Sistema di Gestione Qualità Certificato
alla norma ISO 9001:2000 n 200717
UNA SQUADRA PER VINCERE:
CREARE VALORE OGGI
I 6 Fattori di Vitalità di un’organizzazione
Anno 2008
10 anni di attività !!!
10 anni di consolidate relazioni con i nostri clienti
10 anni di consolidate relazioni con i nostri fornitori
10 anni di consolidate relazioni con le nostre risorse interne
......... e avere ancora un'immensa voglia di crescere e migliorare
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Benvenuto e introduzione
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Benvenuto ai membri del
personale.
Il tema della sessione:
Creare valore oggi
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Sommario
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INTRODUZIONE
I SEI SEGNALI DI VITA
1 - LA SODDISFAZIONE DEL PERSONALE: EMPLOYEE
SATISFACTION
2 - ENERGIA
3 - IL SENSO DI APPARTENENZA
ALL'ORGANIZZAZIONE, LA CORPORATE IDENTITY
4 - L'IMMAGINE DELLA NOSTRA ORGANIZZAZIONE, LA
CORPORATE IMAGE
5 - LA CAPACITÀ DI INNOVARE
6 - IL CAPITALE INTELLETTUALE
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Invito all’ascolto
Il Caso Aziendale
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1: Employee Satisfaction
Proponiamo alcune previsioni famose clamorosamente smentite:

«Macchine volanti più pesanti dell’aria sono impensabili» Lord Kelvin,
fisico e matematico inglese, presidente della British Royal Society, 1895

«Una grave depressione come quella del 1920-1921 è al di fuori di ogni
probabilità.» The Harvard Economic Society, 16 novembre1929

«Non esistono possibilità per l’uomo di sfruttare adeguatamente
l’energia che scaturisce dall’atomo.» Robert Millika, Premio Nobel per la
Fisica, 1920

«Non colpirebbero un elefante a questa dist...» Generale John B, le sue
ultime parole, battaglia di Spotsylvania, 1864
Abbiamo voluto presentare rapidamente alcune di queste bizzarre
affermazioni per introdurre il tema dell’employee satisfation.
Anch’esso nasce da una falsa previsione, formulata all’inizio del secolo da
uno dei più importanti personaggi nella storia delle imprese.

Nel passato la supremazia è stata dell’uomo, nel futuro sarà del
sistema» FrederickW.Taylor, uno dei principali esponenti dello scientific
management.
5
La supremazia del Fattore Umano
Il tempo e la mutevolezza delle condizioni di mercato hanno portato alla
convinzione e la consapevolezza dell’importanza del fattore umano in
ambito organizzativo.
Il problema di oggi è : COME?
Risposte del il process reengineering:
per ottenere maggiore coinvolgimento e soddisfazione del personale è
sufficiente riorganizzare l’azienda. Prevedendo una struttura
fortemente decentrata, orientata ai processi e fondata sul lavoro in
team, si agisce indirettamente sui comportamenti e sugli
atteggiamenti del personale.
Effetti: Quello che accade è esattamente il contrario. L’introduzione di una
nuova struttura organizzativa comporta un irrigidimento del personale, un
abbassamento di soddisfazione e motivazione e una difesa ad oltranza dello
status quo.
Ogni altro modello organizzativo non è realizzabile se non vi è comunione di
intenti tra il personale e l’azienda
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Un Nuovo Rapporto
La relazione di scambio:
non più esecuzione di compiti in cambio di stipendio,
bensì coinvolgimento, responsabilizzazione e adesione ai Valori
aziendali in cambio di attenzione alle esigenze e ai bisogni non
solo economici dei singoli individui.
La discriminante competitiva tra le aziende è tra chi riesce a
trasferire nel concreto questa consapevolezza e chi ne parla
soltanto.
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La formula :
personale = microimprenditori
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Perche si chiede al personale di diventare microimprenditori, con
tutte le preoccupazioni e le responsabilità che derivano da un simile
ruolo, ma senza necessariamente godere di tutti i frutti che ne
deriverebbero se fossero effettivamente proprietari di un'impresa?
Sono le persone che hanno espresso il desiderio di svolgere una
funzione più impegnativa e gratificante sul posto di lavoro.
Trovare quindi un giusto equilibrio tra il tempo dedicato al lavoro
e il tempo libero. Dall'altra cercare di far sì che il lavoro diventi
uno strumento di autorealizzazione e di soddisfazione piuttosto
che un dovere o un'inutile routine.
II concetto di knowledge worker (operazioni della conoscenza) :
Lavoratori sempre più istruiti, veri e propri operatori della conoscenza,
manifestano esigenze diverse da quelle del passato. Non può quindi
essere considerato un azzardo affermare che il cambiamento del modo di
lavorare all'interno delle organizzazioni, nonché la necessità di una
maggiore valorizzazione delle risorse umane derivino, oltre che da cause
esterne inerenti ai fattori ambientali e competitivi, anche da fattori e
forze interni alle organizzazioni stesse. Volendo ricorrere agli studi di
Maslow, le persone tendono sempre di più a esprimere sul lavoro bisogni
di ordine superiore, legati alla propria autorealizzazione e all'aumento
della propria autostima.
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Sodd. Clienti =f(Sodd. Personale)
Le organizzazioni sono il mezzo per raggiungere l'obiettivo
per soddisfare i clienti. L'azienda si muove per soddisfare
tali bisogni, ma si trova nella condizione di non poterlo
fare qualora non tenga in considerazione un'altra tipologia
di bisogni, quelli degli individui che la compongono. Non è
ipotizzabile mettere in atto politiche di motivazione o di
employee satisfaction qualora i bisogni dell'azienda non
trovino una convergenza o, addirittura, siano antitetici alle
esigenze e ai valori dei singoli collaboratori. Qualunque
azione formativa che miri a coinvolgere le persone, a
motivarle, a renderle maggiormente produttive sul lavoro,
rischia inevitabilmente di risolversi in un fallimento se i
bisogni degli individui che lavorano nell'azienda restano del
tutto insoddisfatti dall'azione lavorativa. Se si vuole che i
propri collaboratori accettino e condividano gli obiettivi
fissati dall'azienda è necessario che questi vengano
presentati come capaci di soddisfare i bisogni individuali e
siano coerenti con i valori personali.
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2 : L’energia
1.
L’energia trae origine dalla
motivazione
2. L’energia è il prerequisito della
capacità di crearsi il futuro
William Shakespeare, nell'atto terzo del Coriolano,
scrive: «Quando il mare era calmo tutte le navi
mostravano maestria nel navigare».
C'è in questa metafora marinara l'essenza della sfida
del futuro.
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La Matrice dell’energia
La massa critica: 25% di campioni
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L'energia nel ciclo di vita
dell'azienda
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Lo stato nascente/crescita
L'istituzionalizzazione e la stasi
La caduta di vitalità: la
burocratizzazione
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La Passione
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Energia Convogliata nell’employee satisfacyion
The zone
Energizing (energizzare)
Envisioning (creare il futuro)
Enabling (attivare)
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3 : La Corporate Identity
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“La nostra spilla sulla
giacca”.
COMM. GINO VITTURI
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Un’organizzazione è fatta di
persone e come ogni persona
è dotata di un'anima e con
una propria precisa identità,
che è la risultante di un
insieme di principi e valori
guida in cui le persone
credono e si riconoscono
Un ambiente in cui le persone
non utilizzino solo il loro
cervello, ma anche il cuore
La magna carta del 1225
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La Sfida

La sfida sta quindi nel portare le persone
a identificarsi nei principi e nei valori
d'impresa, nel trovare una progressiva
convergenza tra il sistema di valori delle
persone e quello dell'azienda. Da dove
partire? Costruire una cultura aziendale
guidata dai valori è un obiettivo molto
ambizioso. Occorrono almeno tre anni per
ottenere miglioramenti bottom line visibili
e consistenti.
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I Passi Operativi
Fase 1. Definizione della Vision, della Missione del sistema
valoriale dell'azienda, e formalizzazione in un documento.
E’ importante che il processo non sia esclusivamente top-down,
bensì contempli anche una fase bottom-up.
Fase 2: La comunicazione e l'interiorizzazione dei concetti e dei
Valori contenuti nel documento.
Fase 3: sviluppare una comunicazione che potremmo
definire credibile.
La massiccia attività di comunicazione dei Valori aziendali deve essere
accompagnata da una assoluta coerenza comportamentale per evitare
che si verifichino comportamenti lontani da quelli auspicati.
Lo slogan anglosassone “walk the talk”=«pratica ciò che
predichi»
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4 : La corporate Image
L’immagine di un‘organizzazione
è il giudizio che i diversi
soggetti (interni ed esterni alla
struttura) attribuiscono
all’organizzazione
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La Comunicazione
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La comunicazione è di due tipi: interna (rivolta al
personale) ed esterna (istituzionale).
La comunicazione esterna, fondamentale è una
costante presenza sulla stampaTuttavia rischia di non essere più sufficiente se non è
accompagnata da una regolare e sistematica
comunicazione interna. Il primo pubblico è costituito
dai dipendenti: la corporate image ha come punto di
partenza il pubblico interno.
Il rischio reale è di creare una discrasia
comunicativa, ovvero un sistema di immagini
organizzative (interna ed esterna) incoerente.
Il caso ferrovie dello stato
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La discrasia comunicativa
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Come si costruisce
una Corporate Image
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5: La Capacità di Innovare
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Nulla è più meraviglioso che avere un'idea
nuova.
Nulla è più splendido che vedere una
nuova idea funzionare.
Nulla è più utile di un'idea nuova che
serva al nostro scopo.
L‘ ipercompetizione della nuova era ci porta ad affermare
che un'azienda che vuole continuare a prosperare deve
sviluppare al meglio una caratteristica fondamentale: la
capacità di innovazione
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Cos’è L’innovazione?
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Qualsiasi approccio che rompe gli
schemi precostituiti, che cambia i
paradigmi esistenti sostituendoli con
altri
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La creatività
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Questo processo non si attiva
autonomamente, ma ha bisogno di
un detonatore: la creatività.
La creatività, in questo contesto, è
una capacità, a volte innata nelle
persone, che le organizzazioni
devono alimentare quanto più
possibile, dato che senza di essa
non vi sarà innovazione alcuna
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L'humus culturale
l'azienda deve possedere una cultura
che supporti e alimenti l'innovazione
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L’equazione dell’innovazione
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Management / Innovazione, come
coesistere
Ricorrendo ad una metafora, le persone saranno
sicuramente più creative se potranno scegliere da
sole la via migliore per raggiungere la vetta di una
montagna. Questo naturalmente non significa che
debbano essere loro a decidere quale montagna
scalare. Fornire un chiaro senso della direzione
significa creare la cornice ideale per far in modo che
le persone siano intrinsecamente motivate a
raggiungere tali obiettivi avendo la possibilità di
scegliere sul come farlo.
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Innovare = Dominare il
cambiamento

Un'organizzazione, per poter prosperare
attraverso l'innovazione, deve cambiare
continuamente schemi e approcci per
poter soddisfare le sempre mutevoli
esigenze dei clienti, degli investitori e
delle persone. È l'innovazione che
permette all'organizzazione di successo di
essere tale anche nel futuro, molto di più
delle sue dimensioni attuali o della sua
redditività
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6 : Il Capitale Intellettuale
L’efficacia di una persona oggi dipende dal continuo
miglioramento dei suoi modelli mentali e dalla sua volontà
di trasformare ciò che apprende in comportamento
concreto ”.
PETER SENGE
È ormai opinione ampiamente diffusa che i
processi di apprendimento all’interno
delle organizzazioni sono essenziali per la
loro salute e sopravvivenza, così come la
velocità dell’apprendimento costituisce
una delle primarie fonti di vantaggio
competitivo sostenibile nel tempo e quindi
duraturo
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Cos’è il capitale intellettuale
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Possiamo definire il capitale
intellettuale come l’insieme di:
• competenze possedute dalle
persone;
• conoscenze codificate (knowhow);
• capacità di apprendimento
dell’organizzazione
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Gli attuali contesti
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Il passaggio da un’economia basata,
in senso classico, sul capitale e sulla
forza lavoro, a una basata sulla
conoscenza, ha determinato un
enorme innalzamento del valore
del capitale intellettuale. Il
capitale intellettuale gioca un ruolo
fondamentale soprattutto nelle
aziende erogatrici di servizi, tra cui
le Associazioni di categoria.
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I requisiti del capitale intellettuale
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Il capitale intellettuale è l’unico
fattore che si rivaluta nel tempo
Il capitale intellettuale di
un’organizzazione non si “consuma”
con l’uso
il capitale intellettuale appartiene
principalmente alle persone
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Lo Scopo: Il Vantaggio competitivo
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Conclusioni: il circolo del valore
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