Modalità di realizzazione delle
strategie di corporate
Capitolo 16
1) Crescita per via interna
2) Crescita per via esterna – accordi
3) Corporate restructuring
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Crescita per via interna
Perché si fa
- uso risorse e competenze in eccesso e non utilizzate
- risposta al mercato ed alla concorrenza
- ripartizione rischio di mercato
Come si fa:
- l’espansione di attività/unità già presenti (nuovo impianto,
nuove filiali, nuove divisioni)
- La costituzione di nuove unità (spin-off)
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Limiti:
interni:
 mancanza di capacità manageriali per la gestione di
nuove attività: occorre “produrne internamente o acquisirne
dall’esterno; l’acquisizione dall’esterno richiede un tempo di
adattamento e l’integrazione delle capacità acquisite con
quelle già esistenti
esterni
 forti barriere all’entrata in “nuovi” settori (per acquisizione
capitali, know-how)
 barriere strutturali (scala, immagine di marca)
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Crescita per via esterna - accordi
Perché si fa
 flessibilità
 mancanza di competenze o difficoltà a gestire
competenze diverse
 impossibilità di controllare specifiche competenze
direttamente
 rapidità
 non provoca violente reazioni della concorrenza
Come si fa
 acquisizioni e fusioni
 accordi: tecnologici, produttivi, di marketing
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Forme possibili di coalizioni
 equity (acquisizioni, partecipazioni, joint venture, consorzi)
 non equity (scambi licenze, altre collaborazioni)
 orizzontali, ossa intersettoriali tra imprese che operano negli
stessi mercati
verticali, tra imprese dello stesso settore
 tecnologiche, produttive, di marketing
condizioni importanti:
 complementarità
 chiarezza
 trasparenza
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Corporate restructuring
Interventi sulla struttura organizzativa (downsizing) per
recuperare efficienza perché la struttura:
- è eccessivamente burocratica e pesante
- è troppo distante dal mercato
- realizza uno spreco di risorse
Si realizza con:
- tagli all’occupazione
- eliminazione di attività che non creano valore e di attività non
core
- riduzione di livelli gerarchici
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Spin-off
Gemmazioni o filiazioni
 creazione da parte di un’impresa esistente di una nuova
identità cui vengono affidati, perlomeno inizialmente,
compiti specifici;
 trasferimento alla nuova entità di risorse (finanziarie,
tecniche e umane) in precedenza residenti nell’impresa di
origine;
 mantenimento da parte dell’impresa di origine di una
quota rilevante del pacchetto azionario della società filiata
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Spin-off da ricerca (accademici)
Iniziative imprenditoriali promosse da professori e ricercatori
che abbandonano l’ente di appartenenza per dedicarsi alla
creazione di una nuova impresa
Spin off da impresa/industriali
Atto creativo che scaturisce da un’impresa
 per singolo impulso imprenditoriale
 per impulso societario e in modo deliberato (Xerox)
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Spin-off a freddo (strategico-offensivi)
Fatti per rendere più flessibile la struttura e a promuovere
innovazione o accesso a nuovi mercati
Spin off a caldo (difensivi)
Sono una risposta a problemi generati dal mercato (es. il
decentramento produttivo)
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Spin off ottimizzanti ed innovativi
Spin off ottimizzanti
Servono a rendere più efficiente ed efficace l’attività
d’impresa:
 per la rifocalizzazione sul core business
 per la riduzione dei costi aziendali
 per accrescere l’efficienza e la flessibilità manageriale
 per ragioni fiscali (autonomia di tassazione dello spin-off)
 attirare persone qualificate che vengono valorizzate e
trattenere personale aziendale
Spin off innovativi
Servono a focalizzarsi meglio sull’innovazione
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Il contributo della casa madre
 l’assetto proprietario (livello di partecipazione azionaria o
di controllo)
 la “direzione” del processo di filiazione (attività
complementare o nuova)
 la scelta del management della nuova impresa
 l’entità dei trasferimenti a supporto della nuova unità
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Supporti erogati dalla casa madre
 servizi consulenziali, assistenza nel business plan,
tutoring, training e formazione
 servizi di networking, ovvero l’inserimento dell’unità nei
contatti che “contano”
 contributi finanziari e accesso a finanziamenti
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Cause di fallimento degli spin off
Pianificazione inefficace
Errore di valutazione dei tempi
 Incapacità a gestire la fase di transizione
 Barriere organizzative, resistenze al cambiamento dei
processi che appaiono inadeguati
 resistenze umane (dentro e soprattutto nella casa
madre)
 incapacità a svolgere compiti direttivi
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Perché occorre prestare attenzione
alle acquisizioni?
1) Perché sono fenomeni rilevanti sia dimensionalmente
(anche se recentemente si è sottolineata una riduzione)
sia nell’ambito della strategia d’impresa: spesso
falliscono o creano grossi problemi.
2) Perché (in Italia soprattutto) spesso interessano le
piccole e medie imprese che crescono e questo è un
tema fondamentale per la competitività di un sistemaPaese
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1) Molte acquisizioni falliscono
2) “Le principali differenze che determinano il successo o il
fallimento delle acquisizioni consistono nella
comprensione e in una migliore gestione dei processi
attraverso i quali si formano le decisioni di realizzarle e
dei modi di integrarle” (Haspeslagh-Jemison, pag.9)
Processi decisionali
Processi di integrazione
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I processi decisionali e quelli di integrazione vengono nella prassi
gestiti da manager differenti.
Il processo decisionale relativo alle acquisizioni viene visto come
un processo sequenziale e segmentato, i cui elementi chiave sono
la valutazione finanziaria e l’analisi della compatibilità strategica.
Si ritiene che il valore di un’acquisizione possa essere compreso e
previsto al momento dell’accordo.
In realtà i processi decisionali ed integrativi sono fortemente in
interazione: non si può separare la verifica a priori di compatibilità
strategica e organizzativa dalla implementazione dell’integrazione
Il processo di integrazione è la chiave per
il buon funzionamento delle acquisizioni
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Integrazione strategica
Il fulcro dell’integrazione è il trasferimento e l’applicazione di capacità
strategiche, che possono distinguersi in:
- risorse e capacità operative
- skill e competenze funzionali (gli “skills” sono difficili da trasferire)
- le competenze di direzione generale (può trovare resistenza se viene
salvaguardato il gruppo dirigenziale: possono essere integrate con
imposizione di regole o il coinvolgimento e il convincimento)
Le competenze di cui sopra possono essere trasferite in diversi modi:
date da una all’altra impresa; essere messe in comune per essere
usate da entrambe; insegnate da un personale all’altro.
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L’integrazione può riguardare diverse dimensioni:
- l’integrazione strategica
- l’integrazione tecnologica
- l’integrazione organizzativa
- l’integrazione culturale
I modelli di integrazione possono variare a seconda di:
- esigenza di interdipendenza strategica tra le due imprese
- esigenza di autonomia dell’organizzazione
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Haspeslagh e Jemison distinguono tre modelli di
integrazione a seconda della necessità di autonomia
organizzativa e di interdipendenza strategica tra
acquirente ed acquisita:
•
Conservazione (alta autonomia, bassa interdipendenza)
•
Simbiosi (alta autonomia, elevata interdipendenza)
•
Assorbimento (bassa autonomia, elevata
interdipendenza)
dimostrando che non c’è un’unica via di integrazione
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L’integrazione delle relazioni di mercato
Un evento traumatico come un processo di acquisizione ha
un effetto dirompente sulle relazioni di mercato delle imprese
–acquirente e acquisita - e ciò viene spesso trascurato
Nell’analisi dei processi di integrazione occorre concentrarsi
sia sull’integrazione di capacità interne alle imprese sia di
capacità riconducibili a risorse e processi relazionali
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Joint ventures
paritetiche
Non paritetiche
Complementarità tecnologica
Complementarità di mercato
Complementarità tecnologica e di
mercato
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