Economia e gestione
delle imprese
e
Tecnica industriale e commerciale
Prof. Annalisa Tunisini
a.a. 2008-2009
PRESENTAZIONE DEL CORSO
 Contenuti, obiettivi formativi e rapporti con altri corsi
 Modalità didattiche
 Testi e modalità d’esame
 Ricevimento studenti e assegnazione tesi
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PREMESSA
L’IMPRESA COME
SISTEMA COMPLESSO
L’AMBIENTE-MERCATO:
COMPLESSITA’ E
DINAMISMO
L’INTERDIPENDENZA IMPRESA-MERCATO
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La gestione del cambiamento
In un contesto ambientale dominato dalla complessità non esistono
modelli di impresa di successo e di riferimento “assoluti”, “stabili”
e “autosufficienti”.
Dominano piuttosto i concetti di “varietà dei modelli di
riferimento”, “evoluzione” e “interdipendenza con il contesto
ambientale di riferimento”.
Occorre sviluppare una visione integrata e processuale
dell’organizzazione-impresa e dei suoi rapporti con l’ambiente
esterno acquisendo sensibilità agli approcci ed agli strumenti
gestionali più significativi.
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Contenuti del corso
PRIMO SEMESTRE:
ELEMENTI GENERALI DELL’ IMPRESA
• Connotazioni sistemiche d’impresa; funzioni di gestione
ed attori coinvolti; aspetti organizzativi
• Obiettivo dell’impresa, finalità imprenditoriali e vincoli di
gestione
LE REALTA’ AZIENDALI E L’AMBIENTE DI RIFERIMENTO
• La varietà delle imprese
• Il cambiamento ambientale
• Industrializzazione, imprese e management
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LE BASI DI GOVERNO DELLE IMPRESE
• Il vantaggio competitivo
• Innovazione e knowledge management
• (Le risorse umane)
• (La responsabilità sociale)
• Imprenditorialità e managerialità
• Assetto istituzionale
LA NEW ECONOMY: VECCHI E NUOVI FONDAMENTI
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Testi per gli studenti frequentanti
Gandolfi V. (2006), II edizione, Il governo delle
imprese. Economia e management, Uninova: Parma
CAPP. 1,2,3,4,5,6,7,8,11,12,
Appunti e lucidi delle lezioni
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SECONDO SEMESTRE:
LO SVILUPPO DELLE IMPRESE
I confini d’impresa
La dimensione aziendale più conveniente
Opzioni strategiche di corporate
Modalità di realizzazione delle strategie di corporate
LA GESTIONE DEL BUSINESS
•
Strategie di business
•
Il trade off tra internalizzazione ed esternalizzazione di attività
•
Customer satisfaction e integrazione dei processi
•
Il Business process Reengineering (BPR)
•
Sistemi informativi e capacità competitiva
IL PROCESSO STRATEGICO-ORGANIZZATIVO
•
Strategia generale
•
La pianificazione strategica
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• Analisi strategica
• La progettazione organizzativa e finanziaria
VALUTAZIONI DI PERFORMANCE DELL’IMPRESA
• Performance complessiva, competitiva e economica
IL MANAGEMENT DELLE AREE FUNZIONALI
•Il management della produzione
•Il management del marketing
•Paradigmi di management
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Testi per gli studenti frequentanti
Gandolfi V. (2006) II ed., Il governo delle imprese.
Economia e management, Uninova: Parma
CAPP. 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23,
24, 25, 26, 28, 29
Appunti e lucidi delle lezioni. Alcuni di essi saranno
sostitutivi di parti di testo
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L’impresa
“un’organizzazione di beni e persone volta
ad uno scopo produttivo” (def. restrittiva)
“un’organizzazione economica che,
mediante l’impiego di un complesso
differenziato di risorse, svolge processi di
acquisizione e di produzione di beni o servizi
da scambiare con entità esterne al fine di
conseguire un reddito”
(def. estesa)
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Gli elementi distintivi dell’impresa
 La presenza di un’organizzazione
 Lo svolgimento d processi di produzione
 Le relazioni di scambio con entità esterne
 La finalità imprenditoriale del reddito
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INPUT materiali,
immateriali, umani
TRASFORMAZIONE
OUTPUT
SCAMBIO
SCAMBIO
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Per svolgere tali attività l’impresa si
compone di:
VARIABILI STRUTTURALI: l’assetto patrimoniale,
direzionale, tecnologico, commerciale e finanziario
VARIABILI COMPORTAMENTALI: prassi
organizzative, metodi di acquisizione di
informazione, di conservazione di esperienze
(sono espresse dalle risorse umane)
VARIABILI ORGANIZZATIVE: struttura e processi
attraverso cui si organizzano e coordinano i fattori
produttivi
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L’impresa produce e diffonde valore.
Questo valore generato dall’attività di
trasformazione e di scambio è un valore utilità ossia
legato all’uso che ne fa il cliente.
Questo maggior valore legato al processo di
trasformazione dell’impresa, è dato dalla differenza
tra prezzo che il cliente è disposto a pagare e costo
degli input.
.
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La metafora della catena del
valore
Le attività aziendali volte a generare valore sono
rappresentate dalla catena del valore di M.E.
Porter (1987).
Si tratta di attività concatenate dalle cui
interconnessioni dipende la capacità di
generazione del valore dell’impresa.
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La catena del valore
Attività infrastrutturali
ATTIVITA’
MARGINE
Gestione risorse umane
SUPPORTO
Sviluppo della tecnologia
approvvigionamento
Logi
in
entr
ata
Attività
operati
ve
Logistica
in uscita
servizi
Mktg e
vendita
ATTIVITA’ PRIMARIE
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Catene del valore, sistema del
valore e filiere
Filiera tecnologico-produttiva (insieme di lavorazioni che
devono essere effettuate “a cascata” per passare da una
materia prima al prodotto finito)
Filiera industriale: è comporta da più filiere tecnologiche
(ad es. auto)
Una catena del valore è una porzione di filiera tecnologica.
Una catena del valore è legata alle catene del valore dei
soggetti a monte e a valle e il tutto forma un sistema del
valore.
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Livelli di gestione
La gestione strategica riguarda le scelte
fondamentali di medio-lungo termine sui rapporti
impresa-ambiente:
 Strategie complessive o di corporate
 Strategie di business
 Strategie funzionali
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La gestione direzionale governa tutte le attività
che portano all’implementazione delle decisioni
strategiche:
 Funzione di programmazione
 Funzione di organizzazione
 Funzione di controllo
La gestione operativa attua nei fatti le decisioni
strategiche e direzionali e riguarda il ciclo di
produzione, di vendita, finanziario, logistico e di
R&S.
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La concezione sistemica d’impresa
L’approccio sistemico è usato da molte discipline: scienze
naturali, sociali, matematiche etc.
Esso è utile per capire la relazione tra un oggetto e le parti
che lo compongono e il suo ambiente di riferimento. Serve a
capire la struttura e il funzionamento di un elemento.
Nell’ambito dei sistemi socio-economici vi sono i sistemi
finalizzati ossia deliberati da un soggetto per raggiungere
certi obiettivi.
I sistemi finalizzati rientrano nei sistemi vitali ossia capaci di
reagire alle reazioni delle sue azioni e di mantenersi in
equilibrio. Come tali sono sistemi aperti e come tali dinamici.
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L’impresa come sistema
SISTEMA: complesso interrelato di parti tra loro
interdipendenti rispetto ad un obiettivo comune: generare
valore
APERTO: in relazione con l’ambiente esterno (ambiente e
mercato) per l’acquisizione di input e l’acquisizione di output
DINAMICO: caratterizzato da uno sviluppo evolutivo
VITALE: capace di reagire e autoregolarsi
SOCIALE: in esso operano risorse umane che interagiscono
tra loro
TECNICO: in esso sono presenti impianti, attrezzature,
macchinari ...
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L’impresa come sistema sociotecnico
L’impresa è un sistema socio-tecnico perché in
essa operano sia risorse umane sia risorse
tecniche (materiali, macchinari, impianti,
tecnologie etc.)
Tra i diversi attori che la formano esistono sia
relazioni cooperative che relazioni conflittuali.
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L’impresa come sistema cognitivo
Nell’impresa confluisce e si sviluppa un patrimonio di
conoscenze eterogenee e complementari che sono
alla base delle sue competenze distintive e fonte di
vantaggio differenziale.
Tali conoscenze scaturiscono da processi di
apprendimento (learning by doing) e si sedimentano
nelle routines organizzative, patrimonio comune
dell’organizzazione.
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Occorre associare i due approcci sistemici e
vedere l’impresa come un sistema complesso
ove interagiscono elementi tangibili ed
intangibili, tecnici e umani allo scopo della
produzione e diffusione del valore.
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Gli attori coinvolti nel governo
L’impresa è un’istituzione sociale formata da una
pluralità di interlocutori a finalità plurime il cui compito
è creare valore economico e sociale.
Nello svolgere le sue attività l’impresa deve tenere
conto di tutti tali interlocutori denominati stakeholder.
L’impresa presenta una pluralità di stakeholder,
ciascuno portatore di uno specifico interesse.
L’impresa non può limitarsi all’interesse dello
stakeholder azionista.
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Gli stakeholder si distinguono tra primari e secondari.
Sono generalmente primari: i proprietari, i clienti, i fornitori, i
dipendenti ed i concorrenti:
Sono secondari: i gruppi di opinione, gli ambientalisti, i
sindacati, i media etc.
La loro posizione di potere ed influenza dipende da:
 la forza ovvero il potere detenuto per effetto del ruolo nella
società
 la legittimazione, ossia dal grado di riconoscimento degli
interessi di cui sono portatori
 l’attualità dell’interesse difeso ovvero l’urgenza e la criticità
di risposta da parte dell’impresa
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La gestione degli stakeholder
Occorre monitorare costantemente gli stakeholder e gestirli
secondo la loro natura:
1. Stakeholder amichevoli, disposti a sostenere l’attività
d’impresa: vanno continuamente coinvolti;
2. Stakeholder avversari, che generano difficoltà: politiche
di difesa;
3. Stakeholder non orientati, il cui orientamento è
variabile: occorre collaborare con loro
4. Stakeholder marginali, che non hanno influenza
rilevante: vanno monitorati.
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Organizzazione aziendale
Struttura organizzativa: la disposizione degli
organi aziendali secondo un prestabilito sistema
di ruoli, poteri, responsabilità
Processi organizzativi: processi con cui si
realizza l’organizzazione per l’attività aziendale:
 momento della specializzazione
 momento del coordinamento
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La specializzazione
La struttura organizzativa si caratterizza per attività
ed attori specializzati che vanno dall’organo
(insieme di attività specializzate come la
manutenzione) al reparto fino al dipartimento
organizzativo, composto da unità accorpate
secondo criteri:
 funzionali
 divisionali
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Il coordinamento
 per supervisione diretta
 per standardizzazione
 per adattamento reciproco
La centralità dell’ autorità
 diretta (effettiva e formale)
 delegata
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Lo sviluppo di un’organizzazione può
avvenire:
 in verticale: (rende lenti e rigidi i processi)
 in orizzontale, con organi di staff ( a vari livelli) e
di line: a fronte della maggiore flessibilità, aumenta
i problemi di coordinamento, livella le retribuzioni,
fraziona i compiti e riduce il senso di responsabilità
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C’è un limite ottimo di persone che un capo può
controllare e coordinare (“span of control”) e tale
limite è dato da:
 il livello gerarchico in considerazione
 la complessità delle attività svolte dai
subordinati
 il grado di specializzazione delle attività dei
subordinati, le capacità dei dirigenti, l’efficienza
delle comunicazioni interne ..
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Schemi di strutture organizzative
 schema elementare
 schema funzionale (con la variante della
struttura per progetto)
 schema divisionale per mercato o per
prodotto/business)
 schema matriciale
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Funzioni di Gruppo
BI.FIN.
Direttore Generale
Direzione Acquisti
Sistemi Informativi
Dir. Tecnica R & D
Amm. Fin. Controllo
Controllo di gestione
Organ. Personale
Qualità
Divisione
Legno
Divisione Vetro &
Marmo
Divisione
Componenti
Divisione Filiali
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Dalla logica funzionalestrutturalista alla logica
processuale

verso le organizzazioni snelle e fluide
 la formula del gruppo secondo logiche non ortodosse
 l’organizzazione a rete
 i modelli di business aperti e le reti esterne
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Holding tradizionali
La logica della strategia di corporate
Holding non ortodosse
La logica della strategia di business
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L’organizzazione cellulare, modulare,
reticolare
• orizzontali
• ridotti livelli gerarchici
• autonomia
• diffusione di responsabilità
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Modelli di business aperti
Esempio di reti distrettuali
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