DIPARTIMENTO DI ECONOMIA, SOCIETÀ, POLITICA – DESP
CORSO DI LAUREA IN
ECONOMIA E GESTIONE AZIENDALE
CAPITOLO 10
CREARE UN’ORGANIZZAZIONE CAPACE DI ATTUARE LA STRATEGIA
Prof. Tonino Pencarelli
Dott. Mauro Dini
Francesco Donini
Francesca Petrolo
Anno Accademico 2014 / 2015
INDICE
•
Schema operativo per l’applicazione strategica
•
Componenti manageriali del processo di applicazione strategica
•
Creazione di un’organizzazione capace di una valida applicazione strategica
•
Ricerca e organizzazione del personale
•
•
–
Creazione di un forte team manageriale
–
Il caso: Apple Progetto “Titan”
–
Reclutamento e mantenimento di dipendenti capaci
Creazione di competenze chiave e capacità competitive
–
I tre stadi del processo di sviluppo e potenziamento delle competenze e delle capacità
–
Aggiornamento e riconfigurazione delle competenze e delle capacità
–
Il caso: Toyota
Il ruolo strategico della formazione dei dipendenti
–
Il caso: Olivetti
–
Il caso: Great Place to Work
•
Tendenze attuali
•
Cinque ingredienti per avere una maggiore agilità organizzativa
–
Il caso: Accenture
•
Altre caratteristiche che si stanno affermando
•
Bibliografia e sitografia
• Fase 1. La strategia viene formulata: market oriented
Dopo aver deciso che strategia adottare, i manager si concentrano
sulla sua implementazione e sul conseguimento di buoni risultati.
• Fase 2. La strategia deve essere APPLICATA e REALIZZATA:
management of people and processes
“È stato piuttosto semplice decidere dove volevamo andare.
La cosa difficile è riuscire a orientare l’organizzazione
alle nuove priorità.”
Un dirigente
SCHEMA OPERATIVO PER L’APPLICAZIONE STRATEGICA
Per applicare e realizzare la strategia occorre:
- definire le modalità operative;
- attuare le manovre pianificate;
- conseguire i risultati desiderati.
OBIETTIVO: mettere in pratica le azioni scelte e renderle un successo.
Non esiste una ricetta per il successo nell’applicazione strategica valida per ogni
situazione.
MA
Le modalità specifiche di applicazione e di realizzazione della strategia devono
essere adeguate alle circostanze della singola impresa.
Scelta del percorso più efficace.
LE 8 COMPONENTI DEL PROCESSO DI
APPLICAZIONE STRATEGICA
Esercizio di una
leadership forte,
capace di portare
avanti
l’applicazione
strategica e
raggiungere
l’eccellenza
operativi
Diffusione di una
cultura aziendale
che promuova
una valida
applicazione
strategica
Istituzione di
ricompense e
incentivi
direttamente
correlati al
conseguimento
dei target
strategici e
finanziari
Creazione di
un’organizzazione
con le
competenze, le
capacità e i punti
di forza necessari
ad applicare con
successo la
strategia
Piano d’azione per
l’applicazione e la
realizzazione
strategica
- Cosa cambiare?
- Come?
Introduzione di
sistemi informativi
e operativi che
consentano al
personale di
svolgere in modo
efficiente i
rispettivi ruoli
strategici
Reperimento di
risorse sufficienti
a sostenere
l’applicazione
strategica
Introduzione di
procedure e paini
d’azione che
agevolino
l’applicazione
strategica
Adozione di best
practices e
impegno per un
miglioramento
continuo
L’abilità dei manager è fondamentale per l’esito del
processo di implementazione che può essere un successo o
un fallimento o una via di mezzo.
Piano d’azione per l’applicazione e la realizzazione della
strategia:
1. Valutazione
esplorativa
delle
attività
che
l’organizzazione deve svolgere in modo diverso e più
efficace perché l’applicazione strategica abbia successo.
2. Definizione delle modalità precise per l’introduzione dei
cambiamenti interni necessari nel minor tempo
possibile.
Se l’applicazione è inefficacie può fallire anche una buona
strategia. Le iniziative pianificate devono essere seguite
scrupolosamente.
Cooperazione e capacità esecutive dei manager operativi
sono indispensabili per ottenere i risultati desiderati. I
cambiamenti devono essere incoraggiati alla base
dell’organizzazione.
L’atteggiamento “vincente” promuove comportamenti
orientati ai risultati da parte del personale e porta avanti
l’intero processo in tempi utili.
L’APPLICAZIONE STRATEGICA NELLE DIVERSE IMPRESE
GRANDI IMPRESE
• Diffondere le ragioni del
cambiamento;
• Definire scadenze (timing);
• Formulare criteri per
valutare i progressi
compiuti;
• Elargire ricompense e
riconoscimenti;
• Cooperazione dei manager.
PICCOLE IMPRESE
• Contatto diretto con i
dipendenti;
• Progressi maggiormente
riconoscibili;
• Decidere intensità e tempi
del processo strategico.
Individuare le misure da intraprendere e il modo di metterle in atto.
CREAZIONE DI UN’ORGANIZZAZIONE CAPACE DI UNA
VALIDA APPLICAZIONE SRATEGICA
1. RICERCA E ORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE: creazione di un team
manageriale forte, il reclutamento e il mantenimento in azienda di
dipendenti con un’esperienza, abilità tecniche e un capitale intellettuale
adeguati.
2. SVILUPPO DI COMPETENZE CHIAVE E CAPACITA’ COMPETITIVE:
creazione di capacità comprovate nello svolgimento delle attività della
catena del valore fondamentali ai fini strategici e l’aggiornamento di tali
abilità per adeguarle alle condizioni di mercato e alle aspettative dei clienti.
3. ORGANIZZAZIONE STRUTTURALE E OPERATIVA: l’organizzazione delle
attività della catena del valore e dei processi di business e la definizione
della misura in cui sarà delegata l’autorità decisionale lungo la gerarchia
manageriale e ai dipendenti che operano sul campo.
RICERCA E ORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE
Grande importanza dello staff: l’impresa deve sapere attirare e mantenere
manager e dipendenti di talento, con capacità e con un capitale
intellettuale adeguati.
1. CREAZIONE DI UN FORTE TEAM MANAGERIALE
2. RECLUTAMENTO E MANTENIMENTO DI DIPENDENTI CAPACI
CREAZIONE DI UN FORTE TEAM MANAGERIALE
1° PASSO
Caratteristiche team:
– Qualificato.
– Giusta combinazione di esperienze, abilità e capacità.
Top management efficace → crede profondamente
cambiamento sia indispensabile ed è pronto ad attuarlo.
che
il
Inserimento di soggetti esterni in posizioni chiave: pratica comune in
situazioni di turnaround, di rapida crescita o quando l’impresa non
dispone di personale interno con il know-how necessario.
IL CASO: APPLE PROGETTO “TITAN”
• Apple società più capitalizzata al mondo (739 Billion $April 2015);
• Sta preparando la sua prima automobile (2020);
• Business auto: troppo importante per starne fuori, soprattutto se è
ibrida e a guida autonoma;
• Dopo Steve Jobs → cambiamento mktg → «rilascio anteprime in
internet» per sondare il terreno;
• Apple ha delegato lo studio legale Baker & McKenzie di Zurigo. Fra
le nuove attività depositate di Apple in Svizzera:
Veicoli; Apparecchi di locomozione terrestri, aerei o nautici; componenti hardware elettronici
per autoveicoli, vagoni ferroviari e locomotive, navi e aerei; Dispositivi antifurto; Allarmi
antifurto per veicoli; Biciclette; Golf cart; Sedie a rotelle; Pompe ad aria; Motociclette; Pezzi di
ricambio e accessori per i suddetti articoli.
•
•
•
•
•
•
Team di 200 persone (“shopping” 100 ingegneri);
Capo: Steve Zadesky, ex ingegnere Ford. Ha già fatto parte della squadra che ha
realizzato l’iPhone, l’iPod e l’iPad (90 brevetti);
Johann Jungwirth: ex direttore R&D Mercedes-Benz (ora responsabile del Mac
System Engineering);
Marc Newson: celebre designer australiano (stile minimal e geometrico), entrato
in azienda per volere del boss del design Jony Ive (iPhone, iPod, iPad, iMac e
MacBook Air).
Dirigenti Apple hanno visitato Magna Steyr (Austria) per discutere di
ingegnerizzazione e produzione o dell’utilizzo di un loro prototipo presentato al
Salone di Ginevra (powertrain ibrido con motore Suzuki turbo a metano e scocca in
alluminio, per 49 g/km di emissioni totali). Esternalizzare i processi di
industrializzazione e produzione.
L’azienda A123 System (batterie agli ioni di litio per l'automotive e altri settori)
attaccata da una “campagna” di Apple volta a rubarle dipendenti;
Fonte: Financial Times, Wall Street Journal, Dezeen e Business Insider.
PRINCIPIO FONDAMENTALE: Un’impresa per potersi muovere nella direzione
desiderata, deve poter contare sui dirigenti giusti ed essere libera dalle persone
sbagliate.
Successo di ogni manager: potenziato o limitato dall’apporto dei colleghi.
MANAGER FORTI:
•
Sostenitori del cambiamento;
•
Pronti a lottare per un’applicazione strategica di alto livello;
•
Pongono domande pungenti e incisive;
•
Buona conoscenza del business;
•
Riescono a delegare efficientemente i compiti (sanno scegliere le persone giuste);
•
Monitorano con attenzione i progressi compiuti;
•
Attuano misure correttive in tempo e non trascurano i dettagli più importanti;
•
Costruiscono forti relazioni interpersonali: forza del lavoro in team.
RECLUTAMENTO E MANTENIMENTO DI DIPENDENTI
CAPACI
•
•
Il successo dell’applicazione strategica dipende anche dalla qualità del personale.
I dipendenti esperti e motivati sono fonti di idee creative per i miglioramenti che conducono
all’eccellenza operativa.
ELEMENTI IN COMUNE
– Sforzo collettivo per il reclutamento del personale più valido e brillante disponibile nel mercato;
– Ottimi pacchetti di retribuzione per riuscire a mantenere i talenti in azienda;
– Opportunità di carriera e promozioni veloci.
Assume i programmatori più capaci e si impegna a mantenerli con
allettanti incentivi e la possibilità di operare nell’elaborazione dei
software.
Assume solo i migliori laureati in possesso di MBA fra i dieci istituti di
business più importanti degli Stati Uniti.
Assume solo personale capace di divertire e divertirsi sul posto di
lavoro, con personalità estroversa e spiccate capacità relazionali.
Solo il 3% dei candidati viene assunto.
Assume solo i migliori. Sottrae le figure più valide alle imprese rivali
con lo scopo di mantenere la posizione di leader nel mercato.
Il capitale intellettuale apporta un contributo significativo all’applicazione strategica.
Per l’assunzione di personale di massimo livello occorrono:
1. Notevole impegno nella valutazione e selezione dei candidati;
2. Programmi di formazione continua nell’arco di tutta la carriera;
3. Prospettive di crescita professionale offerte ai soggetti più promettenti;
4. Rotazione del personale fra mansioni diverse per condividere conoscenze rilevanti e
superare le barriere funzionali e geografiche, con l’opportunità di fare esperienze in
contesti internazionali;
5. Incoraggiamento dei dipendenti a mettere in discussione i metodi esistenti e a proporre
nuove soluzioni. Le imprese più progressiste si impegnano a fondo per la creazione di un
ambiente in cui alla base dell’organizzazione sgorghino fiumi di nuove idee;
6. Creazione di un ambiente lavorativo stimolante e coinvolgente;
7. Mantenimento in azienda di dipendenti di talento attraverso promozioni, aumento della
retribuzione e premi legati alla performance;
8. Ulteriore formazione dei collaboratori con un livello di performance medio, allo scopo di
accrescere le loro capacità e conoscenze, allontanando al contempo i lavoratori pigri o
incapaci di ottenere risultati soddisfacenti.
CREAZIONE DI COMPETENZE CHIAVE E CAPACITA’
COMPETITIVE
• L’identificazione delle competenze e delle capacità desiderate
avviene nella fase di elaborazione della strategia.
• Un’efficace esecuzione strategica richiede ai manager di:
– materializzare capacità e competenze;
– potenziarle secondo le necessità;
– modificarle in base all’evoluzione delle condizioni di mercato.
PRIORITÀ PER POTENZIARE L’ORGANIZZAZIONE
3 STADI DEL PROCESSO DI SVILUPPO E
POTENZIAMENTO DELLE COMPETENZE E CAPACITÀ
1. Sviluppo dell’abilità considerata, anche in modo imperfetto o poco efficiente.
Selezionando personale giusto e fondendo poi gli sforzi dei singoli in un
impegno collettivo: abilità condivisa.
2. All’aumentare dell’esperienza, quando l’imprese riesce a svolgere l’attività con
successo su base continuativa e a un costo accettabile, l’abilità diventa una
competenza o capacità effettiva e consolidata.
3. Se continua il miglioramento fino a svolgere l’attività meglio dei concorrenti, la
competenza chiave diventa competenza distintiva che apre nuove possibilità di
vantaggio competitivo.
AGGIORNAMENTO E CONFIGURAZIONE DELLE
COMPETENZE E DELLE CAPACITA’
• Dopo la creazione e l’avviamento delle competenze chiave e delle
capacità competitive i manager devono rimanere vigili in quanto
l’obsolescenza rischia di compromettere la competitività
dell’impresa.
• Impresa = insieme di competenze e capacità in continua
evoluzione.
• La sfida che si pone al management è la scelta del modo e del
momento più opportuni per ricalibrare le competenze e le
capacità esistenti e costruirne nuove.
IL CASO: TOYOTA
CAPACITA’ = VANTAGGIO COMPETITIVO
STRATEGIA: Battere i rivali realizzando prodotti di alta qualità a livello mondiale a
costi inferiori rispetto alla concorrenza e vendendoli a prezzi competitivi.
•
Eccezionali capacità di produzione;
•
Una gestione estremamente efficiente delle risorse umane, dei materiali e delle
attrezzature.
Fare di + con –
TOYOTA PRUCTION SYSTEM (TPS)
Principi, pratiche e tecniche indicate:
• Consegnare parti e componenti just-in-time fino alla sede di assemblaggio del
veicolo;
• Sviluppare personale capace di escogitare idee originali per il miglioramento del
prodotto;
• Porre l’accento sul miglioramento continuo;
• Autorizzare i lavoratori a interrompere la catena di assemblaggio quando
individuano un problema o un difetto (*Sistema Andon);
• Occuparsi dei difetti solo nel momento in cui si manifestano;
• Domandarsi “perché” 5 volte;
• Coordinare tutte le attività in modo da creare un sistema di produzione e
assemblaggio privo di sprechi;
• Individuare i luoghi dove le singole parti sono realizzate a basso costo e
adottare quel prezzo come riferimento.
SISTEMA ANDON
•
•
•
•
Tabellone elettronico (ben visibile negli stabilimenti) che indica lo stato delle
linee di produzione;
Notifica se un dipendente ha rilevato un guasto, identificandone precisamente
la postazione;
I dipendenti sono responsabili della qualità in produzione, con l'autorità di
arrestare anche la linea di produzione se necessario;
La linea di produzione non viene riavviata finché la causa del guasto non sia
stata risolta.
•
•
•
•
Obiettivi: eliminare sovraccarichi (muri), inconsistenze (mura) e sprechi (muda).
Parte principale: progettare un processo produttivo capace di raggiungere i
risultati in modo semplice.
Processo flessibile senza stress (muri) poiché genera "muda" (spreco).
Il miglioramento ha un grande impatto anche in termini economici.
7
Tipi di muda (sprechi):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Sovra-lavorazione, compiere più lavorazioni di quelle richieste dal cliente;
Sovra-produzione, produrre più unità di quelle richieste dal cliente;
Ri-lavorazione, compiere più volte un processo o parte di esso per eliminare
errori a monte;
Giacenza, in generale lo stock può essere definito come spreco;
Intelletto, non utilizzare/esprimere idee migliorative/capacità degli operatori;
Trasporto, spostamento di materiale inutile;
Movimento, spostamento/movimento inutile compiuto dall' operatore in
attesa.
RISULTATI
• Riduzione dei tempi di management;
• Riduzione dei costi;
• Riduzione del consumo energetico;
• Eliminazione degli sprechi;
• Miglioramento della qualità;
• Essere tra le 10 società più grandi al mondo (nel 2007 la
più grande società automobilistica);
• Metodo TPS utilizzato in svariate tipologie di azienda.
IL RUOLO STRATEGICO DELLA FORMAZIONE DEI
DIPENDENTI
Formazione: attività fondamentale che va svolta in maniera
continuativa non solo nella fase iniziale quando si assumono nuovi
dipendenti.
• Negli USA oltre 600 imprese hanno istituito “università” interne;
• Orientamento per i nuovi assunti;
• Finanziamento di programmi di formazione per la creazione di
competenze specifiche;
• Rimborso ai dipendenti delle spese di istruzione o associate al
proseguimento degli studi universitari;
• Corsi di formazione on line disponibili 24/24.
La presenza di competenze chiave e di capacità
competitive forti costituisce un elemento fondamentale:
• ai fini dell’applicazione strategica;
• per il raggiungimento di un vantaggio competitivo
sui concorrenti.
Battere i concorrenti sull’applicazione strategica: superarli
svolgendo determinate attività della catena di valore in
modo più efficace ed efficiente.
Possedere tutte le caratteristiche di una strategia di
successo non riproducibili con facilità.
IL CASO: OLIVETTI
“La città si arricchisce per il lavoro della fabbrica,
la fabbrica soccorre l’Università e
l’Università aiuta la fabbrica.
C’è qui un continuo e fecondo sviluppo.”
Adriano Olivetti
PRINCIPIO DELLE TERNE:
Per ogni nuovo tecnico o ingegnere che entra in azienda si
assume anche una persona che abbia formazione
economico-legale e una con formazione umanistica.
FORMAZIONE DEL PERSONALE
•
•
1935 – 1937: Centro Formazione Meccanici (CFM)
– Corso per l’attrezzaggio;
– Corso triennale di addestramento;
Salario ridotto del 10%
– Corso biennale di qualificazione;
– Corso di perfezionamento.
1943: Istituto Tecnico Industriale Olivetti
CREARE UN’ARISTOCRAZIA OPERAIA:
•
•
•
•
Retribuzioni elevate;
Orari ridotti;
Percorsi di formazione qualificanti: maggior valore al lavoro dipendente;
Meritocrazia: l’impresa è il veicolo attraverso cui si realizza la mobilità sociale.
•
1973 – 1996: Olivetti Training Centre di Haslemere (UK)
– Formazione sui prodotti;
– Formazione sui sistemi;
– Formazione sul management:
• Senior Executive Programme;
• Olivetti Area Management Programme;
• Olivetti International Executive Programme;
• Olivetti Management Development Programme.
CREARE UN MANAGEMENT
BASATO SU VALORI CONDIVISI
IL CASO: GREAT PLACE TO WORK
Questionario Trust Index1: mette in evidenza come un ambiente di lavoro
eccellente sia caratterizzato da tre relazioni fondamentali:
1. Relazione di fiducia reciproca con il management aziendale;
2. Rapporto di orgoglio per il proprio lavoro e per l’organizzazione di cui si fa
parte;
3. Qualità dei rapporti con i colleghi.
5 DIMENSIONI
1.
2.
3.
4.
5.
1Il
Credibilità
Rispetto
Equità
Orgoglio
Cameratismo
Misurano la fiducia dei dipendenti nei loro manager.
Mirano a valutare il rapporto dei dipendenti con il loro lavoro
e la loro azienda, le loro sensazioni riguardo ad essi, e il
divertimento nel luogo di lavoro con gli altri colleghi.
sondaggio registra il parere dei dipendenti delle 25 migliori multinazionali della classifica (all’incirca 35.000 lavoratori).
"Un ambiente di lavoro sereno è molto più apprezzato rispetto a una
macchina aziendale o a un nuovo tablet".
COME OTTENTERLO?
•
•
•
•
Credibilità;
Rispetto;
Equità nei riconoscimenti;
Assenza di favoritismi.
Nuovo modo di guidare e coordinare il gruppo: delega più spinta e
coinvolgimento più ampio dei collaboratori nelle decisioni.
"Chi ha investito sui dipendenti ha già la recessione alle sue spalle."
China Gorman
Fonte: Elaborazione Corriere della Sera su dati Great Place to Work (2015)
Percezione dei dipendenti italiani ancora inferiore di alcuni punti alla media
continentale.
Le aziende dove i lavoratori si sentono trattati meglio e si fidano di più dei loro capi
ottengono risultati economici più brillanti dei loro concorrenti e riescono anche a
superare meglio le crisi.
LE MIGLIORI LARGE COMPANIES ITALIANE DEL 2015
#
IMPRESA
SETTORE
DIPENDENTI
PROPRIETÀ
1
Microsoft Italia
Information technology
783
Società quotata in borsa
2
FedEx Express
Trasporti
1.226
Società quotata in borsa
3
EMC Computer Systems
Italia SpA
Information technology
501
Privata
4
Bricoman
Commercio edilizia
798
Privata
5
Eli Lilly Italia SpA
Farmaceutico
991
Privata
6
IKEA Italia Retail SRL
Commercio
arredamento
5.927
Privata
7
Bottega Veneta Italia
Moda
680
Società quotata in borsa
8
Adecco SpA
Servizi professionali
1.695
Privata
9
Quintiles
Servizi farmaceutici
760
Società quotata in borsa
10
Lidl Italia
Commercio
10.425
Privata
11
Markas SRL
Servizi sanitari
5.558
Privata
12
Abbvie
Farmaceutico
1.227
Società quotata in borsa
Fonte: Great Place to Work (2015)
TENDENZE ATTUALI
Ristrutturazioni e downsizing delle organizzazioni gerarchiche
fondate su una specializzazione funzionale e su un’autorità
centralizzata.
• Fine ’80 – Inizio ‘90 → Modelli decentralizzati ed egalitari.
La rigidità gerarchica poneva limiti:
– Da prodotti standardizzati a prodotti personalizzati;
– Ciclo di vita dei prodotti più brevi;
– Condizioni di mercato instabili.
• 2001 – 2005 → Nuove modifiche e adeguamenti.
– Ottimizzare il flusso delle attività;
– Eliminare le inefficienze;
– Impresa ancora più agile, meno gerarchica, pronta al cambiamento.
5 INGREDIENTI PER AVERE UNA MAGGIORE AGILITA’
ORGANIZZATIVA
1. Autorizzare manager e dipendenti ad agire in base alle proprie
valutazioni personali;
2. Ristrutturare i processi operativi;
3. Avvalersi di gruppi di lavoro autonomi;
4. Introdurre tempestivamente le nuove applicazioni tecnologiche di
internet;
5. Instaurare una rete di collegamenti con operatori esterni per
migliorare le capacità esistenti e crearne di nuove.
IL CASO: ACCENTURE
“Il nuovo scenario economico favorirà le aziende capaci
di attuare più rapidamente la propria strategia, con
maggiore flessibilità e in modo più adattabile,
e di avanzare a passo spedito verso gli obiettivi”.
Elemento essenziale: avere un modello operativo che consenta a
un'azienda di cambiare e innovarsi rapidamente.
L'organizzazione agile mette al centro gli aspetti “non negoziabili”: si
crea il giusto mix di burocrazia necessaria, agilità e velocità che
contraddistinguono gli innovatori più all’avanguardia.
ELEMENTI COSTITUTIVI DELLE ALTE PERFORMANCE
1. Focalizzazione sul mercato e posizionamento;
2. Competenze distintive;
3. Anatomia della performance.
1. FOCALIZZAZIONE SUL MERCATO E POSIZIONAMENTO: modo in cui
l’impresa comprende e risponde ai suoi mercati di riferimento.
Per sviluppare la capacità organizzativa
è NECESSARIO
un modello operativo che:
• Consenta a un’azienda di cambiare e innovarsi rapidamente (modello
operativo adattivo);
• Sappia comprendere le capacità e conoscenze dell’organizzazione e di
come queste devono svilupparsi per rispondere al cambiamento e alle
opportunità di mercato (conoscenza strategica del capitale umano).
Aspetti critici:
• Gestione portafogli aziendali;
• Conoscenza mercato, con la capacità di percepirne tendenze e
cambiamenti e reagire in modo proattivo.
2.
COMPETENZE DISTINTIVE: le aziende ad alte performance riconoscono,
coltivano e sviluppano le loro competenze distintive per essere sempre un
passo avanti alla concorrenze. Gran parte di questo lavoro si focalizza sullo
sviluppo del capitale umano e di conoscenze della società.
– Agile ricollocazione della forza lavoro grazie a una rapida riqualificazione;
– Migliorare capacità di reazione attraverso una collaborazione aperta;
– Sistemi e processi di gestione dei talenti flessibili.
3.
ANATOMIA DELLA PERFORMANCE: Le attitudini mentali coinvolgono alcune
caratteristiche più interessanti di un’organizzazione agile, che sono però anche
le più complesse da gestire.
– Leader come promotori del cambiamento;
– Gestione del cambiamento come capacità chiave;
– Analisi approfondite per una maggiore comprensione;
– Cultura adattiva.
IN DEFINITIVA
L’agilità di un organizzazione, come fattore chiave propulsore per alte
performance, è una questione legata alle metodologie utilizzate dall’azienda per
gestire le sue componenti strutturali in modo da migliorare la propria capacità di
attuare i progetti in tempi rapidi.
“Non si giudica l’agilità di un’automobile
dalle dimensioni del suo motore,
dalla qualità delle sue parti meccaniche o
dell’eleganza della sua linea.
La si giudica dal suo comportamento sulla strada”.
ALTRE CARATTERISTICHE CHE SI STANNO AFFERMANDO
• Uso estensivo di internet e delle pratiche e-commerce;
• Minori barriere tra:
– Diversi gradi all’interno dell’organizzazione;
– Aree funzionali e discipline differenti;
– Unità di aree geografiche distanti;
– Impresa e fornitori, distributori, alleati strategici e clienti;
• Rapida diffusione delle informazioni, veloci ritmi di
apprendimento e tempi di risposta più brevi;
• Sforzi di collaborazione tra esponenti di aree funzionali differenti
e attivi in diverse aree geografiche.
DOMANDE
BIBLIOGRAFIA
Novara F., Rozzi R., Garruccio R. (2005). Uomini e lavoro all'Olivetti. Bruno Mondadori, Milano.
Outlook 2009 – Numero 3. La rivista del business ad alte performance.
Thompson A.A., Strickland A.J., Gamble J.E. (2009). Strategia aziendale. McGraw Hill.
SITOGRAFIA
Accenture, http://www.accenture.com
Business Insider, http://uk.businessinsider.com
Corriere della Sera, http://www.corriere.it
Financial Times, http://www.ft.com
Golem – Settimanale di informazione, http://www.goleminformazione.it
Great Place to Work, http://www.greatplacetowork.it
Il Fatto Quotidiano, http://www.ilfattoquotidiano.it
Il Sole 24 Ore, http://www.ilsole24ore.com
QualitiAmo, http://www.qualitiamo.com
Storia Olivetti, http://www.storiaolivetti.it
Toyota Material Handling Italia, http://www.toyota-forklifts.it
Università degli Studi di Urbino “Carlo Bo”, http://www.uniurb.it
Wall Street Journal, http://www.wsj.com