitati per le
pari opportunità e i comitati paritetici sul fenomeno del mobbing, costituiti in applicazione della
contrattazione collettiva, dei quali assume tutte le funzioni previste dalla legge, dai contratti
collettivi relativi al personale delle amministrazioni pubbliche o da altre disposizioni” (art. 57,
comma 01).
A più di tre anni dalla entrata in vigore della legge e dalla costituzione del Comitato Unico di
Garanzia dell’Azienda Ospedaliera di Chiari è necessario riprendere alcuni momenti formativi
per meglio tarare sia le tematiche proprie affrontate dall’organismo, sia le modalità operative di
lavoro.
Obiettivi
I tema centrale dell’intervento formativo è valorizzare la differenza di genere sia come opportunità
per l’azienda tutta, sia come valore aggiungo per i lavori di gruppo, in particolare all’interno del
Comitato Unico di Garanzia (CUG). In particolare, si indagherà sulla strumentazione necessaria da
adottare per rendere operativa la valorizzazione della componente femminile dell’azienda.
L’obiettivo dell’intervento formativo è, quindi, duplice.
Da un lato si pone l’obiettivo di allineare le competenze dei e delle componenti del CUG sulle
principali attività che deve svolgere anche in relazione al fatto che alcuni componenti sono
cambiati negli ultimi anni.
Si ricorda che le competenze hanno ampliato le garanzie, oltre che alle discriminazioni legate al
genere, anche ad ogni altra forma di discriminazione, diretta ed indiretta, che possa discendere da
tutti quei fattori di rischio più volte enunciati dalla legislazione comunitaria: età, orientamento
sessuale, origine etnica, disabilità e lingua, estendendola all’accesso, al trattamento e alle
condizioni di lavoro, alla formazione, alle progressioni in carriera e alla sicurezza.
Dal’altro è proprio la piena attività dell’organismo e i risultati raggiungi fino ad ora che necessitano di
un bilancio dal punto d vista metodologico al fine di tarare al meglio le modalità di lavoro e
intensificare le competenze agite nel gruppo di lavoro.
Gli obiettivi specifici sono dunque i seguenti:
•
•
•
•
•
•
•
aumento della conoscenza del Comitato Unico di Garanzia e delle sue funzioni;
aumento di conoscenza e cultura sui temi affrontati dal CUG;
Promuovere la considerazione della differenza di genere;
favorire la valorizzazione dei talenti individuali nell'ambito lavorativo e relazionale;
valorizzare le differenze nei gruppi di lavoro;
creare le condizioni per modificare gli atteggiamenti stereotipati che irrigidiscono le differenze
maschili e femminili;
individuare le strategie più utili per far diventare la differenza di genere una risorsa per
l'azienda e un'opportunità per i gruppi di lavoro.
Metodologia e struttura dell’intervento
L’intervento formativo è basato su il lavoro cooperativo nel quale tutti, docenti e partecipanti sono
chiamati ad intervenire: alla lezione frontale si alternano dibattito, discussione, momenti di lavoro
individuali e di gruppo.
L’intervento formativo è articolato in tre diversi momenti.
1.
Un primo momento formativo della durata di un giorno e da svolgere in aula nel mese di
giugno 2014, ha l’obiettivo di allineamento delle competenze dei e delle componenti del
Comitato Unico di Garanzia rispetto ai temi che devono affrontare come organismo. In
particolare si affronteranno i seguenti temi:
o
i compiti e funzioni del CUG
o
la cultura delle diversità
o
le differenze di genere
o
come valorizzare la differenza di genere
o
la medicina di genere
o
il bilancio di genere
2.
Un secondo momento, da svolgere nei mesi di luglio e agosto attraverso lavoro a distanza,
riguarda l’analisi delle esigenze specifiche dei partecipanti in tema di lavoro collaborativo e
l’individuazione di strumenti per la valorizzazione delle differenze di genere. Durante la prima
giornata formativa in aula verrà somministrato ai partecipanti un questionario che servirà per tarare
al meglio le attività formative del secondo incontro.
3.
Un secondo incontro formativo della durata di un giorno e da svolgere in aula nel mese di
settembre 2014, affronta ii temi specifici individuati a seguito dell’analisi dei questionari
somministrati nella prima giornata formativa. Il tema principale sarà quello di discutere di lavoro
collaborativo e di gruppo per tarare al meglio le modalità operative del Comitato Unico di Garanzia
in tema di valorizzazione delle differenze di genere.
4.
particolare i temi che verranno trattati saranno:
o dal gruppo al lavoro di gruppo
o come gestire i gruppi di lavoro
o la differenza di genere come risorsa per il gruppo
o impostare il lavoro di gruppo del Comitato Unico di Garanzia dell’Azienda
Ospedaliera.
3. Comunicazione e sito web
Considerata l’importanza della comunicazione abbiamo ritenuto necessario ed opportuno costituire
un sottogruppo a cui affidare la gestione degli aspetti legati alla comunicazione del CUG in forma
sia cartacea che informatizzata.
La mission che il sottogruppo ha condiviso è stata individuata nel gestire la comunicazione dando
voce al significato originale del termini latino comunicare che è “comune” da cui “mettere in
comune, rendere comune”.
Per fare questo sono state analizzate le forme comunicative che facilitano la comunicazione ed è
stato scelto il modello a rete: dove le informazioni vengono scambiate "alla pari" rendendo il
processo comunicativo snello e semplice.
Di seguito si condivide il lavoro di analisi svolto fin qui dal sottogruppo.
Dal punto di vista tecnico la comunicazione del CUG coinvolge:
il CUG stesso: come comunicare efficacemente all’interno del CUG;
l’Azienda: come comunicare efficacemente i contenuti del CUG ai soggetti che
compongono l’Azienda;
l’esterno: come comunicare efficacemente con i soggetti esterni che si interfacciano
istituzionalmente con il CUG e con il pubblico che si interfaccia con l’Azienda in generale.
I supporti a disposizione attualmente sono:
a. intra CUG:
- verbali, relazioni
- e-mail
b. intra-aziendale:
- delibere
- locandine e volantini
- pubblicazione
- relazioni
- pagina web del sito aziendale
- giornale aziendale “il Mellino”
c. extra-aziendale:
-locandine e volantini
- pubblicazione
- relazioni
- pagina web del sito aziendale
- articoli per quotidiani
Obiettivi a breve termine:
1. effettuare l’analisi delle modalità di utilizzo degli strumenti in uso, valutarne l’efficacia,
formalizzare i percorsi;
2. realizzare il decalogo per la corretta gestione della pubblicazione dei “prodotti” del CUG intraextra azienda;
3. verifica, analisi, aggiornamento della pagina Web del CUG.
Realizzato:
Modulo “Verbale degli incontri del sottogruppo”
Decalogo delle “Regole della comunicazione del CUG” e formalizzazione del “Percorso
autorizzativo della pubblicazione dei documenti cartacei del CUG”
Per il WEB
o Analisi di 35 siti di enti pubblici
o Individuazione punti di criticità del sito aziendale
o Individuazione punti di criticità della pagina web del CUG
o Individuazione albero degli argomenti della pagina web
o revisione testo “presentazione del CUG”
o formazione del componente del sottogruppo per l’effettuazione autogestita dell’
aggiornamento della pagina web
Da realizzare:
riorganizzazione e aggiornamento pagina web;
elaborazione “biblioteca del CUG”;
avvio controllo sistematico stile comunicativo e grafico dei documenti promossi dal
CUG.
Di seguito si riportano le regole introdotte per la gestione della comunicazione del CUG.
Il DECALOGO della COMUNICAZIONE
Il Decalogo è organizzato in tre parti:
a. percorso autorizzativo della pubblicazione dei documenti
b. regole della comunicazione
c. gestione esposizione bacheca e pubblicazione tramite soggetti terzi
A - PERCORSO AUTORIZZATIVO DELLA PUBBLICAZIONE DEI DOCUMENTI
1 -->
2 -->
3 -->
il sottogruppo
crea il
documento
contenuto: generale e
vincolante il CUG
è l'assemblea che approva
contenuto: particolare di
pertinenza del sottogruppo
è la plenaria dei
coordinatori che approva
contenuto generale e
vincolante il CUG
è l'assemblea che approva
contenuto particolare di
pertinenza del sottogruppo
è la plenaria dei
coordinatori che approva
il Presidente
crea un
documento
4 -->
5-->
la firma/visto è: del
Presidente
( se coinvolge gli
utenti firma: DG)
è il Presidente
che trasmette ai
diversi soggetti il
materiale per
pubblicazione /
esposizione
la firma/visto è: del
Presidente
( se coinvolge gli
utenti firma: DG)
è il Presidente
che trasmette ai
diversi soggetti il
materiale per
pubblicazione /
esposizione
6 -->
Di tutto quello
che viene
esposto una
copia deve
essere trasmessa
anticipatamente
al sottogruppo
"Comunicazione"
B - REGOLE DELLA COMUNICAZIONE
documento
contenuto
forma grafica
vincoli
strumento diffusione
autorizzato
vincoli
volantino /
locandina
attività ludico/
sportive/ ricreative
libera (carattere fotografie)
regole aziendali "logo"
bacheca aziendale
- regole aziendali "affissioni per
interni"
- esporre in tutti i PO anche se
iniziative locali
firma: Presidente CUG
per dipendenti
- non uscire dagli spazi assegnati
al CUG
immagini: rispettino l'integrità morale
femminile,maschile,razziale
testi: chiarezza: contenuto, costo
eventuale, luogo, data inizio, sede,
referente, modalità di contatto/iscrizione
attività culturali per
dipendenti
angolo del dipendente (gestito da
sigma-informatica)
Il Presidente trasmette indicazioni
e file: AGRU-Settore Previdenziale
con autorizzazione Aziendale
pagina web del CUG
il Presidente trasmette il file al
Sottogruppo 2
distribuzione libera
vietata
bacheca aziendale
- regole aziendali "affissioni per
interni"
esporre in tutti i PO anche se
iniziative locali
regole aziendali "logo"
libera (carattere fotografie)
firma: Presidente CUG
immagini: rispettino l'integrità morale
femminile,maschile,razziale
testi: chiarezza: contenuto, costo
eventuale, luogo, data inizio, sede,
referente, modalità di contatto/iscrizione
attività culturali aperte
agli esterni
libera (carattere fotografie)
regole aziendali "logo"
firma: DG e/o Presidente CUG
- non uscire dagli spazi assegnati
al CUG
angolo del dipendente (gestito da
sigma-informatica)
Il Presidente trasmette indicazioni
e file: AGRU-Settore Previdenziale
con autorizzazione Aziendale
pagina web del CUG
il Presidente trasmette il file
al Sottogruppo 2
distribuzione libera
presso le portinerie
bacheca aziendale
- regole aziendali "affissioni per
interni"
- esporre in tutti i PO anche se
iniziative locali
- non uscire dagli spazi assegnati
al CUG
documento
contenuto
forma grafica
strumento diffusione autorizzato vincoli
immagini: rispettino l'integrità morale
femminile,maschile,razziale
segue
Volantino/
locandina
vincoli
testi: chiarezza: contenuto, costo
eventuale, luogo, data inizio, sede,
referente, modalità di contatto/iscrizione
attività culturali aperte
agli esterni
Diffusione contenuti
tecnici
(es. recapiti,
apertura/chiusura
servizi, informativa per
carattere: arial 11/12
regole aziendali “logo”
Web del CUG
in carico ai sottogruppi
pagina web del CUG
il Presidente trasmette il file al
Sottogruppo 2
home page sito AO
il Presidente trasmette a SIA
distribuzione libera
presso le portinerie e come
autorizzato dalla Direzione
bacheca aziendale
- regole aziendali “affissioni per
interni”
- esporre in tutti i PO anche se
iniziative locali
- non uscire dagli spazi assegnati
al CUG
immagini: rispettino l'integrità morale
femminile,maschile,razziale
testi: chiarezza: contenuto, luogo, data
inizio, sede, referente, modalità di contatto
coerente con i
contenitori pre-definiti e
argomenti
Il Presidente trasmette indicazioni
e file: AGRU-Settore Previdenziale
con autorizzazione Aziendale
firma: Presidente CUG
attività di raccolta dati,
questionari, ecc. )
testi da inserire
sulla pagina
angolo del dipendente (gestito da
sigma-informatica)
carattere: arial 11/12
no logo
angolo del dipendente (gestito da
sigma-informatica)
Il Presidente trasmette indicazioni
e file: AGRU-Settore Previdenziale
con autorizzazione Aziendale
pagina web del CUG
il Presidente trasmette il file al
Sottogruppo 2
distribuzione libera
vietata
pagina web del CUG
il Presidente trasmette il file al
Sottogruppo 2
visto testo/immagini: Coordinatore
Sottogruppo;
visto autorizzazione: Presidente/DG
Approvazione veste grafica: sottogruppo 2
inserimento: 5 giorni lavorativi
documento
contenuto
forma grafica
vincoli
strumento diffusione autorizzato vincoli
opuscolo
coerente con i
contenitori pre-definiti e
argomenti
libera (carattere fotografie)
regole aziendali "logo"
angolo del dipendente (gestito da
sigma-informatica)
Il Presidente trasmette indicazioni
e file: AGRU-Settore Previdenziale
con autorizzazione Aziendale
firma: DG e/o Presidente CUG
pagina web del CUG
il Presidente trasmette il file al
Sottogruppo 2
immagini: rispettino l'integrità morale
femminile,maschile,razziale
stampa
presso le portinerie e come
autorizzato dalla Direzione
testi: chiarezza contenuto, evitare
ripetizioni e ridondanze e sigle prive di
riferimento per esteso
N.B.: comunicazioni per i Media: è il Presidente che organizza con
Responsabile Comunicazione esterna
in carico ai sottogruppi
C - GESTIONE BACHECA E PUBBLICAZIONE TRAMITE SOGGETTI TERZI
modalità
esposizione
1-->
2 -->
3 -->
4 -->
bacheca
sedi:
Responsabile Area Affari
Generali e Legali (AAGGLL)
aziendale
P.O. Chiari
Il Presidente CUG trasmette al
Responsabile AAGGLL
le istruzioni per
tramite fattorini
P.O.Iseo
l'esposizione e il materiale da esporre
5 -->
Il Responsabile provvede
presidio Orzinuovi
presidio Palazzolo
presidio Rovato
angolo
dipendente
per comunicazioni e/o
trasmissione
documentazione
AGRU - Settore Previdenziale
il Presidente CUG trasmette e-mail con
indicazioni e autorizzazione della Direzione
il File (anche zippato) da pubblicare
pagina cug del
sito
per aggiornamento
colonna tre (3)
sottogruppo 2
il Presidente CUG trasmette e-mail con
autorizzazione e File da pubblicare
per aggiornamento
colonna due (2)
sottogruppo 2
il Presidente CUG trasmette testo
autorizzato da modificare
si può richiedere trasmissione email di avviso in prossimità della
pubblicazione dello stipendio
il Coordinatore sottogruppo 2
inoltra richiesta a Service Desk
Il SIA riceve la richiesta e contatta
Coordinatore sottogrupppo 2 per
trasmissione testo da modificare
4. Analisi di genere dei dati aziendali
La presentazione dei dati aziendali consente di far emergere eventuali criticità relative alle pari
opportunità uomo-donna nell’ambiente di lavoro e proporre eventuali azioni propositive atte al
superamento delle problematiche emerse.
Il sottogruppo di lavoro si è avvalso della collaborazione dell’Area Gestione Risorse Umane che ha
fornito i dati per poter effettuare l’analisi.
L’attività si è sviluppata in tre punti:
o ricerca dei dati da analizzare;
o elaborazione dei dati;
o predisposizione della relazione.
Il lavoro ha preso in esame gli operatori a tempo indeterminato e a tempo determinato con
rapporto contrattuale attivo al 31.12.2013.
Tutte le informazioni raccolte sono state differenziate per genere e tipologia di contratto, categoria
ed età.
4.1 Analisi del personale per genere e tipologia di contratto
Al 31 dicembre 2013 il personale complessivo presente in Azienda era di 1441 persone
(comprendenti il totale dei dipendenti e dei non dipendenti/liberi professionisti), di cui 1336 a tempo
indeterminato e 105 a tempo determinato (tabella 1).
Tabella 1 : Dipendenti a tempo indeterminato e a tempo determinato suddivisi per genere
Dipendenti
Femmine
%
Maschi
%
Totale
943
65,44
393
27,27
1336
72
5,00
33
2,29
105
A tempo
indeterminato
A tempo
determinato
La percentuale di persone a tempo indeterminato dell’Azienda diviso per genere rispetto al totale
dei dipendenti è pari al 65,44% per le femmine e il 27,27% per i maschi, mentre la percentuale del
personale a tempo determinato è del 5% per le femmine e del 2,29% per i maschi (Tabella 1,
Grafico 1 e 2).
La presenza di un alto tasso di occupazione di donne è in linea con la tendenza della pubblica
amministrazione italiana.
Grafico 1: Dipendenti a suddivisi per genere e tipologia di contratto
Grafico 2: Dipendenti a suddivisi per genere
Il personale dell’azienda è suddiviso in Dirigenti e Comparto: i Dirigenti sono classificati in prima
fascia e seconda fascia, mentre il Comparto è classificato in categorie A, B, Bs, C, D, Ds, aventi al
loro interno i seguenti profili:
Categoria A :
Ausiliario , Commesso
Categoria B :
Operatore tecnico, Coadiutore Amministrativo, OTA
Categoria Bs :
Operatore tecnico Specializzato, Coadiutore Amministrativo Esterno, OSS,
Infermiere Generico
Categoria C :
Operatore Tecnico Specializzato Esterno, Assistente Tecnico, Programmatore,
Assistente Amministrativo, Infermiere Generico Esperto
Categoria D :
Collaboratore Amministrativo Professionale, Lavoratore Tecnico Professionale,
Collaboratore Professionale Sanitario
Categoria Ds :
Collaboratore Amministrativo Professionale Esperto, Collaboratore Tecnico
Professionale Esperto, Collaboratore Professionale Sanitario Esperto
Nell’analisi i dipendenti sono così suddivisi per genere come nella tabella n. 2, i valori percentuali
riportati nella tabella sono stati calcolati sul totale dei lavoratori aziendali.
Tabella 2 : Personale dipendente diviso per genere e categoria
Categoria
Femmine
%
Maschi
%
Totale
%
5
0,35
26
1,80
31
2,15
Dirigenti seconda fascia
130
9,02
121
8,40
251
17,42
Posizioni Organizzative
17
1,18
9
0,62
26
1,80
571
39,63
138
9,58
709
49,20
292
20,26
132
9,16
424
29,42
1015,00
70,44
426,00
29,56
1441,00
100,00
Dirigenti prima fascia
Terza area
(ex posizioni C o assimilabili)
Altri dipendenti
TOTALE
Grafico 3: Dipendenti divisi per categoria e genere
Suddividendo la categoria dei Dirigenti per fascia di appartenenza, prima e seconda come da Tabella
3, notiamo che la percentuale di Dirigenti Femmine è maggiore nella seconda fascia rispetto ai
dirigenti Maschi, viceversa la percentuale dei Dirigenti Maschi supera i Dirigenti Femmina per quanto
riguarda la prima fascia (grafico 4).
Tabella 3 : Personale Dirigente diviso per genere e fascia
Dirigenti prima fascia
Dirigenti seconda fascia
TOTALE
Femmine
%
Maschi
%
Totale
%
5
130
135
1,77
46,10
47,87
26
121
147
9,22
42,91
52,13
31
251
282
10,99
89,01
100
Grafico 4: Dirigenti divisi per genere e fascia
Dall’ analisi dei dati si evince che i Dirigenti costituiscono il 19,57% dei lavoratori dell’Azienda (282
dei 1441 dipendenti): l’analisi di genere rileva che i Dirigenti Maschi sono numericamente di poco
superiori alle Dirigenti Femmine, nonostante il personale femminile rappresenti il 70,44% del
personale dell’Azienda.
4.2 Analisi del personale per età
In questo capitolo viene analizzato il personale diviso per classi di età, le classi prese in esame
sono: meno di 30 anni, dai 31-40 anni, dai 41-50 anni, oltre i 50 sul totale dei dipendenti 1441,
divisi per genere e successivamente per qualifica posizione.
Tabella 4 : Personale suddiviso per classi d’età e genere
Età
Meno di 30 anni
31 – 40 anni
41 – 50 anni
Oltre 50 anni
TOTALE
Femmine
98
241
374
302
1015
%
6,80
16,72
25,95
20,96
70,44
Maschi
28
85
141
172
426
%
1,94
5,90
9,78
11,94
29,56
Totale
126
326
515
474
1441
%
8,74
22,62
35,74
32,89
100,00
Dalla tabella 4 e grafico 5 è evidente che i Dipendenti con meno di 30 anni costituiscono il 8,74%
del personale totale e che la classe di età più rappresentata è quella compresa fra 41-50 anni con
buona rilevanza anche per a fascia oltre i 50 anni; inoltre è ancora evidente che il personale
femminile prevale in tutte le fasce di età.
Grafico 5: Personale per classi d’età e genere
Se analizziamo i dati suddivisi oltre che per età anche per categoria come riportato nella tabella 5
è evidente che le categorie con maggior numero di personale femminile rispetto al personale
maschile sono le categorie riferite al personale del comparto, un dato significativo della presenza
di femmine è dato dalla categoria dei Dirigenti di seconda fascia tra i 31 – 40 anni. Le femmine
iniziano ad occupare una posizione apicale solo dopo i 41 anni. Fra i Dirigenti di prima fascia
prevalgono i Maschi. I Dirigenti di seconda fascia sotto i 40 anni sono in prevalenza Femmine (54
vs 30), mentre oltre i 50 anni si rileva ancora netta prevalenza dei Dirigenti Maschi.
Tabella 5 : Personale suddiviso per classi d’età, genere e categorie
Categorie
Meno di 30 anni
31 – 40 anni
41 – 50 anni
Oltre 50 anni
F.
M.
F.
M.
F.
M.
F.
M.
Dirigenti di prima fascia
0
0
1
0
0
4
4
22
Dirigenti di seconda fascia
1
1
53
29
40
40
33
49
Posizione organizzativa
0
0
0
1
8
7
12
3
91
24
162
42
234
37
84
35
6
3
25
13
92
53
169
63
98
28
241
85
374
141
302
172
Terza area
(ex posizioni C o assimilabili)
Altri dipendenti
TOTALE
L’analisi del grafico di seguito riportato sembra indicare che le attività sanitarie ed amministrative di
supporto, non dirigenziali, nella nostra Azienda siano prerogativa femminile.
Grafico 6: Personale per classi d’età e genere
4.3 Analisi del personale Part-time
Il personale part-time presente in Azienda al 31.12.2013 era di 236 persone pari al 16,38% sul
totale dei dipendenti (1441) come da tabella 6.
Tabella 6 : Personale part-time suddiviso per genere
totale
%
Part-time
F.
%
M. %
Part-time = al 50% 22
1,53
5 0,35
27
1,87
Part-time ≥ al 50% 207 14,37 2 0,14 209 14,50
TOTALE
229 15,89 7 0,49 236 16,38
La tabella mostra come il lavoro part-time sia prerogativa quasi esclusivamente femminile: 229
Femmine vs 7 Maschi hanno un rapporto di lavoro part-time.
Gli stessi dati evidenziano come il 22,56% del Personale Femminile (229 delle 1015 Donne) lavori
part-time, contro l’1,64% del Personale Maschile (7 dei 426 Maschi).
La scelta del lavoro part-time cade prevalentemente sul part-time ≥ 50%.
Grafico 7: Personale part-time suddiviso per genere
Di seguito viene analizzato il personale del comparto raffrontando la dotazione organica rispetto ai
posti a part-time occupati e ai posti a part-time liberi, i dati forniti sono aggiornati al 01/10/2014.
Tabella 7 : Raffronto tra Dotazione del personale, Posti Part-time occupati,
Posti part-time disponibili del Ruolo Sanitario - Categoria DS
Infermiere
Ostetrica
Tecnico di Laboratorio
Tecnico di Radiologia
Dietista
Fisioterapista
Logopedista
Assistente Sanitaria
TOTALE CATEGORIA
Posti
Dotazione
Organica
30
3
5
2
1
5
1
1
48
Posti Part-time
occupati
Posti Part-time
disponibili
2
1
0
0
0
0
0
0
3
5,50
-0,25
1,25
0,50
0,25
1,25
0,25
0,25
9,00
Grafico 8: Raffronto tra Dotazione del personale, Posti Part-time occupati,
Posti part-time disponibili del Ruolo Sanitario - Categoria DS
Tabella 8 : Raffronto tra Dotazione del personale, Posti Part-time occupati,
Posti part-time disponibili del Ruolo Sanitario - Categoria D
Infermiere
Infermiere Pediatrico
Ostetrica
Tecnico di Laboratorio
Tecnici di Radiologia
Tecnico di Neurofisiopatologia
Tecnico San..Fis.Card.Perf.
Audiometrista
Fisioterapista
Lopopedista
Ortottista
Posti Dotazione
Organica
456
3
24
50
23
2
0
1
22
11
1
Posti Part-time
occupati
114
2
4
16
1
0
0
0
6
1
0
Posti Part-time
disponibili
0,00
-1,25
2,00
-3,50
4,75
0,50
0,00
0,25
-0,50
1,75
0,25
Psicomotricista
Educatore Professionale
Pers.Vig. Ispezione
Assistenti Sanitarie
7
11
1
3
1
3
0
0
0,75
-0,25
0,25
0,75
TOTALE CATEGORIA
615
148
5,75
Grafico 9: Raffronto tra Dotazione del personale, Posti Part-time occupati,
Posti part-time disponibili del Ruolo Sanitario - Categoria D
Tabella 9 : Raffronto tra Dotazione del personale, Posti Part-time occupati,
Posti part-time disponibili del Ruolo Sanitario - Categoria C e Bs
Puericultrice
Infermiere Generico
Massofioterapista
TOTALE CATEGORIA
Infermiere Generico
Puericultrice
TOTALE CATEGORIA
Posti Dotazione
Organica
Categoria C
3
14
1
18
Categoria Bs
2
0
2
Posti Part-time Posti Part-time
occupati
disponibili
1
1
0
2
-0,25
2,50
0,25
0
0
0
0,50
2,5
0,00
0,5
Grafico 10: Raffronto tra Dotazione del personale, Posti Part-time occupati,
Posti part-time disponibili del Ruolo Sanitario - Categoria C e Bs
Tabella 10 : Raffronto tra Dotazione del personale, Posti Part-time occupati,
Posti part-time disponibili del Ruolo Tecnico - Categoria Ds e D e C
Coll.Tecnico Prof.le Esperto
TOTALE CATEGORIA
Assistenti Sociali
Coll.Tecnico Professionale
TOTALE CATEGORIA
Assistente Tecnico
Posti Dotazione
Organica
Categoria Ds
3
3
Categoria D
4
3
7
Categoria C
10
Posti Part-time Posti Part-time
occupati
disponibili
0
0
0,75
0,75
1
0
1
0,75
0
2,50
0,00
0,75
Programmatore
Operatore Tec. Specializzato
Autista
Autista Ambulanza
Conduttore Caldaie
Cuoco Diplomato
Elettricista
Manutentore Tecnico
TOTALE CATEGORIA
6
12
1
12
1
6
2
2
52
0
1
0
1
0
2
0
0
4
1,50
2,00
0,25
2,00
0,25
-0,50
0,50
0,50
9
Grafico 11: Raffronto tra Dotazione del personale, Posti Part-time occupati,
Posti part-time disponibili del Ruolo Tecnico - Categoria Ds e D e C
Tabella 11 : Raffronto tra Dotazione del personale, Posti Part-time occupati,
Posti part-time disponibili del Ruolo Tecnico - Categoria Bs e B e A
Oss
Operatore Tec. Specializzato
TOTALE CATEGORIA
Operatore Tecnico
Ota
TOTALE CATEGORIA
Posti Dotazione
Posti Part-time Posti Part-time
Organica
occupati
disponibili
Categoria Bs
86
6
15,50
54
8
5,50
140
14
21,00
Categoria B
2
13
1,25
2
7
-0,25
20
4
1,00
Categoria A
Ausiliari Specializzati
TOTALE CATEGORIA
70
70
18
18
-0,50
-0,5
Grafico 12 : Raffronto tra Dotazione del personale, Posti Part-time occupati,
Posti part-time disponibili del Ruolo Tecnico - Categoria Bs e B e A
Tabella 12: Raffronto tra Dotazione del personale, Posti Part-time occupati,
Posti part-time disponibili del Ruolo Amministrativo
Collab. Amm.vo Prof.le Esp.
TOTALE CATEGORIA
Collab. Amm.vo Prof.le
TOTALE CATEGORIA
Assistente Amm.vo
TOTALE CATEGORIA
Posti Dotazione
Organica
Categoria DS
10
10
Categoria D
12
12
Categoria C
47
47
Categoria Bs
Posti Part-time Posti Part-time
occupati
disponibili
1
1
1,50
1
1
2,00
12
12
-0,25
1,50
2,00
-0,25
Coadiutore Amm.vo Esp.
TOTALE CATEGORIA
Coadiutore Amm.vo
TOTALE CATEGORIA
Commesso
TOTALE CATEGORIA
44
44
Categoria B
23
23
Categoria A
1
1
9
9
2,00
3
3
2,75
2,00
2,75
1
1
-0,75
-0,75
Grafico 13: Raffronto tra Dotazione del personale, Posti Part-time occupati,
Posti part-time disponibili del Ruolo Amministrativo
4.4 Analisi del personale che usufruisce dei benefici della legge 104/92
Il personale he usufruisce dei benefici della legge 104/92 al 31.12.2013 corrisponde a 109
dipendenti pari al 7,56% sul totale (1441) come da tabella 13.
Tabella 13 : Personale che usufruisce dei benefici della L.104/92
per classi d’età e genere
Età
Meno di 30 anni
31 – 40 anni
41 – 50 anni
Oltre 50 anni
TOTALE
Femmine
0
9
32
38
79
%
0,00
0,62
2,22
2,64
5,48
Maschi
0
3
5
22
30
%
0,00
0,21
0,35
1,53
2,08
Totale
0
12
37
60
109
%
0,00
0,83
2,57
4,16
7,56
Grafico 14 : Personale che usufruisce dei benefici della L.104/92
per classi d’età e genere
4.5 Conclusioni
In riferimento all’analisi di cui sopra, il gruppo è giunto alle seguenti conclusioni:
La fotografia del personale è sovrapponibile ai dati nazionali, con una prevalenza della
percentuale delle dipendenti femmine rispetto ai maschi.
La popolazione dei lavoratori dell’azienda:
o per circa il 68,63% è oltre i 41 anni, il 67,10% delle donne è in età fertile.
o la popolazione dei lavoratori dell’azienda nell’anno 2009 era di circa il 63% oltre i 41
anni, mentre il 76% delle donne era in età fertile.
Si evince pertanto il progressivo invecchiamento della popolazione dei lavoratori.
Per quanto riguarda l’analisi del part-time è una prerogativa delle popolazione femminile.
Non sono disponibili i dati relativi alle richieste inevase, i dati relativi alla suddivisione della
popolazione per fasce di età per capire l’entità del fenomeno e la durata del part-time.
5. Benessere del dipendente: l’indagine conoscitiva del 2013
Nel corso del 2013, nell’ambito delle iniziative connesse al benessere del dipendente e della
conciliazione famiglia-lavoro, il CUG ha avviato un’indagine conoscitiva al fine di rilevare i bisogni
del dipendente. Di seguito la presentazione dei dati generali accompagnati da riflessioni utili per la
loro analisi.
Dati generali
Nel mese di aprile è stato inviato a tutti i dipendenti un questionario per la rilevazione dei bisogni
connessi con il benessere lavorativo.
I questionari inviati sono stati n.1417 .Quelli restituiti compilati sono stati 431 (30.4%) così
distribuiti: n. 313 (72.6%) nel Presidio di Chiari, n.77 (17.9%) nel Presidio di Iseo, n.28 (6.5%) nel
Presidio di Orzinuovi, n.9 (2%) nello Stabilimento di Palazzolo, n.4 ( 1%) nello Stabilimento di
Rovato.
Per quanto riguarda il GENERE hanno risposto maggiormente le persone appartenenti a quello
femminile. distribuzione delle risposte fornite per QUALIFICHE evidenzia la prevalenza di risposte
fornite dai dirigenti sanitari e dal personale infermieristico-ostetrico.
Seguono i tecnici sanitari e gli amministrativi.
.
TAB 1
SESSO
CHIARI
FEMMINE
MASCHI
NON DICHIARATO
TOTALE
ISEO
ORZINUOVI
ROVATO
PALAZZOLO
231
60
24
3
6
90
15
5
1
3
7
0
0
0
0
321
75
29
4
9
SESSO
250
231
200
150
FEMMINE
MASCHI
100
NON DICHIARATO
90
60
50
7
0
CHIARI
24
15
0
ISEO
5
0
ORZINUOVI
3
1
ROVATO
0
6
3
0
PALAZZOLO
TAB 4
QUALIFICA MASCHI
CHIARI
ISEO
ORZINUOVI
PALAZZOLO
ROVATO
9
2
0
0
0
DIRIGENTI SANITARI
25
5
1
0
1
INFERMIERI/OSTETRICI
29
5
1
2
0
TECNICI SANITARI
16
1
3
1
0
ALTRO
10
2
0
0
0
4
0
0
0
0
93
15
5
3
1
AMMINISTRATIVI
ND
TOTALE
QUALIFICA MASCHI
30
29
25
25
20
AMMINISTRATIVI
DIRIGENTI SANITARI
16
INFERMIERI/OSTETRICI
15
TECNICI SANITARI
10
ALTRO
10
9
ND
5
5
4
2
5
1
3
2
0
0
CHIARI
ISEO
1
0
1
2
0
0
ORZINUOVI
0
0
1
0
0
0
PALAZZOLO
1
0
0
0
0
ROVATO
Per quanto riguarda l’orario di lavoro la maggioranza delle risposte è stata fornita da personale a
tempo pieno, sia maschi che femmine, con prevalenza nel Presidio di Chiari, anche se
evidentemente per qualsiasi iniziativa da valutare non è stato escluso alcun presidio dell’Azienda.
Si puo’ notare la risposta significativa, sul totale delle risposte, del personale part-time femminile.
TAB 5
ORARIO DI LAVORO
CHIARI
ISEO
ORZINUOVI
PALAZZOLO
ROVATO
184
46
23
4
1
TEMPO PIENO MASCHI
86
14
5
3
1
PART-TIME FEMMINE
38
14
1
2
2
2
1
0
0
0
310
75
29
9
4
TEMPO PIENO FEMMINE
PART-TIME MASCHI
TOTALE
ORARIO DI LAVORO
200
180
184
160
140
120
100
TEMPO PIENO FEMMINE
TEMPO PIENO MASCHI
86
PART-TIME FEMMINE
80
PART-TIME MASCHI
60
40
46
38
20
23
14 14
2
0
CHIARI
1
ISEO
5
1
ORZINUOVI
0
4
3
2
0
PALAZZOLO
1
1
2
ROVATO
0
La seguente tabella mostra la distribuzione dei profili nei vari presidi, evidenziando che la risposta
all’indagine è pervenuta da tutte le qualifiche rappresentate, in particolar modo da alcuni profili, in
particolare quello infermieristico ostetrico.
TEMPO PIENO
90
86
80
AMMINISTRATIVI F
70
AMMINISTRATIVI M
DIRIGENTE SANITARIO F
60
DIRIGENTE SANITARIO M
50
40
INFERMIERI/OSTETRICI F
INFERMIERI/OSTETRICI M
35
TECNICI SANITARI F
30
29
25 25
ALTRO F
20
10
TECNICI SANITARI M
25
16
1514
10
8
7
22
0
CHIARI
ALTRO M
10
5
5
2
8
2
1011
ISEO
8
1
3
5
231
00001
00
0
ORZINUOVI
0001 100000
PALAZZOLO
ROVATO
Di seguito viene rappresentata la distribuzione del numero dei figli, per età, nelle varie qualifiche
dei soggetti che hanno partecipato all’indagine. Si puo’ riscontrare la scarsa necessità di avviare
iniziative come l’asilo nido, data l’esiguità del numero di figli in tale fascia di età (si ricordi la
specifica indagine aziendale già svolta, con analogo esito). I dati rappresentati inducono anche a
riflessioni collegate al dato di natalità del personale, sulla base delle dichiarazioni espresse.
FIGLI P.O. CHIARI
70
61
60
50
AMMINISTRATIVI
40
DIRIGENTI SANITARI
38
INFERMIERI/OSTETRICI
31
30
TECNICI SANITARI
29
ALTRO
20
ND
17
15
15 14
12
10
0
6
9
8
5
4
1
1
0-3 aa
8
4
0
3-10 aa
7
7
5
2
0
OLTRE
15
2
2 3
N.D.
4
4
NESSUN FIGLIO
FIGLI P.O. ISEO
14
14
14
12
10
9
AMMINISTRATIVI
DIRIGENTI SANITARI
8
7
INFERMIERI/OSTETRICI
TECNICI SANITARI
6
5
4
4
4
ALTRO
4
4
2
2
0
ND
3
3
1
0
0
0
0-3 aa
1
0
0
0
0
3-10 aa
0
OLTRE
0
0
0
N.D.
0
0 0
0 0
NESSUN FIGLIO
Rappresentazione delle preferenze espresse dai dipendenti che hanno partecipato all’iniziativa:
emergono chiaramente le preferenze legate alla banca ore, all’attivazione di corsi di Yoga, allo
spazio relax del dipendente.
Seguono la ludoteca per i figli dei dipendenti, il maggiordomo aziendale e la spesa on line.
TAB 12
PRESIDIO
LUDOTECA
MAGGIORDOMO
SPESE ON-LINE
BANCA ORE
CORSO YOGA
CHIARI
73
69
50
136
111
159
ISEO
20
13
6
35
24
28
ORZINUOVI
4
7
5
19
10
8
PALAZZOLO
3
5
3
2
0
0
ROVATO
2
2
1
3
0
2
102
96
65
195
145
197
TOTALE
SPAZIO RELAX
PREFERENZE PER PRESIDIO
159
160
140
136
120
111
100
CHIARI
80
ISEO
73
ORZINUOVI
69
PALAZZOLO
60
ROVATO
50
40
20
35
20
13
4
3
0
LUDOTECA
7
2
5
2
MAGGIORDOMO
6
5
28
24
19
10
3 1
SPESE ON-LINE
2 3
BANCA ORE
8
0 0
CORSO YOGA
0 2
SPAZIO RELAX
Altre iniziative segnalate dai dipendenti:
- disponibilità di una biblioteca per i dipendenti;
- organizzazione di crest (centri di ricreazione estiva) per i figli dei dipendenti;
- corsi di postura da effettuarsi in azienda.
Si segnalano i seguenti suggerimenti a favore di iniziative per i dipendenti:
- accesso facilitato a prestazioni fisiatriche e di agopuntura per visite e trattamenti;
- attivazione di convenzioni con palestre, centri commerciali, compagnie di assicurazione
per acquisti agevolati;
- attivazione di uno sportello di ascolto per i dipendenti;
- assegnazione di un locale per il personale di Radiologia (per il personale in reperibilità);
- convenzioni con telefonia agevolata;
- wy fee free a favore dei dipendenti .
6. Benessere organizzativo
In Azienda la prima valutazione del benessere organizzativo si è sviluppata a partire dall'anno
2012 e si è conclusa a inizio 2014. La valutazione è stata basata sui risultati della precedente
valutazione del rischio stress lavoro correlato, ed è stata condotta da uno staff dell'Università
Cattolica del Sacro Cuore di Brescia, a cura del Prof. Luigi Pati e della Dott.ssa Paola Zini.
IL REPORT DI VALUTAZIONE DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO
Per un'immediata focalizzazione delle tematiche affrontate e delle finalità del lavoro si riportano qui
integralmente, in corsivo, alcuni passi introduttivi della relazione finale prodotta:
“PREMESSA
Negli attuali contesti lavorativi le risorse umane costituiscono una parte importante delle risorse
intangibili possedute dall’impresa. L’uomo diviene, quindi, elemento strategico, leva per lo sviluppo
di condizioni competitive.
Tuttavia, molte realtà lavorative sembrano lontane dal dedicare attenzioni all’umanizzazione del
lavoro ed al far emergere le persone; ci troviamo di fronte a “Bad Jobs”, in cui regna il pericolo
della desoggettivizzazione. Di fronte a un mondo del lavoro competitivo, complesso, incerto, in cui
le persone sentono minacciato il proprio benessere, è urgente dar vita a nuove forme organizzative
per creare “lavoro buono”.
Da queste considerazioni ha preso le mosse la valutazione del rischio organizzativo presso
l’Azienda Ospedaliera Mellino Mellini, al fine di mettere in luce le condizioni organizzative che
favoriscono, od ostacolano, il configurarsi dell’ambiente di lavoro come spazio di crescita umana e
professionale. Nello specifico, effettuare la valutazione del rischio organizzativo implica analizzare
il clima organizzativo, i rapporti che si stabiliscono nell’ambiente di lavoro, e, pertanto,
comprendere lo stato di benessere di una organizzazione.
Va rilevato che tale valutazione del rischio organizzativo è stata preceduta dall’analisi dello stress
lavoro correlato. Pertanto, la valutazione del clima si è avvalsa di alcuni dati sullo stress e burn out,
approfondendo le condizioni organizzative che li hanno determinati.
OBIETTIVI
• enucleare le modalità gestionali - organizzative dell’ambiente di lavoro
• mettere in luce la natura delle relazioni che si stabiliscono nell’ambiente di lavoro
• rilevare i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione del lavoro
• offrire indicazioni per delineare l’ambiente di lavoro come luogo di crescita-sviluppo umano e
professionale.
DISEGNO DELLA RICERCA
Il disegno di ricerca è stato sequenziale a tre stadi:
1.
INDAGINE QUALITATIVO-ESPLORATIVA, svolta attraverso un colloquio con alcuni
testimoni privilegiati, al fine di ottenere alcune informazioni sull’azienda.
2.
INDAGINE QUANTITATIVO ESTENSIVA, svolta con un campione (pari al 20%) dei
lavoratori dell’azienda, attraverso la somministrazione di un questionario (articolato in 91 items).
3.
INDAGINE QUALITATIVA DI APPROFONDIMENTO, svolta con gruppi di
lavoratori,mediante 3 focus group, al fine di approfondire quanto emerso dalla fase quantitativa.
La ricerca è stata condotta nel biennio 2012-2013. Nello specifico, nel 2012 è stata svolta
l’indagine qualitativo esplorativa e si è iniziata la fase quantitativo estensiva, che si è conclusa nel
2013, insieme all’indagine qualitativa di approfondimento.
Tutte le fasi della ricerca sono state condivise con il Responsabile del Servizio Prevenzione e
Protezione, con un Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza e con il gruppo di lavoro
“Benessere Organizzativo”, facente parte del CUG aziendale.”
INDAGINE QUALITATIVO-ESPLORATIVA
Sono stati intervistati i componenti della Direzione Strategica ed i Medici Competenti sui temi della
formazione, della organizzazione delle UU.OO./Servizi, della conciliazione famiglia-lavoro, della
sicurezza e della salute dei lavoratori.
INDAGINE QUANTITATIVO ESTENSIVA
Per l’indagine quantitativo estensiva si è utilizzato lo strumento del questionario. Il questionario,
costruito dallo staff dell’Università Cattolica del Sacro Cuore, è stato condiviso con il gruppo di
lavoro “Benessere organizzativo”. Ciò ha permesso di adeguare maggiormente gli item al contesto
della nostra azienda.
Il questionario è stato somministrato ad un campione di lavoratori afferenti ad alcune UO/Servizi
che erano risultate dalla valutazione oggettiva del rischio stress con un rischio medio.
Con il gruppo di lavoro sono state concordate le UO/Servizi a cui somministrarlo. La scelta è stata
quella di individuare, all’interno delle UO/Servizi con un rischio medio di stress lavoro correlato,
quelle che dalla valutazione soggettiva erano risultate critiche e quelle meno critiche, al fine di
poter compiere una comparazione.
Le U.O. indagate sono state:
- presso l'ospedale di Chiari: Ortopedia, Medicina, Emodialisi, Pronto Soccorso, Ostetricia e
Ginecologia, Neurologia;
- presso l'ospedale di Iseo: Medicina, Servizio Psichiatrico di Diagnosi e Cura, Centro Psico
Sociale, Chirurgia;
- presso l'ospedale di Orzinuovi: Centro Psico Sociale, Hospice;
- presso il presidio di Rovato: Centro Psico Sociale.
Sono stati così raccolti 308 questionari, compilati per il 30,4% da uomini e per il 69,6% da donne,
che sono stati poi analizzati anche con l'aiuto di uno specifico software.
In relazione si sono rappresentati i dati complessivi, commentando ed interpretando quelli più
meritevoli di attenzione. In estrema sintesi:
- Ambiente di lavoro: giudizio globalmente positivo, con alcune criticità
- Dimensione culturale: dal lavoro si trae soddisfazione e si apprende, ma occorrerebbe
dare maggiore sistematicità alle occasioni
- Dimensione relazionale: relazioni verticali (superiori) globalmente positive; relazioni con
pazienti e familiari globalmente positive.
Dimensione organizzativo gestionale: emergono
o problemi di ascolto e di riconoscimento del proprio lavoro
o scambi di informazioni e comunicazione positivi
o buona autonomia nello svolgere il proprio lavoro
o alcuni compiti richiedono livelli di stress e di fatica eccessivi
o un positivo senso di appartenenza/solidarietà nel lavoro
- Percezione che l'Azienda si preoccupi della salute dei lavoratori: rispondono per circa il 68%
abbastanza/molto e per circa il 32% poco/per nulla
- Giudizio sul livello delle misure di sicurezza: maggiormente segnalati livelli critici per atti di
violenza e per stress lavoro correlato
- Disturbi/malattie correlate al lavoro: secondo un 50% circa è SI e secondo l'altro 50% è NO
- Disturbi maggiormente considerati come correlati al lavoro: mal di schiena, mal di testa,
ansia/irritabilità, disturbi del sonno
-
Aspetti della vita sociale e familiare che maggiormente risentono del lavoro: risposte più
frequenti: trascorrere le feste in famiglia (123), rapporti con il coniuge (111), riposo dopo il
turno (110)
- tempo libero lasciato dal lavoro: per il 4% molto, per il 60% sufficiente, per il 34% troppo poco
- percezione del benessere e del malessere - 12 dimensioni di benessere e 12 dimensioni di
malessere individuate da Avallone (F. Avallone, A. Pamplomatas, Salute organizzativa,
Psicologia del benessere nei contesti lavorativi Cortina, Milano 2005): dall'analisi delle
risposte non sono risultate correlazioni significative tra situazioni di benessere e specifico
reparto; sono invece risultate alcune correlazioni significative tra situazioni di malessere e
specifico reparto.
Suggerimenti più indicati per il miglioramento dell'organizzazione:
−
sistemi di valutazione e di premiazione del personale (98)
−
comfort dell'ambiente di lavoro (95)
−
circolazione e chiarezza delle informazioni (84)
−
sistemi di conciliazione famiglia lavoro (84)
−
valorizzazione delle esperienze e competenze del personale (82)
−
formazione e aggiornamento del personale (75)
−
coinvolgere il personale nelle scelte e nelle decisioni (71)
−
rapporti tra colleghi (51)
Domande aperte: L’ultima sezione del questionario era composta da tre domande aperte:
Indichi quale iniziativa secondo lei può favorire la conciliazione famiglia-lavoro: le iniziative
maggiormente indicate sono state: turni regolari, orari flessibili, part time, asilo nido aziendale,
concordare la scelta dei giorni per il recupero ore, poter avere alcuni week end liberi, poter
usufruire di riposi e ferie, aumento del personale, riduzione dell’orario di lavoro
Indichi un elemento che nel suo contesto lavorativo attualmente favorisce un buon clima di
lavoro: fra le risposte si segnalano i buoni rapporti con i colleghi, contraddistinti dalla
collaborazione, fiducia, condivisione, ascolto, scambi di opinione, disponibilità al confronto; anche
momenti informali di convivialità, come la pausa caffè, contribuiscono a creare queste buone
relazioni.
Indichi un elemento che nel suo contesto lavorativo attualmente ostacola un buon clima di
lavoro: le risposte indicano i seguenti elementi: elevato carico di lavoro, personale insufficiente,
burocrazia, stress, rapporti gerarchici e mancata collaborazione.
INDAGINE QUALITATIVA DI APPROFONDIMENTO
Quest'ultima fase di indagine si è svolta con lo strumento del focus group, con confronti dei
partecipanti sui vari aspetti lavorativo-organizzativi, a partire da alcune domande atte a stimolare
un loro processo riflessivo.
Si sono svolti tre incontri: uno con il personale ausiliario, uno con il personale infermieristico e uno
con il personale medico, ad ognuno dei quali ha partecipato un operatore per ogni UO indagata.
Da ogni incontro sono emerse esigenze e suggerimenti di miglioramento, ma si sono focalizzate
anche situazioni positive presenti.
CONCLUSIONI DEL REPORT
La relazione evidenzia infine alcune conclusioni risultanti dalle indagini svolte:
•
Vi è una buona soddisfazione lavorativa espressa dai lavoratori: l’85,7% di chi ha risposto al
questionario dichiara di essere “abbastanza soddisfatto”, “soddisfatto”, “molto soddisfatto”
dell’attuale lavoro. Ciò ci fa dire che le critiche che vengono mosse all’organizzazione sono
formulate per il miglioramento della stessa e vanno interpretate come critiche costruttive.
•
Vi sono alcuni elementi di contesto, esterni all’organizzazione, così come emerso dalle
interviste, che condizionano l’andamento dell’azienda ospedaliera stessa: normativa, spending
review, istituto contrattuali,(…).
•
Non vi è nessuna correlazione tra le situazioni di benessere e le unità operative. Da ciò si può
evincere che il benessere organizzativo non è dato dall’organizzazione dei singoli reparti, ma
dall’intero andamento dell’A.O. M. Mellini.
In relazione si enumerano poi i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione aziendale, da
considerare nel definire le misure di miglioramento. Le misure di miglioramento suggerite sono
ascrivibili a diversi ambiti: contestuale, gestionale, relazionale e culturale.
6.1 Programma di attività per lo sviluppo del benessere organizzativo
Sulla scorta della relazione sopra sintetizzata, il Gruppo di Lavoro sta approfondendo studi di
fattibilità di iniziative nei diversi ambiti delineati dal report:
- in ambito culturale si propone di istituire incontri interdisciplinari per la revisione e la
discussione di casi clinici
- in ambito organizzativo-gestionale si intenderebbe avviare una sperimentazione di
autogestione della turnistica e della compensazione di ore straordinarie/riposi
- nell'ambito relazionale sono allo studio momenti di incontro con Direzione Strategica
finalizzati alla condivisione ed alla diffusione della conoscenza degli orientamenti aziendali
- nell'ambito della sicurezza si è approfondito lo studio dei casi di atti di violenza verbale e
fisica accaduti ad operatori aziendali, al fine di individuare i settori in cui avvengono con
maggiore frequenza, di esaminarne le cause e di contribuire all'attuazione di misure atte
alla riduzione del fenomeno (corsi formativi, provvedimenti organizzativi, ecc.)
Per dare un'idea dell'entità del fenomeno aggressioni in azienda, nella tabella seguente si
riassumono i dati raccolti nel periodo gennaio 2010 - agosto 2014:
Anno
moduli di
altre denunce
totale eventi
segnalazione infortuni da
ricostruiti
presentati
aggressione
totale operatori
coinvolti
totale
operatori
infortunati
totale giorni di
infortunio
2010
16
7
17
23
7
19
2011
12
7
14
18
7
14
2012
32
10
27
55 + altri non
10
151
2013
21
10
18
29 + altri non
10
285
2014
12
4
12
16
4
19
specificati
specificati
La relazione evidenzia infine alcune conclusioni risultanti dalle indagini svolte:
Vi è una buona soddisfazione lavorativa espressa dai lavoratori: l’85,7% di chi ha risposto al
questionario dichiara di essere “abbastanza soddisfatto”, “soddisfatto”, “molto soddisfatto”
dell’attuale lavoro.
Ciò ci fa dire che le critiche che vengono mosse all’organizzazione sono formulate per il
miglioramento della stessa e vanno interpretate come critiche costruttive.
Vi sono alcuni elementi di contesto, esterni all’organizzazione, così come emerso dalle
interviste, che condizionano l’andamento dell’azienda ospedaliera stessa: normativa, spending
review, istituto contrattuali,(…).
Non vi è nessuna correlazione tra le situazioni di benessere e le unità operative. Da ciò si può
evincere che il benessere organizzativo non è dato dall’organizzazione dei singoli reparti, ma
dall’intero andamento dell’A.O. M. Mellini.
In relazione si enumerano poi i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione aziendale, da
considerare nel definire le misure di miglioramento. Le misure di miglioramento suggerite sono
ascrivibili a diversi ambiti: contestuale, gestionale, relazionale e culturale.
7. Iniziative rivolte al benessere e alla conciliazione famiglia-lavoro
I“PACCHETTI SALUTE” PER I DIPENDENTI
Premessa
L'Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) definisce la salute come la condizione in cui un
soggetto o una comunità è in grado di realizzare le proprie aspirazioni, soddisfare i propri bisogni e
affrontare con successo le situazioni ambientali. L’attenzione alla salute non ha come scopo
principale il raggiungimento di uno stato di salute perfetta, ma quello di assicurare la salute come
una risorsa della vita quotidiana, capacità di realizzare il potenziale della singola persona e di
rispondere positivamente alla sfida dell'ambiente, inteso anche come ambiente di lavoro.
Poiché l’attività lavorativa nella nostra Azienda si svolge nell’ambito sanitario, ben si presta alla
promozione di azioni positive orientate alla salute dei Dipendenti, aventi come finalità il
miglioramento dello stato di benessere individuale e collettivo.
A questo scopo fra le azioni positive proposte dal CUG nell’ambito del benessere organizzativo è
stata sviluppata una iniziativa volta a promuovere la salute dei lavoratori, al di là di quanto previsto
dalle norme cogenti per la sorveglianza sanitaria, caratterizzata dalla alla messa a disposizione dei
dipendenti di percorsi diagnostico-terapeutici e di prevenzione, i “Pacchetti Salute”.
7.1 I “Pacchetti Salute”
La proposta dei “Pacchetti Salute”, formulata durante gli incontri plenari del CUG nel 2014, è stata
sviluppata da un apposito gruppo di lavoro, costituito dalla Presidente, da Medici e Biologi del
Comitato e, successivamente, condivisa con tutti i componenti del CUG.
L’ iniziativa prevede la possibilità per i dipendenti di fruire di “Pacchetti Salute” in regime e tariffa
convenzionati, con accesso diretto alla specialistica ambulatoriale aziendale e percorso facilitato.
Non è prevista la scelta del Medico specialista che erogherà le prestazioni comprese nel pacchetto
in quanto non configurate come attività libera professionale.
Le modalità di attuazione del progetto “Pacchetti salute” sono state definite in un apposito protocollo
PT P7 345 001 PERCORSO PER LA FRUIZIONE DI PACCHETTI SALUTE PER I DIPENDENTI
DELL’AZIENDA OSPEDALIERA MELLINO MELLINI.
Sono stati definiti n.° 17 “Pacchetti Salute”, comprendenti:
1. Prevenzione cardiovascolare
2. Prevenzione oncologica donna
3. Prevenzione oncologica donna con tipizzazione HPV
4. Prevenzione oncologica uomo
5. Malattie della tiroide
6. Osteoporosi
7. Diabete
8. Epatopatie
9. Malattia celiaca
10. Chirurgia vascolare
11. Screening trombofilia
12. Medicina di Laboratorio
13. Visite specialistiche
14. Malattie allergiche
15. Consulenza dietetica
16. Consulenza educazione nutrizionale
17. Cure odontostomatologiche
Ogni “Pacchetto Salute” è stato studiato come percorso diagnostico essenziale, a costo contenuto,
per lo screening e/o inquadramento diagnostico delle patologie di più comune riscontro.
I “Pacchetti Salute” comprendono visite mediche specialistiche, prestazioni di Medicina di
Laboratorio, di Diagnostica per Immagini e altre prestazioni specialistiche di base, quali per
esempio ECG. E’ inoltre disponibile un pacchetto comprendente le sole prestazioni di Medicina di
Laboratorio, richiedibili direttamente dal Dipendente in regime di convenzione e un pacchetto
comprendente prestazioni odontostomatologiche. I “Pacchetti salute” individuati potranno anche
essere in futuro implementati, in risposta a richieste dei Dipendenti, a proposte dei Medici
specialisti dell’Azienda oppure in relazione ad iniziative del CUG o di altri organismi aziendali..
Il costo complessivo per ogni pacchetto è calcolato sulla base dei costi delle prestazioni secondo il
Tariffario Regionale vigente ai quali viene applicato uno sconto pari al 30%. Non viene inoltre
applicata la quota ricetta, in quanto le prestazioni sono erogate con la modalità dell’accesso
diretto. Fa eccezione il pacchetto relativo alle cure odontostomatologiche per le quali è previsto
uno sconto del 5% rispetto al tariffario in vigore presso il Centro.
I costi che il dipendente deve sostenere per il “Pacchetto Salute” individuato sono introitati
dall’Azienda per la sola copertura delle spese derivanti dalla erogazione delle prestazioni.
Le prestazioni incluse nei “Pacchetti Salute” sono erogate dai Medici specialisti nell’ambito della
attività specialistica ambulatoriale istituzionale, non come libera professione, così come per il
Servizio di Medicina di Laboratorio le prestazioni erogate rientrano nell’attività routinaria di equipe.
Per eventuali prestazioni a completamento del pacchetto scelto è previsto che lo specialista rinvii il
Dipendente al proprio Medico di Medicina Generale (MMG), che riveste ruolo centrale quale
riferimento per la salute del cittadino.
I “Pacchetti Salute” comprendono prestazioni specialistiche afferenti alle aree medica, chirurgica e
dei servizi. L’organizzazione dei percorsi preventivo-diagnostici prevede pertanto il coinvolgimento
degli specialisti ambulatoriali e del personale di supporto sanitario ed amministrativo, con valenza
quindi multidisciplinare e interdipartimentale.
Le modalità di gestione dei “Pacchetti Salute” sono condivise con i Dipartimenti Clinici ed
Amministrativi aziendali coinvolti nella attuazione della iniziativa.
Come fruire dei “Pacchetti salute”
Il percorso per il Dipendente della AOMM che desidera fruire delle prestazioni di un “Pacchetto
Salute” comprende la prenotazione del pacchetto, l’accesso alle prestazioni diagnostiche e alla
visita specialistica ambulatoriale.
Tutte le fasi del percorso dovranno essere effettuate dal Dipendente al di fuori dell’orario di
servizio.
E’ previsto che le visite specialistiche individuate nei “Pacchetti Salute”siano ricomprese fra le
visite specialistiche previste dalle agende gestite dal CUP: per ogni tipo di visita inclusa nei
pacchetti sono riservati specifici posti per i Dipendenti, che se non prenotati vengono ridestinati
all’Utenza esterna.
La prenotazione di un “Pacchetto Salute” deve essere effettuata dal Dipendente stesso
direttamente al CUP dell’Azienda.
Al momento della prenotazione il Dipendente sarà tenuto a compilare un apposito modulo di
richiesta del pacchetto prescelto e a versare l’importo dovuto, secondo quanto previsto dalla
convenzione per il pacchetto individuato. La ricevuta di pagamento e una copia della richiesta
dovrà essere trattenuta dal Dipendente e presentata al momento della fruizione delle prestazioni
comprese nel pacchetto.
Il percorso per la fruizione del “Pacchetto Salute” scelto verrà indicato al Dipendente al momento
della prenotazione.
Fa eccezione la prenotazione della visita odontostomatologica e le eventuali cure successive che
devono essere effettuate presso il CUP del Centro Odontostomatologico stesso con le modalità da
questo previste.
I “Pacchetti Salute” sono fruibili in tutti i presidi ospedalieri della AOMM dove sono presenti le
attività specialistiche ambulatoriali ricomprese nel pacchetto prescelto.
Le visite specialistiche sono erogate presso gli ambulatoriali dell’Azienda.
Le prestazioni di Medicina di Laboratorio sono fruibili senza prenotazione, con accesso diretto del
Dipendente. E’ possibile anche l’accesso con la modalità della preaccettazione (possibilità di
programmare l’accesso al prelievo dopo la prenotazione del pacchetto salute scelto o delle singole
prestazioni di Laboratorio indicate dal Dipendente).
Le prestazioni di Diagnostica per Immagini erogate presso la Radiologia sono ricomprese fra le
prestazioni previste dal Servizio. La prenotazione deve essere effettuata dal Dipendente
direttamente al Servizio di Radiologia dopo l’acquisto del pacchetto.
Le prestazioni di Diagnostica per Immagini erogate presso altre UU.OO. coinvolte nel progetto
sono ricomprese fra le prestazioni della U.O. individuata ed erogate insieme alle altre prestazioni
ricomprese nel pacchetto.
Divulgazione della iniziativa
Lo sviluppo e la attuazione di questa azione positiva del CUG, segnale di sensibilità e di attenzione
nei confronti della salute e del benessere dei Dipendenti da parte della Azienda, comporta nella
sua completa realizzazione anche la fase di divulgazione, per la quale diversi ambiti sono previsti.
Il primo ambito divulgativo riguarda i Dipendenti della AOMM, i soggetti per i quali i “Pacchetti
Salute” sono stati proposti. I Dipendenti potranno essere informati della convenzione mediante le
attività divulgative del CUG (convegno, sito web, bacheca, e-mail, “Il Mellino”on-line) o con
comunicazione allegata al cedolino stipendiale.
Altro ambito divulgativo è costituito dai MMG del territorio afferente alla AOMM, che hanno ruolo di
fondamentale e di riferimento per la salute dei cittadini e quindi anche dei Dipendenti della AOMM
in quanto tali. La fruizione di un “Pacchetto Salute” da parte di un Dipendente può rendere
necessario un iter diagnostico successivo più complesso, per il quale è indispensabile proprio il
coinvolgimento del MMG, quale referente per il lavoratore. Per questo ambito di intervento si
rimanda alle proposte della Direzione Strategica.
La divulgazione all’esterno dell’Azienda di questa iniziativa del CUG potrà avvenire tramite gli
organismi aziendali competenti e il sito internet aziendale.
7.2 Corsi yoga
Nel 2013 (novembre), a seguito dei risultati ottenuti attraverso un sondaggio sulle iniziative di
conciliazione e benessere per i dipendenti, è stato attivato un corso sperimentale di YOGA
presso il presidio di Chiari.
Il corso si è svolto presso l’Aula Magna dell’Azienda, al di fuori dell’orario di servizio. Sono stati
previsti n.10 incontri settimanali di un’ora ed i successivi corsi sono stati attivati con un minimo di
20 ed un massimo di 23 persone, con un costo complessivo di 40 euro.
L’adesione all’iniziativa ed il gradimento hanno richiesto l’ampliamento dell’attività in fasce orarie
diversificate (tre corsi pomeridiani).
La docente ha insegnato ad eseguire i movimenti in totale concentrazione e piena attenzione,
utilizzando le diverse tecniche respiratorie in modo preciso, ottenendo cosi' lo stato naturale,
requisito necessario per congiungere il respiro alla mente portandolo ad un profondo rilassamento.
L’attività, considerata la richiesta, è stata estesa anche ai presidi di Iseo e di Orzinuovi (un corso
per presidio) ed è stata programmata per tutto il 2014.
In totale sono state organizzate n.11 edizioni, che stanno proseguendo tuttora.
La Direzione ha condiviso l’iniziativa.
Di seguito viene presentata una accurata l’analisi dell’attività del primo scorso sperimentale, a cura
del Dott. P.F. Frittelli, ricercatore, in cui si evidenzia una riduzione dello stress.
7.2.1 VALUTAZIONE DEL CORSO DI YOGA
Questo documento contiene i risultati della valutazione del corso di Yoga organizzato dall’A.O.
Mellini di Chiari (BS), tenutosi da 17/10/2013 al 19/12/2013.
Il corso ha previsto 10 incontri, a frequenza settimanale, della durata di 1 ora.
Sono state effettuate misurazioni pre-test e post-test dello stress percepito, dei sintomi di
distress psicologico e dello stato dell’umore.
Misure
GHQ-12
Il General Health Questionnaire 12 (Golberg, 1972) è un questionario self report che viene
adottato per indagare il “benessere psicologico-psicofisico percepito dagli individui (Fraccaroli e
Schadee, 1993; Clae e Fraccaroli, 2002) e di cui è disponibile una validazione sulla popolazione
italiana (Politi et. al., 1994). All’interno di ricerche survey, come quelle condotte
dall’Organizzazione Mondiale della Sanità, spesso viene utilizzato per valutare il distress
psicologico o sofferenza psicologica tra i lavoratori (Pepe, 2010).
E’ composto da 12 item volti ad indagare se recentemente il soggetto ha sperimentato, in maniere
più significativa del solito, particolari sintomi o comportamenti, a cui si deve rispondere utilizzando
una scala di tipo Likert a quattro intervalli: alcuni item sono costituiti da affermazioni positive (es.:
“è stato in grado di concentrarsi sulle cose che faceva ?”, “Si è sentito utile ?”) e la risposta può
variare da “più del solito” a “molto meno del solito”; altri item sono costituiti invece da affermazioni
negative (es: “Ha perso molto sonno per delle preoccupazioni ?”, “Si è sentito infelice o depresso
?”) che prevedono una risposta che va da “no” a “molto più del solito”.
Per il calcolo del punteggio, che può essere effettuato utilizzando tre diversi metodi alternativi di
pari validità, in questo studio si è adottato il metodo tradizionale che prevede una codifica
dicotomica delle modalità di risposta della scala Likert, assegnando zero punti alla prime due
risposte e uno alle altre due (0-0-1-1). In questo caso il punteggio complessivo del test, ottenuto
sommando il punteggio di ogni item, è una misura del numero totale dei sintomi percepiti soggetto
(Magnavita, 2008).
PSS
La Percieved Stress Scale (Cohen e Williamson, 1988) è uno dei questionari self report più
utilizzati per misurare la percezione dello stress e rientra tra gli strumenti frequentemente adottati
per la valutazione dello stress lavoro correlato (www.ordinepsicologiveneto.it).
Fornisce una misura del grado in cui le situazioni nella vita del soggetto sono valutate come
stressanti attraverso item che rilevano quanto il soggetto trovi la sua vita imprevedibile,
incontrollabile o sovraccarica (es.: “Con che frequenza ha avuto la sensazione di non essere in
grado di avere il controllo sulle cose importanti della sua vita ?”). Al soggetto è richiesto di
rispondere alle domande riferendosi ai suoi pensieri e sentimenti durante l’ultimo mese, indicando
per ciascun item la frequenza con cui si è sentito o ha pensato in un certo modo. Le risposte
vengono date utilizzando una scala Likert a cinque punti (0,1,2,3,4) in cui il punteggio “0”
corrisponde a “Mai” e il “4 “ a “Molto spesso”.
Il punteggio totale del test, che si ottiene sommando i punteggi di ogni item dopo aver invertito
quelli relativi alle domande formulate in modo positivo, rappresenta una misura dello stress
percepito dal soggetto, in cui punteggi maggiori sono indicativi di un maggior livello di stress.
POMS
Il Profile Of Mood States (McNair et al., 1971) è un questionario self report utilizzato per la
valutazione dello stato dell’umore e, come riportato nel manuale, è particolarmente indicato nel
caso di soggetti che si trovano in condizioni di distress (Farmè et al., 1991).
E’ composto da 58 aggettivi ai quali il soggetto, tenendo conto di come si è sentito nell’ultima
settimana, deve attribuire un valore di intensità su una scala Likert a 5 punti (0,1,2,3,4) dove “0”
corrisponde a “Per nulla” e “4” a “Moltissimo”. Gli item individuano i 6 fattori, ognuno dei quali
identifica un particolare stato dell’umore:
T (Tensione-Ansia): 9 item che riguardano una tensione somatica (es.: “teso”, “irrequieto”)
oppure che si riferiscono a stati di ansia vaga, diffusa (es.: “ansioso”, “a disagio”);
• D (Depressione-Avvilimento): 15 item che descrivono uno stato depressivo accompagnato
da un senso di inadeguatezza personale (es.: ”degno di disprezzo”, “triste”, “isolato”);
• A (Aggressività-Rabbia): 12 item che descrivono rabbia, astio e diffidenza verso gli altri (es.:
”Furibondo”, “Seccato”, “Pieno di risentimento”);
• V (Vigore-Attività): 8 item che descrivono l’idea di vigore, esuberanza ed energia (es.:
”Libero da preoccupazioni”, “Pieno d’iniziativa”);
• S (Stanchezza-Indolezza): 7 item che descrivono un umore caratterizzato da noia, indolenza
e scarsa energia (es.: ”Annoiato”, “Stanco”);
• C (Confusione-Sconcerto): 7 item che descrivono uno stato di sconcerto e turbamento (es.:
”Con le idee confuse”, “Perplesso”).
Per ogni fattore è previsto il calcolo di un punteggio totale ottenuto sommando i punteggi degli item
associati ad esso. I punteggi di ogni fattore rappresentano una misura dei corrispondenti stati
dell’umore.
Nel campione ho incluso tutti i 16 soggetti di cui mi sono stati consegnati sia i questionari pre-test,
sia quelli post-test. Non sono stati applicati altri criteri di esclusione.
•
Caratteristiche demografiche del campione (N=16)
Genere
Femmine
Maschi
Età
Media
Range
Professione
93,8 (N=15)
6,2 (N=1)
49,0 (DS=12,2)
(24-62)
INF
(infermieri)
18,8 (N=3)
TEC
(tecnici di laboratorio)
37,5 (N=6)
APS
ostetrici
(altre
prof.
sanitarie)
12,4 (N=2)
AMM (amministrativi)
18,8 (N=3)
OPE (operai)
12,5 (N=2)
Tab. 1. Caratteristiche demografiche del campione
Analisi dei dati
Al fine di indagare gli effetti del corso sullo stress dei soggetti, per ognuna delle variabili misurate
dai test (Vj), si sono valutate le differenze nei valori medi tra le misure effettuate nel pre-test e
quelle nel post-test.
A tale scopo, per ognuna delle Vj, è stata condotta un’ANOVA (Analisi della varianza) a misure
ripetute con Tempo come variabile indipendente con due livelli (pre-test, post-test). Per le analisi si
è utilizzato il software SPSS.
Risultati
Tutte le analisi sono state condotte sul campione totale (N=16)
PSS
L’analisi ha evidenziato un effetto principale di Tempo statisticamente significativo (F(1,15)=7.196,
p=.017)), pertanto tra il pre-test e il post-test i soggetti, in media, hanno mostrato una riduzione
dello stress precipito (M=18.13(DS=5.85) vs. M=14.37(DS=5.02)).
Grafico 1. PSS: pre-test vs. post-test
GHQ
L’analisi ha evidenziato un effetto principale di Tempo statisticamente significativo (F(1,15)=4.728,
p=.046)) pertanto tra il Pre-test e il Post-test i soggetti, in media, hanno mostrato una riduzione
dei sintomi di distress psicologico (M=2.31(DS=2.85) vs. M=0.75(DS=2.27)).
Grafico 2. PSS: pre-test vs. post-test
POMS
Le analisi hanno evidenziato un effetto principale di Tempo statisticamente significativo per
quattro dei sei fattori misurati dal POMS: Tensione (F(1,15)=4.638, p=.048)); Depressione
(F(1,15)=4.597, p=.049)); Stanchezza (F(1,15)=6.255, p=.024)); Vigore (F(1,15)=12.713, p=.003)).
Pertanto tra il pre-test e il post-test i soggetti, in media, hanno mostrato un miglioramento per
alcuni stati dell’umore (tensione, depressione, stanchezza e vigore) e non per altri
(aggressività e confusione), poiché la riduzione dei valori medi evidenziata dalle statistiche
descrittive non è risultata statisticamente significativa a livello p<.05.
Tensione
Depressione
Aggressività
Stanchezza
Confusione
Vigore
Pre-test
Media
DS
Post-test
Media
DS
8,25
9,63
7,00
5,94
13,50
15,93
5,38
5,38
3,69
3,38
5,56
17,75
6,29
9,08
7,03
4,85
6,27
5,82
4,49
7,38
5,24
4,32
4,35
5,74
Tab. 2. POMS: statistiche descrittive (media e deviazione standard)
Grafico 3. POMS: pre-test vs. post-test
Conclusione
I risultati preliminari forniti da questo studio, sebbene necessitino di ulteriori approfondimenti (il
campione aveva una bassa numerosità ed è mancato un gruppo di controllo), sembrano suggerire
che il corso Yoga oggetto di questa valutazione sia una buona scelta nell’ambito degli interventi
per la gestione dello stress nei dipendenti di un ospedale pubblico.
Per confermare questi risultati positivi, si suggerisce di progettare uno studio sperimentale che
preveda: un campione più numeroso, un adeguato gruppo di controllo e un’assegnazione casuale
dei soggetti al gruppo sperimentale e di controllo (per esempio attraverso l’utilizzo di una waiting
list).
7.3 Gruppi corsa “CORRERE LIBERI, LIBERI DI CORRERE”
Fare movimento fisico fa bene all`organismo e alla mente, ma farlo all`aperto è molto meglio che
in palestra: a dimostrare che una corsa nel parco è molto meglio di una sul tapis roulant è uno
studio pubblicato sulla rivista BMC Public Health da un gruppo di ricercatori dell`University of
Bangor (Regno Unito) guidati da Andrew Pullin.
Ogni tipo di attività fisica fa bene a chi la pratica.
Ferme restando le specifiche controindicazioni relative allo stato di salute di ognuno, muoversi,
allenarsi, fare sport aiuta a mantenere in forma corpo e spirito. L'organismo ne riceve benefici dal
punto di vista del tono muscolare, del controllo del peso, della circolazione, in pratica di qualsiasi
suo apparato; e una regolare attività fisica fa bene anche all'umore, aiuta a "depotenziare"lo stress
e a scaricare tensione.
Le possibilità di praticare esercizio fisico sono tantissime, che si scelgano sport in acqua o in
palestra, individuali o a squadre, di origine orientale o di tradizione occidentale. Ma il più semplice
da fare, perché del tutto libero da imposizioni di orari e strutture, e il meno costoso, perché non
necessita né di un'iscrizione in palestra né di attrezzatura particolarmente complessa, è la corsa.
Correre fa bene: aiuta a tenere sotto controllo il peso e gli zuccheri nel sangue, migliora lo stato
della circolazione sanguigna, dà una mano anche all'umore.
È comunque un'attività fisica, e in quanto tale ci sono delle regole da seguire, un abbigliamento
adatto da utilizzare, non bisogna esagerare, soprattutto all'inizio,come ogni altro sport, prima è
necessario chiedere il parere del medico.
Due dipendenti conducono i gruppi corsa, differenziando gli orari ed i giorni in cui si svolge l’attività
al fine di agevolarne la partecipazione.
Data la richiesta ed il gradimento dell’iniziativa, avviata recentemente (settembre 2014) si prevede
l’implementazione di ulteriori gruppi.
7.4 SPAZIO RELAX per i dipendenti
Si tratta di una iniziativa molto richiesta dai dipendenti, evidenziata dall’analisi dei risultati del
sondaggio effettuato.
L’Azienda, condividendone le finalità, ha assegnato al CUG la gestione di un locale, arredato e
corredato (televisore, frigorifero, punto ristoro caldo, piccola biblioteca e possibilità di disporre di
quotidiani) che consente al dipendente di fruire di uno spazio al di fuori della propria attività
lavorativa utilizzando il tempo della pausa. L’ingresso allo spazio relax sarà regolato da un
timbratore esterno, che consentirà di contribuire al buon utilizzo dello spazio.
L’iniziativa, in funzione indicativamente entro la fine del 2014, sarà disponibile in via sperimentale
dalle ore 11.00 alle ore 15.00, al fine di monitorarne l’andamento ed attuare gli eventuali correttivi.
8. Interventi di contrasto al Mobbing
8.1 Competenze del CUG
L'ordinamento italiano ha recepito nel 2010 i principi veicolati dalla Unione Europea in tema di pari
Opportunità uomo/donna sul lavoro, contrasto ad ogni forma di discriminazione e mobbing.
L'amministrazione pubblica, che deve essere datore di lavoro esemplare, ha attuato per prima
questi principi che si ritrovano, tra le altre, in disposizioni contenute nel DLgs 30 marzo 2001 n.
165; in particolare negli artt. 7 e 57. e della contrattazione collettiva.
E' circostanza nota che un ambiente lavorativo ove si verifichino episodi di discriminazione o
mobbing si associa quasi inevitabilmente alla riduzione e al peggioramento delle prestazioni,
mentre un ambiente di lavoro in grado di garantire pari opportunità,salute e sicurezza è un
elemento imprescindibile per ottenere un maggiore apporto dei lavoratori e delle lavoratrici sia in
termini di produttività che in termini di appartenenza e di affezione al lavoro.
La legge 183/2010, ha apportato alcune importanti rnodifiche agli articoli 1, 7 e 57 D.Lgs
legislativo 30 marzo 2001, n. 163 e prevede in particolare che le pubbliche amministrazioni
costituiscano al proprio interno il “Comitato Unico di Garanzia per le pari opportunità, la
valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le discriminazioni”.
Al C.U.G vengono quindi affidate tutte le competenze atte a garantire pari opportunità in un
ambiente improntato al benessere organizzativo, a prevenire ,rilevare, contrastare ed eliminare
ogni forma di violenza sessuale, morale o psichica al proprio interno, si afferma pertanto come
soggetto del tutto nuovo attraverso il quale il Legislatore ,tenendo conto delle criticità esistenti,
intende raggiungere più obiettivi:
a)
Assicurare ,nell’ambito del lavoro pubblico, parità e pari opportunità di genere, rafforzando
la tutela dei lavoratori e delle lavoratrici e garantendo l’assenza di qualunque forma di violenza
morale o psicologica e di discriminazione, diretta e indiretta ,relativa al genere, all’età,
all’orientamento sessuale, alla razza, all’origine etnica, alla disabilità, alla religione e alla lingua.
b)
Favorire l’ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico, migliorando l’efficienza delle
prestazioni lavorative, anche attraverso la realizzazione di un ambiente di lavoro caratterizzato dal
rispetto dei principi di pari opportunità, di benessere organizzativo e di contrasto di qualsiasi forma
di discriminazione e di violenza morale o psichica nei confronti dei lavoratori e delle lavoratrici.
c)
Razionalizzare e rendere efficiente ed efficace l’organizzazione
della Pubblica
Amministrazione anche in materia di Pari Opportunità, contrasto delle discriminazioni e al
benessere dei lavoratori e delle lavoratrici, tenendo conto delle novità introdotte dal d.lgs 150/2009
e delle indicazioni derivanti dal D.Lgs 81/2008 e s.m.i.
8.2 Il/La Consigliere/a di Fiducia
Il/La Consigliere/a è una figura abbastanza recente, introdotta dalla Raccomandazione europea
92/131 relativa alla tutela della dignità delle donne e degli uomini sul lavoro e dalla Risoluzione A30043/94 del Parlamento europeo.
Nella Raccomandazione 92/131 la Commissione della Comunità europea ha affrontato il
problema delle molestie sessuali nei luoghi di lavoro, sottolineando che tali comportamenti sono
contrari al principio di parità di trattamento, costituiscono un’intollerabile violazione della dignità di
lavoratrici e lavoratori, guastano l’ambiente di lavoro e possono compromettere con effetti
devastanti, la salute, la fiducia, il morale e le prestazioni di coloro che le subiscono, producono un
effetto nocivo all’interno degli ambienti di lavoro che si ripercuote sul benessere delle lavoratrici e
dei lavoratori e sulla loro capacità produttiva, con conseguenti ricadute anche sulla redditività
dell’impresa.
La raccomandazione invitava gli Stati membri a contribuire a far crescere la consapevolezza del
diritto delle lavoratrici e dei lavoratori ad un sereno ambiente di lavoro e a promuovere l’adozione,
da parte dei datori di lavoro, di Codici che garantissero il diritto alla dignità dei dipendenti.
Sono così nati i cosiddetti Codici di comportamento o Codici etici, di cui le Pubbliche
Amministrazioni si sono dotate o avrebbero dovuto dotarsi
La Risoluzione A3-0043 “Designazione di un Consigliere nelle imprese o Consigliere/a di
Fiducia ”invita gli stati membri dell’Unione ad adottare quanto prima una legislazione adeguata
che obblighi il datore di lavoro, sia pubblico che privato, da un lato, a prendere misure di
prevenzione prevedendo sanzioni nei regolamenti interni delle imprese, e, dall’altro, a designare
un Consigliere di fiducia con il compito di combattere i casi di molestie sessuali proteggendo tanto
le vittime quanto i testimoni.
La recente fase di recepimento delle Direttive comunitarie antidiscriminatorie ( 2000/43, 2000/78,
2002/73 recepite nel nostro paese con i decreti legislativi n. 215, 216 del 2003 e 145 del 2005 ) ha
reso ancor più evidente la centralità della professionalità della Consigliera di Fiducia, chiamata ad
attuare il codice di comportamento dell’Ente presso il quale svolge il proprio mandato e a svolgere
funzione di prevenzione, gestione e risoluzione dei casi di molestie e discriminazioni.
Il/La Consigliere/a di fiducia è un professionista che opera in piena autonomia e riservatezza
attraverso la collaborazione dei diversi soggetti, l’adozione delle misure organizzative utili e mezzi
necessari all’assolvimento dei compiti. E’ chiamato a sostenere l’amministrazione
dell’adempimento degli impegni assunti volontariamente nel codice di comportamento.
Favorisce il superamento della condizione di disagio ed il ripristino di un sereno ambiente di lavoro.
Secondo quanto riportato nella DICHIARAZIONE DI PRINCIPIO l’amministrazione si impegna a
contrastare ogni forma di discriminazione, promuovere un ambiente di lavoro sicuro, sereno e
favorevole alle relazioni interpersonali sul piano dell’uguaglianza, reciproca correttezza e rispetto.
I dirigenti, nelle strutture nelle quali sono responsabili,sono chiamati a prevenire il verificarsi di
comportamenti molesti, favorire osservanza del codice di comportamento
I lavoratori sono chiamati a contribuire e assicurare un ambiente di lavoro rispettoso della
dignità e libertà personale.
Il codice di condotta affida al consigliere di fiducia il compito di ascolto, consulenza ed assistenza a
favore di tutti i dipendenti, qualunque sia il rapporto di lavoro nell’ambito dell’amministrazione
regionale.
Il/La Consigliere/a di Fiducia interviene ogni qualvolta si configuri una delle seguenti situazioni:
MOLESTIE MORALI E MOBBING intese comeatti e comportamenti ostili, posti in essere
sistematicamente con modalità persecutorie, che creano un clima intimidatorio, umiliante,
degradante, con lo scopo o l’effetto, anche emarginandolo dall’ambiente di lavoro, di violare la
dignità personale e di danneggiarne l’integrità psicofisica della persona.
La discriminazione, diretta o indiretta, fondata sull’appartenenza etnica, sulla religione, sulle
convinzioni personali anche politiche, sull’handicap, sull’età, sull’orientamento sessuale.
Rientrano nella tipologia della molestia morale comportamenti quali:
a) maltrattamenti verbali e offese personali, diffamazioni, insinuazioni, divulgazione di notizie
riservate, ed ogni altra azione di discredito della persona;
b) pressioni psicologiche, atteggiamenti aggressivi, ostili, umilianti o intimidatori, anche in forma
velata o indiretta;
c) esclusione o marginalizzazione immotivata dall’attività lavorativa, da iniziative formative di
riqualificazione e di aggiornamento professionale;
d) diniego deliberato di informazioni riguardanti il lavoro o informazioni errate ovvero carenti;
e) critiche immotivate e delegittimazione dell’immagine del lavoratore o della lavoratrice, anche di
fronte ai colleghi o a persone estranee all’amministrazione;
f) attribuzione di compiti dequalificanti in relazione al profilo professionale posseduto, ovvero
esorbitanti o eccessivi, finalizzati a demotivare il lavoratore o la lavoratrice, ovvero ad impedire il
raggiungimento degli obiettivi assegnati.
Inoltre si occupa di casi di MOLESTIE SESSUALI
ovvero comportamenti indesiderato a
connotazione sessuale espresso in forma fisica, verbale o non verbale, avente lo scopo o l’effetto
di violare la dignità e la libertà di chi lo subisce e di creare un clima intimidatorio, ostile,
degradante, umiliante o offensivo.
Rientrano nella tipologia della molestia sessuale comportamenti quali:
a) richieste esplicite o implicite di prestazioni sessuali ritenute offensive per chi ne è oggetto;
b) contatti fisici inopportuni o indesiderati;
c) apprezzamenti, commenti sulla sessualità o sull’orientamento ritenuti offensivi;
d) esposizione nei luoghi di lavoro, con qualunque mezzo, di materiale pornografico;
e) promesse, implicite o esplicite di agevolazioni, privilegi o avanzamenti di carriera in cambio di
prestazioni sessuali;
f) minacce, ricatti e ritorsioni subiti per aver respinto comportamenti a sfondo sessuale che
incidono, direttamente o indirettamente, sulla costituzione lo svolgimento o l’estinzione del rapporto
di lavoro e la progressione di carriera.
Il/La Consigliere/a di fiducia
1. Ascolta: Tutte le persone che ritengono di essere in una condizione di disagio o malessere e
che lo riconducono a situazioni di molestie morali e mobbing o molestie sessuali.
Tutti i lavoratori che richiedono un colloquio di conoscenza, ascolto ed attenzione alla persona al
lavoro.
2. Ricostruisce il caso: la consigliere di fiducia ricostruisce con la persona la situazione riportata.
Identifica la condizione (nel mandato o meno del CDF, di prevenzione condizione disagio) e la
condivide con la persona che l’ha portata alla sua attenzione. Può acquisire la documentazione
necessaria. Può relazionarsi con i referenti dell’amministrazione che siano coinvolti a vario titolo.
3. Valuta il caso ed elabora strategie: il Consigliere/a di fiducia valuta il caso, decide se proseguire
e verso quale obiettivo. Elabora una strategia di intervento che propone alla persona. Tra le
possibili:
Coinvolgimento diretto Ddl, Medico Competente, Direzione Risorse Umane.
Incontro con dirigenti, colleghi per mediazione e ricerca di soluzione.
Richiesta consulenza specialistica interna o esterna all’amministrazione.
4. Elabora un bilancio del caso: Al termine di tutti gli interventi il/la consigliera di fiducia elabora un
bilancio e sostiene la persona risentendola nel tempo.
Produce una relazione annuale di attività COLLETTIVA ED ANONIMA che trasmette al Datore di
lavoro, al CUG, al Comitato per il fenomeno del mobbing nella quale sono riportati dati relativi al n.
di casi trattati, n. di casi appartenenti alle condizioni di molestie sessuali, n. di casi appartenenti a
condizioni di molestie morali e mobbing, e le eventuali misure adottate.
Nessuna iniziativa può essere assunta dal/dalla Consigliere/a senza preventivo espresso
consenso della persona (procedura informale) che ha denunciato i comportamenti molesti. Nel
corso della procedura informale la persona interessata può ritirare la propria segnalazione in ogni
momento.
Il/La Consigliere/a di fiducia può partecipare e promuovere attività di formazione, di informazione e
di relazione.
8.3 Stress lavoro-correlato e mobbing: le iniziative nel biennio 2013/14
Nell’anno 2013 come previsto dal D.lgs 81/08 e s.m.i. nell’ambito della formazione specifica sul
rischio stress lavoro-correlato è stata effettuata una formazione trasversale a tutti i dipendenti.
Il programma del convegno comprendeva la presentazione dei risultati della Valutazione del rischio
stress lavoro-correlato condotta presso l’A.O. Mellino Mellini a partire dal 2010, le nozioni di base
relative allo stress agli effetti sulla salute dei lavoratori, i concetti base e la definizione del
fenomeno Mobbing ,la presentazione della Consigliera di Fiducia e dei suoi compiti.
Nel Gennaio 2014 è stato costituito il Gruppo Mobbing guidato dal Medico Competente
Aziendale,che ha deciso di condurre un indagine per valutare la conoscenza del fenomeno
mobbing da parte dei dipendenti dell’ Azienda Ospedaliera anche a completamento del percorso
formativo relativo allo stress lavoro correlato. E’ stato utilizzato quale strumento di rilevazione
della conoscenza del fenomeno Mobbing il Questionario QISMEC-30 costruito dall’Ordine degli
Psicologi del
Lazio con la collaborazione di autorevoli consulenti (Psicologi, Magistrati,
Giuslavoristi, Medici del Lavoro).
Per un corretto utilizzo del questionario si è ritenuto opportuno, prima dell’invio a tutti i dipendenti,
è stato somministrato alla Direzione Strategica e a tutti i Direttori di Dipartimento, Amministrativi e
di Unità Operative che per posizione all’interno dell’organizzazione, prevede l’assunzione di un
ruolo attivo nelle politiche di prevenzione del mobbing.
Il questionario è stato inviato a tutti i dipendenti ed è in fase di raccolta e di elaborazione.
Alla luce dei risultati ottenuti si provvederà, se necessario, ad attuare eventuali misure correttive e
di miglioramento.
9. LE INIZIATIVE
9.1 O.N.Da
Nelle attività a cura del CUG rientrano le iniziative dedicate all’universo femminile, promosse
dall’Osservatorio Nazionale della Donna (O.N.Da).
O.N.Da studia le principali patologie che colpiscono l'universo femminile e propone strategie di
prevenzione primarie e secondarie, promuovendo una cultura della salute di genere.
O.N.Da sostiene ricerche di base e cliniche sulle principali patologie, ne valuta l'impatto sociale ed
economico e informa le Istituzioni, i medici e il pubblico. Molti studi dimostrano quanto, ancora
oggi, le donne risultino svantaggiate rispetto agli uomini nella tutela della loro salute, e quanto
sarebbe importante promuovere una consapevolezza sociale e individuale sui fattori di rischio
legati alla salute femminile.
Tali fattori non riguardano tanto gli aspetti riproduttivi della vita femminile, ma sono legati al ruolo
sociale della donna sempre più impegnata sul fronte familiare e lavorativo con inevitabili
ripercussioni sulla propria salute, anche come conseguenza della propensione femminile a
preoccuparsi e occuparsi dei bisogni altrui, spesso anteponendoli ai propri.
La ricerca medica e i sistemi sanitari inoltre non intercettano le problematiche sanitarie femminili,
anche perché esse risultano scarsamente studiate, come dimostra in Italia la limitata
partecipazione delle donne agli studi clinici.
A ciò si aggiunga che solo recentemente ci si è accorti delle problematiche legate alla differenza di
genere e delle sue implicazioni nei confronti della salute femminile.
O.N.Da ha l’obiettivo di promuovere una cultura della salute di genere intesa come
consapevolezza che l’appartenere al sesso femminile o maschile influenza la salute e la
percezione della salute, e che tutte le politiche di prevenzione delle malattie dovrebbero
considerare attentamente queste differenze per realizzare equità e pari opportunità.
L’Osservatorio nazionale sulla salute della donna intende altresì stimolare la ricerca sulle
principali patologie che colpiscono l’universo femminile, e sulle loro implicazioni
economiche, politiche e sociali, contribuendo alla diffusione di informazioni medico scientifiche e
promuovendo culturalmente il ruolo sociale della donna nella valorizzazione della ricerca e della
conoscenza scientifica.
L’AO Mellini di Chiari partecipa attivamente alle iniziative promosse dall’Osservatorio, in
particolare:
-al Bando biennale per l’assegnazione dei Bollini Rosa, Ospedaledonna. L’azienda ha ottenuto il
riconoscimento di due (2) Bollini Rosa (Presidi di Chiari e Iseo nel 2011 e nel 2013).
L’Azienda aderisce agli Openday annuali per la:
Giornata mondiale per la prevenzione dell’Osteoporosi
Open Day della Sclerosi multipla - Giornata nazionale
OpenDay dedicata alla Salute mentale femminile
Open Day Giornata mondiale del neonato prematuro
Giornata del Sollievo (ONDa e Fondazione Ghirotti)
9.2 Il TAVOLO DI CONCILIAZIONE
Il CUG partecipa al Tavolo di Conciliazione che si è costituito in Azienda nel 2013, con l’obiettivo di
individuare azioni di miglioramento ….
Nel mese di giugno 2013 è stata proposta dalla sottoscritta e dal Responsabile dell’Ufficio di
Pubblica Tutela (UPT) l'attivazione di un "Tavolo di conciliazione" costituito da alcuni servizi/figure
afferenti o che collaborano nell'ambito dell'accoglienza, della relazione dei conflitti tra
operatore/utente, del contenzioso con l'Azienda, a tutela dei diritti tra cittadino e azienda. Nel 2013
si sono svolti 3 incontri in cui sono state definite le linee programmatiche che hanno come obiettivo
l'elaborazione di proposte di miglioramento con riferimento agli eventuali fabbisogni emergenti dalle
segnalazioni dei casi portati alla discussione del Tavolo, individuando preferibilmente obiettivi
annuali.
ali soggetti sono il Direttore dell'UO Medicina Legale e Gestione del Rischio clinico, il Responsabile
dell'Ufficio di Pubblica Tutela (UPT), il Responsabile dell'URP, i Mediatori dei conflitti aziendali, i
rappresentanti del Tribunale dei Diritti del Malato/Cittadinanzattiva.
10. CUG: I progetti
10.1- Lo sportello di ascolto “Orientamento attivo”
Il progetto si sviluppa su tre livelli che nello specifico sono:
1° livello: Sportello “Orientamento attivo” (Sportello di Ascolto), individuato come luogo
interattivo di comunicazione interno all’Azienda e chiamato a fornire risposte appropriate alle
esigenze del dipendente connotate dalla dimensione personale, sociale e relazionale.
Tale Sportello è gestito direttamente dalla presidente del CUG, con competenze professionali
specifiche legate al proprio ruolo professionale ed al proprio percorso formativo.
2° livello: Equipe tecnico-multidisciplinare, con il compito di studiare ed analizzare con
relativo piano di presa in carico situazioni problematiche del personale, anche con le dovute
analisi di contesto organizzativo e conseguenti proposte d’intervento .
L’equipe è formata da:
Servizio di Prevenzione e Protezione;
Medico competente;
Servizio delle Professioni Sanitarie (SITRA)
Altre figure professionali individuate in itinere.
Talvolta si coinvolgono anche l’Ufficio Personale, l’Ufficio Legale e anche i Rappresentanti
Sindacali a seconda delle problematiche.
3° livello, Tavolo del Benessere Organizzativo, che ha lo scopo di contribuire alla
definizione della politica aziendale sul benessere organizzativo pianificandone obiettivi ed azioni,
oltre a prevedere un sistema di monitoraggio delle misure in termini di efficacia ed efficienza.
Come previsto dal Codice di condotta è presente in Azienda il/la Consigliere/a di Fiducia
(Delibera n. ….) ossia un professionista scelto, attraverso apposito avviso di selezione e che è a
disposizione dei dipendenti che ne fanno richiesta segnalando nell’ambiente di lavoro
comportamenti lesivi della loro dignità e libertà personale, quali molestie morali, mobbing e
molestie sessuali. Compito del Consigliere di Fiducia è, quindi, fornire consulenza ed assistenza
per favorire il superamento di tali situazioni di disagio e migliorare di conseguenza il clima
organizzativo.
Pertanto, nel confronto tra Professionisti coinvolti in questo Progetto e lo/la stessa
Consigliere/a di Fiducia, si è ritenuto di proporre uno schema che definisca la procedura, in modo
da offrire un percorso adeguato alle persone che si rivolgono allo Sportello con la chiarezza delle
competenze.
SCHEMA DI PROCEDURA
1. SPORTELLO RETE (Punto di Ascolto) affidato alla Sociologa, presidente del CUG, con
funzioni di
a) Ascolto;
b) Definizione delle problematiche, che sono state standardizzate in tre macrocategorie,
ed invio ai soggetti competenti per una dovuta attività di valutazione:
b.1. Problematica di salute
→ Invio al Medico Competente → Valutazione del caso.
Il Medico competente può inviare ad altre figure o diversi servizi( Servizio di Prevenzione e
Protezione).
b.2 Problematica organizzativa → Invio all’Equipe tecnico-multidisciplinare per un intervento sia sul
singolo caso sia sul contesto organizzativo, anche in relazione alla gestione delle soluzioni dei casi
portati dal Consigliere di Fiducia.
b.3. Problematica di mobbing/molestie → Invio al/alla Consigliere/a di Fiducia. I/la l Consigliere/a di
fiducia è un professionista esterno all’azienda cui è affidato il compito di svolgere attività di
consulenza e di assistenza a favore di coloro che a lui/lei si rivolgono lamentando comportamenti
lesivi della loro dignità e libertà personale nell’ambiente di lavoro.
Il/la Consigliere/a, che nello svolgimento dei propri compiti opera in piena autonomia e
riservatezza, può accedere agli atti e ai documenti dell’Azienda Ospedaliera e può avvalersi della
collaborazione dei diversi soggetti che, nell’ambito dell’Azienda Ospedaliera stessa, sono
istituzionalmente tenuti a tutelare la libertà, la dignità e la salute dei lavoratori e delle lavoratrici.
Il consigliere propone all’EQUIPE TECNICO-MULTIDISCIPLINARE le eventuali misure
organizzative più opportune e utili, anche temporanee, ai fini del ripristino di un ambiente di lavoro
sicuro, sereno e favorevole alle relazioni interpersonali.
In caso di problema di salute, il cdf segue la procedura b1
2) EQUIPE MULTIDISCIPLINARE: nella prima fase, sperimentale, si incontra ogni tre mesi, salvo
necessità diverse, per discutere collegialmente dei casi segnalati dal Punto di Ascolto e/o
gestiti dai diversi soggetti sopramenzionati, per una dovuta sintesi di valutazione sia sul singolo
caso che sul contesto organizzativo, anche con proposte specifiche d’intervento.
3) TAVOLO DEL BENESSERE: viene convocato almeno una volta all’anno come sede di sintesi,
di confronto e di sviluppo sulle tematiche del benessere. 1. Qualora la persona interessata ritenga
non attuabili i tentativi di soluzione del caso,ovvero non soddisfacenti i risultati così raggiunti, può
fare ricorso, anche con l’eventuale assistenza del/lla Consigliere/a, alla procedura formale di
denuncia al Tavolo del Benessere Organizzativo, e che ha lo scopo di definire la politica
aziendale sul benessere organizzativo pianificandone obiettivi ed azioni, oltre a prevedere un
sistema di monitoraggio delle misure in termini di efficacia ed efficienza.
Qualora, a seguito di istruttoria espletata in contraddittorio con le persone coinvolte e, comunque,
nel rispetto del principio di riservatezza, la commissione ritenga la denuncia non manifestamente
infondata, propone al soggetto ritenuto competente in relazione al caso concreto, sentito/a anche
il/la Consigliere di fiducia, l’adozione di idonee soluzioni e, ove ne sussistano i presupposti, investe
del caso la struttura aziendale competente per i procedimenti e le sanzioni disciplinari.
Qualora, invece, la denuncia risulti manifestamente infondata l’amministrazione può assumere
iniziative per la riabilitazione della persona accusata che ne faccia richiesta.
Lo sportello potrà essere attivato sperimentalmente ogni 15 giorni, nel pomeriggio, dalle 14.00 alle
16.00, a partire dal mese di gennaio 2015.
Monitoraggio degli effetti
1. Al fine di valutare gli effetti conseguenti all’adozione del Codice di comportamento, entro il mese
di gennaio di ogni anno lo sportello rete, l’Equipe tecnico-multidisciplinare, il/la Consigliere/a di
fiducia trasmette al Direttore del Dipartimento Interaziendale Amministrazione e Gestione del
Personale, al Direttore Generale, al Comitato Pari Opportunità e ai Comitati per il Fenomeno del
Mobbing, una relazione sulla attività svolta nell’anno precedente nella quale siano evidenziati, in
particolare, il numero dei casi trattati distinti a seconda se rientrino nella casistica di cui agli articoli
3, 4 e 5, le misure adottate, l’esito degli stessi, nonché ogni altra utile informazione.
10.2- Vademecum del dipendente
E’ in fase di progettazione la predisposizione di un “Vademecum per il dipendente”, contenente
tutte le indicazioni riguardanti i diritti-doveri del dipendente, che puo’ diventare utile strumento per districarsi nella complessità della normativa e dei regolamenti in essere adottati
dall’Azienda.
Si prevede la sua realizzazione per il 2015.
10.4 MEDICINA DI GENERE
Il CUG, sin da ora, secondo anche le indicazioni regionali, promuove iniziative connesse alla
medicina di genere, attraverso momenti informativi-formativi ed iniziative di carattere divulgativo
nell’ambito di tale tematica.
A differenza del termine “sesso” che sottolinea solo la caratterizzazione biologica dell’individuo, il
termine “genere” (gender) intende le categorie “uomo" e “donna”, non solo in base a differenze
biologiche,
ma
anche
secondo
fattori
ambientali,
sociali
e
culturali.
Il problema della medicina di genere nasce dal fatto che gli studi di nuovi farmaci, di nuove terapie
e dell’eziologia e dell’andamento delle malattie sono stati condotti considerando prevalentemente
come fruitori i maschi. Di conseguenza le cure mediche rivolte alle donne sono compromesse da
un vizio di fondo: i metodi utilizzati nelle sperimentazioni cliniche e nelle ricerche farmacologiche e
la successiva analisi dei dati risentono di una prospettiva maschile che sottovaluta le peculiarità
femminili.
La prima volta in cui in medicina si menzionò la “questione femminile” fu nel 1991 quando
Bernardine Healy, direttrice dell’Istituto Nazionale di Salute Pubblica, sulla rivista New England
Journal of Medicine parlò di “Yentl Syndrome” a proposito del comportamento discriminante dei
cardiologi nei confronti della donna. Bisognò attendere però più di dieci anni perché fosse avviata
una sperimentazione riservata alle donne, esattamente fino al 2002 quando, presso la Columbia
University di New York venne istituito il primo corso di medicina di genere, "A new approach to
health care based on insights into biological differences between women and men", per lo studio di
tutte quelle patologie che riguardano entrambi i sessi. La stessa OMS (Organizzazione Mondiale
della Sanità) ha inserito poi la medicina di genere nell'Equity Act a testimonianza che il principio di
equità implica che la cura sia appropriata e sia la più consona al singolo genere.
Di recente inoltre ci si è accorti di significative differenze nell’insorgenza, nello sviluppo,
nell’andamento e nella prognosi delle malattie. Gli organi e gli apparati che sembrano presentare
più differenze di genere sono il sistema cardiovascolare, il sistema nervoso e quello immunitario.
Per esempio la malattia cardiovascolare, considerata da sempre una malattia più frequente
nell’uomo, è il killer numero uno per la donna tra i 44 e i 59 anni.
Esiste però ancora un pregiudizio di genere che riguarda l’approccio ai problemi cardiovascolari
delle donne.
L’ottica di genere difatti non è ancora pienamente utilizzata per programmare gli interventi di
promozione della salute e ancora persistono pregiudizi di genere nello studio dell’eziologia, dei
fattori di rischio, nelle diagnosi e nei trattamenti.
Viene ancora sottovalutata la salute delle donne all’interno di una ricerca medica che è centrata
sull’uomo e permane il pregiudizio scientifico che considera le malattie delle donne con una
prevalente derivazione biologica-ormonale e quelli degli uomini con una prevalente derivazione
socio-ambientale
e
lavorativa.
Persistono non solo pregiudizi, ma esistono resistenze scientifiche e culturali. Manca ancora,
infatti, una diversa prospettiva culturale e politica che possa favorire una nuova stagione di grandi
valori di rispetto della diversità per porre fine a tutte le disuguaglianze e le discriminazioni ancora
presenti anche in una società, come la nostra, che si considera civilizzata. Proprio perché siamo
ancora lontani da una politica sanitaria che rispetti le distinzioni di genere, la Commissione
europea ribadisce la necessità che quanto prima si promuova una politica in difesa della salute
tenendo conto della diversità di genere ed il Consiglio dell’Unione europea sollecita una maggior
conoscenza da parte degli operatori sanitari per affrontare le disuguaglianze nella salute e
garantire parità di trattamento e di accesso alle cure.
La conoscenza delle differenze di genere favorisce infatti una maggiore appropriatezza della
terapia e una maggiore tutela della salute per entrambi i generi.
11. IL PIANO DI AZIONI POSITIVE (PAP)
Vademecum delle azioni positive: cosa sono e quali scopi hanno.
Le azioni positive (art. 42 del Codice delle pari opportunità) sono uno strumento operativo della
politica europea sorto da più di venti anni per favorire l’attuazione dei principi di parità e pari
opportunità tra uomini e donne sui luoghi di lavoro.
Riguardano particolari misure temporanee e speciali, considerate necessarie fintanto che si rileva
una disparità di trattamento tra i due sessi; e le statistiche elaborate sulla condizione femminile
evidenziano come le donne siano ancora in una situazione nettamente svantaggiata rispetto agli
uomini.
Le azioni positive prevedono interventi specifici mirati a rimuovere gli ostacoli che impediscono alle
pari opportunità uomo-donna di accelerare il processo di realizzazione di fatto dell’uguaglianza e
combattere le discriminazioni dirette e indirette nei confronti delle donne. Promuovere azioni
positive di sostegno della conciliazione della vita professionale con quella familiare e personale è
un impegno comune tra istituzioni locali, provinciali e regionali, imprenditori e professionisti, parti
sociali, professori, Università Istituti di ricerca ed insegnanti, di tutti gli uomini e di tutte le donne.
Distinzioni rispetto agli obiettivi:
− azioni positive verticali: orientate a favorire l’avanzamento delle donne nelle gerarchie
aziendali e nei ruoli di responsabilità;
− azioni positive orizzontali: finalizzate a dissolvere la segregazione occupazionale, creando
un’occupazione equilibrata in tutti i settori;
− azioni positive miste: caratterizzate da entrambi gli obiettivi precedenti.
Distinzioni rispetto agli effetti prodotti:
− azioni positive strategiche: i cui effetti innescano un cambiamento concreto nei processi
gestionali e organizzativi di aziende limitanti nei confronti delle donne;
− azioni positive di sensibilizzazione: che utilizzano attività formative informative per
combattere discriminazioni indirette e promuovere una nuova figura di donna che lavora
all’interno dell’organizzazione aziendale;
−
−
azioni positive simboliche: finalizzate all’inserimento rappresentativo di alcune donne a
livelli di responsabilità o a lavori a loro solitamente preclusi;
azioni positive promozionali: che intendono superare posizioni di svantaggio lavorativo
delle donne sviluppando soluzioni e azioni di risarcitorio, centrate soprattutto sugli aspetti
retributivi e di carriera.
Ambiti di intervento:
− formazione scolastica e professionale
− accesso al lavoro
− sviluppo di carriera
− inserimento femminile nelle attività e nei settori professionali in cui le donne sono
sottorappresentate
− equilibrio delle responsabilità familiari e professionali e una migliore ripartizione tra i due
sessi.
Le azioni positive: chi le promuove
Le azioni positive possono essere promosse (art. 43 del Codice delle pari opportunità) dal
Comitato Nazionale per l’attuazione dei principi di parità istituito presso il Ministero del Lavoro,
dalle/i Consigliere/i di Parità, dai centri per la parità e le pari opportunità a livello nazionale, locale e
aziendale, dai datori di lavoro pubblici e privati, dai centri di formazione professionale e dalle
organizzazioni sindacali nazionali e territoriali.
I provvedimenti normativi che hanno introdotto e regolato l’attuazione delle azioni positive, la
Legge 125 del 1991 Azioni positive per la realizzazione della parità uomo-donna nel lavoro e la
Legge 215 del 1992 Azioni positive per lo sviluppo dell’imprenditoria femminile, oggi sono stati
recepiti dal Codice per le pari opportunità tra uomo e donna che ha abrogato le anzidette leggi ad
eccezione dell’art. 11 della Legge 125 del 1991 e dell’art. 10, comma 6, art.12 e art 13 della Legge
215 del 1992.
Le azioni positive: approfondimento e modalità di attuazione
Il Codice delle pari opportunità (artt. 44, 45, 47) disciplina il finanziamento di progetti di azioni
positive diretti a favorire l'occupazione femminile e realizzate l'uguaglianza sostanziale tra uomini e
donne nel lavoro.
Cosa viene finanziato: progetti rivolti alla rimozione degli ostacoli esistenti di fatto nella realtà
economica e sociale che impediscono alle donne di avere pari possibilità nel mercato del lavoro.
Chi: i datori di lavoro pubblici e privati ivi compresi le cooperative e i loro consorzi, i centri di
formazione professionale accreditati, associazioni, le organizzazioni sindacali nazionali e
territoriali.
Come: le modalità per accedere al contributo sono previste dal Decreto interministeriale 15 marzo
2001 Disciplina delle modalità di presentazione, valutazione e finanziamento dei progetti di azione
positiva per la parità uomo-donna nel lavoro di cui alla legge 10 aprile 1991, n. 125.
Il Decreto fissa le direttive a cui attenersi per poter richiedere i finanziamenti resi disponibili dalla
legge 125, definendo ogni aspetto fondamentale (requisiti dei soggetti richiedenti, modalità e i
termini di presentazione delle richieste, procedure di valutazione e approvazione, modalità di
erogazione dei finanziamenti e procedure di verifica, ecc.).
Approfondimenti normativi
−
−
−
Decreto Legislativo n. 198 del 2006 Codice delle pari opportunità
Decreto interministeriale 15 marzo 2001
Allegato al Decreto Interministeriale del 15 marzo 2001
−
Programma obiettivo 2007
− Legge n. 125 del 1991, art. 11, Azioni positive per la realizzazione della parità uomo-donna
nel lavoro
Azioni positive a sostegno della conciliazione vita lavoro
La legge 53 del 2000 Disposizioni per il sostegno della maternità e della paternità, per il diritto alla
cura e alla formazione e per il coordinamento dei tempi della città, promuove l’equilibrio tra tempi di
lavoro, di cura, di formazione e di relazione, attraverso: l’istituzione dei congedi parentali e
l’estensione del sostegno ai genitori di soggetti portatori di handicap; l’istituzione del congedo per
la formazione continua e l’estensione dei congedi per la formazione; il coordinamento dei tempi di
funzionamento delle città e la promozione dell’uso del tempo per fini di solidarietà sociale.
L’art. 9 di questa legge sostiene le azioni positive volte a conciliare tempo di vita e di lavoro. Sono
stanziati contributi a sostegno delle aziende che applichino accordi contrattuali che prevedono
azioni positive finalizzate a sviluppare forme di flessibilità. Sono ammessi al finanziamento progetti
che consentono a lavoratrici madri e lavoratori padri di usufruire di forme di flessibilità degli orari e
dell'organizzazione del lavoro; programmi formativi diretti prioritariamente al reinserimento
lavorativo di genitori che lavorano, compresi quelli adottivi o affidatari, a seguito di un
periodo di congedo parentale; e progetti che consentono agli imprenditori e ai lavoratori autonomi
di essere sostituiti nel periodo di astensione obbligatoria dal lavoro o del congedo parentale.
La legge 27 dicembre 2006 n. 296 (Legge finanziaria 2007) all’art. 1 comma 1254, ha definito il
trasferimento delle competenze in materia di conciliazione lavoro-famiglia, con specifico riferimento
alle “Misure a sostegno della flessibilità oraria” previste dall’art. 9 della legge 8 marzo 2000, n. 53,
al Ministro delle Politiche per la famiglia. Pertanto, a seguito delle predette modifiche, a partire dal
2007 i soggetti interessati alle domande di contributo per la realizzazione dei progetti dovranno
fare riferimento all’Amministrazione competente.
Presentazione delle domande: 10 febbraio, 10 giugno e 10 ottobre di ogni anno.
La legge finanziaria 2007, inoltre, contiene importanti innovazioni riguardo i dispositivi per la
conciliazione.
Le novità più rilevanti riguardano:
• l'utilizzo del fondo per le politiche della famiglia per finanziare le iniziative di conciliazione del
tempo di vita e di lavoro di cui all'articolo 9 della legge 8 marzo 2000, n. 53;
• la riscrittura dell'art. 9 della legge 8 marzo 2000, n. 53, estendendo le tipologie di intervento
anche alla realizzazione di azioni sperimentali volte a favorire l'accesso ad asili nido aziendali e a
quelle misure dirette a qualificare l'azienda in funzione di un miglioramento delle azioni positive per
la conciliazione dei tempi di lavoro e di cura della famiglia.
• la possibilità di erogare contributi non solo in favore delle imprese, che mantengono comunque la
priorità, ma anche di aziende sanitarie locali e aziende ospedaliere.Il piano presenta una serie di
azioni distinte per progetti, in modo da fornire da un lato la realizzazione delle iniziative, dall’altro
dare corso anche in termini progettuali a nuove iniziative.
Le azioni previste nell’ultimo Piano di azioni positive erano:
1.
2.
3.
4.
5.
Azioni di empowerment rivolte al personale con contratto di lavoro part-time
Sostegno del personale che rientra dalla maternità o dal congedo parentale
Sostegno all’infanzia
Formazione specifica per le/i componenti del CPO
Promozione di attività di coordinamento tra i CPO delle Aziende Ospedaliere della
provincia di Brescia in particolare e tra soggetti pubblici e non.
6. Promozione della cultura di genere
Sono state realizzate le iniziative rientranti nei progetti di formazione specifica per i componenti del
CUG (punto 4), la promozione di attività di coordinamento con altri CUG(punto 5) e la promozione
della cultura di genere attraverso gli eventi .
E’ in fase di studio e progettazione il nuovo Piano di azioni positive per il prossimo triennio.
Allegati:
1
2
3
Questionario indagine Conciliazione famiglia-lavoro e benessere del dipendente
Delibera codice di condotta
Locandine eventi
Gruppo di Lavoro "CONCILIARE PER STARE MEGLIO"
PREMESSA
Gentile collega,
nella nostra azienda si è formato con deliberazione aziendale n° 597 del 15/11/2011 il CUG "
Comitato Unico di Garanzia", che nasce con l'obiettivo di contribuire alla realizzazione di un
ambiente di lavoro dove siano garantite parità, salute e sicurezza a tutti i dipendenti, caratterizzato
dal rispetto dei principi di pari opportunità, di benessere organizzativo, di contrasto a qualsiasi
forma di discriminazione e di violenza morale o psichica sui lavoratori.
Il nostro gruppo di lavoro ha ricevuto il mandato di proporre dei progetti in tema di conciliazione
famiglia-lavoro e di benessere organizzativo.
Vi è una interrelazione tra l'attività lavorativa e la vita famigliare dei lavoratori e le due sfere della
vita non sono tra loro indipendenti, ma al contrario s'influenzano reciprocamente. Le misure di
conciliazione rappresentano l'insieme di tutte le azioni e gli strumenti necessari per favorire
concretamente la partecipazione equilibrata delle donne e degli uomini nella vita familiare e al
mercato del lavoro. Si tratta di tutte quelle azioni che sostengono il conseguimento di un corretto
equilibrio tra lavoro e gestione della famiglia favorendone la conciliazione.
Allo scopo di raccogliere gli effettivi bisogni dei lavoratori presenti in azienda, abbiamo pensato di
eseguire un'indagine. Per tale motivo chiediamo la vostra collaborazione nel compilare il
questionario anonimo di seguito riportato entro il 30/04/2013 e consegnarlo alla/al Caposala
della vostra unita' operativa/servizio, o alla segreteria del vostro servizio.
Il questionario allegato, che potrete trovare negli avvisi intranet, ha valore esclusivamente di
sondaggio di opinione e rilevazione dati tra i dipendenti e rappresenta una base utile per la
possibile elaborazione di progetti sui temi trattati.
Grazie per la vostra disponibilità.
Il Presidente CUG
C.U.G.
Gruppo di Lavoro "CONCILIARE PER STARE MEGLIO"
ETA’:
______
SESSO:
QUALIFICA:
amministrativo
altro (specificare)
M
F
dirigente medico
PRESIDIO_____________
infermiere
ORARIO:
tempo pieno
part time
FIGLI:
si
da 0-3 aa
no
da 3-10 aa
oltre
QUESTIONARIO
1. Di quale dei seguenti Progetti potresti potenzialmente usufruire se venissero attivati in
Azienda?
Ludoteca per l'intrattenimento dei bambini dai 3 ai 13 anni dopo l'orario dell'asilo, scuola
presso l'Azienda Ospedaliera (o presso strutture messe a disposizione dalla stessa) dalle
ore 16 alle ore 20 (le modalità verranno comunque definite in futuro);
Maggiordomo aziendale inteso come figura che si fa carico di tutte le incombenze che
l'orario di lavoro non permette di svolgere (passa in ufficio, prende nota di quanto serve
come il disbrigo di piccole commissioni o pratiche presso uffici pubblici e enti). Il tempo
risparmiato per chi lavora si traduce in meno stress, maggiore produttività;
Spesa On line con consegna in Azienda: la possibilità di effettuare la spesa on line in
convenzione con alcuni supermercati che la consegnerebbero al lavoratore in Azienda);
Banca Ore della conciliazione : si tratta di uno strumento alternativo alla banca ore già
presente in Azienda, che consente di facilitare i lavoratori nella gestione del proprio
tempo lavorativo, soprattutto quando prevede un andamento discontinuo. Questo sistema
consente di adottare un orario personalizzato attraverso l'accantonamento di ore (crediti)
da accumulare nei periodi di maggiore intensità lavorativa e che possono essere spesi in
un secondo momento per attività personali o familiari;
Iniziative rivolte al benessere personale:
A. Corso di Yoga
B. Creazione di un vero "spazio relax", in sostituzione del ben noto attuale anfratto
dedicato alla pausa caffè, dove poter trascorrere alcuni minuti di pausa o anche la propria
sosta pranzo.
2. Esprimi dei suggerimenti/osservazioni rispetto alle iniziative proposte, grazie!!!!!
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Grazie per la collaborazione !