COMUNICAZIONE PER IL
MANAGEMENT D’IMPRESA
Prof.ssa Valentina Martino
A.A. 2014-2015
Da comunicazione interna a gestionale.
Strategie, strumenti, casi di studio
A cura di Valentina Martino e Raffaele Lombardi
La comunicazione
nelle organizzazioni
Già nel 1936 C. Barnard evidenzia come
“la tecnica di comunicazione modella la forma e
l’economia interna dell’organizzazione […]; in
un’esauriente teoria dell’organizzazione la
comunicazione occuperebbe un posto centrale, poiché
la struttura, la dimensione, il campo d’attività
dell’organizzazione sono quasi interamente
determinati dalle tecniche di comunicazione”.
C. Barnard, studioso e presidente della New Jersey Bell Telephone
Co.; (Barnard 1970, p.84).
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La comunicazione interna
È tradizionalmente la comunicazione che si
svolge entro i confini giuridici di
un’organizzazione con l’obiettivo di aumentare
e consolidare il coinvolgimento dei
collaboratori, il loro senso di appartenenza e la
partecipazione al raggiungimento degli
obiettivi d’impresa.
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Alle origini della
comunicazione interna

Anni ’50 – ricostruzione post-bellica caratterizzata da
La comunicazione interna è di tipo normativo, quindi
finalizzata alla trasmissione di disposizioni e procedure,
estremamente orientata al ruolo e senza la possibilità di
instaurare un dialogo tra vertice e base aziendale.
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L’ascesa della
comunicazione interna
 fine anni ’50 – le innovazioni tecnologiche e le nuove
“filosofie” di gestione del personale iniziano a far avvertire il
bisogno di informazione all’interno delle aziende.
 anni ‘60 – in un contesto di benessere economico e con
l’intensificarsi delle strutture produttive le imprese pongono
maggiore attenzione alle “risorse umane” impegnate nel
processo produttivo.
 anni ‘70 – un ruolo importante per lo sviluppo della
comunicazione interna è giocato dalle lotte sindacali, con
l’obiettivo di migliorare il dialogo tra le parti;
 anni ‘80 – lo sviluppo dell’Internal Marketing ne fa un’attività
finalizzata al miglioramento della qualità del lavoro e del
prodotto, attraverso la cura delle relazioni con i “clienti interni”.
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I limiti di un concetto tradizionale

È essenziale affidare alla comunicazione interna la gestione
delle relazioni dell’organizzazione con tutte le categorie di
soggetti più o meno strettamente legati all’impresa, i quali
vengono a incarnare differenti ruoli: non più solo
dipendenti.

È necessario un ampliamento del suo raggio d’azione: la
comunicazione interna può essere impiegata anche per
sviluppare la qualità dei prodotti e/o dei servizi, così come per
favorire la visibilità della corporate, delle sue attività e dei
cambiamenti in corso.

Le forme, i contenuti e gli strumenti di comunicazione
sono sempre più complessi e diversificati all’interno delle
organizzazioni, raggiungendo simultaneamente una
molteplicità di pubblici.
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La comunicazione
gestionale

Sostiene sia le conoscenze e le competenze interne
all’impresa, sia i rapporti fiduciari: promuove dunque lo
sviluppo del patrimonio intangibile aziendale, attraverso
processi diretti a migliorare la performance delle risorse
umane e, quindi, la produttività complessiva.

Costituisce un’evoluzione della tradizionale
comunicazione “interna”, estendendone il sistema di
relazioni dai dipendenti a una pluralità di soggetti
rilevanti per l’organizzazione, in quanto coinvolti nella
generazione del valore.
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Corvi, Fiocca 1996; Fiocca 2001;Sicoli 2008.
Comunicare, a partire
dall’ambiente interno
Per un’impresa, le diverse componenti della comunità
aziendale rappresentano a un tempo:
 il primo pubblico strategico, con il quale è un
imperativo «etico» comunicare;
 un decisivo vettore di comunicazione (e ascolto)
verso altri pubblici strategici, soprattutto laddove il
personale rivesta un ruolo di front-office.
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I flussi di comunicazione

Flussi di comunicazione verticale: dal top management ai
livelli intermedi fino ai dipendenti (top down) e viceversa, a
partire dai dipendenti al vertice aziendale (bottom up).

Flussi di comunicazione orizzontale: coinvolgono i dipendenti
che ricoprono il medesimo livello gerarchico in diversi settori
o funzioni dell’azienda (può quindi riguardare ogni livello
interno oppure settori specifici dell’azienda in collegamento
fra loro).

Flussi di comunicazione trasversale: mettono in relazione il
personale interno (a tutti i livelli) con i soggetti esterni dal
punto di vista giuridico, più o meno interrelati all’attività
produttiva dell’impresa.
Boldizzoni 2009.
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La mappa degli stakeholders
Ambiente
Comunicazione rivolta al
mercato del lavoro
Istituzioni
Opinione pubblica
Sistema dei media
Mercato
del lavoro
Comunicazione rivolta alla
“struttura ampliata”
Sindacati
Partner
(consulenti,
fornitori,
distributori etc.)
Comunicazione rivolta
alla comunità aziendale
Dipendenti/management
Collaboratori/volontari
Famiglie dei
dipendenti
Ex dipendenti
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Le dimensioni strategiche
Costruire e
condividere
identità e
valori guida
Engagement
degli
stakeholder
interni
Promuovere
innovazione e
cambiamento
Fonte: Invernizzi, Romenti, 2012, p.105.
Enabling ed
empowering
dei soggetti
organizzativi
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1. Enabling ed empowering
dei soggetti organizzativi
L’organizzazione deve creare le condizioni per lo sviluppo
dei soggetti al suo interno, ovvero:
 favorire le condizioni strutturali e psicologiche
affinché i dipendenti possano svolgere con successo
il ruolo e le attività prescritte;
 creare i presupposti e le opportunità che
consentano ai dipendenti di divenire protagonisti
delle proprie decisioni e dei processi lavorativi.
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Enabling
 L’ambiente di lavoro: gli spazi organizzativi
sono dotati di una valenza comunicazionale, capace di
influenzare le dinamiche organizzative, i comportamenti e
le modalità di interazione tra i soggetti.
 la struttura;
 il design;
 la disposizione degli spazi etc.
 Clima organizzativo: opinioni e percezioni dei dipendenti
sulla loro esperienza del contesto organizzativo e dei
comportamenti di colleghi, subordinati e superiori.
 Indagini di clima;
 Communication audit.
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Empowering
 Empowerment strutturale: l’insieme di tecniche
manageriali volte al potenziamento del ruolo dei
soggetti, attraverso l’accesso alle risorse.
 Empowerment psicologico: è rappresentato dalla
reazione cognitivo-psicologica dei soggetti, in risposta
al potenziamento del proprio ruolo organizzativo.
Lavorare su questi due piani congiuntamente
consente ai soggetti di sentirsi potenziati sul piano
sia effettivo che percettivo.
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2. Engaging internal stakeholder
 l’insieme di iniziative messe in campo dal management
per stimolare i soggetti a sviluppare una forte
connessione con l’organizzazione, con il proprio
lavoro e con i propri colleghi;
 è una condizione psicologica individuale
caratterizzata da uno slancio positivo verso la propria
organizzazione e da un senso di appagamento legato al
proprio lavoro;
 non può essere forzatamente indotta ma si possono
attuare strategie di comunicazione atte a facilitare la
creazione di un legame forte tra individuo e
organizzazione.
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Il ruolo della
comunicazione
 Far leva sulla comunicazione interpersonale tra capo
e collaboratori e tra colleghi per stimolare il senso di
appartenenza;
 è fondamentale che tali iniziative di comunicazione siano
pianificate nel tempo e non occasionali, apportando
all’organizzazione benefici nel lungo periodo:
 aumentare la motivazione;
 rafforzare il coinvolgimento;
 intensificare l’impegno;
 aumentare la soddisfazione.
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I risultati di un
processo di engagement
 L’engagement degli stakeholder interni può facilitare
l’organizzazione nel:
 ridurre il tasso di turn-over dei dipendenti;
 aumentare la capacità di trattenere i talenti;
 migliorare le performance organizzative.
 Inoltre, alla soddisfazione degli stakeholder interni è
strettamente connessa la soddisfazione dei soggetti
esterni all’organizzazione.
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3. Costruire e condividere
identità e valori guida
 Obiettivo dell’organizzazione è riuscire a proporre
un’identità coesa e una cultura forte, al punto di
innescare un processo di identificazione fra gli
individui e l’organizzazione per la quale operano.
 È necessario quindi un processo di allineamento
degli obiettivi dei dipendenti agli obiettivi strategici
dell’organizzazione.
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Cultura d’impresa
 Identifica la specifica visione del mondo che permea le
strategie aziendali, facendo perno sul sistema di
significati che i membri di un’organizzazione fanno
propri nel tempo e incorporano nei comportamenti
quotidiani.

Tre diversi strati espressivi della cultura aziendale:
 artefatti: le espressioni manifeste e osservabili
della cultura organizzativa;
 valori dichiarati: le ideologie e le strategie
formulate esplicitamente dall’organizzazione;
 assunti impliciti: i valori taciti condivisi, che
costituiscono l’essenza stessa di una cultura
organizzativa.
Edgar H. Schein 1990; 2000.
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Il processo
di identificazione
 La comunicazione gestionale supporta gli individui
nel processo di socializzazione alla cultura
dell’organizzazione, facilitando l’identificazione tra i
due soggetti.
 Compito della comunicazione è di rivelare l’identità
dell’organizzazione ai suoi membri attraverso una
combinazione di messaggi verbali, simbolici e
comportamentali e l’uso appropriato di strumenti di
comunicazione off e on line.
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4. Promuovere l’innovazione
e il cambiamento
 La comunicazione ai dipendenti può diventare parte
integrante di programmi di change management.
 Il modo in cui il cambiamento viene formulato,
annunciato e spiegato ai dipendenti è determinante
per la sua efficace attivazione e implementazione.
 Informare sul cambiamento per:
 fronteggiare il conservatorismo;
 ridurre l’incertezza, la perdita di controllo;
 ridurre la sfiducia nelle azioni dell’organizzazione.
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Il cambiamento come
processo partecipativo
Il cambiamento è un processo partecipativo, legato
alla disponibilità e alla volontà dei soggetti a cooperare e
agire per il cambiamento. Richiedi quindi:
 un’azione di comunicazione coinvolgente;
 la comprensione di come i soggetti vivono il
cambiamento;
 la segmentazione dei pubblici interni in base alle loro
reazioni al cambiamento;
 l’attuazione di un processo di sviluppo delle persone,
funzionale alla produzione di nuove idee e conoscenze.
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Strategie per la gestione
del cambiamento
5 diverse strategie di comunicazione per suscitare il
coinvolgimento nei confronti del cambiamento:
 spray and pray: diffusione “a pioggia” di tutte le
informazioni disponibili;
 tell and sell: identificazione delle informazioni più
rilevanti da diffondere;
 underscore and explore: compartecipazione,
discussione e cooperazione sugli esiti del cambiamento;
 identify and reply: scaturisce dall’analisi dei bisogni di
comunicazione e dalle aspettative dei dipendenti;
 withhold and uphold: ritenzione di tutte le informazioni
da parte del management, assenza di coinvolgimento dei
dipendenti.
Clampitt, DeKoch, Cashman 2000.
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Gli strumenti
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Obiettivi della comunicazione
Trasmettere notizie,
procedure e disposizioni;
instaurare rapporti
informativi, professionali e
formativi
Strumenti “freddi”
Scopi di natura psico-sociale:
sviluppare maggiore
coinvolgimento, rendere
partecipi, attenuare le
conflittualità e stimolare un
clima proattivo
Strumenti “caldi”
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Gli strumenti “freddi”
Strumenti iconici
 Marchio e sistema di identità
visiva
 Ambiente di lavoro
 Comunicazioni in house
(bacheche, schermi informativi,
totem, info-point, affissioni etc.)
Fater Spa (www.fater.it): Campagna di comunicazione
interna per comunicare l'avvio degli incentivi per l'acquisto
di bici a pedalata assistita e sensibilizzare i dipendenti sulla
tematica della mobilità sostenibile.
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Gli strumenti “freddi”
Strumenti scritti e
letteratura aziendale
 Comunicazioni di servizio (avvisi, lettere, circolari
etc.)
 Procedure di lavoro (mansionari, organigramma,
manuali etc.)
 Editoria aziendale (house organ, magazine,
newsletter, bilancio, monografie, opuscoli, welcome
book, carta dei valori, codice etico etc.)
 Reporting e rassegna stampa
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Gli strumenti “freddi”
Audiovisivi e
strumenti telematici






Posta elettronica
Cataloghi elettronici
Intranet/Extranet/Internet
Film e video aziendali
Radio aziendale
Business tv
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Gli strumenti “caldi”
 Comunicazioni dirette (colloqui, riunioni, meeting,
task force, team, passaparola etc.)
 Eventi (convention, presentazioni, celebrazioni,
premiazioni, family day etc.)
 Community e social media interni
 Archivio storico e museo aziendale
 Training, formazione e valutazione
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