OPM3®
Modello e applicazioni
Incontro PMI-NIC
Milano, 8 ottobre 2004
Incontro PMI-NIC, 8 ottobre 2004
1
Obiettivi dell’incontro
Inquadrare significato, utilità ed evoluzione dei
modelli di PMMM – Project Management Maturity
Model
Approfondire le caratteristiche distintive
dell’ultimo nato dei PMMM: OPM3® –
Organizational Project Management Maturity Model del
PMI®
Esaminare un’esperienza di reale
applicazione di OPM3® in ambito italiano
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2
“OPM3® - Modello e applicazioni”
Evoluzione dei modelli
di PMMM
Tiziano Villa, PMP®
Direttore Aggiunto PMI-NIC
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3
MATURITY come “stato”
Pieno sviluppo delle facoltà intellettuali e
morali. (Vocabolario Lingua Italiana Lo Zingarelli, 1999)
Having reached full natural growth or
development. (American Heritage Dictionary, 4th ed. 2000)
The state of an organization’s
effectiveness at performing certain tasks.
(J. Crawford, 2002)
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4
MATURITY come “processo”
Portare a compimento, perfezionare,
giungere ad una data condizione.
(Vocabolario Lingua Italiana Lo Zingarelli, 1999)
Development from a lower or simpler
to a higher or more complex form.
The process of growing.
(American Heritage Dictionary, 4th ed. 2000)
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5
Project Management Maturity
The degree to which an organization
practices organizational Project
Management. (PMI® - OPM3® Knowledge Foundation, 2003)
Specified levels of growth and development
in Project Management skills. (J. Crawford, 2002)
Improving Project Management is a series of
smaller steps, not giant leaps, and many
organizations will never need to realize the
highest level of maturity. (J. Crawford, 2002)
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6
PMMM
Project Management Maturity Model
A framework of knowledge, skills, tools and
techniques applied on a regular basis to
know, assess, improve,
the Project Management maturity of an
organization.
(adattato da autori diversi, 2004)
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Know – Assess - Improve
Know
fornire informazioni sul modello, chiarire
il significato dei termini, concordare una
interpretazione comune in chiave aziendale,
concordare le modalità di applicazione.
Assess
svolgere la valutazione, elaborare i
risultati, valutarne l’attendibilità, ricavare il livello
di maturità corrente, approfondire la valutazione,
comunicare il risultato finale.
Improve
raffrontare esito assessment con
strategie e piani aziendali, evidenziare aree critiche,
definire azioni di miglioramento, implementare tali
azioni, valutarne a posteriori l’efficacia.
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8
PMMM: cosa non è!
Una certificazione di qualità
Una metodologia di PM
Una garanzia di successo
Una iniziativa estemporanea
Una questione per pochi
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PMMM: elementi costitutivi
1- Dominio: area, ambito, oggetto, fenomeno
sul quale può essere applicato il PMMM
(es: la Knowlegde Area “Project Time Management” del PMMM
di PM Solutions) Æ COSA voglio valutare/migliorare?
2- Applicazione: componente specifica del
PMMM (es: la componente Assessment di OPM3®)
Æ COME e CON QUALI STRUMENTI valuto/miglioro il
Dominio?
3- Livello: descrizione formale del grado di
maturità di Project Management
(es: level 4 – Benchmarking del PMMM di Kerzner) Æ IN
QUALE STATO si trova o vorrei si trovasse il Dominio?
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Principali PMMM
SEI CMM Series (Software Engineering Institute
Capability Maturity Model), 1991
www.sei.cmu.edu SEI – The CMM guidelines, Carnegie Un. 1995
Kerzner PMMM, 1998
www.iil.com
Kerzner – Strategic planning for PMMM, Wiley 2001
PM Solutions PMMM, 2001
www.pmsolutions.com
Crawford – PMMM, Dekker 2002
PMI® OPM3®, 2003
www.pmi.org
PMI® – OPM3® Knowledge Foundation 2003
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11
SEI CMM Series - Dominio
SW–CMM (Software CMM)-1990, il CMM originario,
è focalizzato sui “processi di sviluppo
software”
CMMI (CMM Integration) – 2000 sostituisce SWCMM e si articola in 4 Discipline più specifiche
sempre in “ambito SW in senso lato”:
1)
2)
3)
4)
SW- Software Engineering
SE - System Engineering
SS - Supplier Sourcing
IPPD - Integrated Product and Process
Delevopment
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SEI CMM Series - Dominio
SA-CMM (Software Acquisition CMM) 2002, è
focalizzato sui “processi di selezione ed
acquisizione di prodotti software”
P-CMM (People CMM) – 1995-2000 è focalizzato
sui ”processi di gestione delle risorse
umane”
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SEI CMM Series - Dominio
Strutturato su più PA – Process Area
A cluster of related practices in an area that, when
performed collectively, satisfy a set of goals considered
important for making significant improvement in that area
Esempio di PA
RISK MANAGEMENT
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SEI CMMI SW-SE Process Areas
Maturity Level
22 PA – Process Areas
PA Category
-1-Initial
None
-2-Managed - 7 PA
1.Project Planning
2.Project Monitoring and control
3.Supplier Agreement Management
4.Requirements Management
5.Configuration Management
6.Process and Product Quality Assurance
7.Measurement and Analysis
PJM
PJM
PJM
ENG
SUP
SUP
SUP
-3-Defined - 11 PA
1.Integrated Project Management
2.Risk Management
3.Requirements Development
4.Technical Solution
5.Product Integration
6.Verification
7.Validation
8.Decision Analysis and Resolution
9.Organizational Process Focus
10.Organizational Process Definition
11.Organizational Training
PJM
PJM
ENG
ENG
ENG
ENG
ENG
SUP
PRM
PRM
PRM
-4-Quantitatively Managed –2 PA
1.Quantitative Project Management
2.Organizational Process Performance
PJM
PRM
-5- Optimizing – 2 PA
1.Causal Analysis and Resolution
2.Organizational Innovation and Deployment
SUP
PRM
PJM=Project Management
ENG=Engineering SUP=Support
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PRM= Process Management
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SEI CMMI SW-SE - Dominio
PROCESS
AREA
(22)
Risk Management
1. Prepare for risk management
2. Identify and analyze risks
SPECIFIC
GOALS
(~50)
3. Mitigate risks
SPECIFIC
PRACTICES
(~160)
3.1 Develop risk mitigation plans
3.2 Implement risk mitigation
plans
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SEI CMMI SW-SE - Applicazione
2 modalità
STAGED
•
Maturità su 5 livelli
• Livello = gruppo di PA
• Crescita lineare
• Percorso guidato
CONTINUOUS
• Maturità per PA
• Crescita parallela
• Percorso libero
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CMMI – Staged Representation
Maturity Le vels
Process Area 1
Process Area 2
Specific Goals
Process Area n
Generic Goals
Common Features
Commitment
to Perform
Ability
to Perform
Directing
Implementation
Implementation
Verifying
Implementation
Specific Practices
Fonte: CMMI Model Components [FM103.HDA101.T104]
Generic Practices
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SEI CMMI SW-SE – Livelli Maturità
1- INITIAL Processes are ad hoc and chaotic
2- MANAGED The projects of the organization have ensured
that requirements are managed and that processes are planned,
performed, measured, and controlled
3- DEFINED The organization’s set of standard processes is
established and improved over time. Standard processes are used
to establish consistency across the organization
4- QUANTITATIVELY MANAGED The performance of
projects is controlled using statistical and other quantitative
techniques, and is quantitatively predictable
5- OPTIMIZING Focus on continually improving process
performance through both incremental and innovative
technological improvements
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SEI CMMI SW-SE – Goals and Practices
2 tipologie
Specific
Generic
Peculiari della singola PA
Comuni a più PA
Goal Mitigate risks
Goal Institutionalize a
Managed Process
Practice Implement risk
mitigation plans
Practice: Assign Responsibility
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CMMI – Continuous Representation
Process Area 1
Process Area 2
Specific Goals
Specific Practices
Process Area n
Generic Goals
Capability Levels
Generic Practices
Fonte: CMMI Model Components [FM103.HDA101.T103]
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CMMI – Capability level
Capability
Level
0
Continuous Representation Capability Levels (for Goals and Practices)
Incomplete -> process is either not performed or partially performed. One or more of
the specific goals of the process area are not satisfied
1
2
3
Performed -> process satisfies the specific goals of the process area. It supports and
enables the work needed to produce identified output work products using identified input
work products
Managed -> process is planned and executed in accordance with policy, employs skilled
people having adequate resources to produce controlled outputs, involves relevant
stakeholders; is monitored, controlled, and reviewed; and is evaluated for adherence to its
process description
Defined -> process is tailored from the organization's set of standard processes
according to the organization’s tailoring guidelines, and contributes work products,
measures, and other process-improvement information to the organizational process assets
4
Quantitatively Managed -> process is controlled using statistical and other
quantitative techniques. Quantitative objectives for quality and process performance are
established and used as criteria in managing the process
5
Optimizing -> process is changed and adapted to meet relevant current and projected
business objectives. An optimizing process focuses on continually improving the process
performance through both incremental and innovative technological improvements
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SEI CMMI - Applicazione
Regolata dal metodo SCAMPI – Standard CMMI
Appraisal Method for Process Improvement
1. Plan e Prepare for Appraisal (5 processi)
2. Conduct Appraisal
(4 processi)
3. Report Results
(2 processi)
Forte enfasi sulle attività di preparazione
(KNOW)
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Kerzner PMMM - Dominio
PMMM di tipo “cross-industry”, elaborato
appositamente in ambito “Project Management”
Dominio rappresentato dal Project
Management secondo il PMBOK® 2000, ma
solo per il primo livello di maturità
Dominio variabile sui 5 livelli di maturità:
1°
2°
3°
4°
5°
9 KA PMBOK® 2000
5 Life cycle phases
6 Characteristics of “Hexagon of excellence”
2 Benchmarking types (Qualitative e Quantitative)
Continuous Improvement
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Kerzner PMMM - Applicazione
E’ sostanzialmente focalizzato sull’Assessment,
e in misura minore sull’Improvement
Prevede un questionario di 183 domande di
tipo “multiple choice” o di tipo “scala di
accordo/disaccordo” (1° 80; 2° 20; 3° 42; 4° 25; 5° 16)
Tool gestito in partnership da IIL e Primavera
Fornisce i principali “Roadblocks” che frenano
il passaggio da un livello di maturità all’altro
e le “Key Actions” per superare tali blocchi
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Kerzner PMMM - Livello
Si basa sui 5 livelli di maturità:
1.
2.
3.
4.
5.
teoria
Common Language:
Common Process:
pratica
Singular Methodology:
standards
Benchmarking:
confronto
Continuous Improvement: lessons learned
Esistono “overlap” tra i 5 livelli
Ogni livello presenta un diverso “grado di
difficoltà” di raggiungimento
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Kerzner PMMM - Layout
Immaturity
Low
Low
Maturity
High
Medium
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Excellence
Medium
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Kerzner PMMM esempio
ROADBLOCKS Level 2
• Resistenza verso nuove metodologie di PM
• “Quello che abbiamo va già bene”
• Metodo significa “rigidità e burocrazia”
• Resistenza verso regole comuni tra funzioni
KEY ACTIONS (Esempi)
•
Sviluppare cultura a supporto del PM
•
Enfatizzare motivi e vantaggi del PM
•
Sviluppare metodi di PM applicabili in azienda
•
Tenere traccia delle applicazioni di PM
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PM Solutions PMMM - Dominio
PMMM di tipo “cross-industry”, ma mutuato
dal modello SEI CMM di sviluppo software
Dominio rappresentato dal Project
Management secondo il PMBOK® 2000
Dominio composto da 39 componenti riferiti
alle 9 KA PMBOK® 2000 e da 3 componenti
speciali
Ogni componente coincide con un processo del
PMBOK® 2000 o con un output ad esso associato
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PM Solutions PMMM - Applicazione
E’ sostanzialmente focalizzato sull’Assessment
Per ognuno dei 42 componenti da valutare,
utilizza descrizioni qualitative su 5 livelli
2 modalità di applicazione: “facilitaded
assessment” e/o “self-assessment”
Produce un report di Overall Organizational
Maturity Level e 9 report di KA Maturity Level
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PM Solutions PMMM - Livello
Si basa su 5 livelli di maturità, mutuati dal
modello SEI CMM:
1.
2.
3.
4.
5.
Initial:
Structured:
Institutionalized:
Managed:
Optimizing:
Informalità
Formalizzazione
Regole aziendali
PM come “routine”
Apprendere-migliorare
I livelli sono declinati a scalare:
• sull’intero Project Management
• su ogni Knowledge Area
• sul singolo componente all’interno della KA
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PM Solutions PMMM - Layout
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PM Solutions PMMM
Livelli di maturità per KA
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PM Solutions PMMM
Livelli di Maturità per componente
KA Project Scope Management - Component WBS
Maturity Level
-1Initial Process
-2Structured process
and Standards
-3Organizational Standards
and Institutionalized
Process
-4Managed Process
-5Optimizing Process
Description
WBS consists of a very basic set of identified work to be accomplished
and occasionally deliverables. WBS may not truly be a decomposition of
the project, but more of a listing.
There is a basic process defined that includes a top-down level WBS
template. Management reviews and approves the WBS developed for
new projects. These WBS structures are used to develop the project
schedule and as a communication vehicle.
The WBS is always determined and documented by the fully integrated
project team. The WBS is always the basis for determining project tasks.
Management is involved with development and approval of project WBS.
The WBS is included in the change control process. The creation of the
WBS is closely aligned with documentation of deliverables. The project
manager understands that WBS changes having impact on scope, time,
or cost must be approved at the appropriate level of the organization.
The process of determining WBS and work plans is regularly examined to
ascertain lessons learned regarding process improvements…
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PMMM in sintesi, … prima di OPM3®
Enfasi su Assessment
Centratura sul Project Management in
senso tradizionale (focus: “Il progetto”)
Crescita lineare lungo 5 livelli di maturità
Evoluzione sempre più rapida, negli ultimi
anni
Convergenza verso standard internazionali
di PM (PMBOK® ….)
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E ora… OPM3®
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