Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”
Facoltà di Lettere e Filosofia
Lezione “Le Strategie
d’impresa”
a.a. 2009/10
Prof.ssa Claudia M. Golinelli
Decisioni d’impresa (1/3)
 Strategiche
o Scelte relative alla struttura aziendale ed al suo rapporto
con l’ambiente esterno
o Es. nuove combinazioni prodotto/mercato, fusione con
concorrenti, ecc.
 Direzionale (o tattiche)
o Scelte inerenti le modalità di impiego alternativo delle
risorse (ricerca efficienza/efficacia).
o Es. cambiamento tecniche di gestione scorte in
magazzino, modificazione politiche di finanziamento ai
clienti (dilazioni di pagamento), nuovi turni di lavoro, ecc.
 Operative
o Scelte relative alla singole operazioni o compiti
elementari per ciascuna delle quali viene definita la
modalità di svolgimento.
o Es. Riconoscere lo sconto ad un cliente, avviare le
procedure di check-in, inviare ordine di acquisto al
fornitore secondo i programmi stabiliti.
Fonte: Anthony, 1964.
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Decisioni d’impresa (2/3): Criteri di
differenziazione
 Oggetto decisione
o Es. Entrare in un nuovo business, Ristrutturare corporate
governance, Lanciare una nuova versione di un prodotto,
Cambiare un fornitore di una risorsa facilmente reperibile
sul mercato, ecc.
 Ripartizione livelli decisionali per differenti organi
o Es. Vertice Aziendale (Proprietà/CEO/ecc.),
Divisionali/Funzionali, Responsabili Operativi
Direttori
 Orizzonti Temporali
o Es. medio-lungo periodo, breve periodo (esercizio),
brevissimo periodo
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Decisioni d’impresa (3/3)
 Gestione Strategica (Strategic Management)
o Finalizzata allo sviluppo aziendale
o Analisi e scelte strategiche
o Natura imprenditoriale/manageriale
 Gestione Operativa (Operation Management)
o Decisione, esecuzione e controllo processi
operativi
o Traduzione strategie in attività concrete
 Grandi imprese vs Piccole Imprese
 Imprenditorialità/Managerialità
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Alcuni interrogativi:
• E’ necessario avere una strategia?
• Quale relazione tra strategia e risultati?
• Quali sono gli elementi costanti che
caratterizzano il concetto di strategia?
Strategia lato sensu
Chandler, Andrews, Scuola harvardiana di
business policy:
“I fini fondamentali perseguiti e le politiche
(linee di condotta) intese a realizzarli,
enunciati in modo da definire in quali
business l’impresa vuole operare e che tipo
di impresa è o vuole essere.”
Strategia stricto sensu
Ansoff:
“I modi attraverso cui l’impresa reagisce al
proprio ambiente e dispiega le risorse per
conseguire i propri fini.”
– Enfasi all’esterno dell’impresa
– Strategia come pianificazione
Secondo queste definizioni le
strategie sono:
• Esplicite
• Sviluppate modo consapevole e con
determinazione
• Preordinate rispetto alle azioni specifiche
a cui si applica
Evoluzione del tema dominante nello
Strategic Management
•
•
•
•
‘60: pianificazione strategica
‘70: pianificazione e strategie di portafoglio
‘80: ricerca vantaggio competitivo
‘90: enfasi su risorse e competenze
Dall’ottica dell’obiettivo a quella di processo
Ottica obiettivo
•Il decisore è razionale
• formula prima gli obiettivi (fini) poi
i piani alternativi (mezzi), valutati
rispetto alla probabilità di
conseguire gli obiettivi
•Adatto ad ambienti di
pianificazione determinati e ben
conosciuti
•Tensioni: non sono desiderate e
vengono contenuti nella
pianificazione
Ottica processo
•Il decisore apprende e sviluppa
conoscenza
•Pianificazione come processo di
apprendimento e continuo
aggiustamento tra visioni e azioni
•Adatto ad ambienti complessi e
sconosciuti
•Tensioni e dissonanze: sono
desiderabili e costituiscono una
risorsa
Come si formano le strategie
Visione classica (Ansoff)
– La strategia è ciò che i capi
programmano di fare nel
futuro
– La formulazione della
strategia è un processo
analitico di fissazione di:
• Obiettivi
• Piani d’azione
Problema: non tutte le
strategie sono formulate in
modo esplicito, consapevole e
preordinato.
H. Mintzberg
– Strategia è uno “schema in un
flusso di azioni”
– La formulazione della strategia
emerge da un confronto tra:
• flussi di comportamenti
• schemi (coerenze) con questi
flussi
– In questo modo possiamo
considerare due aspetti:
• Intenzioni, piani e direttive
consapevoli, a priori
• Comportamento effettivo, a
posteriori
La formazione della strategia
Strategia deliberata
Strategia intenzionale
Strategia non realizzata
Strategia realizzata
Strategia emergente
Il confronto ex-post tra la strategia voluta con la strategia
realizzata permette di definire le strategie deliberate
(realizzate così come si era voluto) e strategie emergenti
(schemi che si manifestano in assenza di intenzioni).
Esempio: laurearsi in BECOT/SCITUR
Sarò direttore
di albergo
Studio BECOT/SCITUR
Apro un ristorante
Non riesco a studiare e
Erasmus: sono un ottimo cuoco
a lavorare alla reception di un hotel
Strategie deliberate
Ciò che viene realizzato (ovvero, schemi di
azione) corrisponde esattamente a quanto
voluto. Sono necessarie 3 condizioni:
– L’organizzazione deve esplicitare intenzioni precise
e dettagliate
– Le intenzioni devono essere condivise e accettate
dall’intera organizzazione
– Le intenzioni collettive devono essere realizzate
esattamente nel modo voluto. A tal fine,
l’organizzazione deve avere un controllo pieno
dell’ambiente (ché altrimenti non sarebbe più
prevedibile)
Strategie emergenti
• Ex-post deve potersi riconoscere un ordine
(ossia una coerenza nel tempo delle azioni) in
totale assenza di intenzionalità.
• Non significano caos, ma ordine involontario:
es. quando la strategia intenzionale è
completamente non-realizzata perché l’ambiente
impone all’organizzazione un proprio schema di
azione.
Processo Strategico
1. Analisi Strategica
o Studio ambiente esterno (macro-micro)
o Studio ambiente interno (risorse-competenze)
2. Scelta delle Strategie
o Definizione strategie a livello:
o Corporate (o complessivo o generale)
o Business
o Funzionale
3. Realizzazione delle Strategie
o Definizione:
o
o
o
o
Struttura organizzativa
Pianificazione risorse
Procedure gestione operativa
Sistema di controllo
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Analisi Strategica
Analisi dell’ambiente esterno
Macro-ambiente:
o
o
o
o
o
o
Ambiente demografico
Ambiente economico
Ambiente naturale
Ambiente politico
Ambiente culturale
Ambiente tecnologico
PEST Analysis
Micro-ambiente
o Modello 5 forze competitive di Porter
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Analisi Strategica: modello di Porter
POTENZIALI
ENTRANTI
Minaccia dei concorrenti
potenziali
Potere di contrattuale
dei fornitori
CONCORRENTI
DEL SETTORE
CLIENTI
FORNITORI
Minaccia dei prodotti
sostitutivi
Enti
Regolatori
Potere di contrattuale
dei clienti
PRODUTTORI
PRODOTTI
SOSTITUTIVI
Prodotti
complementari
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Analisi strategica: Area Strategica d’Affari
(ASA) o Business
Combinazione “Prodotto/Mercato/Tecnologia”, nelle
quali operare concentrando le risorse aziendali. E’ in
sostanza la definizione dell’ASA (Area Strategica
d’Affari) o business che costituiranno il campo d’azione
dell’impresa.
Corrisponde alla macro-segmentazione del Mktg.
Funzione d’uso
Bisogni
Diagramma di Abell
Tecnologia
Gruppi di clienti
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Analisi strategica: Area Strategica d’Affari
(ASA) o Business
 Tecnologie: Modalità di soddisfazione di un bisogno.
 Funzioni d’uso: Ruolo svolto dalla tecnologia nel
soddisfare un bisogno all’interno di uno specifico
processo di creazione di valore.
 Bisogni: Stato di insoddisfazione che induce ad
avviare un processo di creazione di valore da parte
di un soggetto (individuo/organizzazione).
 Gruppi di clienti: insiemi di soggetti accomunati da
un medesimo bisogno.
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Area Strategica d’Affari (ASA) o Business
Funzione d’uso
Spostamento
Pernottamento
Ristorazione
Intrattenimento
Sport
Cultura
Villaggio turistico
Bisogni
Relax
Socializzazione
Scoperta
Conoscenza
Evasione
Giovani
Adulti
Anziani
Centri Benessere
Tour Organizzato
Gruppi di clienti
Crociera
Tecnologia
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Analisi Strategica: ambiente interno
Risorse e competenze
oVRIO Framework:
o Value
o Is the firm able to exploit an opportunity or neutralize
an external threat with the resource/capability?
o Rarity
o Is control of the resource/capability in the hands of a
relative few?
o Imitability
o Is it difficult to imitate, and will there be significant
cost disadvantage to a firm trying to obtain,
develop, or duplicate the resource/capability?
o Organization
o Is the firm organized, ready, and able to exploit the
resource/capability?
Fonte: Barney, Hesterly 2005.
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Scelta delle Strategie: i livelli
Strategia Complessiva
(Livello Corporate)
Strategia Competitiva
(Livello Business)
Strategia Competitiva
(Livello Business)
Strategia
Funzionale
Strategia
Funzionale
Strategia
Funzionale
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Scelta delle Strategie
Strategia Generale (Corporate Strategy)
Ampiezza di business (ASA) presenti nel
portafoglio
Ampiezza mercati di riferimento
Ampiezza/Livello competenze distintive condivise
dai business
Ampiezza/Livello contributi economico/finanziari
richiesti dagli stakeholder
Diffusione/Livello apprezzamento e consenso
sociale
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Scelta delle Strategie
Strategia Generale: Obiettivi
Crescita/sviluppo impresa
Miglioramento equilibri gestionali (economicofinanziario-organizzativo)
Riduzione rischio complessivo di gestione
Mantenimento posizioni di mercato e reddituali
Disinvestimento totale/parziale e uscita dal
mercato
Fonte: Sciarelli 2002.
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Scelta delle Strategie
Strategia Generale: Portafoglio Attività
Insieme di business (ASA) detenuti dall’impresa.
Problema dell’allocazione delle risorse tra i business.
Modelli di gestione del portafoglio:
Boston Consulting Group (BCG)
General Electric-McKinsey
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Scelta delle Strategie: BCG
 Asse orizzontale: quota di mercato relativa
(dimensione interna):
(QM impresa A / QM principale concorrente)
 Asse verticale: tasso di crescita del mercato
(dimensione esterna):
(fatturato tot. anno X – fatturato tot. anno X-1) /
(Fatturato tot. anno X-1)
 Area dei cerchi: contributo del singolo business
al fatturato complessivo
(Fatturato business A / Fatturato tot. Impresa)
Boccardelli, 2007
27
Tasso di crescita del mercato
Scelta delle Strategie: BCG
25%
10%
2%
4,0
2,0
1,0
0,5
0,25
Quota relativa di mercato relativa
Boccardelli, 2007
28
Utilizzo di cassa
(tasso di crescita del mercato)
Basso
Elevato
Scelta delle Strategie: BCG
STAR
QUESTION MARK
Cash flow
limitato
(positivo o negativo)
Cash flow
consistente
Negativo
Cash flow
consistente
positivo
Cash flow
limitato
(positivo o negativo)
CASH COW
DOG
Elevato Generazione di cassa Basso
(quota relativa di mercato)
Boccardelli, 2007
29
Scelta delle Strategie: GE-McKinsey
Grado di attrattività del settore
Elevato
Medio
Basso
Capacità competitiva del business
Elevato
Boccardelli, 2007
Investimento
e crescita
Crescita
selettiva
Selettività
Medio
Basso
Crescita
selettiva
Selettività
Selettività
Mietitura
abbandono
Mietitura
Mietitura
abbandono abbandono
30
Scelta delle Strategie: GE-McKinsey
Grado di attrattività del settore
Basso
Medio
Elevato
Medio
Basso
Capacità competitiva del business
Elevato
Boccardelli, 2007
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Strategie Corporate
 Sviluppo interno (Più Luoghi d’accesso/Più
Servizi/Più Segmenti)
 Sviluppo esterno (Acquisizioni e Fusioni)
 Sviluppo collaborativo (Joint Ventures, Consorzi,
Franchising)
 Internazionalizzazione
 Integrazione orizzontale
 Integrazione verticale (ascendente/discendente)
 Diversificazione correlata/conglomerale
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Strategie competitive
Vantaggio competitivo
“Ciò che costituisce la base delle performance
superiori registrate dall'impresa, solitamente in
termini di profittabilità, rispetto alla media dei suoi
concorrenti diretti nel settore di riferimento, in un
arco temporale di medio-lungo termine” (Porter,
1985).
“Capacità dell’impresa di superare gli avversari nel
raggiungimento del suo obiettivo primario: la
redditività” (Grant, 1999).
33
Strategie competitive
Tutto il
settore
Leadership
Differenziazione
di costo
Ambito competitivo
Un segmento
Focalizzazione
Focalizzazione
sui Costi
sulla Differenziazione
Diminuzione dei
Costi
Differenziazione
Vantaggio
Competitivo
34
Formula imprenditoriale
Cliente e sistema
competitivo
Strategie a livello ASA
Strategie a livello di
network
Struttura
Sistema di
Prodotto
Network di
offerta
35