Università degli studi di Torino Aula Magna -Via Verdi 8 “Dal diritto allo studio al mondo del lavoro” Martedì, 14 gennaio 2003 - ore 9,00 LA CONTABILITÀ ANALITICA PER LA DETERMINAZIONE DEL COSTO DI UN PRODOTTO/SERVIZIO a cura di Francesca Culasso 1 PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO DELLA GESTIONE AZIENDALE LA CONDUZIONE DELLE AZIENDE SECONDO PRINCIPI ECONOMICO-AZIENDALI RICHIEDE LA DOVUTA ATTENZIONE A DUE ASPETTI - DIVERSI ANCHE SE STRETTAMENTE CORRELATI - DELLA GESTIONE: •ASPETTO ECONOMICO •ASPETTO FINANZIARIO 2 ASPETTO ECONOMICO RICAVI (O PROVENTI) E COSTI ASPETTO FINANZIARIO ENTRATE E USCITE (DI MEZZI FINANZIARI) 3 L’EQUILIBRIO ECONOMICO L’IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI RICAVI (O PROVENTI) È DUREVOLMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI COSTI (DERIVANTI DALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA PRODUZIONE) 4 Acquisizione dei fattori produttivi Flusso di costi Processo di trasformazione aziendale Alienazione del prodotto e/o erogazione del servizio Flusso di ricavi o proventi Quando: Flusso di ricavi/proventi > Flusso di costi = Utile d’esercizio oppure Flusso di ricavi/proventi < Flusso di costi = Perdita d’esercizio 5 L’EQUILIBRIO FINANZIARIO L’IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL FLUSSO DELLE ENTRATE È COSTANTEMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE USCITE 6 Uscite monetarie Uscite monetarie Rimborsi di finanziamenti Flusso di costi AZIENDA Finanziamenti Entrate monetarie Flusso di ricavi/proventi Entrate monetarie 7 INTERESSARSI ALL’ASPETTO ECONOMICO SIGNIFICA OCCUPARSI DEL FENOMENO EFFICIENZA CIOÈ DEL CORRETTO (=ECONOMICO) ACQUISTO ED IMPIEGO DELLE RISORSE, EVITANDO SPRECHI E SOTTO-UTILIZZAZIONI 8 IL MODO TIPICO DI MISURARE L’EFFICIENZA DELLA GESTIONE CONSISTE NEL DETERMINARE I COSTI CORRISPONDENTI ALL’IMPIEGO DELLE RISORSE 9 IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE) È IL “SISTEMA DIREZIONALE” CON CUI I MANAGERS AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI SVOLGA IN CONDIZIONI DI EFFICIENZA E DI EFFICACIA, IN MODO DA PERMETTERE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PRESTABILITI, ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA 10 PERCHÈ “SISTEMA DIREZIONALE”? SIGNIFICA CHE IL CDG È UN INSIEME DI PRINCIPI, DI REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA DIREZIONE AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI PRENDERE DECISIONI CORRETTE IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI E’ POSTA. 11 PER DIREZIONE SI INTENDE L’INSIEME DEI MANAGERS DOTATI DELLE LEVE DECISIONALI E DELLE RESPONSABILITA’ NECESSARIE E SUFFICIENTI PER GESTIRE RISORSE OPERANTI AI VARI LIVELLI DELLA STRUTTURA. PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A: •L’ALTA DIREZIONE •TUTTI I MANAGERS •GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER) 12 EFFICACIA ED EFFICIENZA UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA DELLA GESTIONE. INPUT PROCESSO DI GESTIONE (RISORSE) EFFICIENZA = Attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (evitare sprechi, ridurre i costi, ecc.) OUTPUT (BENI E SERVIZI) EFFICACIA = Attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti l’output (qualitativi e 13 quantitativi) PERCHÈ “PIANIFICAZIONE STRATEGICA”? L’ATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALL’AZIENDA UN VOLTO DUREVOLE (STRATEGIE) ED È CARATTERIZZATA DA UN ORIZZONTE TEMPORALE PLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME. IL CONTROLLO DI GESTIONE, INVECE, SI OCCUPA DI MONITORARE NEL BREVE PERIODO LE VARIABILI DI GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE) 14 IL CONTROLLO DI GESTIONE PERTANTO NON È: •CONTROLLO BUROCRATICO (CORRETTEZZA FORMALE) •INTERNAL AUDITING (CORRETTEZZA PROCEDURALE) •ISPETTORATO … … IL CONTROLLO DI GESTIONE E’ CONTROLLO DEI RISULTATI INTERNI DI BREVE PERIODO E VA ULTERIORMENTE TENUTO DISTINTO DAL: •CONTROLLO STRATEGICO •CONTROLLO OPERATIVO 15 DI QUALI OGGETTI OCCORRE MONITORARE L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA? DEI SUB-SISTEMI IN CUI È SCOMPONIBILE L’AZIENDA: •OUTPUT: PRODOTTI, CLIENTI, AREE GEOGRAFICHE, CANALI DISTRIBUTIVI… •AREE DI RISULTATO (CENTRI DI RESPONSABILITÀ) •ATTIVITÀ E PROCESSI 16 IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI GESTIONE DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI azioni RILEVAZIONE DEI CONSUNTIVI Confronto obiettiviconsuntivi e analisi scostamenti Interventi correttivi sugli obiettivi sulle azioni 17 LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE CONSENTE DI INDIVIDUARE TRE FASI DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO: •PRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVO •DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO CONCOMITANTE •DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVO 18 LA STRUMENTAZIONE TECNICO-CONTABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE CONTABILITÀ GENERALE CONTABILITÁ ANALITICA SISTEMA DI BUDGET ANALISI SCOSTAMENTI INFORMAZIONI EXTRACONTABILI 19 LA CONTABILITÀ ECONOMICOPATRIMONIALE O GENERALE LA C.D. CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE È CONCEPITA PER RILEVARE COSTI E RICAVI A LIVELLO GLOBALE DI GESTIONE AZIENDALE (NON PER OGGETTI PARTICOLARI), NONCHÈ IL PATRIMONIO DELL’AZIENDA MEDESIMA ESSA CONSENTE DI RACCOGLIERE INFORMAZIONI NECESSARIE PER LA DETERMINAZIONE DEL RISULTATO ECONOMICO DI UN CERTO PERIODO AMMINISTRATIVO (ESERCIZIO) E DEL CONNESSO CAPITALE DELL’AZIENDA AL TERMINE DEL MEDESIMO 20 IL SISTEMA DI BUDGET IL BUDGET È UN PROGRAMMA DELLE OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE IN UN CERTO PERIODO (L’ANNO), FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI CERTI OBIETTIVI ATTRAVERSO LA QUANTIFICAZIONE DELLE RISORSE OCCORRENTI 21 LA CONTABILITÁ ANALITICA (COST ACCOUNTING) SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI, INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE. I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI SONO I PRODOTTI AZIENDALI (ES. DIFFERENTI PROFILI DI CURA), I CENTRI DI COSTO (ES. REPARTO DI CHIRURGIA), I TIPI DI UTENTI, ECC. 22 OGGETTI DI CALCOLO FINALI INTERMEDI 23 SCOPI •MONITORARE L’EFFICIENZA ECONOMICA DELLA GESTIONE •EFFETTUARE CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICA AL FINE DI FORMULARE DECISIONI ECONOMICAMENTE CORRETTE 24 DECISIONI DI GESTIONE CORRENTE VOLUME DA PRODURRE O VENDERE •PREZZI DI VENDITA •MAKE OR BUY •MIX PRODUTTIVO •ELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMA •SOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UN’ALTRA •ECC. DECISIONI DI GESTIONE STRATEGICA •MESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI PRODUZIONE •RICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO PRODOTTO NELLA GAMMA •ECC. 25 CLASSIFICAZIONE DEI COSTI •COSTI CLASSIFICATI PER NATURA •COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO VARIABILITÀ RISPETTO AL VOLUME DI PRODUZIONE •COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO IMPUTABILITÀ AGLI OGGETTI DI CALCOLO 26 CLASSIFICAZIONI DI COSTO VARIABILITÀ costi variabili costi fissi IMPUTABILIÀ costi diretti costi indiretti 27 CONFIGURAZIONI DI COSTO PARZIALI variabile diretto industriale PIENA (in senso stretto) pieno complessivo 28 CONFIGURAZIONI DI COSTO SP. COMM. AMM. R&D (indirette) SP. GEN. INDUSTRIALI (indirette) SP. COMM. AMM. R&D (dirette) SP. GEN. INDUSTRIALI (fisse dirette) SP. GEN. INDUSTRIALI (variabili) MOD MAT Configurazione di costo variabile diretto industr. pieno 29 RELAZIONI TRA CONFIGURAZIONI DI COSTO E RISULTATI ECONOMICI VARIABILE MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE DIRETTO O PRIMO MARGINE SEMI-LORDO DI CONTRIBUZIONE INDUSTRIALE RISULTATO INDUSTRIALE PIENO RISULTATO NETTO 30 DIRECT COSTING contabilità a costi variabili FULL COSTING contabilità a costi pieni 31 FULL COSTING E RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI IL FULL COSTING (INDUSTRIALE O COMPLESSIVO) COMPORTA SEMPRE LA NECESSITÀ DI RIPARTIRE TRA: - CENTRI - PRODOTTI DESTINAZIONI - ALTRE I COSTI INDIRETTI E DI IMPUTARE OGGETTIVAMENTE I COSTI DIRETTI 32 I COSTI DIRETTI SI ATTRIBUISCONO COSI’: 1 QUANTITA’ X PREZZO DI RISORSA UNITARIO 2 COSTI IMPUTABILI INTERAMENTE AD UN UNICO OGGETTO 33 I COSTI INDIRETTI SI RIPARTISCONO COSI’: COSTO DA RIPARTIRE X COEFFICIENTE DI RIPARTIZIONE 34 I COSTI INDIRETTI POSSONO ESSERE RIPARTITI: SU BASE UNICA SU BASE MULTIPLA 35 BASE UNICA DI RIPARTIZIONE Costi indiretti industriali Prodotto A Costi indiretti commerciali Prodotto B Costi indiretti amministrativi 36 BASE MULTIPLA DI RIPARTIZIONE Costi indiretti industriali Prodotto A Costi indiretti commerciali Prodotto B Costi indiretti amministrativi 37 IL PRINCIPIO GENERALE DI RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI E’ IL PRINCIPIO CAUSALE CIOÈ ASSEGNARE AD OGNI “OGGETTO” UN COSTO INDIVIDUANDO E MISURANDO LA “CAUSA” CHE NE HA DETERMINATO IL SOSTENIMENTO 38 METODOLOGIA DI CALCOLO ITER E CRITERI SECONDO CUI LE VOCI DI COSTO, CLASSIFICATE PER NATURA, VENGONO IMPUTATE ALL’OGGETTO FINALE SECONDO IL PRINCIPIO CAUSALE 39 METODOLOGIE DI CALCOLO A) prodotti B) prodotti C) prodotti risorse centri di costo attività risorse risorse 40 STRUTTURA DEL “ COSTO di PRODOTTO “ 1 2 1 13 MAT MOD Amm.ti Sp. Gen. Ind. Stipendi ecc. MAT (MOD) Costo Centro 1 Costo centro 2 ...................... Costo Centro n MAT (MOD) Costo Attività A Costo Attività B ...................... Costo Attività Z 41 A) CONTABILITÀ SENZA CENTRI MATERIE DIRETTE E TUTTI COSTI DIRETTI COSTI INDIRETTI IMPUTAZIONE OGGETTIVA COEFFICIENTE DI RIPARTIZIONE 42 Esempio : Costi generali annui ( stima ) Costo orario MOD Ore MOD annue ( stima ) TASSO ORARIO Prodotto A 400.000 40.000ore MAT MOD Costo del prodotto A MAT 12 MOD 10 COSTI GEN. 5 (*) 27 400.000 euro 20 euro 40.000 = 10 euro 12 euro 0.5 ore (*) 5 Costi Gen. Ind. = 10 tasso orario x 0,5 ore prodotto A 43 PREGIO SEMPLICITÀ DIFETTO DIFFICOLTÀ NELL’IDENTIFICARE LA VERA CAUSA GESTIONALE O “DETERMINANTE” CHE HA GENERATO IL COSTO STESSO: IL RAPPORTO FRA COSTI E PRODOTTO È INFATTI DIRETTO E NON SI TIENE CONTO NÉ DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL’AZIENDA NÉ DELLE MODALITÀ DI SVOLGIMENTO DELLA GESTIONE 44 B) CONTABILITÀ PER CENTRI I CENTRI DI COSTO SONO DEI “CONTENITORI” DI COSTO, NORMALMENTE COINCIDENTI CON UNITA’ ORGANIZZATIVE DELLA STRUTTURA AZIENDALE 45 ESEMPIO DI PIANO DEI CENTRI DI UN’AZIENDA TESSILE Centri Produttivi Preparazione filati Orditura Telai automatici Telai semiautomatici Finissaggio Rammendo e pinzatura Assorbitura Lavaggio Carderia Pettinatura Preparazione filatura Confezione Centri Ausiliari Centrale termica Officina manutenzione meccanica Magazzino materie prime Magazzino filati Magazzino consumi Magazzino tessuti Servizi comuni Controllo di qualità Tempi e metodi Laboratorio sperimentale Centri Funzionali Direzione Generale Direzione Amministartiva Direzione Commerciale 46 Costi diretti Costi indiretti Costi indiretti industriali commerciali Costi indiretti amministrativi e generali Centri di costo PRODOTTI 47 B) CONTABILITÀ PER ATTIVITÀ O ACTIVITY BASE COSTING LE ATTIVITÀ SONO INSIEMI PIUTTOSTO ELEMENTARI DI OPERAZIONI DI GESTIONE SVOLTE DAI CENTRI STESSI. AD ESEMPIO: L’UFFICIO ACQUISTI SVOLGE ATTIVITÀ DI SELEZIONE DEI FORNITORI, EMISSIONE ORDINI D’ACQUISTO, RICEVIMENTO E CONTROLLO MERCI ACQUISTATE, VERIFICA FATTURE RICEVUTE, ECC. 48 CENTRO DI COSTO si può suddividere in una pluralità di ATTIVITÀ 49 Il COST DRIVER nell’A.B.C. È IL “criterio di ripartizione” DEI COSTI SULLE ATTIVITÀ: IL DETERMINANTE DI COSTO 50 ATTIVITÀ APPROVVIGIONAMENTO E COST DRIVER EMISSIONE ORDINI SOLLECITI RICEVIMENTO MERCE CONTROLLO QUANTITA’ CONTROLLO QUALITA’ IMMAGAZZINAMENTO GESTIONE MAGAZZINO 10% 5% 30% 20% 10% 20% 5% N. ORDINI EMESSI X N. SOLLECITI N. LOTTI RICEVUTI N. VALORE OMOLOGAZ. MONETARIO X X X X X X 51 Costi Costi indiretti Costi indiretti diretti industriali commerciali Costi indiretti amministrativi e generali Attività PRODOTTI 52 ATTIVITA’ DRIVER COSTO UNITARIO ATTIVITA’ N. DI DRIVER PER PRODOTTO COSTO ATTIVITA’ PER PRODOTTO A PROGETTAZIONE SET - UP GESTIONE RESI : : : N. MODIFICHE N. SET - UP N. RESI DISEGNO = = = Euro/MODIFICA Euro/SET - UP EuroL/RESO X N. MODIFICHE PRODOTTO A = COSTO PROGETTAZ. X N. SET - UP PRODOTTO A = COSTO SET UP X N. RESI PRODOTTO A = COSTO RESI 53 PER QUANTO PIÙ COMPLESSA, L’A.B.C. RAPPRESETA LA SOLUZIONE PIÙ PRECISA RISPETTO ALLE CONTABILITÀ TRADIZIONALI, IN QUANTO CONSENTE DI APPLICARE IN MODO PIÙ CORRETTO IL PRINCIPIO CAUSALE ED EVITARE FENOMENI QUALI IL SOVVENZIONAMENTO INCROCIATO FRA PRODOTTI. 54 ESEMPIO Costi di engineering da ripartire fra prodotto A e prodotto B Volume di produzione in un periodo Costo per modifica progettuale N. modifiche progettuali Costi totali delle modifiche progettuali ORE MOD per unità ORE MOD totali Costo di engineering per h MOD Costo di engineering per unità di prodotto: metodo tradizionale Costo di engineering per unità di prodotto: ABC A B TOTALE 1000 500 1.000 euro 1.000 euro n. 2 n. 10 n. 12 2.000 euro 10.000 euro 12.000 euro h3 h2 h 3.000 h 1.000 h 4.000 3 euro 9 euro 6 euro 2 euro 20 euro CON LA CONTABILITÀ TRADIZIONALE SENZA CENTRI IL PRODOTTO A SOVVENZIONA IL PRODOTTO B INGIUSTAMENTE 55 PER UN APPROFONDIMENTO DELLA CONTABILITÀ DEI COSTI, SI VEDA: L. BRUSA, Contabilità dei costi, GIUFFRÈ, 1995 L. BRUSA, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, GIUFFRÈ, 2000 C.T. HORNGREN, G.FOSTER, S.M. DATAR, Cost accounting. A managerial emphasis, PRENTICE-HALL, 1997 A.ATKINSON, R.D.BANKER, R.S.KAPLAN,S.M.YOUNG, Managerial Accounting, PRENTICE-HALL, 1997 56