RAPPORTO FINALE DI
PEER-REVIEW
TrACE 2
PROGETTO TrACE 2 - LEONARDO DA VINCI Partenariati multilaterali
LLP 2013-1-IT1-LEO04-04119
Il progetto TrACE 2 è stato realizzato nell’ambito del Programma Lifelong Learning, Leonardo da Vinci
Partenariati multilaterali. Il presente progetto è finanziato con il sostegno della Commissione europea.
L’autore è il solo responsabile di questa pubblicazione e la Commissione declina ogni responsabilità sull’uso
che potrà essere fatto delle informazioni in essa contenute.
Il documento è realizzato a cura del coordinatore di progetto - Agenzia del Lavoro della Provincia autonoma di
Trento.
Il presente Rapporto Finale di Peer Reviw del Progetto è disponibile e scaricabile dal sito dell’Agenzia del
Lavoro della Provincia autonoma di Trento www.agenzialavoro.tn.it – pagina dedicata al progetto TrACE 2
http://www.agenzialavoro.tn.it/fse/interventi/trace2
2
Attivazione, Capabilità ed Empowerment.
Percorsi per lo sviluppo di politiche di lifelong learning
mirate all’occupazione e all’inclusione sociale
RAPPORTO FINALE DI
PEER-REVIEW
Questo documento è frutto del processo di Peer–review attuato all’interno del partenariato di
TrACE 2. Le best practice e le indicazioni operative/raccomandazioni prodotte all’interno del
presente documento sono da intendersi come non vincolanti per la loro applicazione da parte dei
decision-makers.
Il progetto TrACE 2 è stato finalizzato ad un ulteriore sviluppo delle azioni del precedente
partenariato LLP TrACE, la cui qualità è stata riconosciuta con il riconoscimento europeo “STAR
PROJECT 20121”. Più in particolare, con TrACE si era venuto alla definizione di un “Modello di
riferimento” condiviso in partenariato, in cui le azioni di formazione erano stati approcciate come
leva per una duratura occupazione, la piena cittadinanza, l'attivazione auto-generante e la
capacitazione multi-generativa. Il progetto TrACE 2 si è basato sulla fruibilità del Modello condiviso
di riferimento proposto da TrACE, focalizzando i seguenti argomenti: a) politiche del lavoro
nell’ambito del lifelong learning, con particolare attenzione all'attivazione di giovani e di adulti e b)
potenzialità di sviluppo nell’area di nuove competenze per nuovi posti di lavoro. Partendo dalla base
comune sui concetti di attivazione, di capacitazione e di empowerment, tutte le Organizzazioni
partner hanno esplorato i temi in base ai propri particolari interessi ed esperienze.
Il partenariato di TrACE 2 ha creato una piattaforma di dialogo, di dibattito per un
apprendimento reciproco per sviluppare i modelli esistenti attraverso l’apprendimento esplorativo e i
metodi di scambio di pratiche. Questo si è articolato nell'ambito di un processo di confronto tra pari
utilizzando la metodologia di peer review, con l'obiettivo di definire le aree di lavoro in cui le
politiche di formazione possono essere adattate per adeguarsi alle esigenze sociali e ai sistemi
produttivi in continua evoluzione.
In particolare, il partenariato di TrACE 2 ha realizzato un Rapporto finale di Peer Review che
vede raccolte un insieme di buone pratiche, riviste e commentate dai singoli Partner, e fornisce un
set di indicazioni operative indirizzate principalmente ai decisori politici, consigli che completano e
integrano i precedenti emersi in TrACE. Queste pratiche sono riferibili principalmente a due target di
lavoratori giovani e maturi e affrontano i temi della marginalità e dell’esclusione sociale, situazioni
evidenziate anche nelle Raccomandazioni europee in materia di apprendimento permanente, che
definiscono tali target quali categorie a più alto rischio di esclusione sociale ed economica. Le
indicazioni operative emerse in TrACE 2 mirano ad aumentare la capacità dei sistemi di formazione
di interpretare e anticipare le attuali dinamiche di professioni e professionalità, al fine di adattare le
azioni ai bisogni del mercato del lavoro.
TrACE è stato premiato nel 2012 come Star Project da EST - European Shared Treasure. E scaricabile dal sito
http://www.agenzialavoro.tn.it/fse/interventi/trace
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SOMMARIO
INTRODUZIONE……………………………………………………………………………………………………….. pag. 6
I PARTNER di TrACE 2 ……………………………………………………………………………………………… pag. 8
1. LE TRE PAROLE CHIAVE DI TrACE E TrACE 2………………………………………………………….. pag. 9
2. LA METODOLOGIA, DA ELEMENTO GUIDA A STRUMENTO DI VALIDAZIONE
PRIMI RISULTATI CONSEGUITI ……………………………………………………………………………. pag. 14
3. I MEETING DI RETE …………………………………………………………………………………………….. pag. 18
4. LE BUONE PRATICHE …………………………………………………………………………………………… pag. 19
- AGENZIA DEL LAVORO DELLA PROVINCIA AUTONOMA DI TRENTO (ITALIA)
Competenze chiave – Azioni formative sulle competenze chiave per i disoccupati
Pacchetto Giovani – Supporto ai giovani NEET attraverso la Garanzia Giovani
- ESF – AGENTSCHAP VLAANDEREN (FIANDRE - BELGIO)
Programma Minerva – Supporto nel periodo di fine carriera
Stevig in de steigers – Coaching aziendale
- DIRECÇAO REGIONAL DE QUALIFICAÇAO PROFISSIONAL (MADEIRA - PORTOGALLO)
Centri per la Qualificazione e l’Istruzione professionale Percorsi per apprendisti
- DISTRIC LABOUR OFFICE IN ŚWIETOCHLOWICE (POLONIA)
Equal in business – Iniziative imprenditoriali per i disoccupati
Innovative support for you – Modello di supporto alle transizioni lavorative
- PROTEUS NI LTD– (IRLANDA DEL NORD - UK)
Youth in Action – Giovani in azione
CO-MENT– Programma di mentoring a favore dei NEET
- ECAP – Canton Ticino (CANTON TICINO – SVIZZERA)
Career Circles – Percorsi di inserimento per i NEET
Servizi Pubblici per l’Impiego
5. PRINCIPI E INDICAZIONI OPERATIVE…………………………………………………………………...pag. 56
6. RAPPORTO DI VALUTAZIONE FINALE TrACE 2……………………………………………………… pag. 63
7. GLOSSARIO……………………………………………………………………………………………………….. pag. 69
5
INTRODUZIONE
Il progetto TrACE 2 si è proposto di proseguire nello stesso “solco” della precedente azione
di partenariato Leonardo da Vinci, progetto denominato TrACE, rendendo le conclusioni raggiunte e i
prodotti realizzati con tale azione più direttamente spendibili in un contesto sempre più
caratterizzato dalle nuove grandi sfide per i sistemi della formazione, imposti dalla crisi dei mercati
del lavoro.
In particolare il precursore TrACE aveva definito e consentito di condividere un “Modello di
riferimento di interventi formativi definiti attraverso il dialogo istituzionale e sociale multilaterale”.
Tale Modello rappresentava un insieme di pratiche significative (per il contesto in cui si erano
realizzate) e di indicazioni operative per gli stakeholder, che i partner hanno poi deciso di proporre
e/o adottare, a prescindere dai singoli contesti istituzionali, normativi, culturali, sociali ed
esperienziali. Tale Modello, ha costituito lo strumento per formulare delle “provocazioni” per
innovare i sistemi di intervento, regionali e nazionali, nonché il mezzo per “rilanciare” e
“consolidare” una dimensione di dialogo permanente fra attori che hanno condiviso degli strumenti
di lavoro volti al muto apprendimento, nella convinzione che fare “relazione”, pur nella salvaguardia
delle specificità di ognuno, sia uno degli elementi costitutivi di un apprendimento continuo
essenziale anche per le Istituzioni, per quelle pubbliche in particolare.
Partendo quindi da meta obiettivi di promozione dei temi progettuali dell’attivazione, della
capacitazione e dell’empowerment dei lavoratori e dei cittadini e dal sopraccitato Modello di
riferimento condiviso e già sottoposto a diffusione a più livelli, TrACE 2 è nato dall’esigenza di
“sintonizzare” obiettivi e strumenti con quelle che il partenariato ha considerato come le aree di
lavoro più impegnative e stimolanti, soprattutto in considerazione del perdurare della crisi
economica occupazionale.
Per sviluppare il Modello già definito, si è prevista la prosecuzione dell’azione di dialogo,
confronto, reciproca conoscenza, focalizzando l’attenzione su due ambiti considerati di particolare
criticità:
- le politiche della formazione a favore di soggetti giovani e maturi;
- l’individuazione concreta di quelle che sono le “news skills for new jobs”.
Come metodo di lavoro è stata valorizzata la metodologia della PEER REVIEW, utile alla
definizione concertata di piste di lavoro e di sviluppo innovative nell’ambito di processi di
“adattamento” dei sistemi di politica formativa per il lavoro a quelle che sono le esigenze di una
società e di sistemi produttivi in rapida trasformazione.
Le tematiche sono state sviluppate da ogni Partner a seconda dei propri interessi ed
esperienze avendo i riferimenti concettuali ed operativi dell’attivazione, della capacitazione e dell’
empowerment.
TrACE 2 si è focalizzato quindi sulla discussione ed elaborazione di ipotesi di lavoro con
riferimento a due aree di intervento:
• l’attenzione al target dei lavoratori giovani e dei lavoratori maturi (vittime di particolari condizioni
di difficoltà nel mercato del lavoro, a rischio di marginalità ed anche di esclusione lavorativa e
sociale);
• lo sviluppo della capacità dei sistemi formativi ad interpretare e rendere proprie, anche in chiave
anticipatoria, le dinamiche delle professioni e delle professionalità.
L’attenzione di TrACE 2, si è così rivolta all’analisi degli strumenti in grado di far evolvere i
sistemi di lifelong learning, per favorire l’apprendimento formale, non formale e informale, anche
nelle fasi più delicate del ciclo di vita delle professioni e dei cittadini, nonché all’analisi dei fattori di
incidenza su tali sistemi in chiave anticipatoria rispetto all’evoluzione delle professionalità, per essere
quindi in grado di adattarsi ai nuovi scenari in termini di contenuti, approcci, metodologie e
strumenti.
6
Tutto ciò al fine di costituire le condizioni per poter beneficiare di un capitale umano quale
fattore di effettiva competitività dei sistemi economici e di cittadini pienamente inclusi e
progressivamente motore di coesione sociale.
Il presente Rapporto Finale rappresenta il documento di sintesi degli esiti progettuali,
sviluppati ed elaborati in ambito di partenariato, secondo le quattro fasi del processo previste dalla
metodologia della Peer-Review (Preparazione – Visita con Buone Pratiche – Peer Review Report –
Commenti), metodologia a cui, in questo documento, è peraltro dedicata una specifica sezione di
approfondimento. A seguire, la presentazione delle singole Buone Pratiche così come presentate e
discusse nell’ambito delle Peer-Review. Vengono poi presentati, in schede sintetiche, quelli che sono
considerati gli elementi caratterizzanti e quelli che sono stati ritenuti i punti salienti delle Buone
Pratiche analizzate.
Dall’analisi delle Buone pratiche ed a seguito della discussione alimentata da queste,
traggono origine delle prime indicazioni operative secondo le tre parole chiave di TrACE 2 attivazione, capacitazione ed empowerment. Tali indicazioni operative costituiscono l'evoluzione
delle linee guida elaborate nell'ambito del precedente progetto LLP TRACE. Grazie al processo di
peer-review svolto nel partenariato di TrACE 2, le stesse sono state ulteriormente analizzate,
integrate e raggruppate in sei macro indirizzi. Le aree principali di intervento riguardano:
Coinvolgimento e attivazione degli individui; Approccio olistico; Sviluppo di competenze e capacità;
Apprendimento pratico e teorico; Individuazione delle diverse modalità di apprendimento e Gestione
dei talenti.
Il Rapporto Finale di Peer Review è corredato da un documento di valutazione, che raccoglie
elementi valutativi progettuali in termini di risultati e impatti, nonché di valutazione del processo di
mutuo apprendimento sviluppato in partenariato.
Le lingue utilizzate sono l’inglese (lingua veicolare del partenariato) e l’italiano (lingua del
Partner che ha pubblicato questo rapporto). Un “Glossario” italiano – inglese contiene delle
definizione condivise in partenariato dei termini utilizzati per la presentazione delle Buone pratiche e
dei documenti presenti nel Report.
Ovviamente nel presentare e diffondere questo Rapporto finale si auspica che questa possa
assumere anche una forte valenza di “disseminazione” di idee e di ipotesi di lavoro, magari
migliorabili e passibili di ulteriore elaborazione.
Con la sua divulgazione si vuole comunque marcare il raggiungimento di traguardi
importanti, che tutti i partner hanno giudicato significativi, con l’auspicio che la collaborazione
avviata e maturata possa ulteriormente essere messa a frutto.
Un grazie sentito ai Partner di progetto e ai colleghi del gruppo di lavoro provinciale per la
collaborazione e l’impegno dimostrato in questi due anni di laboriosa attività.
Buona lettura.
Dott. Luciano Galetti
Direttore Ufficio Politiche del Lavoro a Finanziamento Europeo
Agenzia del Lavoro della Provincia autonoma di Trento
COORDINATORE DI PROGETTO
I PARTNER di TrACE 2
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ITALIA
TRENTO
BELGIO/FIANDRE
PORTOGALLO
MADEIRA
Agenzia del Lavoro della
Provincia autonoma di Trento
Coordinatore di progetto
Via Guardini, 75
38121 Trento (IT)
www.agenzialavoro.tn.it
ESF – Agentschap Vlaanderen
Gasthuisstraat 31,
Bruxelles 1000 (BE/FL)
www.esf-agentschap.be
Direcçao Regional de Qualificaçao
Profissional
Estrada Comandante Camacho Freitas,
9000 - 148 – Funchal (P)
www.drqp.gov.pt
Powiatowy Urząd Pracy w
Świętochłowicach Ufficio distrettuale del
Lavoro in Świętochłowice
POLONIA
Distric Labour Office In Świetochlowice
ul. Plebiscytowa 3 41-600 Świętochłowice
(PL)
www.pup-swietochlowice.pl
MINISTERO DELLO SVILUPPO
REGIONALE - Polonia (Partner silente)
PROTEUS (NI) Ltd
IRLANDA DEL NORD
/UK
Unit 27 - North City Business Centre
2 Duncairn Gardens – Belfast - BT15 2GG –
NI
www.proteus-ni.org
8
1. LE TRE PAROLE CHIAVE DI TrACE E TrACE 2
Di seguito si ripropongono delle “Riflessioni essenziali sui temi in discussione” già presentate nel
Modello di riferimento del progetto TrACE, ritenendole di utili richiamo per una efficace lettura del
presente documento.
Preliminarmente all’attivazione della discussione fra i partner destinata alla condivisione delle linee
guida e delle raccomandazioni, anche operative, per mettere in atto delle scelte di “evoluzione” dei
sistemi di lifelong learning in chiave di promozione di moderni e sostenibili paradigmi di occupabilità
e di cittadinanza attiva, è risultato indispensabile condividere il significato e l’importanza di alcuni
costrutti teorici essenziali:
ATTIVAZIONE,
EMPOWERMENT,
CAPABILITY.
Tali costrutti teorici sono stati definiti e vengono utilizzati in ambiti disciplinari e scientifici diversi,
ove costituiscono spesso argomenti di primo piano di un dibattito aperto ed in divenire. Si parla
quindi di concetti maturati in contesti quali la filosofia politica, l’etica sociale, la sociologia, la
psicologia, l’economia. Le loro stesse definizioni non rappresentano degli assunti consolidati fra i
diversi autori. Perlopiù recente è il loro utilizzo anche in contesti diversi da dove sono normalmente
dibattuti. In particolare, nell’ambito dell’azione progettuale i cui risultati vengono presentati nel
presente documento, i concetti richiamati provano ad essere utilizzati per contrassegnare delle piste
innovative di sviluppo dei sistemi di lifelong learning. Per fare questo ovviamente i costrutti teorici
sono stati definiti ed interpretati, ma senza la presunzione di averne dato un’interpretazione univoca
ed incontestabile. Se ne è ricercata invece una valenza “utile” cioè “utilizzabile” per i fini dell’azione
progettuale e del metodo utilizzato per svilupparla. Tale precisazione risulta indispensabile per
evitare che il lavoro portato a termine risulti eccessivamente “contrassegnato” da delle “scelte
epistemologiche” che non risultano aver trovato una forse inopportuna discussione fra i partner.
Le definizioni ed i significati che vengono di seguito presentati sono quindi solo “possibili”, anche se
spesso diffusi in letteratura, ma in ogni caso forse quelli ritenuti più opportuni in ragione delle
finalità perseguite con il presente lavoro.
Procedendo in tal senso, dapprima si è quindi analizzato il concetto di “accessibilità”, quale
possibilità di rendere concreto un diritto (altrimenti solo potenziale), ovvero il diritto alla formazione,
come elemento primo e forse più urgente sul quale porre l’attenzione ai nostri fini.
Di conseguenza l’accessibilità diventa una precondizione indispensabile per raggiungere quelli che
possono essere i due elementi caratterizzanti gli obiettivi da perseguire nell’ambito dei sistemi di
lifelong learning:
•
•
la cittadinanza attiva e responsabile per ogni cittadino a cui viene garantita la possibilità di
acquisire gli elementi necessari a comprendere il contesto in cui vive, a valorizzare in esso le
proprie capacità e competenze, a vivere con responsabilità la propria socialità e la propria
partecipazione alla vita della comunità;
l’occupabilità, cioè la creazione di condizioni tali per cui i soggetti hanno le competenze
necessarie ad inserirsi e rimanere in un mondo del lavoro in continua e repentina evoluzione.
Rendere effettivo il diritto alla formazione significa rendere possibile l’esplicarsi anche delle
potenzialità della formazione, nella direzione auspicata dall’azione progettuale, che può essere
riassunta schematicamente nel seguente diagramma.
9
IL CIRCOLO VIRTUOSO DELLA FORMAZIONE
ACTIVATION
CAPABILITY
EMPOWERMENT
EMPLOYABILITY
ATTIVAZIONE
Come noto, i sistemi di welfare in generale sono stati fortemente messi in discussione verso la fine
del secolo scorso, discussione che è giunta a proporne ed avviarne lo smantellamento, a fronte della
crescente sfiducia dei cittadini di fronte ad un apparato giudicato eccessivamente costoso e
burocratizzato, incapace di rispondere ai bisogni espressi, incapace di leggere la fenomenologia dei
nuovi rischi sociali emergenti sotto la spinta di processi di natura culturale, sociale, demografica ed
economica. Solo più di recente tali sistemi sono stati rivalutati, spostando l’accento da un approccio
“correttivo”, incentrato sui trasferimenti monetari e sociali, ad uno più attivo, basato
sull’investimento e mirato a massimizzare il potenziale degli individui perché possano diventare
membri AUTOSUFFICIENTI ed AUTONOMI della società. La stessa Unione Europea ha in proposito
coniato il termine di “active welfare state”: uno stato sociale (o meglio uno stato del benessere)
“ATTIVO” ed insieme “ATTIVANTE”2, che da erogatore di dispositivi di tutela e di protezione passiva,
diviene produttore di servizi promozionali e personalizzati, allo scopo di stimolare i soggetti a
sviluppare le risorse necessarie per fronteggiare le situazioni di rischio che possono incontrare.
L’idea centrale è quella di ATTIVAZIONE, secondo la quale la cittadinanza – per essere garanzia di
inclusione, protezione e benessere – deve rendersi essa stessa attiva.3. I diritti di cittadinanza, in
altri termini, passano attraverso la compartecipazione dei soggetti-cittadini alla costruzione delle
condizioni di well being per loro e per gli altri. Una compartecipazione che si realizza, in primo luogo,
nell’impiego nel mercato del lavoro, ma anche nella costruzione delle risposte ai bisogni.
L’occupabilità e il lavoro retribuito, la formazione e l’EMPOWERMENT divengono le priorità delle
azioni di policies, non a caso definite POLITICHE DI ATTIVAZIONE, attuate mediante servizi e
dispositivi decentrati a livello territoriale e sempre più destandardizzati.
L’attivazione può essere avviata o rafforzata con diversi dispositivi che non passano
necessariamente attraverso l’apprendimento di nuove competenze. Si tratta di dispositivi di
informazione, consiglio, accompagnamento, atti a stimolare l’assunzione di comportamenti ed
atteggiamenti ordinati allo scopo. Anche dispositivi di formazione psico-sociale possono essere
utilizzati, soprattutto qualora realizzati con dinamiche di coaching sia individuale sia di gruppo.
2
Per edificare uno “Stato di persone attive”, secondo le parole del Ministro belga per gli affari sociali Frank
Vandenbroucke, uno dei suoi principali teorizzatori.
3
Barbier J.C. (2004), Activation Policies, a Comparative Perpectiv., The European Employment Strategies for Young
People, Bruxelles, Etui.
10
EMPOWERMENT
Quale strumento essenziale per l’attivazione e per lo sviluppo di sistemi che sostengano tale
traguardo, nell’ambito delle politiche sociali, del lavoro e formative, risulta così quello che viene
definito quale EMPOWERMENT.
Per definire il concetto di EMPOWERMENT, possiamo riferirci, nell’ambito della ricerca psicologica, a
due origini:
•
una più remota, relativa alla nozione di “area di sviluppo prossimo” (Vygotskj, tr. it .1966, 1978)
per la quale in sede di accertamento, si possono individuare processi cognitivi in fase
emergente: si può parlare pertanto di assessment dinamico, volto cioè a riconoscere processi da
promuovere, contrapposto ad un assessment statico volto a rilevare e confermare la presenza di
nozioni/processi già consolidati. Questa nozione ed impostazione sono state ampiamente usate
in sede di assessment centre nelle organizzazioni come “sviluppo del potenziale”, vale a dire
come modalità di riconoscere i punti di forza delle persone per delinearne le traiettorie di
carriera. In tal senso l’obiettivo non è specificamente di empowerment, vale a dire di
potenziamento delle persone in quanto tali, quanto, in sede diagnostica, di individuare le risorse
presenti in ciascuno che può risultare utile per l’organizzazione sviluppare ulteriormente;
•
un altro filone di riflessione è ricollegabile a Rappaport (1977) e Zimmerman (2000) e si riferisce
piuttosto ad una dimensione di empowerment come potenziamento di persone che si trovano in
posizione di debolezza – momentanea, per particolari contingenze, o consolidata, per condizione
socio-economica, per genere, per cultura, etc. – rispetto a cui le attività di empowerment
perseguono il fine di rendere tali persone più autonome e più consapevoli delle scelte che
possono fare nella loro vita. In questa seconda accezione il senso è più marcatamente “politico”;
così si conducono attività diversificate, come ad esempio modalità di counselling con donne che
si trovano in posizioni di minorità nei paesi in via di sviluppo. A questo secondo filone si
collegano inoltre attività volte al potenziamento sia di individui e sia di comunità, sia di lavoratori
all’interno di organizzazioni che a loro volta in tal modo vengono potenziate.
Nella pubblicistica si trovano poi riferimenti alle politiche centrate sull’empowerment soprattutto in
specifici settori, quali quello della sanità, ove si è parlato della riforma sanitaria in chiave di
potenziamento delle singole aziende sanitarie, ma rimanendo su un piano politico generale, non è
facile riconoscere specifiche strategie che rendano ragione di come l’empowerment sia stato
effettivamente tradotto in pratiche che si siano dimostrate sperimentalmente efficaci.
Nonostante l’assenza di esperienze sperimentali i cui risultati possano considerarsi verificabili, il
concetto risulta particolarmente interessante se applicato al concetto più generale di ATTIVAZIONE,
e, per quanto ci riguarda, con il concetto di attivazione definito con riferimento alle politiche di
lifelong learning.
In senso generale il concetto di empowerment può essere inteso come “sviluppo dei potenziali”
personali e professionali di ciascun individuo.
Il concetto di potenziale potrebbe far erroneamente richiamare il riferimento al “merito” (ovvero a
presunte ed innate capacità intellettive di cui tutti i soggetti risulterebbero portatori in misura
ovviamente diversificata). Invero risulta impossibile distinguere quelle che sono delle potenzialità
originarie da quelli che sono invece i portati culturali ed educativi famigliari, sociali, ecc. che
continuamente possono essere capitalizzati ed accumulati.
Lo sviluppo dell’empowerment passa attraverso i processi di apprendimento, consapevole o
inconsapevole, in contesti formali, non formali ed informali.
CAPABILITY
Come noto, l’approccio alla capability rappresenta una delle più recenti frontiere della filosofia
politica e dell’economia. Con tale approccio vengono messe in discussione decenni di consolidate
acquisizioni tipiche della filosofia utilitaristica con i relativi approcci e conseguenze.
11
Diversi sono gli autori che si sono cimentati in proposito, con degli sviluppi da un lato molto
interessanti, dall’altro spesso particolarmente fertili.
In quest’ambito si cercherà di evitare di adottare una o l’altra delle tante specifiche possibili
interpretazioni di un sotteso neoaristotelismo particolarmente felice di ripercussioni anche sotto il
profilo dell’economia dello sviluppo e dell’etica politica.
Ci limiteremo solo a considerare “alcune” delle “possibili” implicazioni dei portati di una simile
discussione nell’ambito specifico del nostro lavoro.
A tal fine risulta utile solo richiamare l’assunto fondamentale di “capability” (quale sintesi dei
concetti di capacity e opportunity di agire e di essere) quale rilettura del termine dynamis, e di
“functioning” (effettive acquisizioni conseguenti all’agire e all’essere) quale rilettura del termine
ergon (termini già propri della filosofia aristotelica).
Evitando ulteriori approfondimenti, risulta utile ai nostri fini ricordare che l’apprendimento continuo
può concorrere a sviluppare sia la capacità di lavoro (capability for work) sia la capacità di
espressione (capability for voice), aiutando il soggetto ad acquisire le conoscenze, le competenze,
ma anche la consapevolezza e il potere necessari per convertire le risorse a disposizione in strategie
di comportamento, per operare delle scelte giudicate di valore, per far valere il proprio punto di
vista, nel lavoro, nell’espressione e nel soddisfacimento dei propri bisogni, nella progettazione si sé.
L’apprendimento continuo si configura cioè come un fattore di conversione cruciale per le persone, a
tutela della loro capacità di mettere in campo scelte che abbiano significato per la realizzazione
personale e dei propri obiettivi; si tratta di perseguire un obiettivo di CAPABILITY (capacitazione).
Anche Sen4, economista indiano, premio Nobel per l’Economia del ’98, ha sottolineato il LEGAME
STRETTO ESISTENTE TRA CAPITALE UMANO E CAPACITAZIONE, sostenendo che il primo amplifica
la libertà di scegliere (responsabilmente, dunque non dimenticando il riferimento agli altri) ciò che
ha valore per sé, in quanto il capitale umano accresce la capacità dei soggetti di comunicare,
discutere, raggiungere intese, comprendere la realtà e usare il pensiero e l’immaginazione,
partecipare ai processi democratici, prendere parte alle scelte politiche che li riguardano, ottenendo
così risultati che vanno ben al di là di quelli economici. In altri termini la CAPABILITY, cioè il
BENESSERE DEI CITTADINI E LA POSSIBILITA’ DI ESERCIZIO DI UNA LIBERTA’ SOSTANZIALE,
DIPENDE ANCHE DALLA LORO DOTAZIONE DI CAPITALE UMANO.
Naturalmente ne risulta, di conseguenza, investita anche la definizione di competenze,
generalmente confinate dentro categorie strumentali e finalizzanti a scopi produttivi, legate quindi
prevalentemente al saper fare.
Potenziare i profili di capability dei soggetti, mediante strumenti di lifelong learning, significa agire
soprattutto con dispositivi di educazione alla cittadinanza attiva, superando le patologie del disgusto
verso la diversità e sviluppando degli atteggiamenti di empatia e partecipazione.
Incrementare la capability degli individui significa poi soprattutto renderli capaci di esercitare dei
maggiori “gradi di libertà” nei confronti di una società che non è solo Stato democratico e di diritto
ma che è anche comunità solidale e che ha a cuore la gratificazione e la realizzazione del sé dei
propri componenti.
Incrementare le competenze e capacità dei singoli individui (empowerment) o la loro capacità di
essere attivamente partecipi alla costruzione del proprio futuro professionale o personale
(attivazione) non significa necessariamente incrementarne i profili di capability, anche se tali
condizioni ne costituiscono perlopiù dei prerequisiti essenziali.
Secondo una interpretazione “cognitivista” e “naturalista” del concetto di capability, quella propria di
M. Nussbaum, esisterebbero poi dei possibili “elenchi” di capacitazioni umane fondamentali:
1. vita, cioè la capacitazione di condurre una vita di durata normale;
2. salute fisica, cioè la capacitazione di essere in buona salute e ben nutriti;
3. integrità fisica, cioè la capacitazione di disporre del proprio corpo;
4
Sen A.k.,(1997), Human capital and human capability, in “World Development”, n. 12.
12
4. sensi, immaginazione e pensiero, cioè la capacitazione di far uso dei sensi,
dell’immaginazione e del pensiero, USUFRUENDO ANCHE DI UNA ISTRUZIONE E
FORMAZIONE ADEGUATE;
5. emozioni, cioè la capacitazione di provare emozioni, affetti e amore;
6. ragione pratica, cioè la capacitazione di COMPIERE SCELTE ANCHE ETICHE CONSAPEVOLI;
7. appartenenza, cioè la capacitazione di vivere IN COMUNE CON ALTRI E DI GODERE DI BASI
SOCIALI DEL RISPETTO DI SE’ E DEGLI ALTRI;
8. altre specie, cioè la capacitazione di vivere in relazione positiva con altre specie di esseri
viventi;
9. gioco, cioè la capacitazione di ridere, giocare e divertirsi;
10. controllo del proprio ambiente politico e materiale, cioè la capacitazione di PARTECIPARE
ALLE SCELTE POLITICHE, DI AVERE PROPRIETA’ E UN ADEGUATO LAVORO.5
Molte di queste risultano ovviamente connesse e favorevolmente orientate ad una reinterpretazione
del concetto di apprendimento e soprattutto di lifelong learning, come vedremo di seguito.
5
Nussbaum M.,(2000), Women ad Human Development. The capabilities Approach.
13
2. LA METODOLOGIA, DA ELEMENTO GUIDA A STRUMENTO
DI VALIDAZIONE – PRIMI RISULTATI CONSEGUITI
La realizzazione di un prodotto, ovvero l’attuazione di un processo, anche dei più semplici,
richiede’applicazione o l’esercizio, in modo più o meno consapevole, di una metodologia e cioè di
uno o più principi guida con i quali ordinare la condotta e la serie cronologica delle operazioni
attuative. Se poi questo prodotto o processo risulta complesso, per propria natura, per i traguardi da
raggiungere, per la pluralità degli attori in gioco, per la mancanza di un consolidato esperienziale, la
metodologia può risultare elemento cardine per la conduzione di azioni efficaci, per evitare una più o
meno randomica ricerca di segnali di senso, per rifuggire alla banalizzazione di una dispersiva
“navigazione a vista”, per conseguire rapidamente dei risultati funzionali agli obiettivi perseguiti.
Il progetto TrACE 2 non solo ha dato per necessario e, se vogliamo, anche ovvio, dotarsi di una
metodologia base di riferimento, che risulti elemento di chiara condivisione preliminare fra i
partners, ma anche perseguire come obiettivo esplicito quello di validare degli elementi di
metodologia; elementi che risultino utili per la conduzione di azioni simili, partendo da alcuni assunti
di principio ormai consolidati in letteratura.
La metodologia è stata quindi trattata sia come strumento per raggiungere i traguardi di progetto
che come “oggetto di valutazione”, come obiettivo a sé stante.
Ecco perché in questo Rapporto finale l’oggetto “metodologia” merita uno spazio proprio e
un’attenzione specifica.
In sede di ideazione progettuale la metodologia è stata descritta nei termini di seguito riprodotti: “il
progetto TrACE2, si propone di sviluppare e implementare il Modello di Riferimento prodotto
attraverso il suo precursore TrACE, dando vita ad “un forum permanente di mutuo scambio e
apprendimento in ambito di attivazione, capacitazione ed empowerment” (le 3 parole chiave di
TrACE2), con particolare riferimento alle categorie dei giovani e dei lavoratori maturi.”
Il riferimento metodologico cardine risulta, come indicato esplicitamente, lo strumento della peerreview che assume un ruolo determinante nel processo di sviluppo del progetto e nella realizzazione
dei suoi esiti, in quanto costituisce l’intero impianto metodologico che ha dato origine alla
declinazione delle Best Practice così come vengono presentate all’interno del presente manuale.
Consapevolmente questa scelta è risultata “ambiziosa” perché con tale strumentazione si dà corpo a
dei processi di decisione condivisa fra partner/attori in consessi sia tecnico-scientifici che
istituzionali, creando un clima di apertura e di fiducia reciproca che contribuisce ad aumentare la
trasparenza delle scelte e la comparabilità delle esperienze in quanto l’apprendimento reciproco è
incoraggiato all’interno di un processo dinamico e vantaggioso per i Pari.
La Peer Review è pertanto in estrema sintesi una forma di valutazione esterna che ha l’obiettivo di
supportare le iniziative di sviluppo e di assicurazione della qualità.
La procedura di Peer Review ha una funzione formativa, orientata allo sviluppo, e pone uno
specifico accento sulla promozione del miglioramento continuo della qualità, attraverso un processo
di valutazione continua, per l’appunto tra Pari. Durante il processo valutativo, i Peer conducono
visite presso l’istituzione soggetta a valutazione.
I Peer sono soggetti esterni che operano però in un contesto simile a quello dell’istituzione valutata
e sono dotati di esperienza e professionalità specifiche nella materia valutata. Sono soggetti
indipendenti e si pongono “su base di parità”.
In sintesi, è possibile affermare il processo di Peer-Review, così come declinato dal quadro di
riferimento europeo costituisce una metodologia esemplare per raggiungere obiettivi di:
14
• promozione, sviluppo e assicurazione della qualità;
• aumento della trasparenza e della comparabilità tra esperienze attraverso uno standard comune
europeo;
• sostegno alle pari opportunità;
promozione di un atteggiamento di apertura, integrità e trasparenza come prerequisito per
l’apprendimento reciproco;
• promozione di un atteggiamento di analisi critica sia nei Peer sia nell’istituzione/erogatore
valutato;
• consapevolezza delle influenze culturali sull’offerta di IFP e sulla valutazione, specialmente
nella Peer Review transnazionale;
• progettazione ed attuazione della Peer Review intesa non come procedura tecnica e burocratica
ma come processo dinamico e motivante che potrà risultare vantaggioso sia per
l’istituzione/erogatore valutato sia per i Peer.
Attivazione di un processo virtuoso di analisi, e di individuazione critica di punti di forza e di
debolezza in chiave valutativa;
• creazione di reti di apprendimento;
• aumentare la responsabilità nei confronti degli stakeholder.
Come rappresentato nel diagramma di flusso, il processo di Peer Review si articola in 4 fasi:
1. Fase preparatoria o Self-assessment. Il soggetto che si sottopone a peer-review redige un
Rapporto di Autovalutazione (Self-assessment Report).
2. Revisione dei Pari o Peer-Review che costituisce l’attività centrale della procedura di Peer Review:
i Pari visitano il soggetto sottoposto a Peer-Review ed conducono una valutazione. La valutazione
prevede una visita nei locali ed interviste con diversi gruppi di stakeholder. Alla fine della Visita dei
Pari, questi ultimi danno un primo feedback verbale.
3. Elaborazione dei Pari del Rapporto finale della Peer Review (Peer Review Report). Dopo la visita, i
Pari elaborano una bozza del resoconto che viene commentata dal soggetto sottoposto a PeerReview.
4. Follow-up: i risultati e le raccomandazioni derivanti dalla Peer Review vengono tradotti in
concrete azioni di miglioramento che vengono pianificate ed attuate.
Nel processo di Peer Review occorre costituire un organo di coordinamento, con compiti di
gestione della rete, il coordinamento efficace dei membri, selezione e formazione dei Pari, sviluppo
di procedure comuni (linee guida ed indicatori), nonché coordinamento e monitoraggio della Peer
Review, tutto ciò al fine di assicurare una qualità elevata delle Revisioni ed un coordinamento della
rete.
15
2.1 IL METODO DELLA PEER-REVIEW IN TRACE 2
Quale azione progettuale finalizzata al trasferimento dell’innovazione, TrACE 2 si è fondato
sullo scambio di esperienze e buone pratiche all’interno di un partenariato multi attore.
Come sollecitato anche dal Protocollo di Intesa, siglato da tutti i Partner della rete di TrACE 2
in occasione del primo incontro di partenariato, il progetto si poneva l’obiettivo di “..far agire ed
interagire un network fra attori istituzionali e parti economico-sociali (partenariato multiattore) a
livello europeo che si occupi della definizione ed attuazione di processi di riforma/innovazione dei
sistemi di politiche formative fortemente sollecitati dall’emergenza crisi congiunturale ed
occupazionale, mediante la creazione di un forum permanente di dialogo, confronto, scambio di
esperienze attraverso la metodologia della Peer review ….”.
Come previsto dal Protocollo di Intesa, ogni Partner del progetto è stato chiamato ad
approfondire un tema specifico, tra cui le politiche del lavoro per l’inclusione di giovani e maturi, le
nuove professioni, il sistema duale, lo start-up di impresa, i gruppi svantaggiati.
Per conseguire gli obiettivi previsti, i partner si impegnavano quindi a cooperare tra loro al
fine di definire e sviluppare un forum permanente di dialogo condividendo le proprie specifiche
esperienze e buone pratiche, incoraggiare e stimolare la discussione sul tema della formazione e
delle politiche attive del lavoro favorendo la circolazione di informazioni e il dialogo intrapartenariato grazie allo studio delle singole esperienze nazionali, attraverso la metodologia della
Peer Review.
Risulta quindi evidente come il metodo della Peer-review abbia assunto un ruolo centrale per
lo sviluppo di tutto il progetto TrACE 2, per la declinazione analitica e ragionata delle esperienze
proposte e per il raggiungimento di obiettivi condivisi e quindi di elementi di trasferibilità.
L’applicazione del metodo della Peer-Review all’interno di TrACE2, ha pertanto visto la
declinazione concreta delle seguenti fasi:
1. Fase preparatoria o Self-assessment:
La Peer Review ha avuto inizio con una prima fase preparatoria di autovalutazione dei Pari, che sono
stati chiamati a redigere ciascuno una Presentazione Preliminare che descrivesse la singola
Istituzione e il contesto socio-economico di riferimento, i diversi ruoli degli attori sociali coinvolti, le
caratteristiche del sistema formativo e di Lifelong Learning. La fase preparatoria ha costituito il
momento propedeutico alla fase 2, in cui si attuava la visita dei Pari (Reviewer) presso il Partner
sottoposto a revisione (Reviewed), il quale inviava ai Pari una descrizione delle Buone pratiche
sviluppate dal loro Stato Membro/Regione che venivano successivamente approfondite e analizzate
durante le visite (Good Practice Description). Tali descrizioni sono state fatte circolare all’interno
del Partenariato, per dar modo a ciascuno di avere un quadro di riferimento dei singoli framework,
in vista delle successive visite. In questa fase sono state inoltre pianificate, organizzate e condivise
sia a livello organizzativo che temporale le modalità di svolgimento delle visite dei Pari.
2. Revisione dei Pari o Peer-Review:
Si svolgeva quindi la Visita dei Pari al Partner sottoposto a Peer-Review. Tali visite hanno avuto un
ruolo centrale nello sviluppo del processo. Ciascun Partner ha visitato gli altri ed eseguito una
propria valutazione su quanto emerso dalle visite, presentazioni, discussioni, momenti di confronto.
Al termine di ciascuna visita ogni Pari ha restituito al partner visitato un proprio feedback verbale
(giro di tavolo in plenaria). I meeting tra partner
hanno rappresentato inoltre importanti occasioni di riunione operativa del gruppo per verificare lo
stato di avanzamento del progetto, programmare e coordinare le attività, elaborare proposte,
condividere scelte o modifiche operative e metodologiche necessarie per il buon esito delle azioni;
3. Elaborazione dei Pari del Rapporto della Peer Review
Dopo ciascuna visita, ogni Partner si è occupato di stendere un proprio Peer Review Report (PRR)
e di trasmetterlo al partner visitato (Reviewed) per essere quindi dallo stesso commentato. Nel PRR
veniva evidenziata la correlazione della Buona pratica con le 3 parole chiave di TrACE 2 e con le
16
aree di approfondimento tematico. I singoli PRR rispetto alla realtà analizzata sono quindi confluiti
nel presente Rapporto finale di Valutazione dei Pari.
4. Follow-up:
La quarta fase è d’importanza cruciale per il conseguimento dei traguardi di progetto. I PRRs
prodotti da ciascun partner con riferimento alle visite effettuate sono stati elaborati dai singoli
Partner, ricavandone le linee guida che caratterizzano il successo della pratica, con riferimento ai
temi in discussione nonché le Indicazioni operative (advice) per gli stakeholder desunte dal
processo condotto.
Funzione di coordinamento del progetto e supervisione delle fasi di implementazione della
metodologia nell’ambito del progetto TrACE 2 è stata svolta dall’Agenzia del Lavoro della Provincia
autonoma di Trento, che si è occupata di coordinare le azioni progettuali, favorire il mutuo scambio
tra Pari e lo sviluppo di una rete permanente multi attore, monitorare il grado di raggiungimento
degli obiettivi, e valutare il processo di mutuo apprendimento.
2.2 I RISULTATI DEL METODO DELLA PEER-REVIEW APPLICATO IN TRACE 2
Come anticipato, applicare la metodologia prescelta costituiva contestualmente:
- scelta condivisa di implementazione progettuale;
- elemento da sottoporre a valutazione (validazione) da parte degli attori del progetto.
Sperimentare l’applicazione della metodologia della peer review, ad un processo di apprendimento
fra pari come quello oggetto dell’azione progettuale ha costituito quindi anche un obiettivo esplicito
che ha meritato un processo di monitoraggio, di discussione e di valutazione attento e permanente.
Il risultato non era affatto scontato. La metodologia prescelta si caratterizza infatti per:
• una complessità e laboriosità non usuali nello sviluppo di azioni di partenariato prodotte in LLP;
• un coinvolgimento “pesante” dei partner, chiamati a elaborare e rielaborare elementi di analisi,
di riflessione e di conclusione più volte, sempre tenendo conto dell’opinione di tutti;
• una “messa in discussione” a volte giudicata “dispettosa” degli assunti, delle pinioni, dei propri
convincimenti più radicati;
• una diagnosi delle best practices volutamente critica e contro-corrente rispetto a quanto
suggerito dal presentatore.
Allora risultava sicuramente più agevole che ciascun partner presentasse quanto elaborato (la
propria esperienza) come prodotto take away: ognuno avrebbe tratto da quanto visto qualcosa,
magari qualcosa di parzialmente diverso da quello che veniva effettivamente presentato, per
contenuti, per punti di forza o di debolezza, per prospettive di potenziamento e per rischi impliciti in
una simile operazione. Il programma avrebbe perlopiù convinto i singoli partner che i presupposti da
cui ognuno opera sono talmente diversi che conoscere le esperienze maturate da altri risulta
esercizio tutto sommato interessante ma altrettanto sterile.
Il metodo applicato ha invece “costretto” a riflettere e individuare anche forzatamente degli elementi
di confrontabilità, rendendo l’apprendimento fra pari efficace per produrre non solo una conoscenza
più fine ma anche dei momenti di riflessione “in discontinuità”, tali quindi da produrre anche
potenziale innovazione.
Un simile giudizio è stato condiviso da tutti i partner che si ponevano in una logica di “ricercaazione” e cioè in una prospettiva di conoscere per migliorare concretamente le proprie opinioni, i
propri strumenti di intervento e cioè il proprio “consolidato esperienziale” innestandovi il tarlo del
dubbio, la volontà di sperimentare ancora, di partire o ripartire laddove altri hanno avuto successo o
hanno fallito.
Questo in una prospettiva di ulteriore rafforzamento dello strumento metodologico utilizzato:
- riducendone gli elementi meramente burocratico-compilativi;
- aumentandone lo spessore dialogico-relazionale anche con meccanismi di focus group.
17
3. I MEETING DI RETE
In TrACE 2 gli approfondimenti tematici oggetto di approfondimento, sono accompagnati dalla
presentazione di esperienze (significative) maturate nel settore. Ciascun approfondimento ha quindi
favorito un processo di scambio e apprendimento, come detto, attraverso la metodologia della peer
review. Ogni partner ha organizzato delle visite finalizzate a favorire la conoscenza delle modalità di
funzionamento delle rispettive istituzioni e dei contesti di riferimento, nonché dei diversi ruoli degli
attori sociali.
I meeting tra partner hanno rappresentato importanti occasioni di riunione operativa del gruppo per
verificare lo stato di avanzamento del progetto, programmare e coordinare le attività, elaborare
proposte e condividere scelte o modifiche operative e metodologiche necessarie per il buon esito
delle azioni.
Nell’ambito del progetto TrACE 2 sono stati realizzati sei meeting presso i partner di progetto.
Primo incontro di partenariato di TrACE 2: Trento (IT), 27-28 novembre 2013
Secondo incontro di partenariato di TrACE 2: Katowice (PL), 20-21 marzo 2014
Terzo incontro di partenariato di TrACE 2: Bruges (BE), 23-24 giugno 2014
Quarto incontro di partenariato di TrACE 2: Lugano (CH), 23-24 ottobre 2014
Quinto incontro di partenariato di TrACE 2: Belfast (UK), 12 maggio 2015
Sesto incontro di partenariato di TrACE 2: Madeira (PT), 23-24 giugno 2015
Prima di ciascun incontro, il Partner ospitante ha identificato ed inviato agli altri Partner due Buone
pratiche sviluppate dal loro Stato Membro/Regione sulla base di un modello condiviso. Le pratiche
individuate sono state quindi presentate durante l’incontro e hanno costituito la base di discussione
su cui si è articolato il meeting.
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4. LE BUONE PRATICHE
Di seguito vengono presentate le Buone pratiche prodotte dai singoli Partner di TrACE 2, analizzate
e riassunte in schede secondo la metodologia della peer review:
- AGENZIA DEL LAVORO DELLA PROVINCIA AUTONOMA DI TRENTO (I)
Competenze chiave (Trento - Italia) – Azioni formative sulle competenze chiave per i disoccupati
Pacchetto Giovani (Trento - Italia) – Supporto ai giovani NEET attraverso la Garanzia Giovani
- ESF – AGENTSCHAP VLAANDEREN (BE)
“Stevig in de steigers” - Coaching aziendale (Fiandre)
Programma Minerva (Fiandre) – Gestire gli anni di fine carriera
- DIRECÇAO REGIONAL DE QUALIFICAÇAO PROFISSIONAL (PT)
Centri per la Qualificazione e l’Istruzione Professionale (Madeira) – Centri di formazione e
acquisizione di qualifiche
Percorsi per apprendisti (Madeira)
- DISTRIC LABOUR OFFICE IN ŚWIETOCHLOWICE (PL)
Iniziative imprenditoriali per i disoccupati (Polonia)
Modello di supporto alle transizioni lavorative (Polonia)
- PROTEUS NI LTD– Northern Ireland (UK)
Mentoring collaborativo (Irlanda del Nord) – Programma di mentoring a favore dei NEETs
Giovani in azione (Irlanda del Nord) – Programma di peace-building per i giovani
- ECAP – Canton Ticino (CH)*
Career Circles (Canton Ticino) – Percorsi di inserimento per i NEET
Pubblici servizi per l’Impiego (Canton Ticino) – Organizzazione e politiche attive del lavoro
*Mobilità effettuata presso l’ente svizzero ECAP, che ha ospitato a Lugano il partenariato nel Convegno
finale di un progetto realizzato in LLP - Youth2Work - che rifletteva su argomenti inerenti le tematiche
progettuali, in particolare rivolto alle problematiche del target dei NEET.
L’occasione è stata propizia per conoscere e analizzare, con delle visite di studio, due Buone pratiche
attivate nel Canton Ticino, anch’esse riprodotte nel presente Report Finale.
19
BUONA PRATICA
Interventi per il rafforzamento delle
Competenze chiave
PARTNER:
AGENZIA DEL LAVORO
DELLA PROVINCIA AUTONOMA DI TRENTO (I)
A) PROFILO DELLA BUONA PRATICA
1. Descrizione della buona pratica
L’intervento per il rafforzamento delle Competenze chiave ha lo scopo di prendere in carico i lavoratori
disoccupati che hanno perso il lavoro negli ultimi sei o dodici mesi. Ciascun lavoratore disoccupato può
beneficiare della partecipazione ad almeno un corso di formazione incentrato sulla (ri)acquisizione di una delle
8 competenze chiave, individuate a livello comunitario (Raccomandazione 2006/962/CE) – 1) comunicazione
nella madrelingua; 2) comunicazione nelle lingue straniere; 3) competenza matematica e competenze di base
in scienza e tecnologia; 4) competenza digitale; 5) imparare a imparare; 6) competenze sociali e civiche; 7)
spirito di iniziativa e imprenditorialità e 8) consapevolezza ed espressione culturale.
Oltre alle competenze chiave, i corsi forniscono anche una panoramica generale su particolari aree quali:
Metodologie e tecniche per la ricerca di lavoro efficace; Diritto del lavoro, con particolare attenzione al diritto
sindacale; Previdenza sociale obbligatoria e complementare; Approfondimenti su Life Skills come definite
dall'Organizzazione Mondiale della Sanità.
L’erogazione dell’ammortizzatore sociale ai beneficiari è collegato alla sua partecipazione ad un percorso
formativo, per il vincolo della cosiddetta condizionalità. Anche gli interventi basati sulla riappropriazione delle
competenze chiave legati a tale vincolo e sono organizzati in pacchetti di sessanta ore, calendarizzati su dieci
giornate lavorative. Si prevede l’attivazione di 60 percorsi di formazione all’anno.
I corsi sulle competenze chiave sono organizzati su base territoriale per favorire la partecipazione dei
lavoratori disoccupati. La metodologia didattica adottata prevede non solo lezioni frontali, ma anche sessioni di
esercitazione e di simulazione.
2 . Obiettivi generali e azioni alla base della buona pratica
L'intervento sostiene i lavoratori disoccupati nel processo di ri-attivazione per una loro reintegrazione
professionale efficace. La consapevolezza e l’acquisizione delle competenze chiave è indispensabile in una
società della conoscenza che richiede profili professionali innovativi e complessi. Poiché non mirato a fornire ai
lavoratori disoccupati competenze complesse, l’intervento costituisce un momento cruciale di consapevolezza
e di empowerment ed è volto sia a rafforzare nel lavoratore l’autoconsapevolezza delle competenze
professionali e sociali già acquisite, sia ad orientarlo verso l’aggiornamento delle stesse in funzione dell’attuale
contesto socio-economico.
Lo scopo principale di questi percorsi non risiede tanto nell’offrire ai lavoratori servizi di alta ri-qualificazione
professionale quanto nel fornire loro un insieme di conoscenze socio relazionali e di competenze di base,
definite quali competenze chiave per l'apprendimento lungo tutto l’arco della vita.
Lo strumento, oltre ad integrarsi in maniera complementare alle altre azioni formative del panorama locale che
generalmente non trattano le competenze soft, vuole agire, in ragione anche della sua breve durata, da
“motorino di avviamento” nel processo di “riattivazione” dei lavoratori disoccupati. La breve durata dell’azione
formativa, pur spesso evidenziata dai partner di TrACE 2 come elemento di criticità, ha tuttavia lo scopo di
rendere lo strumento duttile e plasmabile a vari obiettivi e target formativi, nonché a renderlo fruibile da parte
di un ampio numero di lavoratori.
3. Organizzazioni incaricate del coordinamento e sviluppo della BP.
La pratica è promossa e coordinata dall’ Agenzia del Lavoro della Provincia autonoma di Trento ed è parte del
Programma triennale degli interventi di politica del Lavoro (2011-2013 attualmente prorogato).
L’organizzazione operativa e la gestione dei corsi formativi è affidata in gestione agli Enti di formazione locali
accreditati.
20
B. VALUTAZIONE DELLA PRATICA
ATTRAVERSO ANALISI SWOT con riferimento a EMPOWERMENT, ATTIVAZIONE e CAPACITAZIONE
S
trengths
• Il rafforzamento delle competenze chiave,
favorisce la capacitazione, riattivazione
empowerment nei disoccupati e nei lavoratori,
rendendoli più consapevoli delle competenze
informali da loro possedute, così come del loro
potenziale professionale.
• Lo strumento è locale e l'accessibilità della
formazione è semplice.
• Lo strumento promuove l’approccio "imparare ad
imparare", incoraggiando il coinvolgimento attivo
dell'individuo e del cittadino, rendendolo in grado
di partecipare a tutte le dimensioni della vita
sociale.
• Promuove il potenziale dell’individuo, nonché le
dimensioni della socializzazione e del contatto con
altri lavoratori disoccupati per la costruzione di
una rete di supporto che agevolerebbe il (re)
inserimento professionale.
• Un arco temporale di 12 mesi per misurare il
percorso dell’utente a completamento del
progetto è un tempo ragionevole per monitorarne
l’attività sul lungo periodo e per influenzarne
l’aumento del livello di attivazione
• Gli interventi formativi coprono un ampio spettro
di utenti.
O
pportunities
• Lo strumento può costituire un "nuovo
laboratorio" per sperimentare ed implementare
metodologie formative che potenzino
l’empowerment, rafforzino l’attivazione e
sviluppino la capacitazione negli individui
attraverso percorsi formativi strutturati in modo
diverso rispetto ai modelli tradizionali di
apprendimento formale.
• Lo strumento può agire come “motorino di
avviamento” del processo di riattivazione del
lavoratore disoccupato, incoraggiandolo a
continuare ad investire nella propria formazione
al fine di migliorare la propria carriera
professionale.
• Lo strumento costituisce un esempio di
empowement sociale. Anche se è stato
concepito come un intervento di politica attiva del
lavoro, attraverso l’esperienza di questa pratica
formativa le competenze soft potrebbero essere
estese ad altri ambiti professionali, quali i i gruppi
sociali più svantaggiati.
• Sperimentato su altri target, l’intervento può
rappresentare un’azione di motivazione per l'avvio
di un'altra attività di formazione / orientamento o
per ripensare il proprio percorso di carriera.
W
eaknesses
• I gruppi di formazione vengono formati
casualmente (sulla base dell’ iscrizione
individuale). I processi di attivazione,
capacitazione ed empowerment non possono
essere sviluppati nella stessa misura e con la
medesima efficacia per ogni diverso beneficiario e
per ogni diversa
edizione dei corsi di formazione. Un approccio su
misura potrebbe risultare più efficace.
• La formazione sulle competenze soft può rivelarsi
insufficiente per favorire il rientro nel mercato del
lavoro.
• La motivazione alla base della partecipazione al
servizio di formazione da parte dell’utente può
essere connessa al contributo finanziario.
T
hreats
• La fase di orientamento è fondamentale per
presentare gli obiettivi e le attività del progetto.
Tuttavia, se questa fase di orientamento proposta
dai Centri per l’Impiego non viene efficacemente
sviluppata, i processi di capacitazione non
possono essere attivati.
• La durata molto limitata dei corsi di formazione e
la specifica attenzione verso le competenze soft
potrebbe rendere lo strumento superficiale o poco
efficace per i disoccupati di lungo termine.
• Laddove i beneficiari dell’azione non venissero
raggruppati per target di apprendimento
omogenei tra di loro (per competenze e abilità), il
percorso potrebbe non rafforzare l’empowerment,
ma al contrario consolidare una percezione di
inadeguatezza e quindi sfociare in un calo del
livello di autostima, già di per sé compromessa
nel lavoratore disoccupato (disempowerment).
21
C. COMMENTI DELL’AGENZIA DEL LAVORO DELLA PROVINCIA AUTONOMA DI TRENTO SUI RAPPORTI DI
PEER-REVIEW
A livello d’implementazione, l’arco temporale limitato dell’intervento potrebbe indubbiamente produrre
nel caso di alcuni lavoratori disoccupati, l’effetto non voluto di “disempowerment”, laddove i lavoratori
venissero inseriti in gruppi di formazione che con livello di competenze/conoscenza eterogeneo. Tuttavia, la
breve durata dell’azione è stata progettata, come detto, con l’intento di divenire una sorta di “motorino di
avviamento” nel processo di “riattivazione” dei lavoratori disoccupati. Riguardo il possibile rischio di
“disempowerment” che potrebbe sorgere a fronte della composizione eterogenea dei gruppi formativi, si
ritiene di converso che tale rischio possa anche trasformarsi in un’interessante opportunità formativa. Infatti,
se gli Enti Formativi sono in grado di sviluppare le attività formative in modo efficace, potrebbero svilupparsi
dinamiche sociali di “apprendimento cooperativo” e quindi esperienze positive di “peer empowerment”.
Tale processo di riattivazione è in qualche modo “spinto” da un vincolo di condizionalità alla
partecipazione, talvolta percepita come elemento di criticità da alcuni partner, per poter ottenere
l’ammortizzatore sociale. Va ricordato però, che laddove non vi fosse questo tipo di condizionalità, i
disoccupati, specie di lungo periodo non parteciperebbero autonomamente a programmi formativi.
L’Agenzia del Lavoro concorda sull’importanza di personalizzare l’attività formativa in funzione del
bisogno del partecipante. Con tale azione si è inteso concepire uno strumento che intervenisse sulle
competenze chiave come processo di “apprendimento sociale” nelle dimensioni dell’empowerment, attivazione
e capacitazione non solo a livello di interventi formativi tout court ma anche a livello di competenze civiche e
sociali progettate per essere rafforzate anche attraverso l’interazione sociale.
Prima di trasferire a livello sistemico/politico l’esperienza maturata attraverso il progetto, verrà
comunque sviluppata una riflessione critica.
A conclusione del progetto verranno comunque attentamente valutate l’efficacia e l’efficienza, e
l’opportunità di introdurre eventuali correttivi.
In questo senso, si accoglie molto positivamente la proposta di un partner di TrACE 2 di stabilire a priori
una soglia percentuale quantitativa di utenti che completano il percorso, per stabilire il successo
dell’intervento, a fianco della valutazione qualitativa programmata.
Altra osservazione raccolta in partenariato è stata quella che a fronte di una richiesta di “re-impiego”,
l’intervento fornisce unicamente una risposta formativa. Certamente la migliore risposta da dare ai beneficiari,
consisterebbe in almeno un’opportunità di reimpiego. Com’è noto però questo tipo di risposta non si ritrova
facilmente né a livello di mercato del lavoro locale né a livello di mercato del lavoro nazionale.
Per questa ragione, l’Agenzia del Lavoro ha deciso di intervenire attraverso un progetto che possa
lavorare sul rafforzamento dell’empowerment individuale con l’obiettivo di fornire ai lavoratori disoccupati una
maggiore consapevolezza sulle “competenze chiave”. Questo è infatti un requisito fondamentale richiesto dal
mercato del lavoro, qualsiasi sia la tipologia di lavoro per cui il singolo si candidi.
D. POTENZIALE DI TRASFERIBILITA’
La rete dei partner fa emergere come la pratica racchiuda un buon potenziale di trasferibilità in tutti i settori
politici connessi alla formazione professionale.
Agenzia del Lavoro ha incentrato l’intero intervento sull’acquisizione delle competenze chiave come processo
di apprendimento sociale. Lo strumento può costituire vero e proprio laboratorio per sperimentare e
implementare metodologie formative che potenzino l
’empowerment, rafforzino l’attivazione e sviluppino la capacitazione negli individui attraverso percorsi formativi
flessibili di apprendimento anche non formale, continuamente (ri)strutturabili in ragione dei diversi obiettivi.
22
BUONA PRATICA
Pacchetto Giovani
PARTNER:
AGENZIA DEL LAVORO
DELLA PROVINCIA AUTONOMA DI TRENTO (I)
A. PROFILO DELLA BUONA PRATICA
1. Descrizione della buona pratica
L’azione “Pacchetto Giovani” si inserisce nell’ambito della Garanzia Giovani dell'Unione Europea e del Fondo
Sociale Europeo. L’intervento sostiene i giovani di età compresa tra i 18 ei 24 anni nel processo di inserimento
nel mercato del lavoro. In particolare questo intervento si rivolge ai giovani inoccupati, disoccupati e NEETs.
Il Pacchetto si struttura in quattro azioni coordinate :
• ORIENTAMENTO: è il primo passo per conoscere ed identificare i corsi di formazione e i corsi
professionalizzanti in un’ottica di alta personalizzazione. Infatti, in questa fase particolare attenzione è data
alle attitudini, inclinazioni e alle aspettative del giovane. Questo servizio può essere erogato anche mediante lo
strumento del "Bilancio di Competenze".
• FORMAZIONE: sviluppa le seguenti dimensioni: metodologie e strumenti nella ricerca attiva del lavoro,
comunicazione efficace in un contesto professionale, competenze chiave, competenze trasversali, sicurezza sul
posto di lavoro, nozioni di base, preparazione alla formazione.
La formazione si articola su un arco temporale di cinque giornate per un totale di 26 ore per partecipante .
• TIROCINIO: dura 8 settimane (circa 320 ore) e prevede l’erogazione di una borsa di studio legata alla
frequenza. Il tirocinio si svolge in un’azienda privata situata nel territorio provinciale. L'obiettivo dell’intervento
è permettere al giovane di entrare in possesso / di rafforzare le competenze trasversali quali: diagnosi,
relazione, gestione dei problemi, soluzione dei problemi, attitudini proattive al lavoro, implementazione
efficace delle competenze acquisite a scuola.
• SUPPORTO ALL’INSERIMENTO LAVORATIVO: quest'ultimo passaggio sostiene il giovane nel processo di
integrazione nell'ambito professionale. L'impresa/azienda che impiega il giovane beneficia di incentivi fiscali
previsti dal regolamento provinciale. I costi di quest’azione, comunque obbligatoria, vengono riconosciuti
all’ente formativo solo a fronte di un esito positivo della fase precedente (conclusione di contratto di lavoro
per il giovane e per la durata minima di almeno 6 mesi) .
La realizzazione del Pacchetto Giovani viene preceduta da una fase preparatoria definita come “presa in
carico” del giovane. Questa fase viene seguita in modo particolare dal Centro per l’Impiego che agisce in
coordinamento con le scuole di provenienza del giovane.
Durante questa fase il giovane viene informato, sensibilizzato, accompagnato e orientato perché possa aderire
al Pacchetto.
2 . Obiettivi generali e azioni alla base della buona pratica
L'obiettivo principale dell’intervento è facilitare l’inclusione dei giovani nel mondo del lavoro, fornendo loro
nuova consapevolezza e nuove competenze per entrare nel mercato del lavoro. Dal punto di vista
metodologico il Pacchetto Giovani si fonda sul "modello dell’alternanza" nell’erogazione dei vari servizi previsti.
Il Pacchetto Giovani costituisce il primo esempio di intervento in Italia di implementazione della Garanzia
Giovani.
La realizzazione del Pacchetto Giovani viene preceduta da una fase preparatoria definita come “presa in
carico” del giovane. Questa fase viene seguita in modo particolare dal Centro per l’Impiego che agisce in
coordinamento con le scuole di provenienza del giovane.
Durante questa fase il giovane viene informato, sensibilizzato, accompagnato e orientato perché possa aderire
al Pacchetto.
3. Organizzazioni incaricate del coordinamento e sviluppo della BP.
La pratica è promossa da Agenzia del Lavoro della Provincia autonoma di Trento e si inserisce nell’ambito della
Garanzia Giovani dell'Unione Europea e del Fondo Sociale Europeo.
A livello macro il Gruppo di Pilotaggio (comprendente i rappresentanti dell'Agenzia e le Parti sociali ed
economiche), coordina l'attuazione complessiva dell’azione. A livello micro i Centri per l’Impiego declinano in
modo più specifico e personalizzano i servizi inclusi nel pacchetto. Al fine di garantire efficacia ed efficienza
nell’erogazione di servizi compresi nella Garanzia Giovani, il territorio provinciale è stato suddiviso in 8 aree
territoriali. In ogni area un Ente di formazione diverso è incaricato di fornire i servizi inclusi nel Pacchetto
Giovani
23
B. VALUTAZIONE DELLA PRATICA (PEER-REVIEW)
ATTRAVERSO ANALISI SWOT con riferimento a EMPOWERMENT, ATTIVAZIONE e CAPACITAZIONE
S
trengths
W
eaknesses
• L'intervento mira a promuovere l'attivazione, la
capacitazione e l’empowerment dei giovani
attraverso un intervento personalizzato.
• Il processo di attivazione viene particolarmente
stimolato nella strutturazione di un percorso
formativo che complementa "teoria" e "pratica "
con una forte attenzione al processo di
socializzazione dei giovani.
• Un numero elevato di giovani sono stanchi di
rimanere a scuola. Per questo motivo, l'approccio
dell’alternanza
tra
formazione teorica
ed
esperienza pratica può rivelarsi una buona
soluzione per tenere alta la motivazione dei
giovani.
• Il processo di capacitazione è particolarmente
rafforzato attraverso il servizio di “Bilancio delle
competenze”.
Infatti,
quando
i
giovani
diventano più consapevoli delle competenze
possedute, diventano anche più consapevoli del
percorso da seguire per costruire il loro
futuro di cittadini e lavoratori.
• Il collegamento tra apprendimento formativo e
professionale
(collegamento
con
le
PMI) favorisce l’empowerment dei giovani.
• La dimensione locale della pratica la rende più
concreta e realizzabile.
• Per potersi considerare efficace il processo di
empowerment dovrebbe svilupparsi non solo a
livello procedurale (ovvero nella fase di erogazione
dei singoli servizi di formazione), ma anche al
termine dell'intervento. A tal fine, un servizio
complementare di “accompagnamento” dovrebbe
essere previsto per i giovani in modo da sostenere
la loro integrazione nel mercato del lavoro nonché
la loro possibile (re) integrazione nel sistema
educativo.
• Il processo di attivazione deve essere inteso anche
come processo di "rimotivazione" dal servizio di
counselling.
• Capacitazione: i giovani dovrebbero essere dotati
di ulteriori strumenti di conoscenza delle
opportunità socioeconomiche offerte sia all’interno
della Provincia di Trento sia al di fuori di essa
(Italia, Europa). L'accesso alle c.d. "reti di
autopromozione" dovrebbe essere rafforzato
anche attraverso l'utilizzo delle TIC.
• Attraverso quali indicatori è possibile monitorare
le dimensioni dell’empowerment, dell'attivazione e
della capacitazione in fase di monitoraggio?
• Esiste un’attenzione sufficiente al target più
debole, come i NEETs o comunque altri gruppi di
maggiormente escluse dal mercato del lavoro?
O
T
• Il processo di empowerment può essere esteso
anche all’intero ambiente lavorativo dove il
giovane attiva un rapporto di tirocinio.
Potrebbero essere attivate anche forme di
apprendimento cooperativo in modo che il giovane
possa divenire non solo “beneficiario” di processi
di apprendimento ma a propria volta anche
“attivatore” di processi di apprendimento (es.
l'azienda potrebbe essere arricchita anche dal
trasferimento delle competenze ICT generalmente
possedute dai giovani).
• Capacitazione: rappresenta un'opportunità per le
parti economiche e sociali a livello macro.
L’intervento può rappresentare un interessante
terreno sperimentale di nuove sinergie tra forme
di apprendimento formale e apprendimento non
formale con lo scopo di favorire l’inclusione nel
mercato del lavoro.
• Attivazione: i servizi personalizzati per promuovere
l’attivazione sperimentati in questo progetto
possono essere utili per il futuro periodo di
programmazione dell'Agenzia del Lavoro.
• L'intervento potrebbe essere esteso ad altri target
di età ovvero giovani tra i 18-24 anni, al gruppo di
giovani di età compresa tra i 25-36 anni.
• I processi di empowerment, capacitazione e
attivazione
possono
essere
seriamente
compromessi da un basso livello di qualità
del tirocinio. Quale possono essere gli standard di
qualità da perseguire?
• Come monitorare (ed eventualmente aggiustare)
la possibile segmentazione nella fornitura
territoriale dei servizi?
• Quali risposte (in termini di politiche) dovrebbero
essere fornite ai giovani che non sono in grado di
trovare un inserimento lavorativo dopo il tirocinio,
al fine di evitare il rischio di ri-caduta in
inattivazione? Come mantenere il loro livelli di
empowerment e capacitazione elevati? Attraverso
quali canali?
• Essendo il gruppo di giovani molto esteso e non
definito (senza criteri di selezione) potrebbe
diventare un “peso morto” (con ad esempio
l’ammortizzatore sociale che viene erogato anche
ad utenti che non ne necessitano).
pportunities
hreats
24
C. COMMENTI DELL’AGENZIA DEL LAVORO DELLA PROVINCIA AUTONOMA DI TRENTO SUI RAPPORTI DI
PEER-REVIEW
I partner di progetto rilevano che una delle maglie più deboli della rete di attori e stakeholder coinvolti
nell’implementazione del progetto è rappresentata dalla garanzia di un loro efficace coordinamento.
Agenzia del Lavoro concorda con i partner sull’importanza delle azioni preliminari e in particolare la
sensibilizzazione dei giovani per attivare la loro partecipazione alle attività di progetto. Tale azione verrà
condotta congiuntamente dalle scuole e dai Centri per l’Impiego.
Altresì si conviene sull’importanza di rafforzare i servizi di orientamento e coaching per i giovani coinvolti
nel progetto con un’attenzione particolare ai più esclusi, come i NEET.
Tale attenzione è stata introdotta a livello di operatività, chiedendo agli Enti di Formazione coinvolti nel
progetto di prestare un più alto livello di sensibilità nei confronti dell’integrazione degli individui più vulnerabili,
e in particolare di attenzione alle dimensioni dell’empowerment, dell’attivazione e della capacitazione. Nella
valutazione qualitativa dei progetti presentati saranno privilegiati i progetti che prevedono una metodologia
partecipativa. La logica di valutazione favorirà quindi le metodologie progettuali che non guardano ai giovani
come meri “destinatari di conoscenza” bensì come “attori di cambiamento” sia in riferimento alla loro vita
personale sia alla loro vita professionale.
Alla luce dei contributi offerti dalla rete dei partner, Agenzia del Lavoro ha provveduto a rinforzare , il
servizio di counselling anche per dare un supporto ai giovani che manifestavano l’interesse a ri-entrare nel
sistema educativo.
Per quanto riguarda la valutazione finale di progetto, l’Agenzia del Lavoro di Trento condivide il
suggerimento proposto dalla rete che rilevava l’importanza di definire una “percentuale di re-inserimento” per
poter valutare precisamente il risultato del progetto anche ad un livello quantitativo. Tuttavia, a fronte della
grande flessibilità dell’attuale mercato del lavoro, questa “percentuale di re-inserimento” non potrà essere
identificata in modo preciso in sede progettuale. Il rischio sarebbe infatti quello di “cristallizzare” i criteri di
valutazione su di una “fotografia” del mercato del lavoro che potrebbe cambiare anche radicalmente nei
prossimi 12 mesi.
Tutti i partner di Peer Review hanno correttamente sottolineato la necessità di creare un tirocinio di
qualità così come il bisogno di includere questo intervento in un quadro più vasto per cercare di evitare il
“disempowerment” dei giovani che rimarranno fuori dal mercato del lavoro sia a causa di tirocini di bassa
qualità che a causa di ragioni strutturali/personali.
Come già evidenziato, questo è un intervento di tipo sperimentale, che in quanto tale include un
processo di “imparare facendo” non soltanto per i beneficiari ma anche per i decisori politici coinvolti. Quando
i primi dati di valutazione intermedia saranno raccolti sul progetto, nuovi interventi verranno progettati per
rispondere in concreto ai bisogni dei beneficiari ancora esclusi dal mercato del lavoro.
D. POTENZIALE DI TRASFERIBILITA’ della BP
La pratica è da intendersi come uno “strumento di pronto intervento” per affrontare l’attuale situazione di
elevata disoccupazione dei giovani. Laddove questa drammatica situazione dovesse permanere per un arco
temporale più esteso rispetto all’ipotesi progettuale, le lezioni apprese da questo intervento sperimentale
dovranno essere implementate a livello politico in quadro maggiormente comprensivo. Inutile specificare che il
più elevato fattore di sostenibilità dipende dall’attuale sistema produttivo locale ed Europeo che fornisce la
base d’innesto per servizi sia di formazione che di lavoro. Al momento la pratica non può essere trasferita nel
sistema politico perché necessita di essere ri-adeguata all’impatto finale che si vuole ottenere.
Nondimeno, alcune lezioni verranno apprese al momento dell’implementazione di alcuni servizi, la cui
esperienza potrebbe essere trasferita ad altri gruppi target di politiche del lavoro dell’Agenzia.
In particolare, le lezioni apprese nell’ambito dei servizi di “attivazione” (bilancio di competenze e formazione
sul lavoro) possono essere estese alle persone inattive di altre fasce d’età. Allo stesso tempo, le lezioni
apprese in quest’ambito possono essere applicate anche ai lavoratori in una prospettiva di apprendimento
permanente.
25
BUONA PRATICA
Il programma Minerva
PARTNER:
ESF Flanders
Agentschap (BE)
A. CARATTERISTICHE DELLA BUONA PRATICA
1. Descrizione della buona pratica
Minerva è un programma innovativo che prevede interventi e misure per motivare i lavoratori maturi a
rimanere più a lungo attivi sul mercato del lavoro con possibili percorsi di carriera per accompagnare la
transizione verso la pensione. Il programma Minerva si concentra principalmente sul periodo finale della
carriera, quando i lavoratori over-55 anni si trovano a dover far fronte alle conseguenze date dal continuo
prolungamento dell’età pensionabile. La pratica considera pertanto gli anni finali della carriera lavorativa quali
parte integrante delle politiche del lavoro.
Gruppo target: lavoratori 55 e over
Area di intervento: invecchiamento attivo (2012 Anno Europeo dell’Invecchiamento Attivo e della Solidarietà
Internazionale), estensione dell’età pensionabile (modifica alle leggi belghe sulle pensioni 2013)
Il programma Minerva non utilizza nessuna risorsa addizionale; per il progetto, attivato in Belgio,
Experience@Work, è previsto uno start-up personalizzato e gratuito. La creazione del modello inizialmente
genererà dei costi per l’Ente pubblico ma tuttavia dovrebbe riuscire ad autosostenersi dopo tre anni anche
grazie alla ripresa economica e con il contributo richiesto all’organizzazione che procede all’assunzione.
2. Obiettivi generali e risultati attesi
Tre concetti sono alla base di Minerva: 1) Autodeterminazione da parte del lavoratore ("se si svolge un lavoro
che piace, che si è deciso di fare e lo si fa bene, lo si può fare per più a lungo"); 2) Job-Crafting: rimodellare
le funzioni a seconda dei punti di forza e delle competenze dei lavoratori, tenendo sempre a mente il bisogno
delle organizzazioni; 3) l’introduzione del concetto di I - deal o contratto individuale, in cui il lavoratore in
questione ha il potere di decidere come modellare il proprio percorso di carriera nella fase di transizione verso
il pensionamento. Questa decisione è messa a punto in un contratto psicologico che deve essere mutualmente
accordato tra il lavoratore e il datore di lavoro e può essere rivisto una volta all’anno in relazione alla
situazione personale del lavoratore. Ciò enfatizza il mutuo impegno. Ciascun lavoratore dovrebbe capire da
solo se la sua situazione lavorativa è equilibrata in base alle seguenti 4 dimensioni: 1) Competenze e interessi,
2) Tempo a disposizione, 3) Livello di complessità, 4) Periodo di lavoro rimanente.
Ciò implica 5 possibili piste di termine carriera:
Pista 1: Continuare a lavorare allo stesso livello o addirittura meglio
Pista 2: Lavorare meno
Pista 3: Lavoro più leggero (meno responsabilità)
Pista 4: Lavorare meno e più leggeri
Pista 5: Lavorare fuori dal KBC (ricollocamento esterno in aziende profit e no profit)
3. Organizzazioni incaricate del coordinamento e sviluppo della BP
Partner:
KBC Belgio (Dipartimento delle Risorse Umane): maggiore società di servizi finanziari in Belgio - creatore del
programma Minerva, come lavorare più a lungo invece di continuare a lavorare esclusivamente secondo con i
regimi di prepensionamento.
HazelHeartwood: consulenza aziendale specializzata in progetti di cambiamento organizzativo e di innovazione
sociale, relative anche all'invecchiamento attivo - fonte creativa dietro il progetto di co-creazione (Experience
@ Work - MC²) con KBC e altre aziende per la Pista 5.
- Stakeholder
- Lavoratori(dai 50 anni in su)
- Datori di lavoro (KBC)
- Parti Sociali (sindacati) – sono di supporto nel convincere i loro associati dei vantaggi del programma
Minerva nel dare una panoramica e una prospettiva per i lavoratori e il management
- Autorità di Governo/enti pubblici – non sono stakeholder diretti, ma giocano un ruolo chiave nelle politiche
per l’invecchiamento attivo
- Utenti
26
B. VALUTAZIONE DELLA PRATICA
ATTRAVERSO ANALISI SWOT con riferimento a EMPOWERMENT, ATTIVAZIONE e CAPACITAZIONE
S
trengths
W
eaknesses
• Sviluppo dell’auto-determinazione nei lavoratori
• I-deal: un contratto psicologico di mutuale
impegno in cui sia datori di lavoro che lavoratori
esplicitano i termini della loro fase prepensionamento.
• Una gestione innovativa delle HR: il passaggio da
modelli standardizzati a modelli personalizzati di
azioni per la gestione di una forza lavoro con
bisogni differenti, utilizzando opzioni fruibili
internamente (job- crafting).
• Triplice successo (rafforzamento, attivazione e
capacità):
- per i lavoratori: motivate a lavorare più a lungo.
- per le imprese: miglioramento dei costi di
gestione, mantenimento della continuità e
dell’expertise che altrimenti rischia di andare
perduta
con
il
pre-pensionamento.
per la società: la forza lavoro viene mantenuta più
a lungo produttiva e può essere impiegata in
contesti
che
richiedano
quelle
specifiche
competenze.
• Aumento della visibilità, influenza e contributo dei
lavoratori maturi.
• Aumento dell’autostima nel lavoratore.
• Resistenza da parte del middle management: il
successo di I-deal dipende dalle capacità di gestione
del personale dei manager di linea. Il middle
management è schiacciato tra gli obiettivi economici
imposti dal top management e dalla disaffezione de
dalla mancanza di impegno da parte dei dipendenti;
• Leggi del lavoro rigide che non consentono modalità
di lavoro flessibili.
• Mancanza di un quadro coordinato di servizi in
supporto all’intervento.
• Assenza di un quadro olistico che implementi la
pratica in modo coordinato e organizzato.
• L’atteggiamento e le competenze dei manager può
giocare un ruolo importante nel mantenimento dei
lavoratori maturi.
• Resistenza dei sindacati: i sindacati tendono a essere
resistenti al cambiamento.
• Potrebbe esserci della resistenza interna da parte dei
livelli superiori.
• In alcuni casi le leggi nazionali possono non
permettere l’adozione di tale pratica.
O
T
• Passaggio dall’approccio di reazione a quello
proattivo. I-deal può essere esteso a tutti i
dipendenti come parte dello sviluppo di carriera
continuo/permanente. I dipendenti possono
personalizzare il loro patto di carriera dal loro
arrivo fino alla pensione. Le interruzioni di metà
carriera non dovrebbe essere solo per i genitori
con i bambini, ma anche per coloro che cercano
un’ulteriore istruzione o di lavorare in un ambiente
diverso (ad esempio, i progetti sociali nella
comunità locale o dei paesi in via di sviluppo). Ciò
dovrebbe portare a una maggiore motivazione dei
dipendenti / soddisfazione e minore assenteismo /
esaurimenti.
• Modalità di lavoro flessibile (job crafting).
• L’esperienza può risultare utile anche per altri
target di soggetti vulnerabili esclusi a livello socioeconomico.
• Combattere gli stereotipi negativi sulla seconda
parte della carriera della persona.
• Potrebbe essere un modo per introdurre in
azienda delle pratiche lavorative più flessibili
• Governo: aspettativa che l'età pensionabile salirà
ulteriormente, ma non sarà compensata da una
maggiore flessibilità per motivare le persone anziane
a lavorare più a lungo;
• L’azienda potrebbe abusare dello strumento di
flessibilizzazione per ottenere un’utile solo attraverso
l’abbattimento del costo del lavoro
• I sindacati potrebbero diventare una minaccia, se il
loro coinvolgimento non viene gestito correttamente
nelle fasi iniziali del progetto o se essi sono
conservatori nei confronti delle organizzazione
alternativa di condizioni di lavoro.
• Alcuni lavoratori potrebbero non optare per tale
modalità e scegliere il pensionamento.
pportunities
hreats
27
C. COMMENTI DI ESF FLANDERS SULLA BP
ESF Flanders e gli enti coinvolti nel project management concordano pienamente sui punti di forza rilevati dai
partner della rete e in particolare:
- Per aumentare la visibilità, l'influenza e il contributo dei dipendenti più anziani.
- Autostima e valore: un lavoro significativo, l'apprendimento permanente e lo sviluppo adattato alle esigenze
personali sono un modo importante per sentirsi bene con se stessi.
- I lavoratori più anziani possono aiutare a mantenere un personale affidabile e attento e di fornire un
notevole risparmio di costi sia nel breve sia nel lungo periodo.
FSE Fiandre ha compreso come sia una sfida lavorare con tre sistemi innovativi nel progetto Minerva
(autodeterminazione, I-deals e jobcrafting). In questo momento gli I-deals funzionano molto bene, (persino le
persone che non vogliono cambiare la loro carriera stanno facendo un I-deal) ma in termini di jobcrafting c'è
ancora molto da fare (sicuramente si tratta di un’occasione per ridisegnarne le funzioni).
FSE Fiandre è convinto che si debba iniziare dai punti di forza del dipendente (le persone non vogliono essere
la copia dei loro colleghi) e per questo la descrizione delle attività lavorative deve essere personalizzata.
Per quanto riguarda le "debolezze" evidenziate:
La maggior parte dei partner ha sottolineato che una delle debolezze potrebbe essere la resistenza di qualche
manager. FSE Fiandre concorda pienamente con questo commento. Ovviamente la mentalità del management
è davvero molto importante, per questo motivo il progetto è stato sviluppato in maniera condivisa con i vertici
aziendali. Senza la giusta mentalità in un’azienda è praticamente impossibile riuscire a sviluppare un progetto
simile.
Un’altra debolezza evidenziata è la rigidità delle leggi del lavoro (specialmente per le persone che scelgono la
possibilità di lavorare per un’altra organizzazione). In tal senso FSE Fiandre ha avviato un processo negoziale
con il governo federale per cambiare la legge. Il governo ha approvato alcuni cambiamenti della legge ma
sfortunatamente ci sono ancora elementi in sospeso (in materia di pensioni e responsabilità solidale) e KBC
ricomincerà le negoziazioni con il nuovo governo. Ciononostante non si sono scoraggiati e inizieranno il
progetto “Experience@work” in cui lavoreranno con altre aziende (AXA-Belgacom-SD Worx e probabilmente
IBM) per avere uno scambio di dipendenti tra organizzazioni. In futuro questo gruppo di imprese potrà
divenire più ampio e i dipendenti (anche i più giovani) potranno avere la possibilità di lavorare per un certo
periodo in un’altra azienda (sia in funzione dello sviluppo della propria esperienza sia per la mancanza di
personale qualificato in altre società).
Riguardo le “minacce” evidenziate riguarda il possibile abuso dello “strumento di flessibilizzazione” da parte
dell’azienda per massimizzare il proprio profitto attraverso l'abbassamento del costo del lavoro. Questo è un
commento intelligente ma KBC contrasta questa osservazione dicendo che il risparmio sarebbe davvero
irrisorio. Quest’ultimo è stato calcolato e per quanto concerne il risparmio sarebbe una minima parte nel
bilancio; per questa ragione preferisce continuare col progetto Minerva perché è positiva sia per i loro
dipendenti e sia per la CSR (responsabilità sociale dell’impresa).
Le opportunità menzionate quali l’aumentata flessibilità nell’ambiente di lavoro (come ad esempio l'utilizzo del
telelavoro, teleconferenze, ecc) sono state particolarmente apprezzate.
KBC sta lavorando ulteriormente sul progetto Minerva e che ora stanno sviluppando un piano per i dirigenti.
D. POTENZIALE DI TRASFERIBILITA’ DELLA BP
Minerva nel tempo non farà che aumentare di importanza visto che sempre più lavoratori faranno parte della
categoria over 55 e l’età del pensionamento si spingerà sempre più avanti. Inoltre, nel lungo periodo i concetti
di Minerva diventeranno accessibili a tutti i lavoratori lungo l’intero corso di carriera, consentendo la
pianificazione di una carriera personalizzata, anche attraverso il lifelong learning e con approcci flessibili e
personalizzati ai bisogni dei lavoratori.
La maggior parte delle Piste di Minerva non richiede modifiche alle politiche esterne, ma è il risultato
dell’adattamento alle nuove realtà esistenti (invecchiamento del lavoratori, innalzamento età pensionabile).
Tuttavia, per quanto riguarda la Pista 5 (impiego esterno) verranno richieste modifiche al diritto del lavoro
esistente per permettere delle modalità di lavoro più flessibili , sia da una prospettiva tecnico/pratico (ad es.
permettendo il tele-lavoro su larga scala), sia da una prospettiva di cambiamenti fondamentali per permettere
i distacchi esterni del personale e una continuazione del lavoro dopo l’età pensionabile, indipendentemente
dall'età di carriera e dai diritti pensionistici.
Promuovere l'invecchiamento attivo è una responsabilità condivisa tra il settore privato e le autorità pubbliche
(Governo). I regolamenti governativi esistenti sono per lo più concentrati sui vecchi modelli di lavoro: lavorare
per un datore di lavoro fino alla pensione. Questo dovrebbe essere radicalmente rivisto in funzione di percorsi
di carriera più innovativi e flessibili in futuro.
28
BUONA PRATICA
“Stevig in de Steigers” – Coaching aziendale
Partner:
ESF Flanders
Agentschap (BE)
A. CARATTERISTICHE DELLA BUONA PRATICA
1. Descrizione della buona pratica
‘Stevig in de Steigers’ - letteralmente ‘Solidi (o forti) nell’impalcatura’ – è uno strumento che consente alle
organizzazioni di fornire coaching per i loro dipendenti a basso profilo di istruzione. Oggi, il coaching sembra
essere un privilegio riservato a dirigenti con “alti potenziali", o ad altri dipendenti con alti livelli di istruzione.
Il coaching spesso avviene soltanto ad hoc, su richiesta del dipendente o come parte di un programma di
formazione specifico. Inoltre, le organizzazioni devono di solito cercare coach all’esterno con conseguente
dispendio di risorse finanziarie. Nella maggior parte delle aziende, non ci sono (o sono molto poche) le
iniziative di coaching rivolte ai dipendenti con un basso livello di istruzione. I diretti superiori di questi
lavoratori spesso non hanno l'esperienza, le risorse, le capacità, la motivazione o l'opportunità di
preparare/formare i loro subordinati. Pertanto, le aziende che vogliono introdurre il coaching potrebbero trarre
grandi vantaggi da uno strumento che rende il coaching possibile e disponibile a tutti i livelli
dell'organizzazione, senza la necessità di utilizzo di esperti esterni.
Attualmente, sono state distribuite 167 copie del prodotto a 154 diverse organizzazioni nelle Fiandre.
2. Obiettivi generali e risultati attesi
‘Stevig in de Steigers’ è uno strumento volto a rendere il coaching accessibile ad ognuno, al fine di rendere le
organizzazioni autonome nell’utilizzo di coach interni a tutti i livelli, incluso il coaching per dipendenti con bassi
livelli di istruzione.
Vantaggi nell’utilizzo dello strumento:
Per il dipendente:
• promuovere le proprie competenze professionali e sviluppare autonomamente tali competenze, migliorare le
capacità di auto-gestione (autodirezione nell’apprendimento, auto-riflessione, auto-consapevolezza dei
propri punti di forza e di debolezza….);
• diventare più competitivi sul mercato del lavoro.
Per i supervisori e i coach interni:
• sviluppare le proprie competenze di coaching;
• sviluppare una migliore consapevolezza dei punti di forza e di debolezza dei propri lavoratori;
• accrescere la consapevolezza di cosa accada nel mondo del lavoro.
Durante la fase di sviluppo del progetto, è stato condotto uno studio quantitativo volto a misurare l’impatto
dello strumento. L’indagine è stata condotta sia su dipendenti a basso profilo di scolarizzazione, sia sui loro
superiori diretti, con un questionario somministrato ex-ante (N = 324 dipendenti, 101 supervisori) ed ex-post
(N = 16 dipendenti, 31 supervisori).
3. Organizzazioni incaricate del coordinamento e sviluppo della BP
Stevig in de Steigers’ è stato sviluppato con il contributo del Fondo Sociale Europeo delle Fiandre.
Lo sviluppo dello strumento ‘Stevig in de Steigers’ è stato curato dalle seguenti organizzazioni che hanno
contribuito con le diverse specifiche expertise:
· Vlerick Business School – business school leader a livello internazionale. L’istituto ha esperienza nel settore
“Gestione RU e Leadership’, tra in tecniche di coaching e di sviluppo. VBS è project leader e content developer
dello strumento.
· Wonen en Werken vzw è un’organizzazione che fornisce opportunità formative e di impiego per disoccupati
di lungo periodo o con basso livello di scolarizzazione. L’organizzazione si occupa dell’applicazione pratica del
progetto.
· Centrum Informatieve Spelen è un’organizzazione che sviluppa strumenti ludici a fini didattici. Si sono
occupati della vera e priopria produzione dello strumento.
Inoltre, 7 aziende fiamminghe hanno testato i primi prototipi dello strumento per renderlo applicabile alla
gamma più ampia possibile di profili e settori produttivi (profit/non-profit), ecc.: Volvo Cars Belgium, SKF
Logistics, Care, Solidariteit voor het Gezin, vzw Web, Tabaknatie, Durabrik.
29
B. VALUTAZIONE DELLA PRATICA
ATTRAVERSO ANALISI SWOT con riferimento a EMPOWERMENT, ATTIVAZIONE e CAPACITAZIONE
S
trengths
W
eaknesses
• Opportunità per lavoratori di basso profilo di • Lo strumento richiede un supporto di gestione
identificare i propri talenti.
(tempo, risorse) e un certo livello organizzativo
• Lo strumento è accessibile sul posto di lavoro e
(focalizzato sull’apprendimento e lo sviluppo) per
può essere implementato a qualunque livello
garantire un’efficace implementazione.
• Lo strumento è molto gravoso in termini di risorse
aziendale.
• Lo strumento rafforza i legami tra livelli
(es. temporali e di gestione).
organizzativi.
• Lo strumento richiede un’attenta pianificazione per
• I coach che appartengono alla stessa impresa la
potersi integrare efficacemente con le pratiche e gli
conoscono in modo approfondito, conoscono le
orari lavorativi.
aree che necessitano di maggiore sviluppo, sono • Lo strumento può creare aspettative irrealistiche sui
in grado di osservare il cambiamento all’interno
beneficiari del coaching. Laddove il coaching abbia
dell’azienda e apportare soluzioni.
risultati soddisfacenti e si verifichino cambiamenti nei
• Innumerevoli benefici per il lavoratore (autocomportamenti, ciò non comporta automaticamente
consapevolezza del lifelong learning, del proprio
un compenso o un successo nella vita personale o
potenziale, auto-riflessione) e per il datore
professionale dei beneficiari.
(sviluppo di competenze di coaching, conoscenza • Può essere difficile implementare lo strumento in
dei punti forti e deboli dei propri dipendenti,
alcune organizzazioni, a causa della cultura
maggiore consapevolezza di delle dinamiche in
organizzativa e del profile dei coach e dei beneficiari
essere sul posto di lavoro).
del coaching.
• Approccio personalizzato attraverso formazione e • I coach potrebbero non avere l’esperienza, le risorse,
orientamento
e
utilizzo
di
metodologie
le abilità o la motivazione per fornire coaching ai
partecipative.
propri subordinati.
• La fase di follow-up attivata dopo 6-8 settimane • L’analisi qualitativa ha coperto un numero troppo
dalla chiusura dell’azione, permette di intervenire
esiguo di clienti per poter valutare l’impatto dello
sulla programmazione degli altri interventi in
strumento (ex-ante 324 impiegati e 101 responsabili,
un’ottica di “aggiustamento” procedurale.
ex-post 16 impiegati e 31 responsabili).
• L’utilizzo di uno strumento metodologico • Carenza
di momenti preparatori precedenti
strutturato (GROW method) garantisce standard di
all’intervento e durata (breve) degli interventi.
qualità garantiti nell’erogazione del servizio, anche
in presenza di professionisti diversi.
O
T
• Il coaching è una pratica che si sta sviluppando
sempre di più all’interno delle organizzazioni. Può
essere facilmente trasferibile in altri contesti (ad
esempio nei confronti dei disoccupati e
dell’arricchimento delle competenze nei giovani).
• Rendere il coaching accessibile a tutti (non solo ai
profili di alto potenziale o livello).
• Utilizzo di coach interni.
• Creazione di una vera cultura dell’apprendimento
e del coaching all’interno dell’impresa.
• Possibilità di aggiornare lo strumento secondo le
raccomandazioni degli utenti.
• Esperienza utile anche per altri target di soggetti
fragili esclusi a livello socio-economico.
• Strumento applicabile in molti contesti lavorativi.
Può favorire lo sviluppo di spirito di squadra anche
se agito all’interno di un’azienda (es: team
building – problem solving partecipato)
• Favorisce l’acquisizione di elementi utili per tutta
la comunità.
• Declino dell’interesse per il coaching nel lungo
termine?
• Il miglioramento indicato in termini percentuali è
minimo e potrebbe avere un effetto avverso
sull’utilizzo continuo del coaching nei contesti
lavorativi.
• Banalizzazione del coaching.
• Resistenza/indisponibilità dei lavoratori al coaching.
• Mancanza di efficacia del coaching dovuta a carenza
di azioni pratiche che consentano una concreta
“azione” di quanto appreso;
• Un’eccessiva
strutturazione
della
metodologia
potrebbe portare ad una eccessiva standardizzazione
dello strumento minimizzando la dimensione di
personalizzazione.
pportunities
hreats
30
C. COMMENTI DI ESF FLANDERS SULLA BP
FSE Fiandre concorda pienamente con la considerazione espressa dai partner che lo strumento
richeide un certo impegno in termini di risorse e pianificazione. La modalità di gestione dello strumento è
pertanto nevralgica. Se l’azienda si pone con il giusto approccio nei confronti dell’introduzioni dello strumento,
allora la pianificazione avrà successo.
Inoltre, l’utilizzo del prodotto dovrebbe quindi essere di regolare utilizzo da parte degli uffici di
gestione delle risorse umane (lo strumento non dovrebbe essere utilizzato solo una volta e poi essere
abbandonato).
FSE Fiandre concorda sul fatto che i manager RU potrebbero non avere sufficiente esperienza di
coaching. Per questa ragione è stato creato un manuale per i manager RU, volto a fornire loro suggerimenti
su come utilizzare lo strumento. L’impresa “Wonen en Werken” ha inoltre realizzato che sono necessari più
interventi formativi. “Wonen en werken” possiede anche il proprio team interno di coach, che hanno,
naturalmente, esperienza nell’utilizzo del prodotto.
Alcuni partner sostengono che il prodotto non sia stato testato abbastanza. Wonen en Werken sta
comunque continuando con la sperimentazione dello strumento, specialmente nelle organizzazioni
dell'economia sociale (150 aziende nelle Fiandre) e i risultati sono molto buoni.
“Wonen en werken” non è totalmente d’accordo rispetto all’osservazione espressa dalla rete dei
partner per cui sembrerebbe esserci una “mancanza di fasi preparatorie ai servizi di coaching”. Al contrario
sono presenti diverse fasi preparatorie, quali parti integranti dello strumento.
Un elemento di debolezza dello strumento, che al contrario non è stato menzionato dai partner della
rete, risiede nella difficoltà di utilizzo dello strumento con persone che non conoscono la lingua. Il coaching
comporta il dialogo con le persone affinché esse inizino un percorso di auto-riflessione che le porti alla
consapevolezza delle proprie possibilità e i propri talenti. Ma se la lingua diventa un ostacolo, la conversazione
rischia di diventare estremamente elementare.
“Wonen en werken” è d’accordo con la possibile minaccia della resistenza/indisponibilità dei lavoratori
ad essere affiancati dai coach”. E’ peraltro vero che la percezione del coaching può essere molto negativa.
Ecco perché “Wonen en Werken” prevede anche un corso di formazione per coach. L'impresa stessa può
fornire questa formazione, oppure dei formatori esterni.
Lo strumento è stato concepito in modo da creare un ambiente protetto per il coach e il coachee. Non
si richiede al coach di inventare domande in quanto sono tutte già contenute nello strumento. Il coach e il
coachee affrontano lo strumento insieme e non c’è alcun rapporto di subordinamento.
D. POTENZIALE DI TRASFERIBILITA’ della BP
Lo strumento sviluppato nella Buona pratica è di effettivo e tangibile utilizzo. Può essere utilizzato anche
online. Il promotore del progetto ha impiegato molte energie nella disseminazione del prodotto e sta
conducendo un’indagine per capire l’impatto del prodotto e la sua utilità.
Il governo fiammingo sta dedicando attenzione allo sviluppo di carriera (non solo per le figure ad alto
potenziale, ma anche per le persone ai margini del mercato del lavoro).
Si è pertanto convinti che lo strumento abbia un futuro nelle imprese. Il prodotto è altresì di facile trasferibilità,
in quanto necessita solamente di essere tradotto.
31
BUONA PRATICA
Centri per la Qualificazione e l’Istruzione
Professionale
PARTNER:
Direção Regional
de Qualificação Profissional, Madeira (PT)
A. CARATTERISTICHE DELLA BUONA PRATICA
1. Descrizione della Buona pratica
La Buona pratica è rappresentata dalla rete dei Centri per la Qualificazione e l’Istruzione Professionale (CQFP)
attivati dall'Agenzia Nazionale per la Qualificazione e l’Istruzione e Formazione Professionale (ANQEP) per
colmare il divario esistente tra istruzione, formazione e occupazione. Questa rete ha sostituito i Centri per le
Nuove Opportunità, create nel 2013 (sulla base di uno studio di valutazione di impatto) per soddisfare le
esigenze del mercato del lavoro in termini di riqualificazione professionale e per allinearlo alle linee guida
dettate dall’Alleanza europea per l’Apprendistato. I CQFP sono strutture del Sistema Nazionale delle Qualifiche
e hanno un ruolo significativo nel collegamento tra educazione, formazione e occupazione, dal punto di vista
della prospettiva dell’apprendimento permanente.
I Centri sono destinati a tutte le persone alla ricerca di una qualifica, orientate alla prosecuzione del percorso
scolastico e/o alla transizione/riconversione sul mercato del lavoro. La sfida di soddisfare il fabbisogno di
competenze della popolazione portoghese, insieme con la responsabilità di fissare le priorità attuali e future
del mercato del lavoro, pone CQFP al centro dell'attività di informazione sull'offerta formativa e di
monitoraggio degli individui nella strutturazione di un approccio adattabile alle diverse fasi di apprendimento
della vita.
I CQFP possono operare nelle scuole, enti locali, imprese, associazioni e altri enti di formazione accreditati.
Sono attualmente operativi 232 CQFP, situati in luoghi diversi (3 nella regione di Madeira), dal Nord al Sud del
paese. Nella regione autonoma di Madeira, l'Agenzia Regionale per la Qualificazione Professionale (Direção
Regional de Qualificação Profissional) è responsabile del coordinamento dei CQFP.
2. Obiettivi generali e risultati attesi
I CQFP forniscono orientamento e consulenza su scuole, istruzione e formazione professionale e la formazione
e le opportunità di doppia certificazione.
I centri supportano i giovani e gli adulti nel trovare le opportunità di istruzione e formazione, nello sviluppare i
processi scolastici e professionali per il riconoscimento, la validazione e la certificazione delle competenze.
Inoltre collaborano alla definizione dei criteri per la creazione di una rete di istruzione e formazione,
monitorano la coerenza della formazione ai percorsi definiti, e raccolgono informazioni sui risultati di
apprendimento e sul mercato del lavoro. I Centri costituiscono uno strumento accreditato per soddisfare il
bisogno di qualificazione della popolazione giovane e adulta, grazie a team di professionisti che sviluppano il
lavoro attraverso le seguenti fasi:
1) Raccolta, convalida, organizzazione e diffusione delle informazioni; 2) Presa in carico; 3) Analisi; 4)
Informazione/orientamento; 5) Identificazione dei progetti individuali per le qualifiche professionali; 6)
Orientamento; 7) Monitoraggio; 8) Riconoscimento e validazione delle competenze.
3. Organizzazioni incaricate del coordinamento e sviluppo della BP
La pratica è promossa dall'Agenzia Nazionale per la Qualificazione e Formazione Professionale (ANQEP). Si
tratta di un ente pubblico, sotto la supervisione congiunta del Ministero della Solidarietà, Lavoro e della
Previdenza Sociale e il Ministero dell'Istruzione e della Scienza in collaborazione con il Ministero dell'Economia.
Come servizio coinvolto indirettamente nell'amministrazione statale, l’ANQEP ha autonomia amministrativa e
finanziaria e indipendenza pedagogica nel proseguire la sua attività ufficiale. La missione di ANQEP è di
coordinare l'attuazione delle politiche in materia di istruzione e formazione professionale dei giovani e degli
adulti, nonché di garantire lo sviluppo e la gestione del Sistema Nazionale per il riconoscimento, la convalida e
la certificazione delle competenze.
Per consolidare questa mission è stato necessario creare degli strumenti chiave per sviluppare l'intera strategia
e attuare gli obiettivi, da un lato, continuando il lavoro iniziato con il programma Nuove Opportunità e
dall'altro attraverso il Sistema Nazionale delle Qualifiche [SNQ (Sistema Nacional de Qualificações, SNQ,
2007), è allineato con il Quadro europeo delle qualifiche e mira a consentire una più agevole comparabilità
delle qualifiche nel settore dell'istruzione (generale, professionale, tirocinio) dell’educazione informale e dei
programmi internazionali. Mira inoltre a sensibilizzare sul valore delle qualifiche sul mercato del lavoro , e in
particolar modo delle qualifiche con doppia certificazione].
32
B. VALUTAZIONE DELLA PRATICA (PEER-REVIEW)
ATTRAVERSO ANALISI SWOT con riferimento a EMPOWERMENT, ATTIVAZIONE e CAPACITAZIONE
S
trengths
W
eaknesses
• Promuovere l'attivazione, la capacitazione e
l’empowerment di giovani e adulti.
• Combattere l'abbandono scolastico, e bassi livelli di
qualifica che persistono nelle popolazioni adulte
portoghesi.
• Promuovere la parità, l’educazione inclusiva e
l’apprendimento
personalizzato
attraverso
l'individuazione precoce dei bisogni speciali;
• Possibilità per le persone di tutte le età di
aumentare le opportunità e le certificazioni delle
esperienze svolte.
• Sostenere i giovani attraverso l’orientamento di
carriera e professionale.
• Facile e continuo accesso della comunità locale alle
opportunità di lifelong learning.
• Fornire formazione pratica in laboratori/aule con
attrezzature professionali moderne.
• Sviluppo di una rete coordinata di attori.
• L'azione è rivolta a giovani e adulti.
• Particolare attenzione all'inclusione sociale e
professionale dei soggetti a basso profilo.
• Sviluppo di un modello di riconoscimento,
validazione e certificazione delle competenze e
creazione di un portfolio personalizzato.
• Attivazione di un processo di autoformazione grazie
alle esperienze di apprendimento non formale.
• Difficoltà nel valutare l'attivazione, la capacitazione
e l’empowerment nella fase di monitoraggio.
• Attivazione: le difficoltà finanziarie di alcuni
candidati non consentono loro un’assidua frequenza
alla formazione.
• Il raggio d’azione dei CQFP è ampio, in quanto
gestiscono vari target, giovani (15 anni) e adulti,
qualificati, diplomati e laureati, ci sono difficoltà
nello sviluppo delle attività.
• Le qualifiche certificate dovrebbero tradursi in
maggiore competitività sul mercato del lavoro (più
responsabilità nel lavoro, salari più alti, ecc.).
• Insufficiente investimento nei requisiti per seguire e
completare i corsi (come ad esempio l'assistenza
all'infanzia, alloggio, ecc). Si richiede un approccio
olistico verso l'individuo.
• Maggiore attenzione al monitoraggio dei risultati;
• Investire di più in approcci personalizzati;
• Troppi fasi del processo possono scoraggiare il
cliente.
• La dipendenza da finanziamenti del FSE.
• Poiché i gruppi target possono presentare
caratteristiche diverse, l'azione può rischiare di
condurre a standard di bassa qualità.
O
T
• I CQFP sono accessibili da qualsiasi adulto o
giovane (compresi i disabili e le categorie
svantaggiate), che possono conseguire nuove
competenze, rispettando e valorizzando il profilo
individuale.
• I CQFP operano in modo integrato e coordinato sul
territorio con l'intenzione di rispondere alle reali
esigenze di formazione dei giovani e degli adulti.
• Attivazione: La scala acquisita dall'iniziativa Nuove
Opportunità, che coinvolge più di un milione di
adulti in un periodo di circa quattro anni "costringe"
i CQFP a portare avanti la loro attività in modo più
rigoroso ed esigente.
• Possibilità di dare delle risposte alla qualificazione
di giovani e degli adulti, organizzando l'offerta
formativa in modo da soddisfare le esigenze del
mercato del lavoro, dei giovani e degli adulti.
• L'aumento del livello di competenza dei lavoratori a
Madeira in modo da attirare aziende che offrono
posti di lavoro per profili più elevati.
• Se le fasi di bilancio e di orientamento avanzati
svolti dai centri non vengono attuate in maniera
efficace, i processi di capacitazione non possono
essere attivati.
• La carenza di corsi di formazione rivolti a candidati
di basso profilo.
• Incapacità di monitorare le varie fasi del processo
mette a rischio la funzionalità dei centro;
• Il lavoro dei centri è ancora sottovalutato dagli
stakeholders.
• Divario tra le esigenze del mercato del lavoro e della
popolazione.
• Troppe fasi del processo possono scoraggiare
l’utente.
• Ritiro dei fondi FSE.
• Le aziende non possono riconoscere il valore delle
competenze acquisite.
pportunities
hreats
33
C. COMMENTI DELLA DIREÇÃO REGIONAL DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL SULLA BP
Le osservazioni ricevute hanno contribuito a migliorare l'attuazione della pratica e hanno permesso una
migliore e più efficiente pianificazione.
Per quanto riguarda i punti di criticità evidenziati dai partner nelle rispettive relazioni di Peer Review, l'Agenzia
Regionale per Qualificazione Professionale vorrebbe aggiungere le seguenti specifiche, ai fini dell’analisi e del
miglioramento del processo di mutuo apprendimento del progetto.
Siamo d'accordo con i punti di forza evidenziati dalla maggior parte dei partner, vale a dire:
- sviluppo di un modello di riconoscimento, di validazione e certificazione delle competenze e creazione di un
portfolio su misura, favorendo così l'empowerment;
- accesso facile e continuo alle risorse di apprendimento permanente per la comunità locale;
- la possibilità per persone di tutte le età di certificare le proprie esperienze e competenze;
- attenzione all'inclusione sociale e ai profili deboli.
Per quanto riguarda le "debolezze" evidenziate si concorda con la necessità di un approccio olistico alla
persona.
E’ necessario investire affinché i partecipanti portino a completamento i corsi.
Le difficoltà finanziarie di alcuni candidati non permettono loro di essere assidui alle sessioni.
In realtà, molti candidati non sarebbero entrati programmi di formazione in modo autonomo senza un
sostegno finanziario.
Per quanto riguarda la debolezza citata rispetto alla necessità di "maggiore attenzione al monitoraggio dei
risultati", si concorda sulla rilevazione. Il monitoraggio dei risultati dovrebbe essere una priorità di ANQEP.
Anche il raggio d’azione di CQEP è molto ampio, e ciò rende difficile sviluppare le attività, e quindi il controllo.
Il Dipartimento regionale non concorda totalmente con l’osservazione secondo cui, avendo i gruppi target
caratteristiche molto diverse, gli standard rischierebbero di essere di bassa qualità". Riteniamo che le
organizzazioni dovrebbero essere in grado di sviluppare attività di formazione attraverso un approccio
personalizzato, portando a esperienze positive di empowerment con elevati standard di qualità.
Per quanto riguarda le "minacce" evidenziate, concordiamo completamente con il commento secondo cui
alcuni stakeholder non sempre apprezzano sufficientemente il lavoro dei centri. Purtroppo ciò è verissimo, in
quanto vi è ancora una visione estremamente stereotipata dei candidati. È necessario stabilire una partnership
con gli organismi locali che possono contribuire ad un intervento più integrato e coerente, per l'identificazione
delle esigenze di qualificazione specifiche e per trovare soluzioni per il pubblico e le aziende. Questo approccio
può aiutare a diminuire il divario tra mercato del lavoro e fabbisogno.
D. POTENZIALE DI TRASFERIBILITA’ DELLA BP
La Pratica si basa su di una strategia di apprendimento permanente ed è parte delle politiche e azioni adottate
dall'Unione Europea.
Il CQFP è stato creato da un’iniziativa legislativa del governo portoghese. La qualificazione dei giovani e degli
adulti è una priorità strategica del paese. Questa pratica comporta uno stretto coordinamento delle politiche e
delle misure volte a promuovere la formazione individuale e a monitorare da vicino le dinamiche a livello di
occupabilità delle diverse parti del Paese.
34
BUONA PRATICA
Percorsi per apprendisti
PARTNER:
Direção Regional
de Qualificação Profissional, Madeira (PT)
A. CARATTERISTICHE DELLA BUONA PRATICA
1. Descrizione della buona pratica
A Madeira corsi di apprendistato sono gestiti dal Centro di Formazione Professionale (CFPM) e dagli enti di
formazione accreditati dal Dipartimento Regionale per la Qualificazione Professionale (DRQP). Gli enti/aziende
che supportano l’alternanza scuola/lavoro sono coinvolti nel processo. Le aziende che supportano l’alternanza,
grazie a protocolli firmati con gli istituti di formazione professionale, formano gli allievi durante i corsi. Le
aziende (pubbliche e private), appartengono a diversi settori economici, tra cui audiovisivi e media, ICT,
commercio, costruzione e riparazione di veicoli a motore, energia elettrica, elettronica e automazione,
ospitalità e ristorante, materiali (sughero, plastica), lavorazione dei metalli.
2. Obiettivi generali e risultati attesi
Il Portogallo necessita di dotarsi di professionalità tecniche di medio livello per sviluppare l'industria,
aumentare la produttività e la competitività e combattere la disoccupazione.
Secondo questi principi, uno degli obiettivi dell'attuale governo portoghese è quello di investire in istruzione
tecnica e formazione professionale, anche attraverso un "sistema di formazione duale" che coniuga
formazione teorica presso scuole professionali con formazione pratica in azienda. In questo sistema di
formazione, sia lo Stato e sia le aziende sono corresponsabili e collaborano alla sua realizzazione.
Il Sistema di Qualificazione Nazionale portoghese ha introdotto corsi di apprendistato come modalità all’interno
dell’istruzione e formazione professionale iniziale. L'obiettivo di questi percorsi è quello di sostenere l'ingresso
nel mercato del lavoro dei giovani (15-25 anni) per migliorarne le competenze accademiche, personali, sociali
e relazionali, e fornire loro conoscenze e know-how nel campo della scienza e della tecnologia, offrendo
un’esperienza pratica di lavoro. Sono programmi svolti in alternanza alla formazione, che privilegiano
l'inserimento nel mercato del lavoro, ma che consentono contestualmente il proseguimento di studi. Più
precisamente, i corsi di apprendistato rappresentano un’alternativa di doppia certificazione, poiché
conferiscono un diploma professionale di livello 4, sia un titolo di secondaria superiore.
3. Organizzazioni incaricate del coordinamento e sviluppo della BP
One main responsibility of this Public Department is to coordinate, foster and manage, at a regional level,
vocational education and training courses developed according to dual-certification schemes, and to ensure a
complementariness of the educational and the training systems as well as the provisions' quality.
A livello nazionale la pratica è promossa dall’Istituto per l’Occupazione e la Formazione Professionale (IEFP) in
coordinamento con l'Agenzia nazionale per la qualificazione e l'istruzione (ANQEP).
ANQEP è responsabile per la definizione delle competenze e degli standard formativi da inserire nel Catalogo
Nazionale delle Qualifiche (CNQ) e per la promozione dei corsi di formazione per la certificazione duale.
A livello regionale la pratica è promossa dal Dipartimento Regionale per la Qualificazione Professionale
(DRQP). La mission del DRQP è di garantire l’attuazione delle politiche regionali definite dal Governo Regionale
per le qualifiche, le competenze e settori di certificazione professionale e dal Fondo sociale europeo.
Responsabilità principale del Dipartimento è coordinare, promuovere e gestire, a livello regionale, corsi di
istruzione e formazione professionale sviluppati secondo schemi di doppia certificazione, al fine di garantire
complementarietà e qualità della didattica e dei sistemi di formazione.
35
B. VALUTAZIONE DELLA PRATICA (PEER-REVIEW)
ATTRAVERSO ANALISI SWOT con riferimento a EMPOWERMENT, ATTIVAZIONE e CAPACITAZIONE
S
trengths
• Perché questi corsi hanno un numero rilevante di
ore di formazione dedicate all’esperienza
lavorativa, sono occasioni importanti per
sviluppare le competenze di giovani e stimolarne
la capacità di attivazione e l'empowerment.
• Integrazione di competenze teoriche e pratiche;
• Investimento
nella
doppia
certificazione
(ottenendo una certificazione scolastica e
professionale).
• Prevenzione della dispersione scolastica e
definizione di qualifiche di livello secondario come
livello minimo di istruzione.
• Tutti gli stakeholder considerano l’apprendistato
come un elemento prezioso nell'ambito del
sistema di istruzione per favorire l’ingresso nel
mercato del lavoro.
• Sviluppare le competenze richieste dal mercato del
lavoro (attivazione).
• Formazione pratica in un ambiente di lavoro reale;
• Lavorare con un tutor (mentor personale) stimola
ad essere più proattivi nel proprio percorso di
carriera e nello sviluppo delle proprie competenze;
• Forte impegno delle parti datoriali.
• Strumenti ben strutturati - tutte le parti coinvolte
conoscono i propri ruoli e compiti (accordo di
cooperazione,
Learning
Agreement,
Piano
Individuale delle attività).
• L'azione favorisce e sostiene la transizione dal
sistema scolastico al mondo del lavoro.
• programmi scolastici possono beneficiare di
continuo aggiornamento per soddisfare il bisogno
del mercato del lavoro.
O
pportunities
• Necessità di aumentare la varietà e la qualità delle
opzioni professionali per i giovani.
• L'istruzione secondaria offre ora agli studenti una
maggiore flessibilità nella creazione di percorsi
formativi e di più permeabilità tra i corsi,
consentendo il riorientamento sugli indirizzi di
studio.
• Strutturare un’offerta formativa significativa,
adattata alle esigenze delle imprese e del mercato
del lavoro.
• Corsi organizzati in unità di formazione di breve
durata - UFCD (25 e / o 50 ore) singolarmente
certificabili.
• Fornire incentivi / bonus per i datori di lavoro (es.
le aziende possono versare meno tasse se
assumono il tirocinante, dopo l'apprendistato). Ciò
potrebbe aumentare la sostenibilità dello
strumento e il numero dei nuovi posti di lavoro.
• Possibilità di personalizzare le azioni utilizzando
unità convertibili.
W
eaknesses
• Aggiornamento della legislazione - riduzione del
numero di ore di formazione dedicate all’esperienza
lavorativa.
• Percorsi a lungo termine (3 anni).
• Una certificazione integrata (al posto di una doppia
certificazione) potrebbe essere una scelta migliore
per i giovani ancora a scuola.
• Identico approccio per gli studenti di 15-18 anni e
18-25 anni. L’approccio dovrebbe essere diverso
(quest’ultimo gruppo dovrebbe essere sostenuto
finanziariamente perché percorsi di 3 anni sono
troppo lunghi).
• La qualità del tutorato dipende troppo largamente
dalle competenze del tutore.
• L’occupabilità degli ex allievi è di 12-24 mesi dal
completamento del tirocinio – il periodo è un po’
troppo lungo per poter giudicare lo strumento
efficace nel lungo termine.
• Strumento troppo dipendente dai finanziamenti FSE /
governativi.
• Insufficiente sostegno finanziario (un maggiore
sostegno finanziario da parte del settore privato
potrebbe essere un plus).
• Il finanziamento FSE deve essere ridotto nel caso in
cui questa sia l'unica fonte di finanziamento.
• Il doppio titolo di studio è solo parzialmente
riconosciuto a livello scolastico.
T
hreats
• Insufficiente investimento nella formazione dei tutor;
• L’apprendistato è finanziato solo con risorse
pubbliche.
• Gli strumenti disponibili e le strutture possono non
essere conformi ai più recenti standard tecnologici.
• Porsi la domanda: il mercato del lavoro deve
considerare maggiormente i talenti oppure dobbiamo
“forzare” i giovani verso il lavoro attraverso l’
apprendistato?.
• E’necessario formare persone per posti di lavoro che
diventeranno obsoleti nel prossimo futuro (e come
possiamo affrontare il problema?).
• Ritiro dei finanziamenti del FSE / statali.
• Il placement nelle aziende può non riflettere elevati
standard formativi.
• Le aziende coinvolte possono non essere
rappresentative dei settori più dinamici in termini di
domanda e offerta di lavoro.
36
C. COMMENTI DELLA DIREÇÃO REGIONAL DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL
Le osservazioni ricevute dai partner hanno contribuito a migliorare l'implementazione della buona pratica e a
permettere una progettazione più efficace.
Per quanto riguarda le criticità evidenziate dai partner nelle rispettive relazioni di Peer Review, l'Agenzia
Regionale per Qualificazione Professionale vorrebbe aggiungere le seguenti specifiche, al fine di migliorare il
processo di apprendimento reciproco del progetto.
Concordiamo con i punti di forza messi in luce dalla maggior parte dei partner, e in particolare:
Tutti gli stekeholders considerano l’apprendistato come un elemento prezioso nell'ambito del sistema di
istruzione per favorire l’ingresso nel mercato del lavoro.
Lo strumento sviluppa le competenze richieste dal mercato del lavoro (attivazione).
Lo strumento permette la formazione pratica in un ambiente di lavoro reale.
Lavorare con un tutor (mentor personale) stimola ad essere più proattivi nel proprio percorso di carriera e
nello sviluppo delle proprie competenze.
Forte impegno delle parti datoriali.
Gli strumenti sono ben strutturati - tutte le parti coinvolte conoscono i propri ruoli e compiti (accordo di
cooperazione, Learning Agreement, Piano Individuale delle attività).
I programmi scolastici possono beneficiare di continuo aggiornamento per soddisfare il bisogno del mercato
del lavoro.
L'azione favorisce e sostiene la transizione dal sistema scolastico al mondo del lavoro.
I programmi scolastici possono beneficiare di continuo aggiornamento per soddisfare il bisogno del mercato
del lavoro.
Per quanto riguarda i "punti deboli" evidenziati, concordiamo con l’osservazione per cui "la qualità del tutorato
dipende troppo largamente dalle competenze del tutor". E’un’osservazione importante, perché in alcuni settori
tradizionali i tutor hanno profili molto bassi. L’auspicio è che il DRQP attiverà programmi di formazione anche
per i tutor nel prossimo futuro.
Rispetto all’approccio troppo simile per gli studenti di età 15-18 anni e 18-25 anni", il DRQP spiega che i
giovani che intraprendono percorsi di apprendistato hanno in generale almeno 18 anni di età. Di fatto, i più
giovani (15-17) optano tendenzialmente per altre offerte di formazione (ad esempio corsi di FP).
Come quasi tutte le Peer Review hanno riconosciuto, cncordiamo sulla potenziale criticità dell’esclusività del
finanziamento statale/FSE. Un maggiore sostegno finanziario da parte del settore privato potrebbe essere un
valore aggiunto. Molto presto questi saranno sottoposti a revisione, al fine di venire allineati a quello che è
uno importante obiettivo del governo portoghese, cioè di investire in istruzione tecnica e formazione
professionale, anche attraverso un "sistema di 'formazione duale".
Per quanto riguarda le "minacce" evidenziate riguardo la formazione di professionalità che diverranno a breve
obsolete, va spiegato che il dipartimento regionale, quale responsabile per l'attuazione delle politiche per la
qualificazione, competenze e sistemi di certificazione professionale, autorizza esclusivamente l’avvio di percorsi
allineati con lo "studio prospettico di profili professionali per rafforzare la competitività e la produttività
dell'economia regionale (2014-2020):
Concordiamo sul fatto che talvolta "l'inserimento in società possa non riflettere standard di formazione di
elevata qualità". Ecco perché è così importante che i fornitori di FP pianifichino con molta attenzione la
formazione pratica, non solo in termini di scelta di aziende adatte, ma anche di definizione degli obiettivi e dei
risultati di apprendimento che si vogliono raggiungere.
In relazione agli altri punti, concordiamo sull’opportunità di personalizzare le azioni utilizzando unità
convertibili. In realtà, i centri di formazione professionale potrebbero avviare percorsi formativi in grado di
soddisfare non solo i bisogni specifici dei ragazzi, ma anche delle imprese regionali.
D. POTENZIALE DI TRASFERIBILITA’ DELLA BP
La pratica si basa su una strategia di apprendimento permanente ed è parte delle politiche di orientamento e
delle azioni adottate dall'Unione Europea.
I corsi di apprendistato sono stati creati dall’iniziativa legislativa del governo portoghese. Il governo autonomo
di Madeira ha anche creato il perimetro legislativo entro cui questi corsi dovrebbero essere promossi a
Madeira.
Il governo portoghese riconosce istruzione e formazione come elementi chiave per lo sviluppo socioeconomico.
37
BUONA PRATICA
“Equal in business” – Iniziative imprenditoriali
per disoccupati
PARTNER:
DISTRICT LABOUR OFFICE IN ŚWIĘTOCHŁOWICE (PL)
A. CARATTERISTICHE DELLA BUONA PRATICA
1. Descrizione della buona pratica
L'azione ha sostenuto attraverso servizi di formazione, collocamento professionale e sostegno finanziario, 34
persone disoccupate o in cerca di lavoro della città di Świętochłowice (19 donne e 15 uomini, di cui 6 di età
fino a 25 anni e 3 oltre i 50 anni di età) interessati alla costituzione di una società.
Il progetto prevedeva le seguenti attività:
- profilatura del cliente effettuata da uno psicologo per determinare il tipo di supporto richiesto;
- sostegno psicologico;
- organizzazione di percorsi di business start up e per la preparazione di business plan;
- rimborso dei costi di assistenza all'infanzia per le madri lavoratrici che partecipano al progetto;
- concessione di sovvenzioni finanziarie di 40 000 PLN (10 000 euro) a persona, nonché un ulteriore sostegno
finanziario mensile per i costi operativi iniziali fino a 6 mesi di 1200 PLN (300 EUR);
- ulteriore consulenza anche a seguito della costituzione della società;
- rimborso delle spese di partecipazione a formazione specialistica da parte del cliente;
- corso su salute, sicurezza, e gestione dei rischi.
Il progetto si è rivolto a persone disoccupate o alla ricerca di lavoro registrate presso l'Ufficio Distrettuale del
Lavoro di Świętochłowice, che non avessero registrato una società nell’anno precedente all’iscrizione al
progetto, e desiderosi di acquisire conoscenze e competenze su come gestire l’attività.
29 utenti su 34 hanno completato un corso di start-up e 25 di loro hanno fatto domanda per la concessione di
finanziamenti per l’avvio di impresa. 24 utenti hanno ricevuto il sostegno finanziario.
L’Ufficio Distrettuale del Lavoro era responsabile per:
- gestione e coordinamento progettuale;
- attività di sensibilizzazione;
- selezione dei partecipanti al progetto;
- fornitura di sovvenzioni finanziarie ai partecipanti.
I principali ostacoli che il gruppo target ha dovuto affrontare per avviare e mantenere l’attività sul mercato
sono stati di natura giuridico-amministrativa, quali ad esempio il numero insufficiente di consulenti aziendali
per fornire servizi di consulenza gratuiti, e il numero limitato di corsi di formazione per lo start up di impresa.
Inoltre, i disoccupati contano su risorse molto finanziarie limitate per investire sulla propria attività.
Inoltre le disparità di genere, rendono l’imprenditorialità femminile molto meno diffusa rispetto a quella
maschile.
2. Obiettivi generali e risultati attesi
Dopo un'attenta analisi, l’Ufficio Distrettuale del Lavoro di Świetochłowice ha ritenuto di promuovere la
partecipazione delle donne ,con l'introduzione di appositi strumenti di sostegno quali seminari motivazionali e
rimborso dei costi di assistenza all'infanzia. 34 disoccupati (19 donne e 15 uomini) hanno beneficiato del
progetto. La quota delle donne sul totale è stata del 56%. L’obiettivo del progetto si ritiene quindi raggiunto,
anche a fronte del fatto che delle società effettivamente costituite, il 62,5% erano femminili.
Gli obiettivi specifici si sono concentrati su:
- Promuovere lo spirito imprenditoriale tra i clienti disoccupati,
- Ridurre le barriere psicologiche nella gestione di una propria società (in particolare per le donne),
- Fornire ai disoccupati le conoscenze e competenze necessarie per costituire e gestire un l’attività,
- Fornire un sostegno finanziario finalizzato alla costituzione di società.
3. Organizzazioni incaricate del coordinamento e sviluppo della BP
La pratica "Equal in Business" è stata sviluppata dall'Ufficio Distrettuale del Lavoro di Swietochlowice. L'UDL è
un’istituzione pubblica che opera sul mercato del lavoro e che gestisce i servizi per l’impiego, attraverso uno
specifico statuto. Il progetto “Equal in Business” è un intervento sviluppato nell’ambito del Programma
Operativo Capitale Umano (OPHC), misura 6.2.
38
B. VALUTAZIONE DELLA PRATICA (PEER-REVIEW)
ATTRAVERSO ANALISI SWOT con riferimento a EMPOWERMENT, ATTIVAZIONE e CAPACITAZIONE
S
trengths
W
eaknesses
• L’azione mira a promuovere l'attivazione, la
capacità e la responsabilizzazione dei disoccupati
attraverso il lavoro autonomo
• Promozione dell'imprenditorialità nella città di
Świętochłowice.
• Empowerment delle donne sul mercato del lavoro;
• il supporto finanziario e i servizi di formazione per
la creazione di una propria azienda stimolano la
capacitazione del cliente.
• Possibilità di accedere a formazione specialistica e
di ricevere un sostegno finanziario aggiuntivo nel
periodo iniziale di avvio dell’impresa.
• L’importo della sovvenzione finanziaria per le
start-up è stato il doppio della sovvenzione messa
a disposizione dal bilancio pubblico.
• Ampia gamma di spese ammissibili all'interno del
finanziamento.
• Lungo periodo messo a disposizione per utilizzare
la sovvenzione concessa (fino a 3 mesi).
• Nessun contributo richiesto al cliente.
• Possibilità di sostegno finanziario aggiuntivo per il
periodo iniziale, quando la maggior parte delle
nuove imprese generano più costi. Ciò favorisce
l'empowerment dell’utente e riduce il rischio di
drop out.
• Creazione di relazioni forti tra i partecipanti al
progetto.
• L’80% delle nuove imprese create nel progetto
sono ancora in attività.
• Basso numero di utenti interessati a presentare
domanda per il progetto start-up – tale fattore
agisce negativamente sulla competitività e sul
processo di attivazione.
• Il sostegno finanziario supplementare è fornito
solo fino a 6 mesi dall’avvio del progetto.
• Nessuna penale inflitta al cliente (es. il rimborso
del finanziamento) se l'azienda chiude dopo 12
mesi (periodo troppo breve).
O
T
• Fornire ai disoccupati l'opportunità di avviare
un’attività in proprio, senza dover investire del
proprio capitale.
• Creare nuovi posti di lavoro.
• Il
processo
di
attivazione
è
stimolato
dall’acquisizione di nuova esperienza di lavoro con
i clienti che sono diventati lavoratori autonomi.
• Empowerment: aumentare la consapevolezza delle
donne circa la conciliazione vita-lavoro.
• Capacitazione: Possibilità di generare maggiori
profitti diventando lavoratori autonomi.
• La chiusura delle nuove imprese dopo 12 mesi di
attività a causa della difficoltà di mantenersi sul
mercato del lavoro può mettere a repentaglio
l'attivazione, la capacitazione e l' empowerment.
• L’apertura di una società solamente finalizzata al
sostegno finanziario porta l’attivazione al
fallimento.
• I clienti vendono le attrezzature acquistate grazie
concessione ricevuta facendo del profitto.
pportunities
hreats
39
C. COMMENTI DEL DISTRICT LABOUR OFFICE SULLA BP
Il processo di peer-review svolto dai Partner ha sottolineato che il beneficiario dell’azione risulta
troppo dipendente dal consulente aziendale, che agisce come mentore nelle scelte del neo-imprenditore
fornendo indicazioni sulla costituenda società, sul dove ricercare i finanziamenti supplementari, gli enti da
contattare per ricevere supporto specializzato (formazione, consulenza, ecc.).
L'Ufficio Distrettuale del Lavoro polacco (UDL) concorda con i Partner sulla fisionomia delle piccole
imprese, che in particolare durante il periodo di avvio, hanno limitate capacità e risorse e necessitano di
supporto adeguato per avviare l’attività. Per questo motivo, i percorsi sono stati strutturati in modo da
includere vari moduli su come gestire l’attività in modo efficace e ampliare le conoscenze in materia fiscale,
contabile, fiscalità del lavoro, vendite e gestione, CRM, ecc. Oltre a ciò, ai beneficiari è stata fornita consulenza
specializzata sul come avviare e gestire piccole attività in modo efficace (altra iniziativa complementare al FSE
gestita da altri enti della Rgione). Per quanto riguarda l'obiezione mossa circa lo scarso valore aggiunto e
limitato a piccoli numeri di beneficiari, quindi non rilevante rispetto al progetto TrACE 2, l’UDL replica che
nonostante il numero di utenti coinvolti, il progetto si è dimostrato un successo.
Le rilevazioni più recenti (a distanza di 2 anni e mezzo dal completamento del progetto) dimostrano
che più della metà delle start-up finanziate dal FSE sono ancora attive sul mercato, spesso ingrandite e con
sedi rinnovate. Per quanto riguarda le osservazioni formulate da alcuni partner sul breve periodo di
applicazione della penale, l'UDL ha evidenziato che il periodo di 12 mesi di attività obbligatoria per una startup è regolato dal Programma Operativo dell’AdG FSE in Polonia.
Riguardo le osservazioni in merito al periodo di intervento limitato, analizzando la durata delle fasi del
progetto separatamente, è da notare che il sostegno finanziario alle nuove imprese per coprire i costi quali
spese ammissibili viene fornito solo entro 6 mesi dall'avvio, non 12 mesi, al fine di rendere le nuove imprese
progressivamente indipendenti e in grado di operare autonomamente e competitivamente sul mercato.
Per quanto riguarda le osservazioni formulate sul breve periodo di incubazione, l'UDL concorda con le
osservazioni. Nonostante ciò, il prolungamento del periodo di incubazione fino a 3 anni non è possibile a causa
del periodo di decorso progettuale. Tuttavia, ulteriori periodi di incubazione per le start-up sono stati resi
possibili accedendo ad altre iniziative di altri enti in Regione, come servizi specializzati di consulenza aziendale,
formazione e sostegno finanziario aggiuntivo (prestiti, credito) etc.
I Partner di progetto hanno suggerito l'introduzione di una valutazione ex-ante delle proposte di startup, volta a identificare le idee di impresa maggiormente sostenibili e di successo. L'UDL ritiene che la
valutazione ex ante si svolga in realtà nel processo di selezione, durante il quale viene presentata l’idea alla
base della start-up, poi verificata da un Comitato di selezione in quanto a fattibilità e sostenibilità. Inoltre, in
questa fase, un consulente del lavoro svolge una profilatura del candidato e analizza le sue capacità
imprenditoriali.
Tutti i Partner hanno sostenuto che forse sarebbe stato preferibile lavorare con un meccanismo di
prestiti/microcredito invece che con finanziamenti diretti, tuttavia il progetto era finalizzato a sostenere
l’utente nell’avvio dell'attività, preparandolo ad operare sul mercato. Una volta entrato nella fase di
espansione, il beneficiario ha comunque la possibilità di accedere al supporto, ulteriormente specializzato,
offerto dagli incubatori d'impresa e ottenere ulteriori finanziamenti (prestiti/ crediti, ecc.)
Poiché il periodo 2007-13 ha rappresentato una fase preparatoria per la Polonia, lquesta ha optato per
l’utilizzo di un meccanismo di finanziamento a fondo perduto con microprestiti per l’utenza interessata alla
creazione di proprie attività imprenditoriali.
D. POTENZIALE DI TRASFERIBILITA’ DELLA BP
Come risulta dalla valutazione ex-post, l'80% delle nuove imprese create nell’ambito del progetto sono
ancora attive sul mercato. Alcuni di esse hanno creato altre filiali e offrono posti di lavoro. I partecipanti al
progetto sono ancora in contatto tra loro. Alcune di queste aziende lavorano con il UDL offrendo posti di
lavoro e stage. Un aspetto importante del sostegno offerto dal progetto è stato quello di combinare il sostegno
finanziario con formazione specializzata, che ha permesso ai disoccupati di acquisire conoscenze su contabilità,
marketing, diritto del lavoro ecc., fondamentali per gestire l'attività con successo.
Allo stato attuale, lo statuto polacco per il sostegno dell'occupazione e del mercato del lavoro che è
alla base dell’operatività degli UDL, permette di offrire ai clienti disoccupati corsi di start-up d’impresa e
sostegni finanziari fino a 22 000 PLN (5 000 EUR). Tuttavia, poiché il corso non è obbligatorio per ottenere il
contributo finanziario, vi è molto poco interesse verso questo tipo di strumento. Il percorso va però segnalato
come Buona pratica, poiché rende il futuro imprenditore ben preparato a gestire efficacemente la propria
attività. Ecco perché l’introduzione di strumenti di sostegno, tra cui la formazione e cla onsulenza costituiscono
una buona pratica fondamentale nel preparare i beneficiari a gestire l’impresa in maniera efficace. E’ inoltre
raccomandabile introdurre uno strumento di supporto aggiuntivo, all’interno dell’accordo per sostenere le
imprese e mantenere la loro stabilità finanziaria, strumento da attivare n particolare durante i primi periodi
della loro operatività.
40
BUONA PRATICA
Innovative support for you – Modello di
supporto alle transizioni lavorative
PARTNER:
DISTRICT LABOUR OFFICE IN ŚWIĘTOCHŁOWICE (PL)
A. CARATTERISTICHE DELLA BUONA PRATICA
1. Descrizione della Buona pratica
Il progetto è rivolto a 150 disoccupati di lungo periodo (per almeno 12 mesi consecutivi negli ultimi 24 mesi) 90 donne e 60 uomini - il 50% dei quali colpiti da disoccupazione familiare (dove almeno un componente è un
disoccupati di lunga durata). Di essi, 75 disoccupati di lunga durata coperti dall'intervento completeranno il
progetto (45 donne e 30 uomini). In linea con gli obiettivi del progetto, verrà attivato altresì un gruppo di
controllo di 150 disoccupati di lungo periodo con lo stesso profilo del gruppo target, che non verrà coinvolto
nelle attività del progetto. Ciò consentirà di valutare se i partecipanti coinvolti nel progetto avranno
effettivamente più successo nel trovare un’occupazione durevole rispetto a coloro che non ne hanno
beneficiato.
Si tratta di un modello innovativo di interazione tra gli Uffici Distrettuali del Lavoro ei Centri di Assistenza
Sociale, volto a supportare i disoccupati di lunga durata nel garantire occupazione sostenibile, attraverso i
seguenti strumenti:
- supporto consulenziale personale per ogni disoccupato – Il consulente è responsabile del coordinamento
nell’accesso a tutti i servizi per l'impiego offerti dagli UDL e dai CAS, nonché del monitoraggio del sostegno
finanziario;
- l’utilizzo dell’applicazione CONNECTOR - una piattaforma web che consente agli UDL e ai CAS lo scambio di
informazioni e la possibilità di accedere al portfolio del disoccupato e allo storico delle attività di supporto da
egli beneficiate. La piattaforma è di enorme utilità nel semplificare le attività amministrative e nel calcolare il
sostegno finanziario a riduzione progressiva;
- un modello SOSTEGNO FINANZIARIO A RIDUZIONE PROGRESSIVA offerto ai clienti che ottengono un
impiego - ciò ha lo scopo di aiutare il cliente a sostenersi durante i primi mesi di lavoro e di accompagnarlo
fino allo stato di indipendenza finanziaria.
L'azione verrà sperimentata e attivata in 3 città distrettuali nelle Regioni della Slesia e di Opole: Zabrze,
Świętochłowice (Slesia), Strzelce Opolskie (di Opole).
2. Obiettivi generali e risultati attesi
L'obiettivo principale del progetto è di elaborare e diffondere il metodo innovativo di interazione tra UDL e
CAS, al fine di supportare in maniera efficace i disoccupati di lungo periodo e garantire un'occupazione
sostenibile, in particolare a coloro che provengono da nuclei colpiti da disoccupazione familiare, assicurando la
corretta gestione del denaro pubblico.
Gli obiettivi specifici del progetto sono: - creazione di nuovi meccanismi per motivare i disoccupati di lungo
periodo nell’attivazione professionale e sociale;
- creazione di meccanismi efficaci per lo scambio di informazioni e il coordinamento tra UDL e CAS per la
gestione dei disoccupati e degli strumenti di supporto offerti loro;
- l'attivazione delle buone pratiche austriache legate all'attivazione professionale sul mercato del lavoro
polacco dei disoccupati di lungo periodo;
- rafforzare un atteggiamento proattivo nella lotta contro la disoccupazione di lunga durata.
3. Organizzazioni incaricate del coordinamento e sviluppo della BP
Il progetto è diretto e gestito da CTC Poland Ltd, società di consulenza specializzata in finanziamenti e
gestione di progetti europei. Gli UDL coinvolti si trovano presso Zabrze (Slesia) e Strzelce Opolskie (Opole).
E’inoltre stato coinvolto un partner transnazionale di Graz, in Austria, la società Bit Schulungscenter GmbH,
responsabile per il trasferimento delle buone pratiche austriache nel mercato polacco. Gli altri partner silenti
impegnati nel progetto sono i CAS delle regioni che operano insieme agli UDL, le Agenzie regionali per
l’impiego e i Centri per le politiche sociali della Slesia e di Opole, il comune di Zabrze, alcune ONG locali, tra
cui "Dress for Success" a Katowice.
41
B. VALUTAZIONE DELLA PRATICA (PEER-REVIEW)
ATTRAVERSO ANALISI SWOT con riferimento a EMPOWERMENT, ATTIVAZIONE e CAPACITAZIONE
S
trengths
W
eaknesses
• Cooperazione diretta tra UDL e CAS nella fornitura • I disoccupati non sufficientemente motivati per
di servizi di supporto al disoccupato, nella creazione uscire dalla disoccupazione possono considerare
di una banca dati comune delle informazioni sui prendere in considerazione il sostegno finanziario a
clienti disoccupati (scambio rapido ed efficace delle riduzione progressiva quale fonte alternativa di
informazioni).
reddito – empowerment e attivazione non hanno
• Supporto individuale offerto al disoccupato (con luogo.
attenzione al bisogno, al comfort sul luogo di lavoro, • Il sostegno finanziario a riduzione progressiva
attraverso un continuo contatto con il cliente).
potrebbe costituire una zona di eccessivo comfort
• Strumento di sostegno finanziario a riduzione per i soggetti più svogliati.
progressiva che motiva i clienti all’attivazione sul • Rischio più elevato di burn out dei consulenti in
mercato del lavoro ricercando un impiego caso di forte coinvolgimento emotivo;
sostenibile.
• Mancanza di counsellors in grado di assicurare il
• Empowerment: il disoccupato viene indirizzato coordinamento tra i vari servizi forniti al medesimo
verso il raggiungimento dell'obiettivo comune ovvero beneficiario;.
l'occupazione sostenibile.
• I servizi di counselling in favore dello stesso
• Impiego sostenibile in cambio dell’acquisita lavoratore vengono erogati da diversi attori con
consapevolezza da parte del disoccupato della approcci e orientamenti diversi.
necessità di attivazione e capacitazione sul mercato
del lavoro.
• Partecipazione di attori differenti a livello di
sviluppo progettuale.
• Personalizzazione degli interventi.
• Lo strumento di sostegno finanziario a riduzione
progressiva dovrebbe facilitare il percorso verso il
mercato del lavoro.
• Attenzione all’empowerment femminile.
O
T
• “ Approccio di riduzione progressiva nel sostegno
al beneficiario così da sviluppare un senso di
crescente indipendenza individuale;
• Opportunità di beneficiare di un “supporto
multidisciplinare”
in
una
prospettiva
di
partenariato “pubblico-privato”.
• Il monitoraggio continuo dei disoccupati nel rientro
nel mondo del lavoro dovrebbe costituire una
misura preventiva per combattere il ritorno allo
status di disoccupati;
• Pericolo di “dipendenza dal sostegno” che
potrebbe addirittura disincentivare l’assunzione di
responsabilità lavorativa
• I disoccupati, potenzialmente demotivabili –
potrebbero ritenere non possibili delle scelte di
“lavoro ordinario”, privo di sostegni ed incentivi
• Il sostegno finanziario a riduzione progressiva
potrebbe costituire una zona di eccessivo comfort
per i soggetti più svogliati;
• L’incapacità di promuovere questo modello tra i
decisori politici rischia di comprometterne il
successo;
• Laddove il progetto fallisse ciò potrebbe avere un
impatto
molto
negativo
sull’attivazione
e
l’empowerment dei disoccupati coinvolti.
pportunities
hreats
42
C. COMMENTI DEL DISTRICT LABOUR OFFICE SULLA BP
Il processo di peer-review da parte della rete ha evidenziato un potenziale rischio di gestione a
compartimenti stagni come maggiore ostacolo per il successo di questa pratica. A questo proposito, l’Ufficio
distrettuale polacco (UDL) desidera sottolineare che, per facilitare lo scambio di informazioni sul disoccupato,
diversi strumenti di supporto sono stati introdotti, tra cui workshop specializzati e incontri con esperti del
mercato del lavoro al fine di stimolare il lavoro di squadra, volti a rendere integrati i servizi di sostegno alla
persona offerti da entrambi gli enti coinvolti, al fine di rendere le loro attività compatibili e riuscire a condurre
gli utenti realmente verso un’occupazione sostenibile. L'implementazione di una banca dati comune
(CONNECTOR) ha lo scopo di facilitare la cooperazione tra le due istituzioni e raccogliere tutte le informazioni
sull’utente in modo da renderle rapidamente diagnosticabili e fornire un’approccio di intervento maggiormente
confacente. Ciò contribuirà anche ad evitare la duplicazione degli interventi e a gestire efficacemente la spesa
pubblica.
Nel caso di altri ostacoli potenziali messi in luce da alcuni dei Partner, come la possibile resistenza da
parte del personale negli Uffici locali per il carico di lavoro dato dalla gestione dell’utente, va sottolineato che il
personale coinvolto beneficia di un compenso aggiuntivo per lo svolgimento dei compiti supplementari. Questo
può fungere da incentivo e motivarli a seguire un numero maggiore di disoccupati verso l’inserimento
lavorativo. Dal mese di aprile 2014 la modifica alla legge sui servizi per l'impiego in Polonia, ha introdotto un
sistema di incentivi per i counsellor, prevedendo per loro dei bonus, in presenza di maggiori inserimenti
lavorativi durevoli.
Come il processo di Peer Review ha riconosciuto, potrebbe verificarsi il problema della reale e duratura
motivazione del disoccupato di lunga durata a rifiutare gradualmente i benefici e reinserirsi professionalmente.
La soluzione apportata a tale problema è stata l'introduzione di una serie di workshop motivazionali. Tuttavia,
ciò che più conta è il lavoro svolto dal disoccupato con il counsellor personale, che funge da mentore durante
tutto il programma. Gli incontri individuali hanno lo scopo di lavorare sulla ricostruzione dell’atteggiamento
della persona, in modo da mantenere alta la determinazione anche una volta reinserita nel mercato del lavoro
e ridotto il sostegno economico. Tali attività di motivazione volta alla revisione dell’impegno civico del
disoccupato, dovrebbero aiutare ad evitare atteggiamenti passivi (pigrizia nel cercare un impiego adeguato).
Per quanto riguarda le osservazioni circa la difficoltà di promuovere questa pratica tra i decisori
politici, il progetto ha previsto ampie attività di disseminazione, a partire dalla promozione di questo modello
tra i servizi sociali e i centri per l’impiego a livello locale e regionale, attraverso convegni regionali e nazionali
organizzati in tutta la Polonia, per raggiungere i maggiori decisori nel settore delle politiche del lavoro
(Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali polacco).
Come commento alle osservazioni secondo cui potrebbe essere un problema convincere i datori di
lavoro ad assumere questo specifico gruppo di soggetti (disoccupati di lunga durata), è opportuno sottolineare
che questo programma innovativo è destinato a cambiare il preconcetto ricorrente secondo cui i disoccupati di
lungo termine sarebbero lavoratori potenzialmente pigri e passivi. Grazie all’attività dei counsellor che
provvederanno a ridisegnare la fisionomia del disoccupato di lunga durata, favorendo i contatti con i datori di
lavoro e mantenendo relazioni positive, tali soggetti potranno nel tempo venire percepiti come lavoratori molto
affidabili. Le storie di successo dei precedenti disoccupati di lunga durata che hanno beneficiato del sostegno
da parte dei counsellor dimostrano che il supporto individuale è determinante nella capacità di cambiare il loro
atteggiamento e rintrodurli alla vita comune, una volta reinseriti. I datori di lavoro locali si sono dichiarati
soddisfatti del personale assunto che ha costituito una forza lavoro motivata e preparata allo svolgimento di
attività lavorative.
D. POTENZIALE DI TRASFERIBILITA’ DELLA BP
Lo scopo delle attività di mainstreaming sarà l'adattamento dei prodotti finali nel sistema polacco al fine di
garantire il loro utilizzo e la loro applicazione in una prospettiva a lungo termine. Affinché il prodotto finale sia
utilizzabile su larga scala (nazionale), sarà necessario convincere i decisori politici della necessità di introdurre
importanti modifiche legislative a livello regionale e nazionale.
Per garantire la trasferibilità del prodotto finale nel sistema politico, verranno svolte le seguenti azioni:
- valutazione accurata del meccanismo del sostegno finanziario a riduzione progressiva e le sue prospettive;
- Ppoposta di modifiche legislative;
- introduzione del un nuovo sostegno finanziario.
43
BUONA PRATICA
“Youth in action” – Giovani in azione
a
PARTNER:
Proteus (NI) – UK
A. CARATTERISTICHE DELLA BUONA PRATICA
1. Descrizione della Buona pratica
Nell’ambito di questo progetto, i giovani, i leader di settore e di comunità hanno beneficiato di azioni pratiche
e strategiche di supporto alla riconciliazione, alla promozione della diversità e dell’inclusione e dei modelli di
integrazione. Azioni innovative di leadership a diversi livelli hanno supportato i giovani nel meglio riconoscere
e gestire il passato, e ad affrontare il cambiamento culturale e degli atteggiamenti. Il progetto si è indirizzato
a giovani di età 13-25 anni, non integrati o attivi all’interno della comunità locale. Il progetto è stato realizzato
In 3 aree geografiche, anche di confine.
Nei 3 anni di durata del progetto sono stati coinvolti 2614 giovani, alcuni coinvolti solo in singoli workshop,
altri in iniziative sociali di lungo periodo.
Dei 2.614 giovani interessati risultano:
- 1547 coinvolti in workshop sulla risoluzione dei conflitti.
- 1241 coinvolti in programmi di peace-building/riconciliazione.
- 354 coinvolti nel volontariato /leadership
- 303 hanno frequentato programmi formativi accreditati di community leadership/peace building.
- 44 hanno frequentato percorsi sul tema della riconciliazione attraverso il teatro.
Più di 420 giovani sono stati coinvolti nella creazione di un manifesto giovanile per la pace, inserito poi in un
diario annuale che è stato divulgato e disseminato anche presso in Membri dell’Assemblea Legislativa e gli
assessori/consiglieri comunali.
La pratica promuove la partecipazione dei giovani all’interno della comunità locale, a prescindere dal loro
orientamento politico o religioso, al fine di:
- sostenere la capacità di farsi portavoce di processi di pace per combattere il settarismo e il razzismo;
- ispirarli e motivarli a nuove prospettive di relazione e scambio durevole;
- mantenere e sviluppare rapporti di amicizia tra persone con diverse tradizioni;
- sfidare lo status quo e accrescere la sicurezza dei giovani a viaggiare e sperimentare altre tradizioni;
- identificare nuove modalità per lavorare insieme su aspetti comuni, quali la reliazzazione di eventi sul dialogo
politico;
- promuovere il - peace building - attraverso vari canali di comunicazione;
- supportare relazioni positive con i leader politici di tutti i partiti della comunità.
Gli approcci utilizzati includono:
- coinvolgimento dei giovani all’interno della comunità
- supporto alle relazioni all’interno della comunità
- volontariato/Sviluppo della Leadership
Nei 30 mesi di durata del progetto, sono stati attivati più di 36 interventi e 18 eventi.
2. Obiettivi generali e risultati attesi
Risultati attesi previsti per i giovani coinvolti:
Ø incontrare e confrontarsi con altri giovani del resto dell’Irlanda del Nord e dei paesi confinanti.
Øi la discussione e il confronto su tematiche di Peace Building e sul loro impatto.
Ø identificare le tematiche collegate al Peace Building
Ø riconoscere se stessi come Champions of Change (“Ambasciatori del cambiamento”).
Ø riconoscere il personale contributo al Peace Building
3. Organizzazioni incaricate del coordinamento e sviluppo della BP
Il progetto è gestito da YouthAction Northern Ireland, una Charity regionale, attiva da più di 70 anni in 6
regioni dell’Irlanda del Nord con azioni di supporto ai giovani. YouthAction lavora ogni anno per il
miglioramento delle condizioni di vita di oltre 15.000 giovani, per il miglioramento del loro benessere, delle
loro opportunità ed aspirazioni.
Il piano di azione 2013-2017 si focalizza sugli obiettivi politici: aumento del volontariato e della leadership;
costruzione di resilienza; aumento della creatività; aumento dell’attività economica; riduzione delle
diseguaglianze; innalzamento del contributo per la costruzione di processi di pace; aumento delle azioni di advocacy - e di coinvolgimento politico; maggiore attivazione nelle comunità.
44
B. VALUTAZIONE DELLA PRATICA
ATTRAVERSO ANALISI SWOT con riferimento a EMPOWERMENT, ATTIVAZIONE e CAPACITAZIONE
S
trengths
W
eaknesses
• Giovani lavoratori che abbiano esperienza negli
ambiti della pace e della riconciliazione.
• Giovani che hanno il desiderio di lavorare per la
risoluzione di questioni controverse.
• Giovani che creano il loro manifesto per la pace
giovanile che si fonda su pratiche di consultazione
con altri giovani.
• Giovani che co-programmano il formato del loro
manifesto e che sono attivamente coinvolti nella
presentazione di diversi eventi ai politici.
• Visibilità attiva dei giovani in eventi simbolici per la
pace e per l’azione sociale.
• Fusione della ricerca e della pratica nello sviluppo
di una teoria o di un modello di lavoro giovanile;
• Dialogo tra i giovani, politici e tecnici politici;
• Promuovere la motivazione al raggiungimento
dell’obiettivo di pace e di convivenza.
• Creare luoghi sicuri all’interno dei quali permettere
la crescita della persona.
• Permettere ai giovani di esprimersi per
promuovere l’integrazione, la condivisione e la
sicurezza.
• La creazione di una piattaforma di dialogo tra due
comunità che altrimenti non si parlerebbero (il
dialogo è l’unica via verso la pace).
• Il lavorare insieme - non solo tra giovani ma anche
con i genitori (intergenerazionale).
• Rendere i giovani consapevoli delle loro
problematiche comuni.
• I rappresentanti di alcune comunità possono essere
di ostacolo al decollo del progetto.
• Mancanza di progresso politico e di sostegno ad
impegnarsi nel manifesto per la pace giovanile;
• Difficoltà nel mantenere i giovani “ambasciatori di
pace” anche al termine del progetto.
• Mancanza d’impegno nel servizio giovanile ufficiale in
un’area strategica basata sui partenariati giovanili
che vedono l’attivo coinvolgimento dei consigli locali
e dei partner di settore volontari (ONG).
• Mancanza di diversità nel lavoro con i gruppi
minoritari etnici o con eventi di partenariato paneuropeo e di lavoro.
• Risorse limitate e formazione su un modello di
peace-building per il lavoro con i giovani.
• Mancanza di lavoro con i giovani e impegno politico
verso l’integrazione e la condivisione di relazioni di
comunità.
• La formazione basata su un modello di peacebuilding può non incontrare in modo diretto il
bisogno del mercato del lavoro.
• I Gatekeepers in alcune comunità.
• Pressioni religiose e sociali da parte delle famiglie e
della comunità locale.
• Poco supporto al progetto da parte dei politici locali
• Difficoltà di garantire supporto al progetto da parte
di un ampio gruppo di decisori politici.
• Riluttanza da parte delle comunità locali di
provenienza dei giovani al progetto.
O
T
• Equilibrio nei progetti dove i giovani s’incontrano
per condividere attività quali ad esempio musica o
impegno per la riduzione del pregiudizio;
• Opportunità di dimostrare nella pratica l’impatto di
progetti giovanili che affrontano questioni difficili e
complesse in Irlanda del Nord;
• Risoluzione dei conflitti;
• Attivazione dei giovani;
• Coinvolgimento di un ampio numero di enti locali
attraverso processi di condivisione e integrazione;
• Aumentare nei giovani la comprensione e la
tolleranza rispetto a idee differenti, credo religiosi
, opinioni ecc.
• Supporto comprensivo ai giovani;
• Rendere la metodologia del dialogo un
mainstream in tutta la società l’Irlanda del Nord;
• Creare cooperazione con scuole, altre iniziative dei
giovani, sport club ecc.;
• Usare la metodologia della gestione delle diversità
per combattere la radicalizzazione;
• Formazione delle giovani generazioni.
• I finanziamenti basati su gare d’appalto che
generalmente sono poco focalizzati su approcci
comunitari più estesi;
• L’attenzione su relazioni intracomunitarie a spese
dell’investimento sul lavoro intracomunitario;
• Il focus tematico sembra essere troppo collegato ai
problemi locali, non può quindi essere utilizzato al di
fuori;
• Mancanza di un impegno politico;
• I cambiamenti economici in Irlanda del Nord
potrebbero alimentare il problema
• Supporta solamente un target limitato di giovani (i
NEETs);
• Tentare di riconciliare gruppi diversi potrebbe
causare nuovi confitti;
• Riluttanza dei giovani a partecipare al progetto;
• Mancanza di continuità di questo intervento dovuto
ai vincoli del finanziamento.
pportunities
hreats
45
C. COMMENTI DI PROTEUS SULLA BP
Il Partner Proteus prende atto dei Rapporti di Peer Review sulla buona pratica “YouthAction”, elaborati dai
partner nell’ambito di TrACE 2.
Proteus condividerà tali analisi con le organizzazioni che hanno in carico il progetto al fine di capitalizzare i
processi di apprendimento.
D. POTENZIALE DI TRASFERIBILITA’ DELLA BP nel sistema politico
Il progetto ha coinvolto numerosi eventi che hanno permesso il dialogo tra giovani e politici che lavorano in
tutto il Paese.
Ciascun Membro dell’Assemblea legislativa è stato presentato nel diario del manifesto per la pace giovanile
chiedendogli di impegnarsi in un intervento che è stato collocato sull’albero della pace dei Sortmont buildings
durante la settimana dedicata alle relazioni di comunità nel 2014.
Il progetto è stato anche presentato e discusso al Comitato Oireachtas di Dublino.
Alcuni rappresentanti del peace team hanno presentato il progetto anche a Cipro, Bruxelles, Vienna e nel
Paese Basco.
Attualmente si stanno creando delle relazioni con lo Special European Union Programme Body (SEUPB) per la
creazione di un network disciplinare per la pace in Europa che coinvolge vittime, sopravvissuti e combattenti.
Sono state anche progettate e sviluppate una serie di risorse formative.
Parte di questo lavoro si è protratto oltre il finanziamento “post peace III” grazie ad un investimento da parte
del Dipartimento degli Affari Esteri in Irlanda.
Si sta anche attualmente assistendo ad un processo di negoziazione con un’alleanza strategica irlandese al
fine di coordinare meglio i diversi interventi di peace building, anche con possibile IV° investimento.
Questo coinvolgerà un grande numero di istituzioni attraverso processi di condivisione ed integrazione
(comunità, scuole, istituzioni commerciali, iniziative giovanili, club sportivi, etc.)
Appare fondamentale aprire le comunità ad un ampio ventaglio di contesti sub-istituzionali. E’stata create
anche una legacy di giovani leve desiderose di promuovere la pace e la leadership sostenibile nelle rispettive
comunità.
46
BUONA PRATICA
CO-MENT –MENTORING COLLABORATIVO
PARTNER:
Proteus (NI) - UK
A. CARATTERISTICHE DELLA BUONA PRATICA
1. Descrizione della buona pratica
CO-MENT è un programma di “mentoring collaborativo” per supportare i giovani NEET sviluppato nel 2010 da
GEMS NI, un’impresa sociale irlandese.
CO-MENT è stato creato e sviluppato nel quadro delle politiche europee del Comunicato di Bruge e degli
obiettivi di Europa 2020 con gli obiettivi chiave di dare supporto all’occupabilità e alla crescita economica per
far fronte alle nuove sfide della società moderna, in particolare per promuovere la coesione sociale e
supportare i giovani a rischio di esclusione sociale. Il modello didattico: ciascun giovane è affidato ad un
mentor dedicato che lo supporta per rafforzare la fiducia di sé e la motivazione all’apprendimento e al lavoro.
Inoltre il mentor ha il compito di aiutare il giovane nell’interazione con le varie istituzioni con cui possa
relazionarsi (ospedali, giustizia, servizi per le dipendenze, etc…). Ciascun giovane utilizza i servizi attraverso un
sistema di “banca del tempo” che si struttura in 4 aree: apprendimento, vita, tempo libero e lavoro. Il
programma si propone di andare incontro quanto più possibile alle mutevoli necessità di un giovane
permettendo flessibilità di utilizzo del tempo in una o più delle quattro aree secondo un programma
personalizzato che permetta la massimizzazione del loro potenziale di apprendimento e professionale. Tutti i
mentor ricevono una formazione di base che risponde a criteri di qualità, criteri che fanno parte dell’intero
ciclo di progetto.
Integrating New Technology: : il mentor comunica col giovane tramite un’applicatiovo su IPad che
sviluppa il piano di azione individuale all’interno delle 4 aree individuate. L’applicazione è collegata ad un
database che raccoglie I momenti significativi del percorso. Ciò permette alle informazioni di essere gestite in
tempo reale e riduce al minimo gli adempimenti formali. E’ stato attivato inoltre un sito web dedicato al
progetto dove i giovani possono interagire ad es. lasciando un messaggio o scambiandosi documenti tra loro o
col mentor. Oltre agli workshop e agli eventi formative, è stato istituito un progetto chiamato “Basecamp”,
che permette al team di gestione del progetto di fornire raccomandazioni e aggiornamento ai mentor
all’interno dei forum di discussione. Tutti i modelli e i template creati all’interno del progetto sono disponibili
all’interno del sito di Basecamp.
2. Obiettivi generali e risultati attesi
• Ridurre l’incidenza e l’impatto della povertà sulle possibilità di raggiungimento degli obiettivi di vita;
sostenere la salute fisica, sociale, emotive e mentale; promuovere stili di vita sani e ridurre le disparità;
fornire opportunità formative e per accrescere le aspirazioni, incoraggiare l’eccellenza, accrescere la
resilienza e la fiducia in sé stessi; dare un contributo positivo per i giovani NEET di età 16/17 anni;
• Rimuovere/ridurre le barriere di accesso, partecipazione e raggiungimento dei risultati; combattere le
discriminazioni e gli abusi.
• Un messaggio chiaro ai giovani per sottolineare l’importanza delle loro opinioni e punti di vista nei confronti
dei decisori politici e per promuovere il loro impegno e coinvolgimento;
• Attività interattive che promuovono la collaborazione tra i giovani per permettere lo sviluppo delle loro idee,
stimolarli e mantenere vivo il loro coinvolgimento, con il valore aggiunto del loro sviluppo personale, crescita
dell’autostima e delle competenze di networking.
• I giovani hanno l’opportunità di sviluppare le proprie competenze utilizzando attività multimedia e altri
approcci innovativi volti a sostenerne l’impegno e il coinvolgimento; saranno quindi più emotivamente in
grado di applicare apprendimenti, competenze e atteggiamenti alle occasioni di apprendimento e di lavoro;
• I mentor potranno supportare l’impegno, la transizione e il progresso attraverso la creazione di pacchetti di
supporto individuali, personalizzati al bisogno specifico di ogni giovane.
3. Organizzazioni incaricate del coordinamento e sviluppo della BP
Dal suo lancio nel 2002, GEMS NI ha sviluppato e gestito best practice nell’ambito dell’occupabilità/servizi per
l’impiego e ne è stata riconosciuta l’eccellenza in ambito IAG e VET soprattutto per lo sviluppo di modelli per il
supporto dei soggetti inattivi a lungo termine, in particolare dei target svantaggiati. GEMS NI promuove
l’inclusione sociale sul mercato del lavoro e rispetta il diritto alle scelte di carriera.
CO-MENT è un progetto finanziato dal Department for Employment and Learning all’interno del fondo
“Pathways to Success Collaboration & Innovation” per un importo pari a £635,000 nel 2012.
47
B. VALUTAZIONE DELLA PRATICA
ATTRAVERSO ANALISI SWOT con riferimento a EMPOWERMENT, ATTIVAZIONE e CAPACITAZIONE
S
trengths
W
eaknesses
• Approccio incentrato sul giovane .
• Impegno nel coinvolgere le comunità.
• Riconosciuta come best practice dallo EU Youth
Unemployment Task Force.
• Offre supporto al giovane nei 4 ambiti della vita
così interconnessi fra loro.
• Attenzione ai problemi del giovane.
• Supporto personalizzato nella gestione delle
difficoltà.
• Utilizzo di strumenti tecnologici innovatici
(applicazioni I-Pad).
• Approccio integrato alle criticità dell’utente..
• Empowerment e attivazione dei giovani.
• Il Basecamp per I mentor.
• Flessibilità del servizio in ragione delle necessità
di incontro e supporto dell’utenza.
• Capitalizzazione del tempo – il giovane utilizza i
servizi attraverso un sistema di “banca del tempo”
che rende possibile la fruizione dei servizi in
maniera coerente con le necessità del singolo.
• Individuazione dei bisogni del singolo ed
elaborazione di piani d’azione personalizzati
• Sviluppo di “relazioni di aiuto” a 360 gradi nei
confronti della persona.
• Coinvolgimento degli attori sociali.
• Forte investimento nella formazione delle figure
chiave del mentor.
• Forte domanda da parte degli utenti che non può
essere soddisfatta a causa delle limitazioni nel
finanziamento.
• Possibilità limitata di supportare più clienti (il numero
di clienti richiedenti è troppo alto per l’effettiva
capacità dell’azione).
• La quantità di ore dedicata al mentoring è
insufficiente.
• Poca motivazione rispetto alla partecipazione attiva
nel progetto.
• L’approccio del mentor con il giovane può rischiare di
diventare troppo interiore.
• Difficoltà nell’affrontare le difficoltà emotive
dell’utente (scarsa autostima, insicurezza, ecc.).
• Natura del finanziamento a breve termine.
• La durata del follow up (6 mesi) può essere troppo
breve.
• Il peso della relazione mentor-giovane per la buona
riuscita del progetto è troppo determinante.
• Il costo del servizio è molto alto.
• L’utilizzo dei mentor rischia di rendere l’utente
passive.
O
T
• Esplorare i bisogni dei giovani.
• Supportare i giovani a rischio di esclusione sociale
• Carattere mobile e innovativo dell’intervento
(applicazione I-Pad).
• Opportunità di instaurare relazioni positive tra
mentor e utente.
• Mantenere la relazione anche al termine del
progetto.
• L’applicazione
potrebbe
essere
sviluppata
ulteriormente e diventare uno strumento di
registrazione ai progetti FSE.
• Sviluppo di nuove tecnologie nella gestione dei
progetti.
• Collaborazione tra stakeholders per rendere il
progetto sostenibile.
• Creare interazioni, anche bi-direzionali tra utenti e
mentor.
• Tagli delle risorse nel settore pubblico.
• Delusione del giovane in caso di rifiuto (potrebbe
generare una spirale negativa).
• Sostenibilità finanziaria.
• Ampliamento dei target in maniera troppo generica.
pportunities
hreats
48
C. COMMENTI DI PROTEUS SULLA BP
Il Partner Proteus prende atto dei Rapporti di Peer Review sulla buona pratica “CO-MENT”, elaborati dai
partner nell’ambito di TrACE 2.
Proteus condividerà tali analisi con le organizzazioni che hanno in carico il progetto al fine di capitalizzare i
processi di apprendimento.
D. POTENZIALE DI TRASFERIBILITA’ DELLA BP nel sistema politico
CO-MENT è stato riconosciuto come Buona pratica da Eurocities: Integrated Services at Local Level.
Il modello è in corso di sviluppo in Irlanda, Austria, Italia e Paesi Bassi attraverso Erasmus+ KA2 Partenaraiti
Strategici VET 2014-2017 per un finanziamento pari a €438,000.
La responsabile del progetto (Susan Russam) partecipa allo NGO NEET Strategy Forum Executive Committee
in collabiorazione con l’Executive NEET Advisory Group Irlanda del Nord che monitora il progresso dei
Pathways to Success NEET Strategy/Policy.
CO-MENT ha coinvolto 160 giovani NEET tra i 16 e i 24 anni tra settembre 2012 e marzo 2015.
Proseguirà poi tra il 2015 e il 2018 come progetto FSE, coinvolgendo 570 giovani NEET.
49
BUONA PRATICA
Servizi Pubblici per l’Impiego
PARTNER:
ECAP – ENTE PER LA FORMAZIONE CONTINUA
E L’EDUCAZIONE PERMANENTE (CH)
A. PROFILO DELLA BUONA PRATICA
1. Descrizione della buona pratica
In Svizzera i Servizi pubblici all’impiego operano sulla base di una legislazione quadro nazionale (Legge per
l’assicurazione contro la disoccupazione, LADI), che integra misure passive (indennizzo) e attive (rendendo le
prime erogabili in presenza di una attivazione del cercatore di impiego e della sua partecipazione alle misure
disposte in suo supporto). I Cantoni sono responsabili di attuare le misure, e di organizzare la rete territoriale
dei Centri regionali di collocamento (URC) che operano cercando anche sinergie con le agenzie private di
collocamento, e attivando partnership con soggetti provati per l’erogazione di misure attive (in forma di
accompagnamento, programmi occupazionali, formazioni continue). In Ticino accanto alla LADI (legge
nazionale) opera la L-Rilocc (legge cantonale.
In Ticino la Sezione del lavoro opera attraverso gli Uffici regionali di collocamento (URC), di Bellinzona, Biasca,
Chiasso, Locarno e Lugano, e promuove misure finalizzate al collocamento.
Gli URC sono centri di servizi competenti per tutto quanto attiene al mercato del lavoro e svolgono la funzione
di collegamento sul territorio tra datori di lavoro e persone in cerca d’impiego.
I disoccupati hanno l’obbligo di iscriversi agli URC per accedere alle indennità (misure passive), ma anche per
ottenere l’assegnazione di misure attive. Gli URC offrono ai disoccupati consulenza personalizzata nella
definizione di un piano d’azione, l’accesso alle misure attive utili al fine di perseguirlo, informazioni sui posti
vacanti (fino all’indirizzo concreto a imprese che sono in cerca di personale). Viene fornito per il tramite di
centri di competenza specializzati anche coaching nella ricerca di impiego (predisposizione dossier di
candidatura, sostegno nella ricerca, preparazione di colloqui, etc.). Nel contempo i disoccupati sono tenuti ad
attivarsi sulla base del piano d’azione concordato, e il loro comportamento viene monitorato e controllato
(colloqui periodici con il consulente del personale)
Il servizio pubblico all’impiego offre alle imprese:
• selezione e assegnazione alle imprese in cerca di collaboratori di candidati per un impiego;
• informazioni e procedure semplici per la notifica dei posti di lavoro vacanti;
• consulenza personalizzata sugli incentivi a favore delle aziende per promuovere l’assunzione di persone in
cerca d’impiego e per la creazione di nuovi posti di lavoro;
• registrazione dei posti vacanti nella banca dati (SSI, Internet, ecc.);
• accesso a una Banca dati del personale disponibile nei vari settori professionali e secondo i diversi profili:
www.ti.ch/collocamento.
2. Obiettivi generali e azioni alla base della buona pratica
Gli obiettivi degli URC sono:
• favorire e curare la collaborazione con le aziende operanti sul territorio cantonale;
• reinserire in modo rapido e duraturo le persone in cerca d’impiego;
• applicare in modo mirato le misure di supporto al collocamento;
• lottare contro gli abusi in materia di assicurazione contro la disoccupazione (quindi provvedere a sanzionare i
cercatori di impiego che non rispettano gli obblighi a loro carico, mediante riduzione delle indennità di
disoccupazione).
L’efficienza degli URC viene monitorata dal SECO (Autorità federale) sulla base del livello di placement
raggiunto e della riduzione della durata media della disoccupazione.
3. Organizzazioni incaricate del coordinamento e sviluppo della BP.
Coordinamento e disciplina quadro nazionale: SECO (Segretariato di Stato dell’Economia)
Implementazione: DFE – Sezione del Lavoro (http://www4.ti.ch/dfe/de/sdl/servizi/servizi/)
Attuazione interventi. Uffici Regionali di Collocamento; Ufficio Misure Attive del Cantone, per la disciplina degli
interventi di supporto.
50
B. VALUTAZIONE DELLA PRATICA
ATTRAVERSO ANALISI SWOT con riferimento a EMPOWERMENT, ATTIVAZIONE e CAPACITAZIONE
S
trengths
W
eaknesses
• Strutturazione del servizio e relativa efficacia ed
efficienza (legata anche alla dinamica positiva del
mercato del lavoro) – tassi di disoccupazione
estremamente ridotti e peso non eccessivo della
disoccupazione di lunga durata a testimonianza del
funzionamento dei servizi; in Ticino tuttavia la
specificità del contesto transfrontaliero si riverbera
in una minore efficacia).
• Integrazione misure attive e passive.
• Partnership pubblico – privato, che permette
l’erogazione di un accompagnamento di qualità.
• Sistema centrato sugli obblighi a carico della
persona in cerca di impiego e sulla sua adattabilità
alla domanda di lavoro; questa impostazione
favorisce lo sfruttamento delle risorse esistenti non
l’empowerment del soggetto.
• Obiettivi di corto periodo (rapidità collocamento)
fanno premio su un’impostazione attenta a
rafforzare l’occupabilità delle persone a maggior
rischio di esclusione (investimenti formativi).
• Scarso coordinamento con altri soggetti della
politica sociale, legato al sistema assicurativo per
compartimenti stagni (vedi ad esempio assistenza
sociale, invalidità, etc.).
O
T
• Miglioramento di efficienza attraverso una migliore
integrazione tra misure attive, formazione e sfrozi
mirati di collocamento.
• Investimento a lungo termine, anche mediante
misure atte a favorire la qualificazione, sulle fasce
deboli del mercato del lavoro.
• Effetti negativi sul mercato del lavoro legati a un
peggioramento della congiuntura, che potrebbero
tradursi in riduzione delle misure (il sistema
assicurativo si regge su un tasso di disoccupazione
medio nazionale che non ecceda il 3%).
pportunities
hreats
51
BUONA PRATICA
Career Circles – Percorsi di inserimento per i
NEET
PARTNER:
ECAP – ENTE PER LA FORMAZIONE CONTINUA
E L’EDUCAZIONE PERMANENTE (CH)
A. PROFILO DELLA BUONA PRATICA
1. Descrizione della buona pratica
Il progetto prevedeva la sperimentazione in Ticino di un percorso di orientamento e accompagnamento al
lavoro rivolto a giovani NEET, un fenomeno di dimensioni ancora contenute, ma in crescita, anche nel
contesto locale.
Career circles è un modello di intervento che si snoda in incontri di piccolo gruppo (orientativamente 5/6
persone), animati da uno o due facilitatori, finalizzati a sbloccare comportamenti passivi nei confronti della
ricerca di lavoro, e riattivare le energie a partire da una riflessione sulla propria condizione, sulle proprie
esperienze e attese e dal confronto con gli altri. Il percorso intende favorire lo sviluppo delle competenze
sociali e personali chiave necessarie alla ricerca di impiego, e si rivolge a giovani idealmente collocati tra i 20 e
i 25 anni, a rischio di esclusione dal mercato del lavoro.
La sperimentazione è stata realizzata nel contesto delle misure attive del mercato del lavoro, in Ticino (vedi la
seconda buona pratica considerata). Nel corso della sperimentazione è stata anche messa a punto una
modalità on-line di fruizione del percorso, attraverso questionari di autovalutazione che permettevano ai
giovani di scoprire le loro potenzialità: conoscere le abilità e i tratti predominanti della personalità permetteva
ai giovani di sfruttare i loro punti di forza ed essere vincenti.
Vedi http://www.youth2work.eu/it/
2. Obiettivi generali e azioni alla base della buona pratica
Gli obiettivi del Career Circle sono:
- offrire ai partecipanti un ambiente favorevole alla riflessione in cui parlare liberamente delle prospettive di
carriera e delle sfide da affrontare, confrontandosi con giovani che vivono una situazione simile;
- migliorare le competenze relazionali dei partecipanti e i loro soft skills in generale;
- permettere ai giovani di entrare con successo nel mercato del lavoro accrescendo l’autostima e la
consapevolezza nelle proprie capacità.
Il modello punta anche a costruire la capacità di sfruttare le potenzialità del social learning e del web 2.0 nella
ricerca di lavoro (comunità online per supportare e rafforzare l’approccio “peer-support” che contraddistingue i
Career Circles.)
3. Organizzazioni incaricate del coordinamento e sviluppo della BP
- In seguito alla sperimentazione attuata, la licenza per la conduzione dei Career Circles in Svizzera è stata
concessa – per diversi Cantoni - a Fondazione ECAP e Stellaction.
- Il modello è di proprietà di Inova Consulting Lmt (marchio registrato), che ne cura lo sviluppo e forma i
facilitatori autorizzati all’utilizzazione del metodo.
52
B. VALUTAZIONE DELLA PRATICA
ATTRAVERSO ANALISI SWOT con riferimento a EMPOWERMENT, ATTIVAZIONE e CAPACITAZIONE
S
trengths
W
eaknesses
• Effetti positivi (verificati nella sperimentazione) in
termini di sblocco delle situazioni legate alla
scarsità di orientamento e di motivazione alla base
del fenomeno NEETs.
• Metodo che facilita l’attivazione;
• Effetti positivi sul piano relazionale e di
rafforzamento degli soft skills.
• Il metodo intende valorizzare molto la riflessione
biografica ed esperienziale, ma agendo con i
giovani NEETs si incontra una certa difficoltà a far
leva su esperienze significative pregresse.
• Il metodo non prevede un intervento sulle
competenze base, né un’azione in termini di
qualificazione o riqualificazione.
• I risultati in termini di empowerment possono
essere frustrati dalle reali condizioni della domanda
di lavoro.
• L’attivazione del percorso di social learning web é
difficile.
O
T
• Sperimentazione del metodo con soggetti portatori
di un più ampio bagaglio di esperienze e
competenze, acquisite nella vita attiva (ad
esempio disoccupati over 50).
• Miglior integrazione con misure di qualificazione
(Second Chance).
• Ostacoli alla diffusione legati all’esistenza di una
licenza per l’utilizzo.
• Difficoltà di finanziamento della misura, in un
contesto di restrizione degli spazi per interventi di
supporto alla ricerca di lavoro.
pportunities
hreats
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