Pricing: il prezzo di successo!
Alessandro SILVA
Le visioni di “parte”
“Dobbiamo tagliare i costi!”
“Dobbiamo aumentare le
vendite!”
“Per vendere di più devo avere
dei prezzi migliori!”
1) Gli interventi “virtuosi”
Aumentare i ricavi, le vendite,
ridurre i costi ?
Quali azioni saranno più efficaci?
ESEMPIO 1
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Ricavi
Costi variabili
Costi fissi
Utili
100
60
30
10
Calcolare la variazione sugli utili (in valore e in %) causata da:
• Aumento 1% dei volumi di vendita
• Diminuzione 1% dei Costi Variabili
• Diminuzione 1% dei Costi Fissi
• Aumento 1% dei prezzi
Risultati
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Aumento 1% dei volumi di vendita +4%
Diminuzione 1% dei Costi Variabili +6%
Diminuzione 1% dei Costi Fissi
+ 3% Aumento 1% dei prezzi
+10%
Gli interventi “virtuosi”
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Aumento 1% dei prezzi
+10,4%
Diminuz. 1% costo venduto
+7,4%
Diminuzione 1% dei Costi Fissi
+ 1,7%
Diminuz. 1% dei Costi Variabili Com. +1,7%
Aumento 1% dei volumi di vendita +2,7%
Pricing: leva sui utili più sensibile
• Piccoli cambiamenti nei prezzi influenzano molto i profitti
101
U 10
CV 60
Ricavi
100 CF 30
Aumento utili + 10%
CASO ELLETRIX
l’impatto delle azioni virtuose
2) Le riduzioni di prezzo
“Se riduco i prezzi
sicuramente venderò
e fatturerò di più !”
“Verissimo ma …….”
La curva di domanda e il concetto
dell’elasticità della domanda al prezzo
“Se riduco i prezzi sicuramente
venderò e fatturerò di più ! “
1)Cosa succederà
al mio profitto ?
2)Quanto dovro’
vendere in più per
migliorarlo ?
La formula per il calcolo del
BEP
Il punto di pareggio BEP;
applicazione nel caso di variazioni
di prezzo
In economia aziendale, il punto di pareggio o break even
point (abbreviato in BEP) è un valore che indica la quantità,
espressa in volumi di produzione o fatturato, di prodotto
venduto necessaria per coprire i costi precedentemente
sostenuti, al fine dunque di chiudere il periodo di riferimento
senza profitti né perdite
CASO ELLETRIX
l’impatto della riduzione di prezzo
3) La “cascata del
prezzo”
Il passaggio dal prezzo di listino al
ricavo e al margine è frutto di molti
elementi più o meno nascosti, più o
meno percepiti, che hanno un
pesante impatto sugli utili
Dal prezzo al margine di contribuzione
Dal prezzo di listino al prezzo in fattura
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Sconti in base a importo ordine
Sconti per volume annuo (clienti serie A, B, ..)
Sconti specifici per singolo “cliente”
Sconti discrezionali del venditore
Promozioni speciali su prodotto
ecc
Dal prezzo in fattura al MDC
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Trasporto
Garanzia
Customer service, assistenza
Contributi promozionali e pubblicitari
Bonus fine anno
Provvigioni
CDV
Aree di intervento in ipotesi di redditività non
soddisfacente
STEP 1
AREE DI INTERVENTO DIRETTE
LISTINO
analisi del valore vs fascia successiva
COSTO
efficienza
analisi del valore vs riduzione costo
STEP 2
AREE DI INTERVENTO INDIRETTO
CASCATA DEL PREZZO DA "LISTINO A RICAVI"
frequenza aggiornamento
sconti (quantità, cliente,etc.)
rese
servizi accessori
metodologia di determinazione del "prezzo" offerto (es. ritocchi mark up)
CASCATA DEL PREZZO DA "RICAVI A MARGINE"
trasporti su vendita (vedi anche rese)
provvigioni variabili
key account-clienti direzionali
4) Il “MIX”
la nostra offerta non è
monoprodotto ma è costituita da
un "mix": un insieme di prodotti o
servizi diversi che molto
probabilmente hanno prezzi e
marginalità diverse
1. L’analisi della redditività di
prodotto e il mix all’interno della
linea
divano A
divano B
divano C
px sugerito
px al
costo
al pubblico rivenditore variabile
iva inc.
iva esc. prodotto MDI %
990
495
345
150 30%
1450
725
453
272 38%
1990
995
510
485 49%
Come si può vedere dalla tabella la redditività è molto
diversa per ogni articolo e ciò rispecchia spesso condizioni
legate alla “non proporzionalità” del variare dei costi di
prodotto. Infatti all’interno della stessa tipologia di prodotto,
pur agendo sui costi variabili attraverso efficienze, analisi
del valore, ecc., spesso non si riesce ad avere un costo
variabile proporzionalmente al prezzo di vendita
2. L’analisi della redditività di
mix tra linee diverse
linea divani
linea complementi
TOTALE
fatturato
625.500
323.000
948.500
MDI
MDI%
226.200 36,2%
140.505 43,5%
366.705 38,7%
spesso le cosiddette linee “accessorie” o complementari sono
scarsamente considerate in quanto sono legate, ad esempio, a
mercati/segmenti di limitate dimensioni; tuttavia se analizzate
sotto l’aspetto della redditività spesso ci si rende conto che la
loro redditività e di buono o ottimo livello oltre ad essere delle
“nicchie” e quindi con tensione competitiva inferiore sulle
vendite e sui prezzi rispetto a quelle principali (meditare,
meditare…)
5) Analisi clienti
Tutti i clienti sono
importanti ma hanno
sensibilità diverse
Politiche commerciali fuori controllo,
non approfondite, troppo
standardizzate, non riviste
periodicamente portano a forti
inefficienze nel rapporto prezzi/utile
Analisi clienti
L’approccio di portafoglio; prevede la localizzazione dei clienti all’interno di una matrice di analisi
di portafoglio che considera due dimensioni, l’opportunità rappresentata dal cliente e la posizione
dell’impresa con il cliente permettendo di assegnare risorse in base alle potenzialità di sviluppo.
Dimensione che individua i vantaggi che l’impresa ha sul
cliente es. prodotti, venditori, servizi, ecc,
Posizione di vendita dell'impresa
Alta
Segmento 1
Alta
Dimensione che
misura la
potenzialità del
cliente in termini
di fatturato o di
redditività per
l’impresa
attrattività
cliente
Bassa
Bassa
Segmento 2
Attrattività
Attrattività
i clienti sono molto attraenti poiché offrono
opportunità elevate e l'impresa è in posizione
forte
i clienti sono molto attraenti poiché offrono
opportunità elevate e l'impresa è in posizione
forte
Strategia di visita
Strategia di visita
i clienti dovrebbero ricevere molte visite perché
sono i più importanti
i clienti dovrebbero ricevere molte visite per
rafforzare la posizione dell'impresa
KEY ACCOUNT
CLIENTI POTENZIALI
Segmento 3
Segmento 4
Attrattività
Attrattività
I clienti sono abbastanza attraenti poiché
l'impresa è in posizione forte, ma le opportunità
future sono limitate
I clienti non sono attraenti poiché offrono
opportunità basse e l'impresa è in posizione
debole
Strategia di visita
Strategia di visita
I clienti dovrebbero ricevere visite sufficienti a
mantenere la posizione di forza attuale
I clienti dovrebbero ricevere poche visite da
sostituire con strumenti di contatto a distanza
CLIENTI STABILI
CLIENTI DEBOLI
Relazione e
confronto con
il commerciale