Università degli studi di Torino
“Dal diritto allo studio al mondo del lavoro”
3 Novembre 2004
IL CONTROLLO DI GESTIONE: COME FARE IL
CHECK UP DELLA PROPRIA AZIENDA
a cura di Francesca Culasso
1
PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO
DELLA GESTIONE AZIENDALE
LA CONDUZIONE DELLE AZIENDE SECONDO
PRINCIPI ECONOMICO-AZIENDALI RICHIEDE LA
DOVUTA ATTENZIONE A DUE ASPETTI - DIVERSI
ANCHE SE STRETTAMENTE CORRELATI - DELLA
GESTIONE:
•ASPETTO ECONOMICO
•ASPETTO FINANZIARIO
2
ASPETTO ECONOMICO
RICAVI (O PROVENTI) E COSTI
ASPETTO FINANZIARIO
ENTRATE E USCITE (DI MEZZI FINANZIARI)
3
L’EQUILIBRIO ECONOMICO
L’IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI
EQUILIBRIO ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO
DEI RICAVI (O PROVENTI) È DUREVOLMENTE IN
GRADO DI FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI COSTI
(DERIVANTI DALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI
DELLA PRODUZIONE)
4
Acquisizione dei fattori
produttivi
Flusso di costi
Processo di
trasformazione aziendale
Alienazione del
prodotto e/o erogazione
del servizio
Flusso di ricavi o
proventi
Quando:
Flusso di ricavi/proventi > Flusso di costi = Utile d’esercizio
oppure
Flusso di ricavi/proventi < Flusso di costi = Perdita
d’esercizio
5
L’EQUILIBRIO FINANZIARIO
L’IMPRESA SI TROVA IN UNA
SITUAZIONE DI EQUILIBRIO
FINANZIARIO QUANDO IL FLUSSO
DELLE ENTRATE È COSTANTEMENTE IN
GRADO DI FRONTEGGIARE IL FLUSSO
DELLE USCITE
6
Uscite monetarie
Uscite monetarie
Rimborsi di
finanziamenti
Flusso di costi
AZIENDA
Finanziamenti
Entrate monetarie
Flusso di
ricavi/proventi
Entrate monetarie
7
INTERESSARSI ALL’ASPETTO ECONOMICO
SIGNIFICA OCCUPARSI DEL FENOMENO
EFFICIENZA
CIOÈ DEL CORRETTO (=ECONOMICO) ACQUISTO ED
IMPIEGO DELLE RISORSE, EVITANDO SPRECHI E
SOTTO-UTILIZZAZIONI
8
IL MODO TIPICO DI MISURARE L’EFFICIENZA
DELLA GESTIONE CONSISTE NEL DETERMINARE I
COSTI
CORRISPONDENTI ALL’IMPIEGO DELLE RISORSE
9
IL CONTROLLO DI GESTIONE (O
CONTROLLO DIREZIONALE)
È IL “SISTEMA DIREZIONALE” CON CUI I MANAGERS
AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI
SVOLGA IN CONDIZIONI DI EFFICIENZA E DI
EFFICACIA, IN MODO DA PERMETTERE IL
RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PRESTABILITI,
ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
10
PERCHÈ “SISTEMA DIREZIONALE”?
SIGNIFICA CHE IL CDG È UN INSIEME DI PRINCIPI,
DI REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA
DIREZIONE AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI
PRENDERE DECISIONI CORRETTE IN FUNZIONE
DEGLI OBIETTIVI CHE SI E’ POSTA.
11
PER DIREZIONE SI INTENDE L’INSIEME DEI
MANAGERS DOTATI DELLE LEVE DECISIONALI E
DELLE RESPONSABILITA’ NECESSARIE E
SUFFICIENTI PER GESTIRE RISORSE OPERANTI AI
VARI LIVELLI DELLA STRUTTURA.
PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A:
•L’ALTA DIREZIONE
•TUTTI I MANAGERS
•GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER)
12
EFFICACIA ED EFFICIENZA
UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO
CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE
L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA DELLA GESTIONE.
INPUT
PROCESSO DI GESTIONE
(RISORSE)
EFFICIENZA
=
Attitudine ad
ottimizzare il
rapporto input/output
(evitare sprechi,
ridurre i costi, ecc.)
OUTPUT
(BENI E SERVIZI)
EFFICACIA
=
Attitudine a
realizzare i propri
obiettivi riguardanti
l’output (qualitativi e
13
quantitativi)
PERCHÈ “PIANIFICAZIONE STRATEGICA”?
L’ATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER
OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALL’AZIENDA
UN VOLTO DUREVOLE (STRATEGIE) ED È
CARATTERIZZATA DA UN ORIZZONTE TEMPORALE
PLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I
RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME.
IL CONTROLLO DI GESTIONE, INVECE, SI OCCUPA DI
MONITORARE NEL BREVE PERIODO LE VARIABILI DI
GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE)
14
DI QUALI OGGETTI OCCORRE MONITORARE
L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA?
DEI SUB-SISTEMI IN CUI È SCOMPONIBILE
L’AZIENDA:
•OUTPUT: PRODOTTI, CLIENTI, AREE
GEOGRAFICHE, CANALI DISTRIBUTIVI…
•AREE DI RISULTATO (CENTRI DI
RESPONSABILITÀ)
•ATTIVITÀ E PROCESSI
16
IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI
GESTIONE
DEFINIZIONE
DEGLI
OBIETTIVI
azioni
RILEVAZIONE
DEI
CONSUNTIVI
Confronto
obiettiviconsuntivi e
analisi
scostamenti
Interventi
correttivi
sugli obiettivi
sulle azioni
17
LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE
IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE
CONSENTE DI INDIVIDUARE
TRE FASI
DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO
STESSO:
•PRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVO
•DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO CONCOMITANTE
•DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVO
18
LA STRUMENTAZIONE TECNICO-CONTABILE
DEL CONTROLLO DI GESTIONE
CONTABILITÀ
GENERALE
CONTABILITÁ
ANALITICA
SISTEMA DI
BUDGET
ANALISI
SCOSTAMENTI
INFORMAZIONI
EXTRACONTABILI
19
LA CONTABILITÀ ECONOMICOPATRIMONIALE O GENERALE
LA C.D. CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE È
CONCEPITA PER RILEVARE COSTI E RICAVI A LIVELLO
GLOBALE DI GESTIONE AZIENDALE (NON PER
OGGETTI PARTICOLARI), NONCHÈ IL PATRIMONIO
DELL’AZIENDA MEDESIMA
ESSA CONSENTE DI RACCOGLIERE INFORMAZIONI
NECESSARIE PER LA DETERMINAZIONE DEL
RISULTATO ECONOMICO DI UN CERTO PERIODO
AMMINISTRATIVO (ESERCIZIO) E DEL CONNESSO
CAPITALE DELL’AZIENDA AL TERMINE DEL MEDESIMO
20
IL SISTEMA DI BUDGET
IL BUDGET È UN PROGRAMMA DELLE
OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE
IN UN CERTO PERIODO (L’ANNO),
FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI
CERTI OBIETTIVI ATTRAVERSO LA
QUANTIFICAZIONE DELLE RISORSE
OCCORRENTI
21
LA CONTABILITÁ ANALITICA (COST
ACCOUNTING)
SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI
ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI
CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI,
INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE.
I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI
SONO I PRODOTTI AZIENDALI (ES. DIFFERENTI
PROFILI DI CURA), I CENTRI DI COSTO (ES. REPARTO DI
CHIRURGIA), I TIPI DI UTENTI, ECC.
22
CLASSIFICAZIONE DEI COSTI
1. COSTI CLASSIFICATI PER NATURA
2. COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO
VARIABILITÀ RISPETTO AL VOLUME DI
PRODUZIONE
3. COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO
IMPUTABILITÀ AGLI OGGETTI DI CALCOLO
23
CLASSIFICAZIONI DEI COSTI
1) COSTI PER NATURA
materie prime
manodopera diretta
manodopera indiretta
ammortamento ind.le
illuminazione
riscaldamento
pubblicità
consulenza
posta
telefono
personale amministrativo
ecc.
24
2) COSTI PER MODALITÀ DI
COMPORTAMENTO
COSTI
TOTALI
Y = BX
COSTI VARIABILI
VOLUME PRODUZIONE
COSTI VARIABILI TOTALI = COSTO VARIABILE UNITARIO X VOLUME PRODUZIONE
COSTI FISSI
COSTI
TOTALI
Y=a
C.P.
VOLUME PRODUZIONE
25
COSTI “MISTI”
COSTI
TOTALI
Y = a + bx
VOLUME PRODUZIONE
COSTI
SEMI-VARIABILI =
TOTALI
COSTI
FISSI
TOTALI
+
COSTO
VARIABILE X
UNITARIO
VOLUME
PRODUZIONE
26
GRAFICO DEL PUNTO DI PAREGGIO
(BREAK-EVEN POINT)
RT
RICAVI E
COSTI
TOTALI
CT
VOLUME DI
PAREGGIO
VOLUME
SI HA VOLUME DI PAREGGIO (B.E.P.) QUANDO:
RT = CT
CT = a + bx
CIOE’:
px = a + bx
27
IL VOLUME DI PAREGGIO
PERTANTO E’ DATO DA:
Xp =
a
p-b
(COSTI FISSI)
(MARGINE LORDO DI
CONTRIBUZIONE
UNITARIO)
Dove:
p – b = margine lordo di contribuzione unitario
MENTRE IL “VOLUME DI UTILE” ATTESO E’ DATO DA:
a+u
Xu =
28
p–b
Esempio:
• COSTI FISSI
=
500.000 Euro
•STD. UNITARIO FISICO = kg. 0,4 / unità di prodotto
•STD. UNITARIO DI PREZZO
D’ACQUISTO = € 200 / kg. Risorsa
•PREZZO UNITARIO
DI VENDITA = € 180 / unità di prodotto
Xp =
€ 500.000
€ 180 – € 80
=
€ 500.000
€ 100
= n. 5.000 unità di prodotto per raggiungere il
pareggio economico
29
• REDDITO ATTESO DETERMINATO COSI’:
- REDDITIVITA’ DEL CAPITALE ATTESA: 12%
- VALORE MEDIO DEL CAPITALE NEL PERIODO:
€ 1.000.000
Xu =
€ 500.000 + € 120.000
€ 100
=
€ 620.000
€ 100
=
= n. 6.200 unità per raggiungere la redditività
attesa
30
LA VERA FUNZIONE DELLA ANALISI DEL B.E.P. NON E’ TANTO
CERCARE IL VOLUME DI PAREGGIO, BENSÌ:
VALUTARE IN ANTICIPO
L’IMPATTO SUL PROFITTO
DI QUESTE VARIABILI ( O COME
MANOVRARLE IN VISTA DI UN CERTO
PROFITTO) :
VOLUME
PREZZO DI VENDITA
“CAPACITA’ “ E “PROGRAMMI”
EFFICIENZA INTERNA
PREZZI DI ACQUISTO
E’ CIOÈ UNO STRUMENTO DI SIMULAZIONE ECONOMICA
31
ESEMPI DI SIMULAZIONE
(vedi dati numerici precedenti)
1.
A QUANTO AMMONTA IL VOLUME DI PAREGGIO SE
L’AZIENDA PEGGIORA LA SUA EFFICIENZA INTERNA DEL
10% ?
Xp =
€ 500.000
=
€ 180 – € 88
€ 500.000
€ 92
=
= n. 5.434 unità circa
2. CHE PROFITTO OTTIENE L’AZIENDA SE RIDIMENZIONA
LA SUA “CAPACITA’” DEL 10% IN TERMINI ECONOMICI E
PRODUCE IL VOLUME DI 5.000 DI UNITA’ ?
5.000
=
€ 450.000 + U
€ 100
U = € 500.000 – € 450.000 = € 50.000
32
3. DI QUANTO DOVREBBE AUMENTARE IL PREZZO
DI VENDITA PER PORTARE IL VOLUME DI
PAREGGIO A 4.000 DI UNITA’ ?
4.000 =
€ 500.000
p - € 80
4.000 x p - € 320.000 = € 500.000
P=
€ 820.000
4.000
= 205 Euro (in precedenza
180 Euro)
DOVREBBE AUMENTARE DEL 13,9%
ECC., ECC., ECC.
N.B: OVVIAMENTE DI TUTTE LE SOLUZIONI
VA VERIFICATA LA FATTIBILITA’!
33
3) COSTI PER MODALITÀ DI IMPUTAZIONE
DIRETTI
INDIRETTI
34
FULL COSTING E RIPARTIZIONE DEI
COSTI INDIRETTI
IL FULL COSTING (INDUSTRIALE O COMPLESSIVO)
COMPORTA SEMPRE LA
NECESSITÀ DI RIPARTIRE TRA:
- CENTRI
- PRODOTTI
DESTINAZIONI
- ALTRE
I COSTI INDIRETTI
E DI IMPUTARE OGGETTIVAMENTE
I COSTI DIRETTI
35
I COSTI DIRETTI SI ATTRIBUISCONO COSI’:
1 QUANTITA’ X PREZZO
DI RISORSA
UNITARIO
2 COSTI IMPUTABILI INTERAMENTE AD UN
UNICO OGGETTO
36
I COSTI INDIRETTI SI RIPARTISCONO COSI’:
COSTO DA
RIPARTIRE
X
COEFFICIENTE DI
RIPARTIZIONE
37
IL PRINCIPIO GENERALE DI RIPARTIZIONE
DEI COSTI INDIRETTI E’ IL
PRINCIPIO
CAUSALE
CIOÈ ASSEGNARE AD OGNI “OGGETTO” UN COSTO
INDIVIDUANDO E MISURANDO LA “CAUSA” CHE NE
HA DETERMINATO IL SOSTENIMENTO
41
METODOLOGIA DI CALCOLO
ITER E CRITERI SECONDO CUI LE VOCI DI COSTO,
CLASSIFICATE
PER NATURA, VENGONO IMPUTATE ALL’OGGETTO
FINALE SECONDO IL
PRINCIPIO CAUSALE
42
Esempio :
Costi generali annui ( stima )
Costo orario MOD
Ore MOD annue ( stima )
TASSO
ORARIO
Prodotto A
400.000 euro
20 euro
40.000
400.000
= 10 euro/ORA quanto costa 1
40.000ore ora di lavoro diretto in termini di
spese generali?
MAT
12 euro
MOD
0.5 ore
Costo del prodotto A
MAT
12
MOD
10
COSTI GEN.
5 (*)
27
(*)
5 Costi Gen. Ind. =
10 tasso orario x
0,5 ore prodotto A
46
PREGIO
SEMPLICITÀ
DIFETTO
DIFFICOLTÀ NELL’IDENTIFICARE LA VERA
CAUSA GESTIONALE O “DETERMINANTE” CHE
HA GENERATO IL COSTO STESSO: IL
RAPPORTO FRA COSTI E PRODOTTO È INFATTI
DIRETTO E NON SI TIENE CONTO NÉ DELLA
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL’AZIENDA
NÉ DELLE MODALITÀ DI SVOLGIMENTO DELLA
GESTIONE
47
ESEMPIO
Costi di engineering (per modifiche progettuali)
da ripartire fra prodotto A e prodotto B: 12.000
euro totali
Volume di produzione in un periodo
Costo per modifica progettuale
N. modifiche progettuali
Costi totali delle modifiche progettuali
ORE MOD per unità
ORE MOD totali
Costo di engineering per h MOD
Costo di engineering per unità di prodotto: metodo tradizionale
Costo di engineering per unità di prodotto: ABC
A
B
TOTALE
1000
500
1.000 euro 1.000 euro
n. 2
n. 10
n. 12
2.000 euro 10.000 euro 12.000 euro
h3
h2
h 3.000
h 1.000
h 4.000
3 euro
9 euro
6 euro
2 euro
20 euro
CON LA CONTABILITÀ TRADIZIONALE BASATE
SULLE ORE IL PRODOTTO A SOVVENZIONA IL
PRODOTTO B INGIUSTAMENTE
58
SCOPI
•MONITORARE L’EFFICIENZA ECONOMICA DELLA
GESTIONE
•EFFETTUARE CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICA AL
FINE DI FORMULARE DECISIONI ECONOMICAMENTE
CORRETTE
59
DECISIONI DI GESTIONE CORRENTE
•VOLUME DA PRODURRE O VENDERE
•PREZZI DI VENDITA
•MAKE OR BUY
•MIX PRODUTTIVO
•ELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMA
•SOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UN’ALTRA
•ECC.
DECISIONI DI GESTIONE
STRATEGICA
•MESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI
PRODUZIONE
•RICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO
PRODOTTO NELLA GAMMA
•ECC.
60
Esempio:
SOCIETA’ IPSILON
L'impresa Ipsilon produce internamente
l'articolo 305, i cui costi sono così analizzabili:
materie prime
€ 6
costi di trasformazione variabili
€ 5
costi di trasformazione fissi
€ 7
costi generali ammin. e commerciali
€ 1
costo pieno unitario
€ 19
La quantità producibile mensile è pari a 1.000
pezzi. La direzione d'impresa sta considerando
l'eventualità di rivolgersi a produttori esterni,
che fornirebbero lo stesso articolo al prezzo di
61
€ 14.
Occorre decidere se conviene produrre
internamente o acquistare presso terzi
l'articolo 305, tenendo presente che la
capacità e la struttura produttiva
eventualmente lasciata libera dal prodotto
305 non è utilizzabile altrimenti (ad
esempio per fare altri prodotti), né
cedibile a terzi con una contropartita
economica apprezzabile.
62
VED
SED
> Ricavi:
< Ricavi:
< Costi : 6
> Costi: 14
5
Totale
11
14
RED = A – B = 11 – 14 = (3)
non conviene acquistare da terzi
63
Esempio:
SOCIETA’ ELIM
• COSTI MENSILI DI UN CENTRO PRODUTTIVO
MOD
STIPENDIO CAPO CENTRO
2.000
600
300
900
700
600
MATERIALI
AMMORTAMENTI
ALTRI COSTI INDUSTRIALI
SPESE GENERALI (QUOTA)
TOTALE
• VOLUME PR0DUZIONE: n. 1.000 unità
5.100
• COSTO DI ACQUISTO c/o TERZI: € 4
64
SAPENDO CHE:
•MOD E STIPENDIO AL CAPO CENTRO SONO
COSTI INELIMINABILI
•AMMORTAMENTI
700 riferiti al un
macchinario cedibile
200 riferiti ad un
fabbricato comune
•ALTRI COSTI INDUSTRIALI
500 diretti
200 indiretti
65
VANTAGGI ECON DIFF.
Maggiori
ricavi: /
Minori costi: 1.500
SVANTAGGI ECON DIFF.
Minori
ricavi:
/
Maggiori costi: 4.000
MOD:
/
STIPENDI:
/
MATERIE:
300
AMM.TO MACCH: 700
AMM.TO FABBR:
/
ALTRI COSTI IND: 500
66
B = Risultato economico differenziale
A
A.
B.
1.500
(-)
4.000
A-B. –2.500
NON CONVIENE
67
SCELTA DEL MIX DELLE VENDITE

Natura del problema:
QUALE PRODOTTO CONVIENE “SPINGERE”
NEL BREVE PERIODO?

Premessa:
IL PROBLEMA SI PONE QUANDO I VARI
PRODOTTI DELLA GAMMA HANNO IN
COMUNE:
UN MERCATO
oppure
DELLE RISORSE INTERNE


CARATTERIZZATI DA
 SCARSITÀ
 TRASFERIBILITÀ
68
SE I PRODOTTI DELLA
GAMMA SONO
“INDIPENDENTI”
IL PROBLEMA NON SI PONE
(si cercherà di “max”
la vendita di tutti)
69
IL PROBLEMA SI RISOLVE
USANDO LA GRANDEZZA
“MARGINE LORDO
DI CONTRIBUZIONE”
QUESTO VA PERÒ
COMMISURATO AD
UNA UNITÀ DI
“VARIABILE LIMITATIVA”
O “RISORSA SCARSA”
70
Esempio:
M.B. S.p.a.
- negozi al dettaglio
- grandi magazzini
 ANNO DI BUDGET: Vendite ai negozi pari a 60% C.P.
Restano disponibili 31.500 h macchina rep. confezionamento
 FORNITURA SPECIALE PER UN GRANDE MAGAZZINO:

CLIENTI:
ARTICOLO
PREZZO
UNITARIO
COSTO
VAR.UNIT.
ORE
MACCH.PER 1
CAPO
QUANT. MAX
VENDIBILE
(n. capi)
A
20
12
0,35
35.000
B
45
23
0,80
15.000
C
30
15
0,50
25.000
QUALE/QUALI COMMESSE
CONVIENE ACCETTARE
E PER QUALI VOLUMI (HP. CHE FORNITURA SPECIALE NON CREI
71
“STROZZATURE” IN ALTRI REPARTI)?
MLC UNITARIO
RISORSA SCARSA
PRODOTTO A
20 - 12 = 8 = mlc
= 22,857 Euro/h
0,35 RIS.SCARSA
20.000 capi
7.000 h
PRODOTTO B
45 – 23 = 22 = 27,500 Euro/h
0,8
PRODOTTO C
30 – 15 = 15 = 30,00 Euro/h
0,5
15.000 capi
12.000 h
25.000 capi
12.500 h
72
PER UN APPROFONDIMENTO DELLA CONTABILITÀ
DEI COSTI, SI VEDA:
L.
BRUSA, Contabilità dei costi, GIUFFRÈ, 1995
L.
BRUSA, Sistemi manageriali di programmazione e
controllo, GIUFFRÈ, 2000
C.T.
HORNGREN, G.FOSTER, S.M. DATAR, Cost
accounting. A managerial emphasis, PRENTICE-HALL,
1997
A.ATKINSON,
R.D.BANKER,
R.S.KAPLAN,S.M.YOUNG, Managerial Accounting,
PRENTICE-HALL, 1997
73