C
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DAI SEGNALI DEBOLI
AL VANTAGGIO COMPETITIVO
di
Agostino La Bella
Sommario
Introduzione
I segnali deboli
Immaginazione e strategia, ovvero: il
valore della pianificazione strategica
C3: Creare la Capacità di Cambiare
Organizzazione e apprendimento
Conclusione
Prestazioni di prodotto/processo
Tecnologia C
Tecnologia B
Tecnologia A
Investimenti e tempo
Segnali deboli
Significato incerto
Elevato rumore
Frammentarietà
Dinamica
Natura ciclica
Forma spesso qualitativa
Immaginazione e conoscenza
L’immaginazione è stata considerata
fondamentale per l’interpretazione dei dati
empirici fin dal XVIII secolo.
L’immaginazione è uno dei principali
stimoli del progresso e dell’evoluzione.
La letteratura sulle “strategie” fa continui,
anche se spesso confusi, riferimenti
all’importanza della sintesi creativa.
Dalla strategia militare……
La strategia e’ l’arte di impiegare i
combattimenti per raggiungere gli scopi della
guerra (Karl von Klausewitz)
La strategia studia le leggi di insieme della
guerra. L’idea che un successo strategico sia
determinato dalla semplice sommatoria di
successi tattici e’ errata……(Mao)
…..a quella “corporate”
La strategia consiste nella determinazione degli
obiettivi di lungo periodo, nell’attuazione delle linee
di condotta e nell’allocazione delle risorse
necessarie alla loro realizzazione (Alfred Chandler)
La strategia competitiva (business strategy)
persegue il raggiungimento di un vantaggio
sostenibile nel tempo in un mercato circoscritto. La
strategia aziendale (corporate strategy) persegue la
creazione di valore attraverso la configurazione ed
il coordinamento delle sue attività multimercato
(Michael E. Porter)
A volte confondiamo……
Strategia
Gestione strategica
Pianificazione strategica
Il valore della pianificazione strategica
Rito o strumento efficace?
– Il cuore del processo è una serie di riunioni
– Questioni strategiche si mischiano con
problemi finanziari di breve periodo
– Sacerdoti e stregoni
Ripensare gli scopi:
– Rafforzare la comprensione del business e
dell’ambiente
– Costruire menti preparate
– Accrescere la capacità innovativa
alto
Pianificazione tattica,
esperimenti
basso
Livello di incertezza
Procedure operative
presente
Immaginazione strategica
Pianificazione strategica
futuro
tempo
Pressione
disgregante
Esigenze
contrapposte
Tensione
emotiva
Gap
Pressione
disgregante
Esigenze
contrapposte
Tensione
emotiva
Gap
Tensione
creativa
Risposta
Azione
La risposta
C3
Creare la Capacità di Cambiare
Fattori organizzativi
abilitanti
C3
Apprendimento e
base di conoscenza
I tre livelli di cambiamento
Azioni dirette dell’azienda
Aggiustamenti per migliorare le pratiche
correnti
Modifica dei comportamenti
(“Chi ha detto che gli elefanti non
sanno ballare?”)
Fattori abilitanti
Obiettivi condivisibili (capire e accettare)
Adeguati sistemi di rinforzo (equilibrio tra
incentivi e motivazioni intrinseche)
Modelli di ruolo e identificazione di gruppo
Leadership continuata
Attività autonome e non ufficiali
Creatività dell’organizzazione
E2
E: indicatore relativo
ai fattori abilitanti
E2 > E1
E1
Knowledge base
Decostruzione, ovvero:
potare le organizzazioni
La gerarchia si autoalimenta
Sforzo continuo verso
– L’appiattimento gerarchico
– L’eliminazione di funzioni e strutture inutili
– La semplificazione dei controlli ridondanti
– L’avvicinamento dei decisori alle operazioni
Bilanciare profondità ed integrazione
Tutte le organizzazioni contengono diverse
comunità
Valorizzare le differenze che prevengono il
“cultural lock-in”
Sfidare i modelli mentali
Gestire e condividere la conoscenza
Mantenere il giusto livello di tensione
competitiva
Attenzione alle aree di interfaccia
Conclusione
Il futuro appartiene a coloro
che credono ai propri sogni.
(Eleanor Roosevelt)