Università Commerciale Luigi Bocconi
Facoltà di Economia
Laurea Specialistica in Management
Valutazione dell’efficacia dei servizi di knowledge
transfer all’interno delle reti internazionali per lo
sviluppo economico locale.
Il caso ILS LEDA (International Links And Services For
Local Economic Development Agencies)
Relatore: Francesco Longo
Controrelatrice: Veronica Vecchi
Tesi di laurea specialistica di:
Paolo Pittari 1458116
Anno accademico 2010/2011
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Ringraziamenti
Desidero qui ringraziare innanzitutto la mia famiglia che mi ha sostenuto
moralmente e finanziariamente durante questi anni. Un ringraziamento particolare
va ai miei Genitori, la Zia Iaia, Zia Manu e mio Zio Pasquale.
Merita un ringraziamento particolare mia sorella Elisabetta.
Una speciale menzione meritano inoltre alcune persone che sono state
fondamentali nel mio percorso di crescita: Luciano Grillo, Bernardo Baldo,
Alessandro di Martino, Jean Baptiste Andrè, il Cousin, Diodato Ferraioli, Claire
Ellis, Umberto Napoli.
Mi preme inoltre ringraziare Istanbul e le fantastiche persone che ho conosciuto
durante il mio erasmus.
Vorrei infine ringraziare il Prof. Longo che mi ha seguito con molta cura e
professionalità durante la stesura del lavoro.
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Indice
1. Introduzione e obiettivi del lavoro .............................................................. 7-10
2.1. La conoscenza: concezioni filosofiche ................................................. 10-12
2.2. La conoscenza: teorie economiche, manageriali ed organizzative ....... 12-22
3.1. La conoscenza nelle agenzie per lo sviluppo locale .................................. 23
3.2. Il ruolo del territorio per la creazione di conoscenza ............................ 23-25
3.3. Agenzie per lo sviluppo economico locale e reti di agenzie.................. 25-28
3.4. Strumenti di knowledge transfer nelle reti per lo sviluppo economico locale
.................................................................................................................... 29-31
4.1 La rete internazionale delle agenzie per lo sviluppo economico locale
ILSLEDA: storia ed overview ...................................................................... 32-35
4.2. Cos‟è una LEDA e quali sono i problemi che risolvono e quali i servizi che
erogano al territorio .................................................................................... 36-41
4.3. I servizi di knowledge transfer erogati da ILSLEDA per trasferire
conoscenza alle agenzie ............................................................................. 41-50
5. Metodologia di indagine .......................................................................... 50-58
6.1. Validazione dei questionari .................................................................. 58-62
6.2. Servizi di knowledge transfer più efficaci .............................................. 62-69
6.3. Livello di soddisfazione delle agenzie sui servizi ................................. 69-77
6.4. Barriere che limitano l‟efficacia dei servizi di knowledge transfer a distanza
.................................................................................................................... 77-80
6.5. Servizi da migliorare e nuovi servizi da implementare .......................... 81-82
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7. Conclusioni .............................................................................................. 82-86
Bibliografia................................................................................................... 87-89
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1. Introduzione e obiettivi del lavoro
L‟attuale ambiente competitivo è stato definito da molti “iperturbolento”, in
quanto caratterizzato da una crescente incertezza e da un aumento della
velocità di cambiamento.
La tendenza prevalente è quella della globalizzazione dei mercati, di
conseguenza ogni impresa si trova ora a competere in un mercato sempre più
vasto ed a doversi confrontare con imprese di tutto il mondo.
Ciò provoca un problema critico soprattutto per le piccole e medie imprese
locali, per le quali l‟acceso alle risorse competitive (tecnologia, conoscenza,
risorse umane e professionali, capitali) risulta di maggiore difficoltà, dovuta alle
loro limitate risorse. E‟ per questo motivo che, come dimostrato da varie
esperienze (i distretti industriali italiani, l‟agglomerazione delle PMI in filiere e
catene del valore) assume una valenza strategica la capacità di formare
network locali e il loro collegamento con i contesti internazionali.
Tali agglomerazioni, d‟altra parte, risulterebbero ancora effimere in assenza di
un milieu locale che ne favorisca la crescita, l‟innovazione, il finanziamento, la
continua evoluzione delle competenze e che coinvolga una serie diversificata di
istituzioni e attori –dalle università, ai centri di servizi e formazione, alle
amministrazioni locali, alle istituzioni finanziarie- in grado di realizzare economie
di aggregazione, di scopo e di scala.
Come suggerisce Boisier (2005) in realtà sempre più diffusa è una
competizione tra “regioni”, che affianca e rafforza la competizione tra imprese.
Questa competizione tra territori più che tra imprese, che riguarda soprattutto
quelle piccole e medie, le quali dopotutto rappresentano dovunque il 90% delle
imprese di qualsiasi paese e una quota consistente del PIL, implica dunque una
capacità di fare e stare in rete, e di gestione delle reti complesse (pluri settoriali
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e pluri attoriali) e apre un capitolo nuovo nello scenario degli studi e delle
pratiche ancora non del tutto analizzato.
In tale contesto l‟orientamento dei recenti
studi ha posto l‟accento sulla
centralità della “conoscenza” come risorsa principale per le organizzazioni,
come la sola fonte di un vantaggio competitivo stabile e sostenibile ed in
particolare sulla sua creazione e diffusione nelle reti e tra le reti. (Montironi e
Parmeggiani, 1999).
La centralità della conoscenza come fonte di vantaggio competitivo per le
imprese è ormai sostenuta da molti autori (Barney 1991; Kogut e Zander 1992,
1993; Nonaka 1996, Connor e Prahalad 1996; Grant 1996), a partire dagli anni
‟80 quando la letteratura manageriale ha cominciato a focalizzarsi su questa
risorsa come l‟elemento cruciale all‟interno di un‟organizzazione (Nelson e
Winter, 1982, Amit e Schoemaker 1993).
Questa teoria si è gradualmente affinata e consolidata nel corso degli anni ‟90
con la Knowledge based view, una prospettiva di studio dell‟impresa centrata
sull‟analisi della conoscenza. (Gant 1997, Spender 1994; Spender 1996)
In particolare Drucker (1996) afferma che la conoscenza non è una risorsa
come le altre (Lavoro, capitale e terra), ma è la sola risorsa significativa del
nostro tempo, un elemento distintivo della nuova società.
Analogamente Nonaka (1997), sostiene che “in un‟epoca in cui l‟unica certezza
è l‟incertezza, l‟unica fonte sicura per il vantaggio competitivo è la conoscenza”.
La conoscenza va però distinta dalle risorse tradizionali. Da un lato c‟è il
problema della produzione di nuova conoscenza, dall‟altro il problema della sua
diffusione, trasferimento e utilizzo, dal momento che anche il semplice
possesso di conoscenza non assicura all‟impresa l‟ottenimento dei vantaggi che
da essa potrebbero derivare. La produzione e l‟utilizzo della conoscenza al
contrario delle risorse tradizionali però si fonda sull‟interazione tra le persone e
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le istituzioni (imprese, amministrazioni, università, altre istituzioni) che la
possiedono e che sono in grado di crearne costantemente di nuova. Emerge la
figura del talento umano, in particolare Drucker evidenzia l‟emergere di una
nuova figura, il lavoratore della conoscenza.
Tre sono le motivazioni principali che hanno spinto gli studiosi ad arrivare ad
individuare proprio la conoscenza come risorsa fondamentale e
quindi a
sottolineare la necessità di una sua adeguata gestione (Ruta, Turati, 2002): (i) il
costante cambiamento degli scenari competitivi, (ii) la progressiva erosione
delle tradizionali fonti del vantaggio competitivo, (iii) la dispersione spaziale
della conoscenza posseduta all‟interno delle organizzazioni tale da non poterne
sfruttare al meglio le potenzialità. Un esempio di quest‟ultimo caso può essere
fornito dalla distanza (geografica o comportamentale) tra varie imprese e
istituzioni che porta al frazionamento della conoscenza posseduta da una
singola organizzazione. Se queste non vengono collegate all‟interno di
adeguate reti di connessione informativa si rischia di perdere gran parte del
sapere.
Da quanto detto emerge l‟importanza dell‟ottimizzazione dei processi di
trasferimento di conoscenza all‟interno di una qualsiasi azienda o delle reti a cui
essa appartiene e obiettivo del presente studio è proprio quello di valutare
l‟efficacia dei processi di trasferimento di conoscenza.
In particolare lo studio ha l‟obiettivo di valutare i processi di trasferimento di
conoscenza all‟interno dei network di agenzie per lo sviluppo economico locale.
Tale valutazione sarà fatta all‟interno della rete ILSLEDA (International Links
and services for local Economic development Agencies), rete internazionale
delle agenzie per lo sviluppo economico locale (ASEL) che offre servizi ai suoi
60 membri, localizzati in paesi del terzo mondo e in paesi in via di sviluppo.
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Prima di entrare nel merito della metodologia di indagine e considerato che il
concetto della conoscenza assume un ruolo primario in questo studio, si è
ritenuto opportuno approfondire tale concetto dal punto di vista filosofico,
economico, manageriale ed organizzativo.
2.1. La conoscenza: concezioni filosofiche
Lo studio e la definizione del concetto di conoscenza sono oggetto di riflessioni
sin dal tempo di antichi filosofi, e già a partire dall‟antica Grecia si evidenziano i
primi tentativi di chiarire la questione della natura della conoscenza (Platone,
Aristotele).
Aristotele parte dal presupposto che tutti gli esseri umani aspirano alla
conoscenza e traccia una scala gerarchica della stessa in cui ogni gradino è
caratterizzato da un approfondimento rispetto al precedente. Al gradino più
basso è situata “la sensazione”, immediatamente dopo Aristotele situa “la
memoria” ed in ultimo “l‟esperienza”, definita come l‟insieme delle sensazioni
accumulate grazie alla memoria. Al contrario di quanto affermava Platone, che
ha una visione innatistica della conoscenza, Aristotele ha una concezione
empiristica, per cui prima delle sensazioni la mente è tabula rasa.
In campo filosofico in particolare possiamo individuare due principali
orientamenti di pensiero: il razionalismo, che si basa sull‟assunto che la ragione
umana può in principio essere la fonte di ogni conoscenza, e l‟empirismo,
secondo cui la conoscenza umana deriva esclusivamente dai sensi e
dall‟esperienza e che ha avuto come maggiori esponenti Aristotele, Tommaso
d‟Aquino, Bacone, Thomas Hobbes, Locke, Berkeley, Hume.
Tra gli esponenti principali del pensiero razionalistico troviamo Cartesio, con la
sua razionale scissione mente-corpo, e anche Immanuel Kant, il quale critica
fortemente l‟empirismo sostenendo che la conoscenza è un processo critico, in
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cui la mente umana svolge un ruolo fortemente attivo. Inoltre sempre Kant mise
in rilievo come le leggi scientifiche attraverso le quali conosciamo il mondo,
siano modellate dalla nostra mente anziché essere ricavate induttivamente
dall‟esperienza, cosa che invece affermavano gli empiristi secondo i quali la
mente umana è una tabula rasa al momento della nascita. Dopo la nascita, le
impressioni dei sensi prenderebbero ad agire meccanicamente sulla nostra
mente, plasmandola e facendo sorgere in essa dei concetti.
Agli studi occidentali sulla conoscenza, si contrappone lo studio orientale di
Nonaka e Takeuchi, secondo i quali l‟errore degli studi occidentali è quello di
considerare il soggetto e l‟oggetto come due elementi separati, distinzione
portata all‟estremo da Cartesio che considerava da una parte il corpo, l‟universo
materiale e l‟esteriorità, e dall‟altra la mente, il pensiero e l‟interiorità. Per
Cartesio tali entità appartenevano a due universi a sé stanti.
Secondo gli studi di Nonaka e Takeuchi (1997), i due elementi sono inscindibili
ed è proprio dalla loro unità che avviene il processo di conoscenza. Questa
concezione deriva da un concetto più ampio che ha le sue basi nella credenza
orientale dell‟unità tra uomo e natura che non implica la necessità di oggettivare
il mondo esterno.
Caposaldo della teoria formulata dai due studiosi orientali è quindi la nonscissione tra mente e corpo e tale unità emerge soprattutto nelle credenze
orientali le quali percepiscono la conoscenza come conseguenza della
saggezza derivante dall‟esperienza personale e dunque l‟essere umano può
esprimersi e conoscersi solo con
l‟azione e non con la cognizione, dando
importanza all‟esperienza diretta e personale della realtà.
Come conseguenza esiste una unione del sé e dell‟altro intesa come senso di
collettività e comunità per cui la conoscenza, riprendendo la distinzione di
Polaniy (1962), viene distinta in
tacita ed esplicita e può essere creata e
trasferita solamente attraverso un processo di interazione tra i vari individui.
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Questa teoria fondata sulla distinzione tra conoscenza tacita ed esplicita,
insieme alla dimensione sociale del processo conoscitivo, fornita da Nonaka e
Takeuchi, rappresenta la teoria più accreditata nell‟ambito economico
manageriale alla creazione e diffusione della conoscenza.
2.2. La
conoscenza:
teorie
economiche,
manageriali
ed
organizzative
Nell‟ambito economico e manageriale è molto complesso dare una definizione
univoca di conoscenza. Una prima distinzione però può essere fatta rispetto ai
dati e alle informazioni. I dati sono fatti e numeri semplici e assoluti, mentre le
informazioni sono elaborazioni di dati attraverso il loro collegamento. La
conoscenza invece nasce dall‟interazione tra le informazioni e dal confronto con
conoscenze precedentemente acquisite. Ciò porta il fattore umano al centro del
processo (Daft 2001). Mentre dati ed informazioni possono essere elaborati
anche da una macchina, la conoscenza scaturisce esclusivamente dalla mente
umana quando assimila ed utilizza le informazioni. Si cerca qui di individuare il
significato della conoscenza in un ambito economico e il suo ruolo all‟interno
dell‟organizzazione. Ricorrendo ai contributi di Nonaka e Takeuchi (1997) e
Pasin (2004), di seguito vengono descritte le concezioni di conoscenza
formulate nell‟ambito di alcune teorie economiche, manageriali e organizzative.
Nell‟ambito delle teorie economiche sono considerati i seguenti contributi:
- Marshall, precursore dell‟economia neoclassica, sottolinea l‟importanza della
conoscenza aziendale, intesa come informazione ed in particolare sui prezzi di
mercato. Egli considera l‟impresa come un‟organizzazione inserita in un
ambiente esterno stabile, in cui i prezzi, rappresentano un informazione vitale
per le aziende che possono manovrarli per ottenere un vantaggio competitivo
rispetto ai loro concorrenti. Nonostante l‟oggetto di questo studio non si
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concentra sulle aziende bensì sulle organizzazioni in generale, questa teoria è
utile in quanto per la prima volta la conoscenza viene considerata come un
fattore a sé stante.
- La scuola economica austriaca rappresentata da Frederich von Hayek e
Shumpeter, sposta l‟attenzione verso una concezione di conoscenza di tipo
“soggettivo”, ossia la conoscenza posseduta da ciascun soggetto all‟interno
dell‟organizzazione e sottolineando come questa sia altamente mobile e difficile
da catturare perché difficilmente codificabile e derivante da esperienze
personali. Hayek, in particolare, sottolinea l‟importanza della conoscenza
specifica del contesto e della particolarità delle circostanze spazio-temporali,
distinguendola dalla conoscenza scientifica che concerne le regole generali.
L‟autore, tuttavia fornisce un‟interpretazione “statica”, sostenendo unicamente
la necessità di “utilizzo” efficiente della conoscenza “esistente”.
Shumpeter invece introduce il concetto di dinamicità ambientale come l‟ostacolo
principale alla gestione della componente soggettiva della conoscenza e si
concentra quindi sulle modalità più idonee alla sua gestione. Egli, infatti,
afferma che “il capitalismo è, per natura, una forma o un metodo di
cambiamento economico e non è mai né può
mai essere stazionario”,
rilevando, quindi, che l‟ambiente economico è in continua evoluzione. Per
questo motivo propone la “combinazione” (e ricombinazione) come metodo di
conversione della conoscenza esplicita, per far fronte a questa dinamicità
ambientale. Sebbene si limita a solo questo particolare modo di conversione
(che non è l‟unico), esso opera comunque un tentativo per superare la difficoltà
da lui riscontrata nell‟ambiente.
- La Penrose introduce un elemento nuovo rispetto agli autori precedenti. Infatti
mentre questi consideravano l‟intero sistema economico, l‟autrice sposta
l‟attenzione sulla singola organizzazione considerata come un deposito di
conoscenza. Questa teoria evidenzia il ruolo cruciale delle risorse sia umane
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che materiali, che però hanno valore solo nel servizio che rendono quando una
conoscenza adeguata le mette in movimento. Questa teoria pone al centro
dell‟organizzazione la conoscenza, considerata come unico motore per mettere
in moto le risorse, tuttavia essa tralascia la possibilità di creazione della stessa.
- La teoria di Nelson e Winter, definita la teoria evoluzionistica del cambiamento
economico e tecnologico, vede l‟organizzazione come un deposito di
conoscenza, che viene strutturata e formalizzata in schemi di comportamento
regolari, routine che vengono paragonate dai due autori a geni. L‟innovazione
diventa una “mutazione” strutturalmente imprevedibile di routine. I due autori
hanno anche elaborato il concetto di “traiettoria naturale” ad indicare il
particolare percorso di sviluppo tecnologico deciso dal “regime tecnologico”, a
sua volta definito come l‟insieme delle “credenze cognitive su ciò che è fattibile
o per lo meno degno di essere tentato” e come insieme degli imperativi
tecnologici. Ciò equivale a riconoscere che la tecnologia va posta all‟interno
della conoscenza.
Analoga evoluzione ha interessato le teorie organizzative e manageriali. Con
riferimento alle teorie organizzative:
- Un primo tentativo è stato quello di Taylor con la teoria dello scientific
management. L‟intento dell‟autore è quello di estrapolare le conoscenze
incorporate nel processo di lavoro, operando una razionalizzazione completa
del processo lavorativo allo stesso modo per gli uomini e per le macchine
tramite una “formalizzazione” delle abilità empiriche e delle esperienze dei
lavoratori, al fine di ottenere una conoscenza oggettiva riutilizzabile.
- Elton Mayo con la sua teoria delle relazioni umane, cosi come Frederich von
Hayek e Shumpeter, rivaluta il ruolo dell‟elemento umano e l‟importanza del
“contesto” in cui questo viene a trovarsi; attraverso gli esperimenti di Hawthorn
dimostrò l‟importanza del fattore morale, del senso di appartenenza al gruppo
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ed delle capacità relazionali, come elementi capaci di incrementare l‟efficienza
di un‟organizzazione.
-
Barnard
fu
tra
i
primi
a
riconoscere
con
chiarezza
l‟importanza
dell‟organizzazione nel management economico, e tentò cosi di creare una
scienza dell‟organizzazione. La sua visione era incentrata su due punti
fondamentali. Il primo è che la conoscenza oltre ad avere un contenuto logicolinguistico, ha anche un aspetto “comportamentale”. Il secondo è che i leader
creano valori, credenze e concetti allo scopo di assicurare la solidità del
sistema di conoscenze interno all‟organizzazione, oltre che per gestire
l‟organizzazione come un sistema cooperativo.
Barnard ha sottolineato l‟importanza dell‟aspetto comportamentale della
conoscenza, differenziandolo da quello scientifico, nei processi manageriali.
Secondo questo autore, i leader si avvalgono tanto sia della conoscenza
scientifica che ha un contenuto logico-linguistico, sia della conoscenza
comportamentale ricavata da processi mentali non logici. Secondo Barnard il
problema dell‟organizzare consiste nel fare in modo che soggetti con obiettivi
diversi all‟interno di un‟organizzazione vengano trasformati in un sistema
cooperativo razionale. La conoscenza è a questo proposito essenziale per
assicurare la razionalità cooperativa e superare le nostre limitate capacità di
elaborazione dell‟informazione.
Barnard ha riconosciuto l‟importanza di armonizzare i processi logici e quelli
non logici in cui si articola l‟attività mentale umana, gli aspetti comportamentali e
quelli scientifici della conoscenza, nonché le funzioni manageriali e quelle
morali dei collaboratori.
- Il contributo di Simon, così come interpretato da Nonaka e Takeuchi, fornisce
una rappresentazione dell‟organizzazione come “macchina che processa
informazioni”.
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Secondo Nonaka e Takeuchi il pensiero di questo autore sarebbe influenzato
dal contesto ambientale in cui è formulato, caratterizzato dallo sviluppo
informatico e delle scienze cognitive, e il punto centrale della sua teoria è la
messa a punto di tecniche di problem solving e di decision making come
sistemi di elaborazione dell‟informazione. Secondo questa interpretazione,
Simon considererebbe gli uomini come sistemi che processano informazioni,
caratterizzati da razionalità limitata, e il modello da lui elaborato tenterebbe di
trasferire queste conoscenze alle macchine, alleggerendo il più
possibile il
lavoro delle persone.
In questo contesto la conoscenza esplicita e codificata verrebbe trattata in
maniera molto accurata, creando una divisione intelligente del lavoro cognitivo.
- Cohen, March e Olsen, introducono il modello del garbage can. All‟opposto del
modello di Simon, enfatizzano il lato irrazionale ed
ambiguo del decision
making e del problem solving.
La teoria sottolinea quindi l‟aspetto “antropico” della realtà, che non si può
evitare ed anzi è portatore di novità.
- La teoria della costruzione di senso esposta da Weick è notevolmente
influenzata da una realtà in cui le organizzazioni si trovano in continua
emergenza. Secondo Weick, le interazioni tra due o più attori portano ad una
costruzione sociale della realtà che è identificata a posteriori come
organizzazione. La strutturazione dei comportamenti e dell‟organizzazione
emerge dalla condivisione di informazioni, significati e modi di concepire comuni
tra gli attori che interagiscono. In questo senso, l‟organizzazione può essere
vista come cicli di comportamenti strutturati o organizzati.
- Gli studi di Peters e Waterman sulla cultura organizzativa propongono una
rivalutazione dell‟elemento umano nelle organizzazioni. La condivisione dei
valori, delle esperienze, ideali, significati, simboli ed impegni assumono un ruolo
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cruciale al fine di rafforzare la cultura di gruppo e trasformare una struttura
rigida e meccanica in un approccio “umanistico” al lavoro.
- Infine, l‟approccio basato sulle risorse di Stalk, Evans e Shulman e altri
concepisce l‟azienda come insieme di risorse (al pari di quanto faceva Penrose
nella sua teoria). Attraverso queste risorse, l‟organizzazione è in grado di
rispondere velocemente ai cambiamenti dell‟ambiente esterno, coordinando
efficientemente e rapidamente un insieme di risorse che integrate in maniera
diversa generano risultati differenti. Un limite dell‟approccio risiede nel non
considerare la possibilità di creazione della conoscenza e nella mancanza di
una forte cornice teoretica.
Nell‟ambito delle teorie elaborate in capo manageriale troviamo:
- Porter attraverso la teoria del management strategico si occupa dell‟analisi
del vantaggio competitivo delle aziende attraverso nuovi strumenti, come la
catena del valore con cui si compone il prodotto nel mercato. Questa teoria
evidenzia, seppur implicitamente, l‟importanza della conoscenza come risorsa
strategica, fonte di vantaggio competitivo.
- Drucker preannunciando l‟avvento di una società della conoscenza, delinea
invece un mondo interamente basato sulla conoscenza, in tutti gli ambiti della
vita di un‟organizzazione. Questa visione emerge in un contesto sociale ed
economico caratterizzato da un ambiente competitivo in continuo cambiamento,
in cui l‟innovazione deve essere trattata come una pratica quotidiana che va
organizzata in maniera scientifica e ragionata. Per fare questo egli sostiene che
è necessario che l‟organizzazione sia disposta ad abbandonare le conoscenze
obsolete e ad apprendere come crearne di nuove per stare costantemente al
passo con l‟innovazione tecnologica e con il continuo cambiamento
dell‟ambiente esterno. L‟autore mette inoltre in rilievo l‟importanza della
componente tacita della conoscenza, legata all‟esperienza e all‟apprendistato,
ed in generale il learning by doing quale unico modo per poterla acquisire.
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- Senge (l‟autore che ha coniato il termine di learning organization) con la sua
teoria dell‟apprendimento organizzativo, indica la via dell‟apprendimento
continuo per mantenere l‟organizzazione viva e al passo coi tempi.
L‟apprendimento non va visto esclusivamente come una ricezione passiva di
conoscenza, ma anche come un metodo attraverso il quale viene creata nuova
conoscenza attraverso l‟interazione tra vari individui. Solamente attraverso
l‟integrazione di questi due concetti di apprendimento si può raggiungere un
vantaggio competitivo. Senge concettualizza un modello di organizzazione
(detta learning organization) che è costruita con l‟intento di facilitare in ogni
proprio ambito l‟apprendimento.
L‟analisi appena condotta appare utile per delineare una sorta di evoluzione
delle teorie, che con il passare del tempo e le successive formulazione
attribuiscono sempre più importanza alla conoscenza fino ad arrivare
a
metterla al centro dell‟intero sistema organizzativo e aziendale. Fra le teorie
economico-manageriali particolare rilievo assume l‟elaborazione di Nonaka e
Takeuchi (1997) che, partendo dal concetto filosofico della conoscenza, di cui
abbiamo discusso nel paragrafo precedente, fornisce una spiegazione delle
dinamiche e dell‟evoluzione della conoscenza, cercando di definire gli strumenti
organizzativi che favoriscano la creazione e la diffusione della stessa.
Il modello di Nonaka e Takeuchi è costruito su un concetto di conoscenza
considerata come “un processo dinamico di giustificazione delle credenze
personali diretto verso la verità”.
Più in particolare, sia da parte di Nonaka e Takeuchi ma anche dalla maggior
parte degli studiosi (Spender 1996, Nelson e Winter) nel campo del Knowledge
management la conoscenza è intesa come conoscenza organizzativa e cioè
come “la capacità dell’intera organizzazione di generare nuova conoscenza, di
diffonderla all’interno di tutta l’organizzazione, e di incorporarla in prodotti e
servizi oppure nel sistema dell’attività aziendali”.
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I due studiosi distinguono vari tipi di conoscenza, individuati in base a due
distinzioni, quella epistemologica e quella ontologica e in riferimento alla
distinzione epistemologica, essi riprendono la distinzione fatta da Polanyi
(1958), poi ripresa da Nelson e Winter (1992), secondo i quali la conoscenza è
una variabile estremamente dinamica con due connotazioni particolari:
conoscenza tacita ed esplicita.
La conoscenza tacita include intuizioni, sensazioni, idee, abilità che sono difficili
da comunicare, in quanto profondamente radicate nelle esperienze individuali e
fortemente collegate ai valori e ideali condivisi da un gruppo di persone. La
conoscenza tacita è composta fondamentalmente da due componenti: una
tecnica e una cognitiva. La componente tecnica è rappresentata dall‟esperienza
acquisita dagli attori economici durante i processi di produzione, principalmente
attraverso pratiche organizzative, istituzionali e strategiche, mentre quella
cognitiva riguarda gli ideali e i valori, determinando le modalità attraverso le
quali gli individui di una particolare area si relazionano tra loro e ciò si identifica
con la cultura della popolazione (cultura popolare formatasi attraverso i processi
storici). Questa conoscenza è fortemente legata al territorio e composta da
elementi difficilmente codificabili e quindi difficili da disseminare.
La conoscenza esplicita è invece quella parte esprimibile, codificabile e dunque
facilmente trasferibile tra diversi soggetti attraverso un linguaggio formale e
sistematico.
Il motivo di questa distinzione effettuata dai due autori è quello di evidenziare
come la conoscenza esplicita, che può trovare espressione numerica e verbale,
sia solo la punta di un iceberg, in quanto la conoscenza è in primo luogo un
evento tacito, difficilmente esprimibile e condivisibile. Il nucleo del processo di
creazione di conoscenza risiede, secondo gli autori, nella capacità di mobilitare
e convertire la conoscenza tacita degli individui all‟interno dell‟organizzazione.
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La seconda distinzione fatta da Nonaka e Takeuchi è in base alla dimensione
ontologica, secondo la quale si distinguono la conoscenza individuale, di
gruppo, organizzativa ed interorganizzativa.
Se si considera in senso stretto la conoscenza, essa può essere posseduta
solo dai singoli individui, e non è concepibile pensare ad una organizzazione
che la possieda o la crei a prescindere dall‟iniziativa dell‟individuo e
dall‟interazione sociale che ha luogo nel gruppo di lavoro. La conoscenza
organizzativa è sì composta da conoscenze individuali, tuttavia non è data dalla
semplice somma di queste. La conoscenza organizzativa è carica di valore
aggiunto, in quanto i membri dell‟organizzazione modificano spesso le proprie
conoscenze attraverso l‟interazione tra loro. Prima di diventare tale, la
conoscenza organizzativa è conoscenza “grezza” o meglio conoscenza
individuale.
La creazione di conoscenza organizzativa descritta da Nonaka e Takeuchi si
basa sull‟idea secondo la quale la conoscenza umana si crea e si diffonde
attraverso l‟interazione tra conoscenza tacita ed esplicita, definita “conversione
di conoscenza” attraverso l‟interazione tra soggetti. In questo modo la
conoscenza all‟interno dell‟organizzazione può circolare ma deve subire una
trasformazione, la conversione di conoscenza.
Essi individuano quattro modalità di conversione, collegate al tipo di
conoscenza che si va a trasmettere e a quella che si va creando:
socializzazione, esteriorizzazione, combinazione, interiorizzazione.
Socializzazione. Riguarda i processi di condivisione di conoscenza tra individui
in cui domina una componente tacita che può essere trasferita solamente
attraverso il contatto diretto di due persone, per la non codificabilità della
stessa. Si può ottenere questo risultato con pratiche di apprendimento sul
lavoro (on-the-job-training) il cui elemento fondamentale è l‟esperienza. Tra le
pratiche più efficaci troviamo la creazione di ambienti informali in cui i vari
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individui possono condividere le proprie esperienze, oppure istituire delle forme
di apprendimento diretto, anche da parte di soggetti esterni come istituti di
ricerca, università.
Esteriorizzazione. Indica i processi in cui la conoscenza tacita viene espressa in
forma esplicita, verbalizzata e codificata. Questa è forse la più complessa delle
quattro modalità di conversione, essendo la conoscenza tacita caratterizzata da
una non codificabilità e strettamente legata a modelli mentali non facilmente
descrivibili. Questa modalità è però la chiave per la creazione di nuova
conoscenza perché permette la generazione di modelli, sistemi di regole,
ipotesi, metafore e analogie attraverso cui gli individui esplicitano un sapere che
altrimenti resta incorporato al contesto dell‟azione in cui è stato generato.
Quando questa conoscenza diventa esplicita, viene trasferita al di fuori del
gruppo originario e si aggiunge ad altre conoscenze simili attraverso “…incontri,
conversazioni telefoniche, strumenti informatici di comunicazione”, il che
garantisce la disponibilità di conoscenza codificata all‟interno di qualsiasi nodo
del network: questa è la fase della combinazione.
Interiorizzazione. Si riferisce ai processi di creazione di conoscenza tacita a
partire da conoscenza esplicita. Può accadere che nel momento in cui gli
individui condividono con altri le proprie esperienze e rendono esplicito il
significato delle loro azioni, il confronto con l‟esperienza altrui induca i soggetti a
rielaborare il proprio sistema di credenze e la dimensione tacita del loro sapere.
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Figura 1.1 – La spirale della conoscenza (Nonaka e takeuchi 1995)
CONOSCENZA TACITA
A CONOSCENZA ESPLICITA
CONOSCENZA
TACITA
DA
Socializzazione
Esteriorizzazione
Interiorizzazione
Combinazione
CONOSCENZA
ESPLICITA
La creazione della conoscenza organizzativa imposta da questo modello, è un
processo estremamente dinamico e fluido in cui diversi processi di conversione
possono essere tra loro collegati. In particolare la conversione della
conoscenza procede anche lungo la seconda dimensione, quella ontologica,
configurandosi come un percorso a spirale (Cfr. Figura 1.3) che inizialmente si
muove a livello individuale e che progressivamente coinvolge comunità sempre
più vaste di attori che partecipano all‟attività di impresa.
Questo processo a spirale della creazione di conoscenza può essere attivato
tramite reti di relazioni producendo costantemente nuova conoscenza e porta
l‟organizzazione ad innovarsi; ed è proprio l‟innovazione, definita come la
capacità
di
generare,
disseminare
ed
utilizzare
nuova
conoscenza
organizzativa, tecnologica e scientifica, l‟elemento chiave alla base dello
sviluppo economico locale sia nei paesi sviluppati che in quelli in via di sviluppo
e del terzo mondo.
Sulla base teorica del modello Nonaka-Takeuchi analizzeremo come avviene la
creazione e il trasferimento di conoscenza all‟interno delle reti nazionali ed
internazionali delle agenzie per lo sviluppo economico locale.
22
3.1. La conoscenza nelle agenzie per lo sviluppo locale
Come già detto, l‟innovazione, definita come la capacità di generare,
disseminare ed utilizzare nuova conoscenza organizzativa, tecnologica e
scientifica, è l‟elemento chiave alla base dello sviluppo economico locale, sia
nei paesi sviluppati, sia nei paesi in via di sviluppo e nei paesi del terzo mondo
(Canzanelli, 2010).
L‟obiettivo degli enti centrali delle reti delle agenzie per lo sviluppo locale è
fornire servizi a supporto di tali agenzie per creare un ambiente in cui il
pubblico, privato, gli enti del territorio, i governi, le associazioni locali, lavorando
fianco a fianco, e instaurando relazioni durature, riescano a generare
innovazione e sviluppo economico sostenibile attraverso la generazione e
disseminazione di nuova conoscenza organizzativa, tecnologica e scientifica.
La conoscenza generata poi a livello locale può essere trasferita attraverso gli
strumenti della rete agli altri nodi della stessa, attraverso processi di
socializzazione o di esteriorizzazione che permettano alle altre agenzie della
rete di apprendere nuove conoscenze e attraverso l‟interiorizzazione di
adattarle al loro contesto locale e di modificarle per crearne di nuove.
3.2. Il ruolo del territorio
Il territorio diventa un fattore cruciale nel determinare la capacità innovativa
delle imprese e delle organizzazioni, sia per il patrimonio di conoscenza e di
know-how che esso racchiude, sia perché promuove relazioni interattive tra i
vari attori locali che alimentano il processo di generazione di conoscenza
illustrato da Nonaka e Takeuchi.
L‟idea è che la conoscenza a livello locale può garantire, in periodi di crescente
globalizzazione e standardizzazione dei processi di produzione, vantaggi
23
competitivi di lungo termine, e quanto più queste conoscenze sono specifiche,
non trasferibili, non codificabili, più sarà difficile innescare processi imitativi che
possono erodere questo vantaggio (Capello e Faggian, 2002).
La creazione, disseminazione e rigenerazione del capitale di conoscenza a
livello locale richiedono processi di apprendimento collettivo e interattivo molto
complessi che dipendono da due condizioni: la prossimità geografica e quella
relazionale dei vari attori coinvolti nel processo (aziende, clienti, fornitori, centri
di ricerca, università, istituzioni, etc.).
La prossimità geografica e relazionale degli attori tuttavia sono requisiti
necessari ma non sufficienti per stabilire degli spillover di conoscenza. Al
concetto di prossimità fisica degli attori va infatti affiancata la vicinanza
culturale, ovvero il senso di appartenenza ad un‟area specifica, la capacità di
relazionarsi con gli altri attori, condividere valori comuni. E‟ ciò che Matisse
(2005) chiama il capitale relazionale e che consiste in varie forme di
cooperazione formale ed informale tra i vari attori del territorio e partnership
pubblico private.
―The dissemination of knowledge in a territory, through collective learning
processes, or dynamic and cumulative production processes, is achieved
through interaction mechanisms typical of an area characterized by a strong
sense of belonging and strong relational synergies (Camagni 2003).”
Il territorio si caratterizza cosi come la base per la generazione di conoscenza
in un ciclo dinamico che partendo dal patrimonio conoscitivo e le esperienze
accumulate nello stesso, le modifica costantemente attraverso lo sviluppo di
relazioni tra i vari attori e governi che attraverso i processi di socializzazione,
esteriorizzazione, combinazione e interiorizzazione sono in grado di produrre e
riprodurre conoscenza. I vari attori e governi, oltre a gestire le modalità
attraverso le quali le conoscenze devono essere implementate, governano
24
anche il modo in cui tali conoscenze sono trasferite ai businesses e alle altre
organizzazioni locali.
La complessità di questo sistema però comporta il bisogno che esso venga
governato da meccanismi in cui partecipino tutti gli attori coinvolti nei progetti,
cosi da facilitare l‟implementazione di processi innovativi, evitando le insidie
burocratiche delle pubbliche amministrazioni.
Da questa esigenza nascono gli agenti per lo sviluppo economico locale che
spesso non si concentrano su un‟unica organizzazione ma agiscono per il
benessere della comunità: parchi tecnologici, università, autorità locali,
istituzioni educative e agenzie per lo sviluppo, di cui ci occuperemo
approfonditamente, che facilitano lo scambio di esperienze, know-how,
conoscenza, cercano di soddisfare i differenti bisogni degli stakeholders, tutto
ciò al fine di migliorare la capacità pianificativa territoriale e dare una spinta al
territorio nel contesto nazionale e internazionale anche attraverso il supporto
fornito dalle istituzioni finanziarie.
E‟ essenziale tuttavia che i processi descritti coinvolgano non soltanto gli attori
di un‟area specifica, ma anche attori che generano conoscenza all‟esterno del
territorio, attraverso network nazionali ed internazionali. L‟innovazione dovrebbe
essere vista come un processo localizzato (Asheim e Coenen, 2006), ma allo
stesso tempo aperto e collegato a sistemi di innovazione nazionali, regionali ed
internazionali ed è in quest‟ottica che sono state create reti che mettono in
contatto le varie agenzie per lo sviluppo locale, tra queste la rete mondiale
ILSLEDA.
3.3. Agenzie per lo sviluppo locale e reti di agenzie
25
Nella letteratura mondiale sul tema dello sviluppo economico c‟è una visione
condivisa secondo cui le agenzie rappresentano uno strumento molto efficace
per lo sviluppo economico locale:
―Active entrepreneurs, achieving more with less funding, promoting economic
development on broader scales geographically, and collaborating creatively
within and among organizations‖ (International Economic Development Council
IEDC, 2006).
"Excellent vehicle[s] [that] should enjoy strong support from both the public and
private sectors" (Blakely and Leigh, 2009);
"One of the most successful results of the Inter-national Links and Services for
Local Development Agencies' activity" (LS LEDA, 2009).
Tuttavia nonostante il crescente interesse e l‟efficacia di queste strutture,
ancora non esiste una definizione univoca su cosa esse siano, anche perché
sono state sperimentate diverse esperienze in vari paesi, e a seconda che esse
operino in paesi in via di sviluppo oppure paesi sviluppati, hanno focus ed
obiettivi diversi. Per esempio le agenzie nei paesi in via di sviluppo, come quelle
promosse dall‟UN a partire dal 1991, riunite a livello globale dalla rete ILSLEDA,
si concentrano maggiormente sullo sviluppo umano rispetto a quanto accade in
quelle nei paesi sviluppati.
Una definizione delle agenzie tuttavia può essere ricavata dai vari studi in
materia di sviluppo economico locale, fatti da vari enti ed organizzazioni
internazionali (World Bank, OCSE, ILSLEDA).
Dalla definizione dell‟ILSLEDA (la rete globale delle agenzie per lo sviluppo
locale), le Agenzie possono essere considerate organizzazioni non-profit,
generalmente gestite da entità pubbliche e private del territorio che agiscono da
meccanismo attraverso il quale gli attori locali pianificano ed implementano, in
26
maniera condivisa, iniziative per lo sviluppo economico locale; inoltre
identificano gli strumenti più adatti alla loro realizzazione e forniscono un
sistema di supporto tecnico e finanziario (ILS LEDA,2007a).
Da questa definizione possiamo capire come le partnership e quindi le
collaborazioni tra i vari portatori di interesse locali venga considerato un
elemento fondamentale per il successo delle agenzie per lo sviluppo.
Canzanelli e Del Bufalo infatti spiegano come le partnership a livello locale
diano risposte concrete ai fabbisogni locali ed in particolare considerano le
partnership pubblico private come un mezzo di buona governance delle
agenzie. Suggeriscono inoltre come il mandato temporaneo di un governo sia
assolutamente
insufficiente
per
assicurare
la
continuità
necessaria
e
sottolineano come invece queste agenzie siano apolitiche, stabili e quindi con
un‟ottica di lungo periodo (Canzanelli e Del Bufalo, 2005).
Tali agenzie forniscono vari servizi agli attori locali: servizi a supporto dei
businesses, formazione imprenditoriale, marketing territoriale, riduzione della
povertà e iniziative sociali, ricerche, project management, coordinamento,
forniscono crediti,e servizi a supporto dell‟innovazione.
Le agenzie per lo sviluppo locale sono nate ufficialmente nel 1954 grazie al
decreto del 11 dicembre 1954. In realtà queste strutture esistevano già verso la
fine degli anni ‟40 specialmente in Gran Bretagna, con Renè Pleven, ed in
Alsazia con la Commissione per l‟economia Alsaziana con l‟obiettivo, tuttora
rilevante, di creare un network di persone ed enti che lavorassero insieme per
studiare l‟attuale situazione dell‟economia regionale, per illustrare i pericoli che
la minacciavano e trovare le opportunità disponibili ed infine implementare
azioni con lo scopo di promuovere l‟economia della regione.
Attualmente le agenzie sono governate dal decreto del 5 Maggio 1995, secondo
cui le agenzie devono essere composte di rappresentanti di autorità locali,
università, camere di commercio, enti di trasporti, istituzioni finanziarie,
27
associazioni di imprenditori, e organizzazioni di rappresentanti dei lavoratori.
L‟atto del Luglio 1996 va addirittura oltre nel definire la governance di tali
agenzie come composta da 4 collegi:
1. Il collegio dei rappresentanti dei governi locali
2. Il collegio delle camere di commercio
3. Il collegio delle organizzazioni di lavoratori
4. Il collegio di professionisti rappresentanti degli enti formativi, istituzioni
bancarie, di trasporti etc.
Come possiamo vedere la governance delle agenzie riflette proprio l‟importanza
delle partnership sulle quali si fonda il successo delle agenzie.
Dal 1954 le Agenzie sono cresciute a ritmi elevatissimi tanto da diventare i
veicoli più utilizzati per implementare strategie economiche locali; basti pensare
che attualmente ve ne sono circa 15.000 sparse per il mondo. Ciò ha creato
l‟esigenza di creare delle reti sia a livello regionale, nazionale, ed internazionale
con lo scopo di riunire in network le varie agenzie in maniera tale da diffondere
conoscenza, best practices e rendere sempre più efficaci tali strutture.
Le reti più importanti che sono nate a questo scopo sono: l‟Eurada, la rete
europea delle agenzie per lo sviluppo,
l‟EBN (European business and
innovation centre network), l‟ILSLEDA, l‟IDB, ILO e la rete Australiana delle
agenzie per lo sviluppo, IEDC.
Gli enti centrali di questi network erogano numerosi servizi alle agenzie,
specialmente servizi di trasferimento di conoscenze tecniche, economiche,
manageriali in maniera tale che essi possano svolgere in maniera efficace le
loro attività. Nel paragrafo successivo si offre una distinzione delle principali
tipologie di conoscenza di cui necessitano le agenzie per lo sviluppo economico
locale e quali sono in gli strumenti utilizzati per il loro trasferimento.
28
3.4. Strumenti di knowledge transfer all’interno delle reti per lo
sviluppo economico locale
Le agenzie, come detto in precedenza, forniscono vari servizi agli attori locali:
servizi a supporto dei businesses, formazione imprenditoriale, marketing
territoriale, riduzione della povertà e iniziative sociali, ricerche, project
management,
coordinamento, forniscono crediti,
e
servizi
a
supporto
dell‟innovazione.
Per far fronte a questi servizi un‟agenzia deve dotarsi di conoscenze specifiche
che possono essere schematizzate in:
a) conoscenze di tipo concettuale - teorico, che servono a consolidare la
consapevolezza dell‟importanza della LEDA, a fini promozionali, e, in parecchi
casi, ad aprire fronti innovativi di intervento (per esempio sull‟economia verde,
sull‟economia sociale ecc.)
b) conoscenze di tipo operativo, la cui utilità si rivela massima quando
permettono di trasmettere pratiche e esperienze di successo realizzate altrove,
oppure quando si riferiscono a informazioni relative ad opportunità: progetti,
fondi, relazioni, eventi, ecc.
c) conoscenze di tipo manageriale, la cui utilità risiede spesso nella disponibilità
di strumenti del mestiere (tool kits), che esse possono utilizzare per
diagnosticare e risolvere problemi di varia natura.
I servizi di knowledge transfer utilizzati dalle reti di agenzie, per far fronte a
questo fabbisogno di conoscenza, sono costituite basicamente da:
1. Assistenza tecnica diretta. I servizi di assistenza tecnica diretta sono
senza dubbio uno dei servizi di knowledge transfer più efficaci per il
trasferimento di conoscenza operativa e manageriale in quanto il metodo di
apprendimento è basato sul learning by doing, processo che Drucker
29
considera l‟unico efficiente in grado di trasferire conoscenze tacite ed
implicite. Inoltre in una rete internazionale l‟assistenza diretta è l‟unico
momento di interazione face to face tra l‟ente centrale della rete e i vari nodi.
2. Materiale informativo via web. In tutti i network un sistema informativo web
è uno strumento fondamentale per la diffusione di conoscenza e assume
un‟importanza maggiore nel caso di network internazionali e globali. I
materiali che vengono utilizzati sono i più disparati, si va dai papers (articoli
sul tema dello sviluppo economico e argomenti correlati), le news, le
informazioni sulle attività della rete, i toolkit ecc. Oltre alla diversità dei
materiali utilizzati, anche gli strumenti web possono essere tra i più disparati
(Attività di social network, sito internet, portali virtuali di interazione etc…)
3. Assistenza tecnica personalizzata in remoto: le reti internazionali e
globali devono dotarsi di tale strumento perché permette di risolvere i
problemi legati alla distanza geografica dei vari attori. L‟erogazione di questo
servizio comporta l‟utilizzo di strumenti tecnologici tra i più disparati, skype,
sistemi di video conference, e-mail etc., e la percezione della qualità del
servizio dipende in gran parte da quale di questi strumenti viene utilizzato.
4. Corsi di formazione tradizionali. Attraverso le partnership con università e
centri di ricerca, le reti globali per lo sviluppo economico possono colmare i
gap di economie di specializzazione e offrire corsi di formazione ai manager
e dipendenti delle agenzie.
5. Coaching/tutorship attraverso procedure ingegnerizzate: accanto ai
corsi di formazione tradizionale è di considerevole importanza l„erogazione
di corsi a distanza, sia fatti internamente sia attraverso partnership con
società specializzate che si rivelano molto utili per l‟esperienza accumulata
soprattutto in termini di modalità di erogazione/strumento utilizzato. Infatti
anche in questo caso, cosi come per l‟assistenza tecnica a distanza, il
mezzo tecnologico utilizzato determina in maniera rilevante la qualità del
servizio offerto.
30
6. Benchmarking tra strutture: il benchmarking, pratica fondamentale in
qualsiasi organizzazione, è ancor più cruciale in una rete internazionale per
lo sviluppo economico locale, in cui i vari attori possono identificare le best
practice a livello di rete, capire dalle esperienze degli altri nodi quali sono le
problematiche rilevanti e le competenze necessarie, adattarle al proprio
contesto, renderle operative. Attraverso questa interazione l‟esperienza si
arricchisce di nuove problematiche e nuove soluzioni che vengono
costantemente riproposte agli altri nodi della rete alimentando quel processo
circolare di creazione di nuova conoscenza illustrato da Nonaka e Takeuchi.
L‟attività di benchmarking si fonda sulla scelta di indicatori di efficienza
attraverso i quali valutare l‟operato delle agenzie, per identificare le best
practice a livello internazionale. Una volta identificate le agenzie più
efficienti, le esperienze e le competenze alla base del successo vengono
condivise agli altri nodi della rete attraverso un processo di trasferimento
della conoscenza orizzontale, piuttosto che top down. Per questo, le
dinamiche attuali delle reti di agenzie, e in generale delle reti, sono la
costruzione di ambienti virtuali in cui tali esperienze possano essere
trasferite direttamente dalle agenzie più efficaci agli altri nodi, attraverso un
processo maggiormente destrutturato e più basato su una relazione di tipo
informale tra i vari attori, relazione che spesso per la distanza geografica
deve essere virtuale.
Nei successivi paragrafi sono stati illustrati quali di questi servizi vengono
erogati dalla rete ILS LEDA, la rete che è stata scelta come oggetto di indagine,
e quali sono gli strumenti attraverso i quali essi vengono erogati. Prima di tutto
però si ritiene utile fornire una descrizione nel dettaglio della rete ILS LEDA per
capire le caratteristiche particolari anche rispetto alle altre reti simili.
4. La rete internazionale ILSLEDA: storia ed overview
31
L‟ILSLEDA,
riconosciuta
dall‟OECD
come
una
delle
organizzazioni
internazionali maggiormente efficaci nel relazionarsi con le agenzie per lo
sviluppo locale, è una rete che supporta le organizzazioni locali, nazionali e
internazionali nell‟adottare un approccio per il raggiungimento e la promozione
di sviluppo sostenibile, nella creazione di lavori duraturi e con un focus
particolare verso le classi più emarginate, nella lotta contro la povertà e le
disuguaglianze, attraverso il miglioramento dei sistemi di piccole e medie
imprese.
Come abbiamo già visto, secondo l‟OCSE esistono nel mondo circa 15,000
agenzie di sviluppo. Di esse approssimativamente 500 operano in Europa,
mentre quelle appartenenti alla rete ILS LEDA, che si trovano in paesi in via di
sviluppo e in transizione sono circa 60 (Fig. 1.2).
Fig.1.2: La rete ISLEDA
Queste
ultime
si
differenziano
dalle
prime
perché
contemporaneamente una serie di caratteristiche specifiche come:
32
integrano

Governance: partnership publico-private, relazioni locale-nazionale

Strategia: coordinamento nella pianificazione e nell‟azione;

Sviluppo umano: inserimento sociale, strumenti in favore dei gruppi
vulnerabili, relazioni tra il centro e la periferia, protezione dell‟ambiente

Promozione territoriale: gestione di progetti e mercato internazionale

Servizi: assistenza tecnica, formazione professionale, commercializzazione
e credito.
Dal 1991 ad oggi il numero delle LEDA è andato sempre più crescendo (Fig.
1.3), man mano che la loro esperienza si dimostrava più efficace e i risultati
consolidati, con aumenti più significativi dal 2003.
Fig. 1.3. Crescita del numero di LEDA della rete ILS LEDA in venti anni (1991-2010)
60
50
40
30
20
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
ILS LEDA ha riconosciuto in questo percorso tre fasi, come illustrato nel grafico
sottostante.
Fig. 1.4. Tappe fondamentali della agenzie per lo sviluppo
33
Sviluppo umano
Politiche di
marketing
strategico
Nasce
ILS LEDA
Sono focalizzate
sul facilitare lo
sviluppo di
piccole e medie
imprese locali
per favorire
l’inclusione
sociale dei più
poveri
Lo sviluppo
territoriale
viene articolato
con la politica
nazionale , per
affermare il
ruolo delle
agenzie come
propulsore
strategico
La priorità della
strategica diventa
lo sviluppo della
catena del valore
che può creare
uno sviluppo
territoriale più
sostenibile
1991-1998
1998-2003
2004-2009
1° generazione
2° generazione
3° generazione
Sistemi territoriali
per l’innovazione
Economia sociale
e solidale
Economia verde
Uso appropriato
delle risorse
naturali
2010-?
La rete ILSLEDA è un progetto che nasce a metà degli anni ‟90 con il compito
di mettere in rete le Agenzie di sviluppo economico locale, promosse dall‟ONU
a partire dal 1991, anno in cui fu creata la prima ADEL in Nicaragua, e prestare
loro servizi di sostegno, oltre che selezionare le pratiche di successo e
riproporle in altri contesti della rete.
Sin dalla sua nascita ILSLEDA ha sviluppato un‟esperienza nuova nel campo
dello sviluppo economico locale e lo sviluppo umano. L‟esperienza è focalizzata
su due pilastri chiave: il potenziale endogeno e la competitività sostenibile.
Il potenziale endogeno di un territorio è l‟insieme delle risorse di un territorio che
possono essere utilizzate per lo sviluppo competitivo e sostenibile dello stesso.
L‟altro pilastro dell‟esperienza ILSLEDA è il concetto ibrido di competitività
sostenibile del territorio; questo concetto permette allo stesso momento il
raggiungimento degli obiettivi di competitività territoriale e i United Nations
Millennium Development goals, principalmente in termini di riduzione della
povertà, di miglioramento
dell‟equità sociale e di genere, di promozione
34
dell‟internazionalizzazione delle aree più emarginate, e di salvaguardia
dell‟ambiente.
L‟idea alla base del network è quella secondo cui per lo sviluppo delle aree più
povere l‟elemento fondamentale è la competitività sistemica delle piccole e
medie imprese, e la loro cooperazione
(la cosiddetta “co-opetition”), che
permette loro di competere in maniera più efficace.
Il fatto di appartenere allo stesso territorio facilita le reciproche relazioni tra
imprese e la condivisione degli stessi interessi permette la sopravvivenza del
territorio per le generazioni future.
L‟approccio della rete da 20 anni a questa parte, è stato quello di promuovere
ed implementare strategie per lo sviluppo economico umano del territorio,
attraverso l‟articolazione di interventi locali, nazionali e internazionali.
―Lo sviluppo economico umano del territorio può essere definito come quello
sviluppo che combina efficientemente il raggiungimento di un vantaggio
competitivo per il territorio attraverso i prodotti tipici provenienti da ogni area del
paese, insieme con lo sradicamento strutturale della povertà, l’equità sociale e
di genere, la creazione di lavoro onesto e rispettabile, e la salvaguardia
dell’ambiente; questo obiettivo può essere raggiunto principalmente attraverso il
rafforzamento di capacità umane e istituzionali attraverso le quali cercare di
adottare processi e politiche autosufficienti‖. (ILSLEDA, 2010).
Prima di procedere all‟analisi dei servizi offerti dall‟ente centrale alle varie
agenzie, si ritiene utile dare una spiegazione più dettagliata di cosa sono le
LEDA che fanno parte di questo network, come sono organizzate e quali sono i
loro obiettivi e gli strumenti per il raggiungimento degli stessi, cosi da capire
quali sono le conoscenze e competenze che l‟ente centrale deve trasferire.
35
Cos’è una LEDA e quali sono i problemi che risolvono e i
4.1
servizi che erogano al territorio
Le agenzie per lo sviluppo locale, riunite nel network ILSLEDA, sono della
agenzie che, favorendo relazioni tra i vari attori di un territorio, partnership
pubblico-privato, imprese, enti locali, governi, promuovono l‟innovazione e lo
sviluppo sostenibile e sociale del territorio e mobilitano la società civile e le
istituzioni locali attorno a questi temi.
Le LEDAs forniscono numerosi servizi alla popolazione e alle istituzioni, come
la promozione del territorio, credito alle imprese, assistenza tecnica ai business,
formazione manageriale e imprenditoriale, con l‟obiettivo di supportare
l‟innovazione e lo sviluppo competitivo del territorio nella prospettiva di uno
sviluppo equo, ecologico ed umano.
Le
LEDA del network contribuiscono a risolvere problemi, come l‟impatto
negativo sulle condizioni di vita causato dalla povertà, dalla disoccupazione, da
cambiamenti economici, e dagli svantaggi che le economie locali hanno
nell‟attuale ambiente competitivo globale.
Più in dettaglio, i problemi sui quali le LEDAS e i loro servizi si concentrano
sono:
1. ridurre la povertà e favorire l‟integrazione sociale
2. lo sviluppo delle piccole imprese locali
3. la valorizzazione delle risorse locali
4. rivitalizzazione e ricostruzione delle economie locali dopo i conflitti
5. Impattare le politiche nazionali e orientamento delle risorse nazionali ed
internazionali
1. Ridurre la povertà e favorire l‟integrazione sociale
36
I
programmi
attuali
per
la
riduzione
della
povertà
si
focalizzano
sull‟implementazione di strumenti capaci di risolvere velocemente la mancanza
di reddito delle fasce della popolazione più svantaggiata. Lo strumento più
comune e diffuso al momento è il micro credito di cui beneficiano persone molto
povere, che però raramente ha un impatto sulla capacità di migliorare la propria
condizione. Questo perché le attività generate da investimenti di 1000-2000
USD non possono produrre alcun surplus per l‟accumulazione e per la crescita.
Inoltre da sole, le piccole imprese anche se in forme associative, non sono in
grado di generare uno sviluppo competitivo e sostenibile del territorio.
A questi problemi le LEDA rispondono con nuove modalità, soprattutto
attraverso una maggiore e attiva partecipazione dei gruppi più emarginati al
processo di sviluppo territoriale. Infatti le LEDA:

Supportano il governo locale a progettare strategie di sviluppo territoriale
integrate e ad adottare meccanismi nell‟elaborazione del piano, che
coinvolgano la popolazione attraverso informazioni e corsi di formazione

Collegano le attività imprenditoriali di gruppi vulnerabili alle catene del
valore del territorio, migliorando i network economici del sistema
produttivo, e questo aumenta la possibilità di sostenibilità futura

Forniscono assistenza tecnica e finanziaria per l‟elaborazione e il
supporto di business plan
2. Sviluppo delle piccole imprese
Spesso in molti contesti, specialmente in quelli più svantaggiati, i piccoli
imprenditori non hanno il supporto completo di cui necessitano e quindi hanno
difficoltà nel rimanere competitivi. In questi contesti essi hanno bisogno di
essere collegati ad altre imprese che lavorano nella stessa catena del valore in
37
maniera tale da favorire quel processo di innovazione e di creazione della
conoscenza descritto da Nonaka e Takeuchi.
Le agenzie danno una risposta a questi problemi, fornendo a questi imprenditori
servizi di varia natura, quali:

corsi di formazione per manager e professionisti

accesso al credito

assistenza tecnica

informazioni circa i fornitori delle materie prime, le tecnologie e i mercati

facilitazioni nell‟utilizzo delle infrastrutture

promozione di partnership, di network e associazioni produttive

promozione di strumenti che facilitano l‟innovazione

supporto all‟internazionalizzazione delle economie locali

networking
e
condivisione
delle
informazioni
sulle
opportunità
economiche
3. Valorizzazione delle risorse locali
L‟idea alla base delle LEDA è che lo sviluppo del territorio e delle imprese
derivi dalle risorse di cui l‟area dispone e che possono essere valorizzate, rese
competitive e risolvere i problemi di lavoro, di reddito e di equità. La
valorizzazione delle risorse del territorio è in stretta relazione con la capacità di
creare valor aggiunto: prodotti industriali dalle materie prime, turismo dalle
risorse naturali etc.
In tal senso, le aree più emarginate e con meno infrastrutture possono creare
un valore maggiore se vengono introdotte catene del valore comprensive di
piccole e medie imprese, cooperative, servizi finanziari e non, università e centri
di ricerca, strutture di formazione ed educazione.
38
A questo scopo le LEDAS aggiungono valore:

Mettendo insieme vari attori per essere inseriti nella catena del valore e
organizzarli in network

Supportando le attività del network

Promuovendo i brand del territorio

Facilitando il marketing del territorio

Supportando
e
promuovendo
informazioni
e
condivisione
delle
conoscenze tra i vari attori
4. Rivitalizzazione delle economie locali e ricostruzione dopo i conflitti
Lunghi periodi di conflitti armati producono distruzione di risorse naturali e
produttive, de istituzionalizzano il contesto sociale, creando una maggiore
distanza tra la popolazione e le istituzioni, riducono la capacità professionale
per la mancanza di aggiornamento. Per ridurre tali problemi le LEDA:

coordinano le attività di varie istituzioni del territorio per identificare quali
progetti
intraprendere
per
rivitalizzare
l‟economia,
attraverso
la
partecipazione diretta di tutti i gruppi sociali senza discriminazioni;

intraprendono azioni immediate per ridurre i problemi innanzitutto nel
breve termine

permettono il processo di transizione economica supportando iniziative
imprenditoriali coerenti con i piani di sviluppo elaborati, per fare in modo
che venga creata una nuova classe di piccole e medie imprese locali.
5. Impattare le politiche nazionali e orientare le risorse nazionali ed
internazionali
39
Uno degli ostacoli più comuni per le organizzazioni disposte a realizzare
progetti di cooperazione e supporto allo sviluppo economico locale, è la
frammentazione degli attori locali e la mancanza di punti di riferimento.
Da questo punto di vista, le LEDAS rappresentano gli interlocutori per gli attori
economici della cooperazione internazionale e permettono la realizzazione di
numerose iniziative perché:

Orientano le iniziative secondo i bisogni e le opportunità del territorio

Evitano la duplicazione degli sforzi e le perdite di risorse

Assicurano supporto all‟elaborazione dei progetti

Forniscono supporto tecnico
qualificato per l‟esecuzione, anche
assicurando il coinvolgimento degli attori e le strutture locali specializzate
e le istituzioni

Forniscono supporto finanziario attraverso propri fondi

Monitorano lo sviluppo del progetto
Fig. 1.3. Servizi erogati dalle LEDA
Territorial animation


Business services
Diagnosi del territorio per identificare le

Supporto negli studi di fattibilità
potenzialità economiche

Formazione tecnica e manageriale
Promozione di un clima favorevole per

Accesso al credito delle persone più
l’imprenditoria

Promozione della catena del valore

Supporto alla popolazione svantaggiata

Promozione del lavoro delle donne
svantaggiate

Promozione dell’ innovazione e del
cambio tecnologico
Supporto alla pianificazione
Promozione territoriale

Supporto alle amministrazioni locali

Marketing territoriale

Fissare le priorità dei progetti strategici

Brand locali

Sistemi informativi

Project financing
40

Strategic project management

Promozione dell’internazionalizzazione

Supporto alle partnership internazionali
Sulla base di questi servizi che richiedono, riprendendo la classificazione
precedentemente fatta, conoscenze di tipo teorico, operativo e manageriale,
verranno ora illustrati i servizi che la rete ILS LEDA eroga e i mezzi attraverso i
quali essi vengono erogati.
4.2. I servizi di knowledge transfer erogati da ILSLEDA per
trasferire conoscenza alle agenzie
Per rispondere a tali domande di conoscenza ILS LEDA deve attrezzare sia
una struttura di back up da alimentare attraverso l‟aggiornamento continuo del
sapere, sia di front office, che diffonde il sapere e mantiene collegate le
esperienze dei vari nodi e ne permette l‟aggiornamento.
Il “Back up”: knowledge creation
L‟alimentazione continua del sapere da parte di ILS LEDA avviene attraverso
tre tipologie di azione:
a) L‟aggiornamento “sul campo”, attraverso l‟esperienza diretta di ILS LEDA
nella promozione e creazione di LEDAs e nell‟assistenza tecnica a quelle
già esistenti. Attraverso l‟interazione con i soggetti implicati in tali operazioni
(governi nazionali, governi locali, imprenditori, università, associazione della
società civile, ONG, banche, ecc.) l‟esperienza si arricchisce di nuove
problematiche e nuove soluzioni e ciò ha ricadute almeno a tre livelli:

Nella
sistematizzazione
delle
generalizzazione
41
pratiche
e
nella
loro
possibile

Nella diffusione agli altri punti della rete

Nella preparazione dei tool kit
b) L‟interazione con i partners istituzionali ed accademici di ILS LEDA, per
scambi di pareri ed esperienze. Tale interazione con soggetti “esterni”, ma
“collegati” avviene con una certa frequenza, sollecita risposte a domande
emergenti, prepara papers congiunti, che utilizzano sia ILS LEDA, che la
rivista
virtuale
UNIVERSITASFORUM
per
la
loro
divulgazione.
Quest‟interazione ha anche lo scopo di erogare servizi di formazione.
l‟ILSLEDA infatti organizza e partecipa a corsi di formazione per migliorare
le capacità degli agenti o dei manager delle agenzie. Il metodo
maggiormente diffuso (iniziato con il programma ILO-universitas nel 2001), è
la realizzazione di corsi specifici sullo sviluppo economico del territorio, in
partnership con università locali, e con la partecipazione di professori
conosciuti a livello internazionale. In altri casi ILSLEDA partecipa a
programmi di formazione organizzati da varie università.
c) L‟aggiornamento bibliografico normale, attraverso il monitoraggio delle
pubblicazioni cartacee ed elettroniche disponibili in internet.
Il Front Office: strumenti di knowledge transfer
1. L’assistenza tecnica diretta.
ILS LEDA negli anni è riuscita a sviluppare un “mercato di professional della
rete attraverso i quali viene fornita assistenza tecnica diretta alle varie
agenzie. ILS LEDA può contare su circa 20 esperti di varie nazionalità, che
attraverso le missioni che avvengono con una certa frequenza, forniscono
assistenza tecnica diretta alle agenzie. I servizi di assistenza tecnica diretta
sono senza dubbio uno dei servizi di knowledge transfer più efficaci per il
trasferimento di conoscenza operativa e manageriale perché al contrario di
paper, email, servizi di formazione a distanza, questi permettono
42
l‟interazione face to face tra i vari attori, il che rende molto più semplice il
processo di apprendimento e di condivisione di idee.
2. Materiale informativo attraverso il web e attraverso il sito internet.
Materiali informativi sul sito web.
Il web, è gestito da un responsabile a tempo pieno. I materiali che vengono
costantemente caricati sul sito web (fig. 1.4) sono suddivisi in:

Activities, in cui vengono inserite le informazioni sulle varie attività di ILS
LEDA a livello globale e specifiche per paese. Questi materiali
contengono le informazioni sui piani d‟azione implementati o in fase di
implementazione, i risultati raggiunti, strumenti utilizzati etc. tutti
scaricabili in PDF.

Informazioni sugli eventi e iniziative di speciale rilevanza che avvengono
nell‟universo dello sviluppo locale e delle agenzie di sviluppo

Informazioni sulle attività delle LEDA membri della rete

Opportunità per progetti e partnerships
Fig.1.4. Home page sito ilsleda
Strumenti di
knowledge
transfer
Facebook
43
Tuttavia l‟area più interessante è quella relativa alla knowledge production
(Fig.1.5.).
In questa sezione numerose sono le pubblicazioni e i materiali che vengono
costantemente caricati dall‟ente centrale. Le sezioni all‟interno di questa
sezione sono:

papers, che contengono articoli sullo sviluppo economico locale e i temi
correlati; lunghezza media 15 pagine

la virtual library;

tool kit al quale si accede registrandosi, all‟interno del quale vengono
inseriti articoli con gli strumenti pratici per lo svolgimento delle attività
delle LEDAS

Informazioni riguardo ai corsi di formazione a distanza

Informazioni sulle opportunità di progetto

News
Materiale informativo personalizzato
Oltre ai materiali informativi standardizzati presenti sul sito web, ILS LEDA invia
materiale informativo personalizzato alle varie agenzie. In particolare vengono
inviati ad intervalli di tempo regolari gli highlights su temi di economia verde e
sostenibile, e gli highlights sull‟innovazione.
3. Assistenza tecnica a distanza.
ILSLEDA fornisce servizi di assistenza tecnica a distanza ai suoi membri
attraverso il programma I-QUAL, attraverso il gruppo ILSLEDA su Linkedin
gestito dagli esperti della rete ai quali le Agenzie possono rivolgersi
direttamente, attraverso face book e tramite mail.
i.
Programma I-QUAL
44
Attraverso questo programma l‟ILSLEDA fornisce assistenza tecnica alle
agenzie che hanno mostrato delle perfomance negative.
In particolare ILSLEDA:
1. Analizza le performance della varie agenzie attraverso 24 variabili indicative
della loro qualità. Ogni variabile è poi valutata secondo uno o più indicatori,
dopodiché le performance delle LEDAS vengono valutate per ogni indicatore
e gli viene assegnato un punteggio. Le variabili sono classificate in due tipi:
VIV= very important variables che hanno un peso maggiore nella
ponderazione e LIV= less important variables che invece hanno un peso
inferiore.
Tab. 1.2. Le variabili
Very important variables
Less important variabes
Struttura legale
Struttura tecnica
Membri
Relazioni con i governi locali
Composizione del consiglio
Relazioni con le politiche nazionali
Obiettivi dell‟agenzia
Budget
Grado di partecipazione femminile
Movimento del budget
Consiglio di gestione
Gestione dei servizi
Servizi
Networking
Impatto sulla produzione locali e
sui servizi
Amministrazione
Fonte di reddito
Progetti implementati
Users
Valore del progetto
Strategia
Coerenza del progetto con gli obiettivi
della rete
Approccio ambientale
Sostenibilità finanziaria
45
2. Una volta fatto questo, viene assegnato ad ogni Agenzia un‟etichetta, che
consiste in un girasole di colori differenti: il giallo rappresenta il livello più
basso, poi arancione, rosa e rosso, ad ognuno dei quali corrisponde un
range di punteggio totalizzato. Una volta delineato il profilo dell‟agenzia
viene fornita l‟assistenza a distanza che consiste in 16 ore di supporto via
Skype per ottenere un‟etichetta migliore, dopodiché l‟agenzia viene
registrata presso il network e viene offerta loro assistenza a distanza
gratuita e vengono periodicamente valutati i progressi, solitamente a
distanza di 3 anni.
ii.
Assistenza tecnica a distanza tramite Linkedin
Lo sviluppo dei social network ha cambiato anche il modo di trasferire
conoscenza all‟interno di un‟organizzazione. A questo proposito le rete
ILSLEDA ha fondato un gruppo su Linkedin, il social network che si fonda su
networking di tipo professionale.
Con questo gruppo si è cercato di creare un ambiente virtuale in cui le Agenzie
dei vari paesi potessero mettersi in contatto tra loro e condividere le loro
esperienze locali trasferendo conoscenza in maniera orizzontale, e non
esclusivamente attraverso un processo top down, favorendo cosi lo sviluppo di
una cultura organizzativa che porti ogni agenzia a considerarsi come parte di
una rete con un unico obiettivo condiviso e dalla quale si possa creare sempre
nuova conoscenza con i benefici che da questa derivano per le singole agenzie.
Attraverso questo gruppo gli esperti dell‟ente centrale, aiutano a risolvere i
problemi delle LEDAS nelle loro attività: come preparare business plans, quali
strategie utilizzare per il fund raising, quali strategie per il marketing territoriale;
46
come prendere decisioni collettive in maniera trasparente, come includere
persone svantaggiate nei processi decisionali etc.
iii.
Assistenza a distanza tramite e-mail
Un ulteriore servizio di assistenza tecnica è quello erogato via e-mail su
richiesta delle agenzie.
Le agenzie contattano spontaneamente l‟ente centrale via e-mail per sollecitare
assistenza tecnica a distanza personalizzata, ovvero per essere supportate
nella risoluzione di problemi specifici relativi alla gestione delle LEDA. L‟ente
centrale risponde e si avvia uno scambio.
iv.
Assistenza a distanza tramite Facebook
Sempre per quanto riguarda i servizi web, ILS LEDA da pochi mesi ha una
pagina face book: essere presenti sul social network più diffuso permette alla
rete di aumentare la sua visibilità. Attraverso facebook vengono diffusi i
contenuti che vengono pubblicati sul sito (news, attività, papers) e ogni volta
che viene pubblicato un nuovo post la rete compare sui wall delle agenzie:
questo
permette
di
promuovere
l‟immagine
di
ILS
LEDA
ed
incoraggiare/incuriosire gli utenti a visitare il sito.
Per il momento però solo alcune agenzie fanno parte dei contatti face book e la
pagina non viene ancora usata da loro come uno spazio di interazione con il
programma, ma il numero di contatti sta costantemente aumentando e si conta
possa diventare a breve uno spazio di domanda e di scambio con le agenzie.
4. Formazione a distanza.
ILSLEDA ha iniziato ad offrire corsi di formazione a distanza attraverso il
programma Paquinott. Questo programma è un nuovo prodotto frutto della
collaborazione tra ILSLEDA ed ECCA, la scuola di formazione per le
agenzie
di
sviluppo
economico
locale
e
centro
di
servizi
per
l‟imprenditorialità delle donne, che è stata fondata con l‟obiettivo di
47
rispondere alle domande di assistenza tecnica degli attori locali. Paquinott è
una proposta per l‟apprendimento rapido e interattivo per le persone che
non hanno abbastanza tempo da dedicare ai corsi regolari e anche ai corsi
tradizionali via internet che sono abbastanza lunghi e pesanti. Questo è un
corso attraverso il quale gli studenti scelgono quando e come studiare
semplicemente leggendo poche pubblicazioni e rispondendo a dei
questionari. Il corso consiste di 12 pubblicazioni, selezionate accuratamente
da ILSLEDA, che rappresentano la sintesi degli studi e delle pratiche più
avanzate sul tema dello sviluppo economico locale. I testi sono articolati in
tre parti. Gli studenti devono leggerli attentamente, e alla fine della prima
parte rispondere ad un questionario a risposte multiple. Se rispondono
positivamente a più del 90% dei quesiti possono passare alla seconda parte
e con lo stesso metodo alla terza. Nel caso in cui si risponde a meno del
90% si dovrà procedere nuovamente alla compilazione dello stesso
questionario. In caso di esito positivo gli studenti riceveranno tramite e-mail
il diploma da parte di ECCA e ILSLEDA.
5. Benchmarking.
Un ulteriore strumento di knowledge transfer utilizzato dall‟ILSLEDA è il
benchmarking. Una sezione del sito dell‟ILSLEDA è dedicata alle best
practice internazionali attraverso le quali le conoscenze a livello locale
vengono trasferite a tutti i nodi della rete (Fig. 1.5.). Inoltre attraverso il
gruppo Linkedin, queste conoscenze trasferite possono essere modellate
attraverso il dialogo tra i vari attori della rete, che le adattano al contesto
sociale nel quale sono inserite. La valutazione delle agenzie più efficienti si
fonda di indicatori calcolati sulle variabili della Tab. 1.2. Questo servizio
tuttavia è ancora in fase di sviluppo.
48
Fig. 1.5. Knowledge production all‟interno del sito ilsleda
Best practices
La matrice seguente illustra come ciascuna di questa attività di knowledge
transfer contribuisce alla diffusione del sapere, secondo la classificazione di
conoscenza precedentemente fatta:
Tab. 1.2.Servizi di KT/ Tipologia di conoscenza
Trasferimento
conoscenze
teoriche
Trasferimento
conoscenze
operative
L’aggiornamento “sul
campo”, attraverso
l’esperienza diretta di ILS
LEDA
Interazione con i
partners di ILS LEDA
(corsi di formazione,
papers)
Aggiornamento
bibliografico
Contatti face-to-face
attraverso le missioni
(Assistenza diretta)
49
Trasferimento
conoscenze
manageriale
Diffusione tramite sito
web(Papers, tool kit,
highlights, highlights
innovation, news, eventi,
project opportunities, virtual
library)
Attività virtuale
(assistenza tecnica a
distanza, formazione a
distanza)
5. Metodologia di indagine
L‟obiettivo del presente studio è quello di valutare quali sono i servizi più efficaci
per il trasferimento di conoscenza all‟interno delle reti di agenzie per lo sviluppo
economico locale, prendendo come oggetto di indagine la rete internazionale
ILS LEDA.
Il motivo per cui si è scelto di analizzare ILSLEDA (International link and
services for local development agencies) è che rispetto alle altre reti ha alcune
caratteristiche distintive:
1. Ha un maggior focus sullo sviluppo sostenibile del territorio
2. E‟ l‟unica rete che opera a livello globale
3. Opera in paesi in via di sviluppo e paesi del terzo mondo
L‟indagine è stata condotta attraverso questionari somministrati alle 60 agenzie
che fanno parte della rete e che da essa ricevono i servizi di knowledge transfer
che abbiamo classificato precedentemente.
Le 60 agenzie che fanno parte del network possono essere visualizzate nella
tabella 1.3.
Tab 1.3. Agenzie del network ILS LEDA
50
Africa
Mozambique




ADEL Maputo (Maputo province)
ADEL Sofala (Sofala province)
ADELNA – Agencia de Desenvolvimento Economico Local de Nampula
ADEM Chimoio (Manica Province)
Asia
Libano




LEDO Begaa
LEDO Dahyeh
LEDO North Lebanon
LEDO south Lebanon
Sri Lanka

Rueda (Sri lanka southern province)
Central America
El Salvador





ADEL Chalatenango
ADEL Morazan
ADEL OAT
ADEL Sonsonate
Ademiss
Guatemala



ADEL Ixcan
Asdecohue
Asedechi
Honduras



ADEL Intibucà
Adevas – Agencia de desarollo del departemento de Ocotepeque ― Valle de
sensenti‖
Fundacion agencia de desarollo economico departamental de valle
Nicaragua



ADEL Granada
ADEL Jinotega
ADES Leon
Sud America
Argentina



ADEL Rafaela
ADEL Rosario
ADER Santa fe (Provincia de Santa Fe)
Bolivia

ADECOM (Agencia de Desarrollo Comunitario Departamento Oruro)
51

AMDELPAZ
Colombia












ADEL Los dinosaurios
ADEL Metropolitana
ADEL Narino
ADEL Uraba Darien Caribe
ADEL Velez
ADEL Zapatosa
ADELCO – Red nacional de agenzia de desarrollo local de colombia
Adeproa
ADRA
Aprodel
Asociacion casa de Agua
GAL Valle Tenzano
Ecuador












Acudir (Provincia de Azuay)
ADE Loja
ADECARCHI
ADEL Corpo Esmeralda
ADPM
CEDET
Codecob
Conquito
Consejo de cameras y asociaciones de la production
Corpoambato
CORPODET
Crecer
Uruguay


ADEL Rivera
RADEL
Balcani
Albania


Auleda
Teuleda
Bosnia Herzegovina

LEDA Travnik
Serbia


LEDA Alma mons
REDASP
Caraibi
52
Repubblica Dominicana






ADEL Monte Plata
Adelbaho
Adelva
ADET Dajabon
ADET Seibo
Red ADEL Dominicanas
I questionari sottoposti alle LEDA hanno avuto l‟obiettivo di identificare i
seguenti aspetti: (i) qual è la frequenza con la quale usufruiscono dei servizi, e
di conseguenza identificare i servizi più utilizzati, (ii) quali sono i servizi che
ritengono essere i più efficaci ed utili in termini di conoscenze acquisite, (iii) qual
è il livello di soddisfazione delle stesse nei confronti dei servizi erogati dall‟ente
centrale, (iv) quali sono i problemi che riscontrano più frequentemente, (v) quali
sono i servizi da migliorare e (vi) quali servizi aggiuntivi ritengono debbano
essere sviluppati dalla rete.
I servizi che sono stati oggetto di indagine sono quelli che abbiamo classificato
nel paragrafo relativo ai servizi ILS LEDA. In particolare sono stati sottoposti a
valutazione:
1. Assistenza tecnica diretta, attraverso le missioni dei professional della
rete
2. Assistenza tecnica a distanza
-
Programma I-QUAL
-
Gruppo Linkedin
-
Pagina Facebook
-
E-mail
3. Materiale informativo sul web
a) Materiale presente sul sito internet
-
Papers
-
Tool kit
53
-
News
-
Informazioni sulle opportunità di progetto
-
Informazioni sulle attività della rete
b) Materiale personalizzato inviato via mail
-
Highlights
-
Highlights innovation
c. Corsi di formazione a distanza
Nel dettaglio l‟analisi è stata svolta nel seguente modo:
i. Innanzitutto per la validazione del questionario, si è ritenuto utile chiedere
alle agenzie la frequenza con la quale nell‟ultimo anno hanno usufruito dei
servizi della rete, in maniera tale da accertarsi che i giudizi dati sul livello di
soddisfazione, sull‟efficacia dei servizi, si fondino su esperienze dirette di
ricezione del servizio. E‟ stato scelto come arco temporale l‟anno, cosi da
ottenere giudizi attendibili basati sulle metodologie attuali di erogazione.
ii. Sono stati poi classificati i vari servizi, sulla base dell‟utilità in termini di
conoscenze acquisite chiedendo alle agenzie di scegliere i 3 strumenti che
ritengono maggiormente efficaci per il trasferimento di conoscenza.
iii. Una volta identificati i servizi più efficaci, si è passati all‟analisi del livello di
soddisfazione delle agenzie nei confronti degli stessi, su una scala da 1 a 5
(per niente soddisfatto, pienamente soddisfatto) per capire quali tra questi
possono essere migliorati
iv. Dopodiché sono state identificate le barriere più importanti che le agenzie e
l‟ILS LEDA affrontano nell‟erogazione dei servizi, cosi da avanzare dei
suggerimenti per migliorare la qualità degli stessi in riferimento soprattutto
alle modalità di erogazione. Ciò è stato fatto prendendo in considerazione la
teoria di Sannella (2005) sulle barriere legate al knowledge transfer a
distanza. Ovviamente l‟erogazione di suddetti servizi richiede l‟utilizzo di
strumenti informatici che possono avere notevoli criticità legate innanzitutto
ad una scarsa interazione face to face, alla scarsa informatizzazione in modo
54
particolare nei paesi in via di sviluppo e ancor di più nei paesi del terzo
mondo. In particolare secondo questa teoria le barriere che riducono
l‟efficacia dei servizi di knowledge transfer a distanza possono essere
suddivise in 2 macroaree. La prima riguarda le caratteristiche personali di chi
usufruisce dei servizi; in particolare assumono un ruolo rilevante gli elementi
caratteriali, e soprattutto il background culturale. Le variabili che vanno a
determinare il background culturale sono il paese d‟origine dei partecipanti, di
conseguenza le loro tradizioni, la lingua madre, lo stile di vita e la mancanza
di tempo.
Anche il background formativo e la motivazione/interesse possono essere
delle barriere rilevanti. Per quanto riguarda il background formativo, bisogna
tener presente: il livello di scolarizzazione, la familiarità dei partecipanti con
le tecnologie in particolare con gli strumenti informatici ed internet, e i metodi
di apprendimento acquisiti dai partecipanti. La seconda area riguarda invece
i problemi tecnologici di accesso alla formazione che possono essere
schematizzati in:
- Strutture hardware. In particolare bisogna accertarsi che chi riceve il
servizio di KT abbia facile accesso all‟utilizzo di un computer
- Strutture software. Quali sono i programmi che servono per il trasferimento
di conoscenza a distanza e qual è la familiarità dell‟utente con questa
tecnologie.
- Connessione. La connessione internet può rappresentare un ostacolo molto
importante, specialmente nei paesi del terzo mondo dove ancora non è ben
presente una rete stabile.
Questa teoria può essere sintetizzata nella tabella sottostante. (Tab. 1.4.)
55
Tab.1.4. Barriere al knowledge transfer a distanza
1. Caratteristiche personali
Elementi caratteriali
Background culturale




Lingua madre ed altre conoscenze linguistiche
Paese d’origine dei partecipanti e di conseguenza le loro tradizioni
Lo stile di vita (in particolare la mancanza di tempo)
Dislocazione geografica e conseguente impatto sulla rete internet
Background formativo



Livello di scolarizzazione
Qual è la loro familiarità con le tecnologie
Quali sono i metodi di apprendimento acquisiti dai partecipanti
Motivazione
(Com‟è possibile aumentare la motivazione facendo comprendere i vantaggi derivanti dal
servizio? Quali attività per aumentare la partecipazione? Come far percepire al target il
vantaggio personale derivato dalla formazione? In che misura il progetto soddisfa gli
obiettivi individuali?)
2. Problemi tecnologici di accesso alla formazione




Strutture hardware (Hanno gli allievi accesso al pc?; per quanto tempo al giorno?)
Strutture software (Hanno gli allievi i programmi adatti alla fomazione? Ed in base a questo
quali sono gli strumenti migliori e quali scegliere? Comprensione del sito internet)
Connessione (possiedono una connessione?, Qual è la velocità della connessione e la sua
efficienza?)
Efficacia del sito internet
v. Alle agenzie è stato poi chiesto di indicare i 3 servizi che dovrebbero
essere migliorati e quali nuovi servizi da erogare.
Dei 60 questionari somministrati, ne sono stati compilati 20 quindi un tasso di
risposta del 33%. Precisamente le agenzie sono state:

8 agenzie colombiane: ADELCO,
Red de las ADEL Colombianas,
ADEPROA, GAL Valle Tenzano, ADEL Velez, ADEL Dinosaurios, Casa
del Agua, Agencia para el Desarrollo de Santa Fe y su Región, Adel
metropolitana,che rappresentano circa il 72% delle agenzie del paese

1 agenzia boliviana: CODECOB

1 agenzia uruguayana: Agencia de desarollo de Rivera
56

2 agenzia ecuadorene: Acudir, Adecarchi

1 Agenzia de el salvador: Adel sonsonate

1 agenzia dell’Honduras: Intibucà

2 agenzia del Guatemala: Asdecohue, ADEL Ixcan

4 agenzie dell’area balcanica: entrambe le agenzie albanesi (Auleda e
Teuleda),1 serba (REDASP), 1 agenzia bosniaca (Travnik)
Grafico 1.1. Dislocazione geografica dei rispondenti
0%
0%
20%
Sud America
Centro america
20%
60%
Balcani
Africa
Asia
Come possiamo vedere dal grafico, delle agenzie che hanno risposto al
questionario il 60% è localizzato in Sud America, il 20% nel centro America, il
restante 20% nell‟area dei Balcani, mentre non ci sono stati rispondenti Africani
e Asiatici, e ciò è dovuto in particolare al fatto che questa agenzie sono molto
recenti e adesso stanno iniziando a ricevere servizi dall‟ente centrale.
I questionari sono stati somministrati attraverso il programma google doc e
inviati con l‟aiuto del CEO della rete, il Dott. Giancarlo Canzanelli, via e-mail alle
agenzie. Fanno eccezione gli otto questionari cartacei che sono stati compilati
dalle agenzie colombiane durante la missione del Dott. Canzanelli in Colombia,
missione che rientra nell‟erogazione di servizi di assistenza tecnica diretta alle
LEDA. Ciò spiega anche l‟alta percentuale di agenzie di questo paese che
hanno risposto al questionario, circa il 72%.
57
I questionari, data la forte presenza di ILSLEDA nel centro e sud America sono
stati tradotti oltre che in inglese anche in spagnolo.
Il punto di forza di quest‟analisi è quello di essere riusciti ad avere un panel di
agenzie internazionali per lo sviluppo economico che può essere considerato
rappresentativo per poter fornire una teoria generale per le altre reti di agenzie.
Il campione è un ottimo risultato perché racchiude 20 agenzie di sviluppo
economico locale localizzate in sud America, Europa e centro America.
Lo studio può inoltre offrire un‟interessante panoramica sui problemi che una
rete internazionale affronta nell‟erogazione di servizi di knowledge transfer,
piuttosto che per le reti di agenzie che hanno spesso un raggio d‟azione più
limitato. Lo studio può essere inoltre utile per fornire una teoria generale sui
servizi di trasferimento di conoscenza a distanza, ed in particolare per
identificare le modalità/strumenti tecnologici più efficienti per l‟erogazione.
Tuttavia il punto di debolezza di quest‟analisi è che, trattandosi di servizi, le
valutazioni di efficacia si basano sulle percezioni delle agenzie e quindi non su
dati oggettivi.
Analisi dei questionari
6.1. Validazione dei questionari
Una delle prime domande è stata quella di chiedere con quale frequenza (mai,
almeno una volta nell‟arco dell‟anno, più di tre volte nell‟anno) le agenzie
nell‟ultimo anno hanno usufruito dei servizi ILS LEDA, e questo per un duplice
motivo:
58
i.
Innanzitutto per accertarsi che le risposte alle domande sulla qualità dei
servizi si basino su esperienze dirette delle agenzie
ii. Per identificare quali sono i servizi maggiormente utilizzati
Si rileva che innanzitutto tutte le 20 agenzie, hanno usufruito almeno una volta
nell‟ultimo anno dei servizi di knowledge transfer considerati. Le uniche
eccezioni riguardano i servizi di assistenza tecnica a distanza. Infatti solo 5
agenzie su 20 hanno usufruito del programma I-QUAL, 4 dell‟assistenza a
distanza tramite il gruppo Linkedin, e nessuna agenzia tramite il gruppo face
book, che invece sembrerebbe essere utilizzato soprattutto come strumento
informativo. Inoltre una agenzia su 20 non riceve le e-mail di highlights e
highlights innovation.
Scendendo nel dettaglio sulla frequenza con la quale le agenzie accedono ai
servizi si rileva che:

8 agenzie su 20 hanno utilizzato il servizio di assistenza tecnica diretta
tramite le missioni del CEO, il Dott. Giancarlo Canzanelli e dei professional
della rete, più di tre volte nell‟arco dello scorso anno, mentre 12 almeno una
volta

Per quanto riguarda invece i materiali informativi presenti sul sito web, tutti
sono stati consultati almeno una volta nell‟arco dello scorso anno e più della
metà delle agenzie ha utilizzato ognuno di questi materiali più di tre volte
nell‟arco di tempo considerato, fatta eccezione dei tool kit.
In particolare:
-
Tutte le agenzie hanno usufruito per più di tre volte nell‟arco dello scorso
anno del servizio informativo sulle attività a livello globale di ILS LEDA
(activities).
-
13 agenzie hanno consultato, per più di tre volte durante l‟anno, la
sezione news ed eventi
59
-
12 agenzie hanno usufruito del servizio di informazioni sulle opportunità
di progetto almeno tre volte nello scorso anno mentre le restanti 8
almeno una volta
11 hanno consultato per più di tre volte durante l‟anno i papers, mentre
-
le restanti 9 almeno una volta
Soltanto 4 hanno invece consultato, per più di tre volte durante l‟anno, i
-
tool kit le restanti 16 una volta

19 agenzie su 20, riceve costantemente le e-mail con highlights, highlights
innovation e riesce a leggerle correttamente sul proprio computer, mentre
soltanto 1 agenzia sul totale di 20 non le riceve. L‟invio di questi materiali
avviene più di tre volte all‟anno.
Grafico 1.2.Frequenza di utilizzo dei servizi di KT
Mai
25
19
20
19
Aleno una
volta nell'anno
20
Più di tre volte
nell'anno
N° di agenzie
16
15
12
11
9
10
8
13
12
8
13
7
7
4
5
1
1
0
Servizi di KT

Per quanto riguarda invece i servizi di assistenza tecnica a distanza:
60
- su 20 agenzie 5 hanno ricevuto assistenza tecnica a distanza tramite il
programma I-Qual più di tre volte nell‟arco dello scorso anno, mentre le
restanti 15 agenzie non hanno usufruito neanche una volta del servizio.
- Anche l‟assistenza tramite il gruppo Linkedin non è stato molto utilizzata,
infatti nessuna delle agenzie ha usufruito di questo servizio più di tre volte
nello scorso anno, e soltanto 4 almeno una volta.
- Il servizio di assistenza tecnica a distanza che è stato più adoperato è
l‟assistenza a distanza tramite e-mail. Tuttavia soltanto 2 agenzie su 20 ne
hanno fruito più di tre volte nell‟arco dello scorso anno e 18 almeno una
volta (Grafico 1.3.). Il fatto che soltanto 2 agenzie abbiano riutilizzato
questo servizio nell‟arco dell‟anno potrebbe essere sintomo di una scarsa
efficacia e basso livello di soddisfazione.
Grafico 1.3.Frequenza di utilizzo dei servizi di assistenza tecnica a distanza
20
18
18
16
16
15
Mai
N° di agenzie
14
12
Aleno una
volta
nell'anno
10
8
5
6
4
4
2
2
Più di tre
volte
nell'anno
0
I-QUAL
Linkedin
E-mail
Servizi di assistenza a distanza
Alla luce di questi risultati, le risposte alle domande successive, in particolare
quelle relative agli strumenti più efficaci per il trasferimento di conoscenza, ai
61
problemi riscontrati nell‟erogazione, al livello di soddisfazione, possono essere
considerate attendibili.
6.2. Servizi di knowledge transfer più efficaci
Per identificare gli strumenti di knowledge transfer più efficaci si è deciso di
formare due categorie di servizi a seconda della tipologia di conoscenza che si
intende trasferire, conoscenza teorica (esplicita e codificabile) e conoscenza
operativo manageriale (conoscenza tacita e difficilmente codificabile). Questa
distinzione è stata fatta in maniera tale da considerare separatamente servizi
che richiedono un apprendimento passivo (materiale cartaceo) rispetto a quelli
che richiedono una maggiore interazione tra il soggetto ricevente e colui che
trasferisce il sapere. All‟interno di ogni categoria sono stati individuati i servizi
più efficaci, chiedendo alle agenzie di indicare gli strumenti che ritengono
essere i più utili in termini di conoscenze acquisite, e in termini di applicazione
delle conoscenze.
La domanda successiva è stata la valutazione del livello di soddisfazione delle
agenzie sui servizi ricevuti su una scala da 1 a 5, in cui 1=per niente
soddisfatto, 2=poco soddisfatto, 3 parzialmente soddisfatto, 4 molto soddisfatto,
5 pienamente soddisfatto.
Le categorie che sono state create sono:
1. Servizi per il trasferimento di conoscenze teoriche:

Materiali informativi via web.
Materiali standardizzati presenti sul sito web
-
Papers
-
News
-
Informazioni sulle attività ILS LEDA
62
-
Informazioni sulle opportunità di progetto
Materiali personalizzati inviati via mail
-
Highlights
-
Highlights innovation
2. Servizi per il trasferimento di conoscenze operative e manageriali

Assistenza diretta

Assistenza tecnica a distanza

Corsi di formazione a distanza

Toolkit

Best practices
1. Servizi per il trasferimento di conoscenze teoriche
Alle agenzie è stato chiesto di indicare tra i vari materiali informativi via web i
due che ritengono essere i più efficaci.

16 agenzie su 20 ritengono che gli highlights e highlights innovation siano gli
strumenti più efficaci. Questo perché questi materiali, inviati via e-mail alle
agenzie, hanno contenuti personalizzati a seconda delle esigenze delle
stesse. Questo dato è in linea, come si vedrà successivamente, con la teoria
dell‟information richness, per cui materiali scritti e indirizzati ad uno specifico
destinatario sono più efficaci di materiali scritti impersonali e standardizzati.

3 agenzie su 20 invece considerano le news sullo sviluppo economico e
locale e i temi correlati lo strumento più efficace

3 agenzie su 20 hanno indicato i papers come gli strumenti più efficaci di
knowledge transfer.

Nessuna agenzia considera le informazioni sulle attività di progetto lo
strumento più efficace
63
Grafico 1.4. Strumenti di knowledge transfer più efficaci: materiale web
N° di agenzie
16
3
3
0
Highlights e
highlights
innovation
News
Papers
0
Informazioni Informazioni
sulle
sulle attività di
opportunità di
ILS LEDA
progetto
Servizi di KT tramite web
2. Servizi per il trasferimento di conoscenze operative e manageriali
Dall‟analisi dei questionari è emerso che:

13 agenzie considerano il servizio di assistenza tecnica diretta il più utile tra
quelli considerati. Questo è facilmente intuibile alla luce del fatto che questo
strumento, permette un‟interazione face to face tra gli esperti e i manager
delle agenzie. Ciò permette di attivare un processo di trasferimento e di
creazione di nuova conoscenza che si fonda sul poter condividere le proprie
esperienze e competenze. Inoltre l‟assistenza tecnica diretta permette di
mettere in pratica immediatamente le conoscenze acquisite con l‟aiuto e
supporto degli esperti della rete, senza dover utilizzare mezzi di
comunicazione
tecnologici,
che
potrebbero
distorcere
la
qualità
dell‟informazione. L‟assistenza tecnica diretta è anche uno strumento molto
utile perchè aumenta il traffico sul sito internet dell‟organizzazione. In
particolare attraverso l‟analisi delle statistiche del sito tramite il programma
Awstat, è emerso che nei giorni successivi alle missioni l‟accesso al sito
aumenta. Es. nel Luglio 2011 subito dopo la missione del CEO Canzanelli in
64
Serbia, il numero degli utenti singoli che si sono collegati al sito nei 5 giorni
successivi, è stato di 87,2 rispetto alla media mensile di 54,5. Ancora a
Dicembre 2011 durante i 3 giorni successivi alla missione il numero di utenti
singoli in media ha superato i 140 rispetto ad una media mensile di 85.

Assistenza tecnica a distanza. Molto interessante è stata la valutazione del
programma I-Qual che come abbiamo visto consiste nell‟erogazione di
assistenza tramite skype alle agenzie che hanno ottenuto punteggi bassi o
non sufficienti sulla base delle variabili della tabella 1.2. Infatti tutte e 5 le
agenzie che hanno usufruito di questo servizio ritengono che esso sia lo
strumento più efficace per il trasferimento di conoscenza. Soltanto 2 agenzie
su 20, considerano il servizio tramite e-mail tra i più utili. Questo dato è in
linea con quanto emerso dall‟analisi sulla frequenza di utilizzo dello
strumento. Infatti come è stato visto, soltanto 2 agenzie su 20 hanno
utilizzato il servizio più di tre volte nell‟arco dell‟anno. Il motivo per cui questo
servizio è poco utilizzato potrebbe essere che lo strumento non sia adatto al
trasferimento
di
conoscenze
operative
e
manageriali
(tacite),
che
richiederebbero invece strumenti più interattivi.

Le 4 agenzie che hanno ricevuto assistenza tecnica a distanza tramite
Linkedin, non ritengono questo strumento tra i più efficaci in termini di
conoscenze acquisite. Si potrebbe sostenere che i social network non siano
dei mezzi idonei per servizi di assistenza tecnica, possono però rivelarsi
molto utili per servizi informativi circa le attività della rete e per creare
coesione all‟interno della stessa.

Soltanto 3 agenzie intervistate invece valutano i tool kit uno degli strumenti
più efficaci. Questo dato è basso soprattutto per il fatto che i tool kit sono
degli strumenti impersonali che non permettono un efficace trasferimento di
conoscenze operative. Possono però essere di supporto ad attività di
assistenza diretta o corsi di formazione.
65

Dai questionari è stato inoltre evidenziato che i corsi di formazione a
distanza raramente sono realmente utili per le agenzie. E‟ da considerare
però che tale valutazione si basa su corsi erogati in passato e che a detta
del Dott. Canzanelli CEO della rete non hanno riscosso particolare successo
soprattutto per la durata del servizio che richiedeva un‟applicazione ed uno
sforzo notevoli. Infatti come si vedrà nell‟analisi delle barriere più rilevanti
che limitano l‟efficacia dei servizi, la mancanza di tempo è il fattore che
incide maggiormente, ed è proprio per questo che la rete ILS LEDA ha
creato il progetto Paquinott, il corso di formazione a distanza nato proprio
per coloro che non hanno sufficiente tempo da dedicare a percorsi di
formazione lunghi e faticosi. Soltanto un‟agenzia su 20 considera i corsi di
formazione a distanza uno degli strumenti più efficaci.

Al contrario invece i corsi di formazione in partnership con università e istituti
di ricerca sono degli strumenti valutati molto positivamente dalle agenzie.
Infatti 10 agenzie ritengono che i corsi di formazione siano uno degli
strumenti più efficaci per far fronte alle lacune soprattutto di tipo
manageriale. Le attività di interazione con i partners quindi sono un‟attività di
vitale importanza, specialmente perché una rete di agenzie per lo sviluppo
potrebbe non avere le economie di specializzazione adatte per l‟erogazione
di corsi di formazione che siano poi riconosciuti a livello internazionale.
Anche in questo caso cosi come per i corsi di formazione a distanza
l‟efficacia si basa su esperienze passate, in quanto questo servizio è in fase
di ristrutturazione e non è stato erogato negli ultimi due anni.
66
Grafico 1.5. Valutazione dei servizi più efficaci
14
13
N° agenzie
12
10
10
8
5
6
4
2
2
1
0
Assistenza
diretta
Formazione
tradizionale
I-Qual
Assistenza a
Formazione a
distanza tramite
distanza
e-mail
Servizi di KT
Questi risultati sono in linea con quanto affermato da Lengel e Daft (Daft e
Lengel 1984, 1986; Lengel e Daft 1988) con la teoria dell‟information richness.
Questa teoria offre un criterio per differenziare i meccanismi di knowledge
transfer a seconda della loro capacità di trasferimento delle informazioni, in
particolare meccanismi caratterizzati da un elevato grado di “ricchezza” delle
informazioni e un basso grado (Windsperger e Gorovaia, 2010); quanto più il
compito è ambiguo tanto più efficaci saranno mezzi di comunicazione
caratterizzati da un‟alta information richness. (Sheer and Chen 2004).
L‟information richness dipende da 4 attributi: la possibilità di feedback, la
possibilità di utilizzare varie modalità espressive (vocale, mimica, gestuale), la
varietà del linguaggio, e l‟attenzione personale (emozioni, comportamenti).
A questo punto i mezzi di comunicazione caratterizzati da una maggiore
ricchezza delle informazioni sono i training, le conferenze, i seminari, video
conferenze, in generale tutti gli strumenti che permettono un interazione faceto-face in quanto permettono di avere un feedback immediato, una maggiore
67
attenzione personale, un‟ampia varietà del linguaggio, e diversi tipi di forme
espressive (gesti, voce, corpo, parole).
Documenti scritti ed impersonali invece, cosi come i report standardizzati, i
databes, le librerie virtuali, sono i mezzi con il più basso grado di Information
Richness (Fig. 1.6).
Fig.1.6: Information richness theory
Si può adesso applicare questa teoria alla conoscenza ed in particolare mettere
in relazione il tipo di conoscenza che si intende trasferire con gli strumenti più
efficaci di knowledge transfer.
Numerosi sono stati gli studi sull‟argomento che possono essere racchiusi nella
teoria della knowledge based view (Barney 1991; Kogut e Zander 1992, 1993;
Nonaka 1996, Connor e Prahalad 1996; Grant 1996).
Secondo questa teoria la caratteristica rilevante per la determinazione dei
meccanismi di knowledge transfer è il grado di “taciticità” della conoscenza. Se
la conoscenza è esplicita e codificabile, essa può essere trasferita
efficacemente anche attraverso meccanismi di IR caratterizzati da bassa
ricchezza di informazione. Se invece le conoscenze sono tacite e difficili da
codificare, i meccanismi di IR caratterizzati da elevato grado di ricchezza,
68
saranno quelli maggiormente efficienti. Questo è anche compatibile con la
visione di Teece (Teece, 1985):
“La conoscenza tacita è estremamente difficile da trasferire senza corsi di
formazione, dimostrazioni e partecipazione‖.
Nel caso oggetto di indagine possiamo dire che per conoscenze di tipo
manageriale ed operativo, caratterizzate da un elevato grado di “taciticità”, i
meccanismi più efficaci per il trasferimento di conoscenza sono quelli
caratterizzati da un‟elevata Information Richness e quindi quelli che richiedono
un‟interazione face to face (assistenza diretta, corsi di formazione, corsi di
formazione a distanza, assistenza tecnica a distanza), mentre le conoscenze
teoriche facilmente codificabili, possono essere trasferite tramite strumenti
caratterizzati da un bassa information richness come papers, librerie virtuali,
news ed in generale materiali cartacei. Tra questi i più efficaci sono però i
materiali indirizzati a destinatari specifici con contenuti personalizzati (fig. 1.2.),
e nel nostro caso highlights e highlights innovation.
6.3. Livello di soddisfazione delle agenzie sui servizi di knowledge
transfer
Alle agenzie è stato chiesto di valutare il livello di soddisfazione sui servizi
ricevuti su una scala da 1 a 5, in cui 1=per niente soddisfatto, 2=poco
soddisfatto, 3 parzialmente soddisfatto, 4 molto soddisfatto, 5 pienamente
soddisfatto. Gli unici due servizi che non sono stati oggetto di valutazione sono
stati i corsi di formazione sia a distanza che quelli tradizionali in partnership con
università e istituti di ricerca. Il motivo è che come detto, questi servizi sono in
fase di ristrutturazione e non sono stati erogati negli ultimi due anni.
69
Emerge innanzitutto che nessun servizio in media è stato valutato
negativamente infatti i punteggi sono compresi in un range tra 3,90 e 4,37
(molto soddisfatto).
E‟ stato comunque possibile stabilire una classifica dei servizi più soddisfacenti.
Tab. 1.5. Valutazione media dei servizi di KT
Servizi
News
Highlight Innovation
Highlights
Direct assistance
Support to partnership
Knowledge Production: ILS LEDA
papers
Activities
Knowledge Production: ILS LEDA
Tool kits
Information about project
opportunities
Distance Assistance
Valutazione
media
4,37
4,35
4,15
4,10
4,10
4,05
4,00
4,00
3,95
3,90
In linea con i risultati che sono emersi sull‟efficacia dei vari servizi si nota che
tra i servizi di knowledge transfer per il trasferimento di conoscenza teorica, le
news hanno ottenuto i punteggi più alti, ottenendo una valutazione di 4,37 su 5,
ricevendo da ben 10 agenzie il massimo del punteggio.
Gli highlights e highlights innovation hanno anche ottenuto degli ottimi punteggi
(4,15 e 4,35 su 5).
Più bassi sono stati invece i risultati sul livello di soddisfazione dei papers, tool
kit e informazioni sulle attività di ILS LEDA che hanno ricevuto 4 punti. Emerge
pertanto che gli strumenti con contenuti personalizzati a seconda delle agenzie
(news, highlight, highlights innovation) oltre ad essere i più efficaci, sono anche
70
quelli che hanno ottenuto i punteggi più alti sul livello di soddisfazione e più alti
rispetto ai materiali standardizzati (papers, tool kit, activities).
Per quanto riguarda invece il trasferimento di conoscenze di tipo operativo
manageriale, si evidenzia un più alto livello di soddisfazione per i servizi di
assistenza tecnica diretta (4,1/5), mentre risultati abbastanza deludenti, in
valore relativo, sono stati registrati per i servizi di assistenza tecnica a distanza
(3,9/5). Questo dato però prende in considerazione tutti gli strumenti utilizzati
(face book, linkedin, e-mail e il programma I-QUAL) e nello specifico è per i
primi tre che è stato registrato un livello di soddisfazione relativamente basso
(3,53), mentre il programma I-Qual (utilizzato solo da 5 agenzie) ha ottenuto da
tutte e 5 le agenzie il massimo del punteggio.
Se invece si considerano i dati per paese possiamo avere un‟idea su come sta
lavorando la rete a seconda delle aree geografiche e come vengono considerati
i servizi dai vari paesi. Ciò che appare evidente è innanzitutto che le aree
geografiche in cui i servizi sono maggiormente apprezzati, sono l‟area
Balcanica e la Colombia, che hanno relazioni più frequenti con l‟ente centrale,
mentre giudizi sotto la media sono stati rilevati nell‟area centro Americana e la
restante parte del Sud America.
La Colombia è stata considerata separatamente dal resto delle nazioni del Sud
America, per l‟elevato grado di risposta delle agenzie e per il fatto che ILS
LEDA opera in questa nazione in maniera più frequente.
Per quanto riguarda la Colombia tutti i servizi sottoposti a valutazione, hanno
giudizi molto buoni tutti sopra il 4 (Tab.1.6).
71
Tab. 1.6. Livello di soddisfazione sui servizi ILS LEDA in Colombia
Colombia
Direct
assistance
News
Highlights
Support to
partnership
Knowledge
Production:
ILS LEDA Tool
kits
Information
about project
opportunities
Distance
Assistance
Highlight
Innovation
Knowledge
Production:
ILS LEDA
papers
Activities
Red de las
Adeproa GAL Valle
ADEL
Tenzano
Colombianas
ADEL
Velez
ADEL
Dinosaurios
(Colombia)
Casa
del
Agua
Santa
Fe
Adel
Media
Metropolit
ana
5
5
5
5
5
5
5
4
4,87
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
4,87
4,75
5
5
3
5
5
5
4
5
4,62
4
3
4
5
5
5
5
4
4,37
5
5
3
2
5
5
4
5
4,25
3
5
4
5
5
5
4
3
4,25
4
5
5
5
5
5
4
4
4,12
5
3
4
5
5
5
3
3
4,12
1
5
3
5
5
5
5
3
4
In linea con i risultati complessivi del questionario, anche in questo caso i
servizi che hanno ottenuto votazioni migliori sono state le news, gli highlights e
l‟assistenza tecnica diretta, che risulta essere in assoluto lo strumento di
knowledge transfer con il grado di soddisfazione più alto (4,875).
Calcolando
gli
indici
(Valutazione
agenzie
colombiane/Valutazione
complessiva) di questi risultati rispetto alla media totale dei rispondenti si
evidenzia che soltanto i servizi informativi sulle attività della rete sono
perfettamente in linea con la media (indice=100), mentre tutti gli altri servizi
sono giudicati in maniera migliore.
72
In particolare rispetto alla media, l‟assistenza tecnica diretta è il servizio che ha
ottenuto le valutazioni migliori (Indice=119). Anche i servizi di assistenza a
distanza, le news e gli highlights hanno ottenuto dei giudizi abbastanza al di
sopra della media con indici rispettivamente dell‟ 109, 112 e 114 (Tab 1.7).
Tab. 1.7.Valutazione agenzie colombiane rispetto alla media totale
Servizi
Highlights
Highlight Innovation
Activities
Knowledge Production:
ILS LEDA papers
Knowledge Production:
ILS LEDA Tool kits
Information about
project opportunities
Direct assistance
Distance Assistance
Support to partnership
News
Valutazione sul
totale delle 20
agenzie
4,2
4,4
4,0
Valutazione
agenzie
Colombiane
4,75
4,625
4
Indice
Colombia
4,1
4,125
102
4,0
4,375
109
4,0
4,1
3,9
4,1
4,4
4,25
4,875
4,25
4,625
4,875
108
119
109
113
112
114
106
100
Come detto invece la seconda area geografica che ha valutato i servizi in
maniera molto positiva è l‟area dei Balcani, che negli ultimi 3 anni ha usufruito
frequentemente dei servizi dell‟ente centrale, soprattutto di assistenza tecnica
diretta anche per evidenti motivi di vicinanza geografica.
Dall‟analisi degli indici è emerso che l‟assistenza a distanza è abbastanza in
linea con la media totale delle agenzie, mentre le news e i tool kit hanno
ottenuto valutazioni inferiori. L‟assistenza tecnica diretta invece è superiore alla
media complessiva anche perché avviene più frequentemente che in altri paesi
localizzati in aree geografiche più distanti.
Gli highlights, gli highlights sull‟innovazione, e le informazioni sulle attività della
rete hanno invece ottenuto dei risultati nettamente superiori rispetto alla media
73
con indici rispettivamente di 114, 115, 119. Anche i papers sono stati valutati
molto positivamente da questa agenzie (indice 117).
Tab.1.8. Valutazione agenzie Balcaniche rispetto alla media totale
Servizi
Highlights
Highlight
Innovation
Activities
Knowledge Production:
ILS LEDA papers
Knowledge Production:
ILS LEDA Tool kits
Valutazione sul
totale delle 20
agenzie
4,2
4,4
Valutazione
agenzie
Balcaniche
4,75
5
Indice Balcani
114
115
4,0
4,1
4,75
4,75
119
117
4,0
3,75
94
Information about
project opportunities
4,0
4,25
108
Direct assistance
Distance Assistance
Support to partnership
4,1
3,9
4,1
4,5
3,75
4,25
110
96
104
News
4,4
4,25
97
Valutazioni negative invece sono state date dalle agenzie dell‟area del centro
America, e dalle agenzie Sud Americane escludendo le agenzie colombiane.
Partendo dall‟analisi delle quattro agenzie Centro Americane è emerso che tutti
i servizi considerati sono stati valutati con punteggi abbastanza al di sotto della
media totale delle 20 agenzie.
Salta all‟occhio la valutazione estremamente negativa rispetto alla media del
servizio di assistenza tecnica diretta che ha un indice addirittura di 73 e una
valutazione media di “soltanto” 3 punti su 5. Questo dato è molto utile in ottica
di miglioramento dei servizi, anche perché il servizio di assistenza tecnica
diretta è stato valutato in generale il più efficace. Per quanto riguarda invece i
materiali cartacei pur mostrando delle valutazioni al di sotto della media, sono
sostanzialmente in linea con la media totale.
74
Gli highlights, che come abbiamo detto sono materiali personalizzati alle
esigenze della agenzie, hanno ottenuto delle votazioni abbastanza al di sotto
della media, dato che se considerato insieme alle valutazioni negative
sull‟assistenza tecnica diretta, potrebbe significare una non eccessiva
focalizzazione della rete centrale nei confronti dell‟area centro Americana.
Anche l‟assistenza tecnica a distanza ha ricevuto valutazioni relativamente
negative (indice 90).
Tab.1.9. Valutazione agenzie Centro America rispetto alla media totale
Servizi
Highlights
Highlight Innovation
Activities
Knowledge
Production: ILS LEDA
papers
Knowledge
Production: ILS LEDA
Tool kits
Information about
project opportunities
Direct assistance
Distance Assistance
Support to
partnership
News
Valutazione sul
totale delle 20
agenzie
4,2
Valutazione agenzie
centro America
3,5
Indice
centro
America
84
4,4
4,0
4
3,5
92
88
4,1
3,75
93
4,0
3,75
94
4,0
4,1
3,9
3,5
3
3,5
89
73
90
4,1
4,4
3,5
4,25
85
97
Come detto anche le altre 4 agenzie dell‟area Sud Americana, senza
considerare la Colombia, hanno valutato negativamente i servizi di knowledge
transfer dell‟ente centrale con giudizi al di sotto della media totale delle agenzie,
fatta eccezione per la assistenza tecnica a distanza.
75
Infatti il servizio di assistenza tecnica a distanza è addirittura stato valutato
molto positivamente con una media di 4,75 su 5 e un indice di 122 rispetto alla
media totale.
Questo dato è condizionato dal fatto che delle 4 agenzie Sud Americane
considerate, 2 hanno ricevuto assistenza diretta a distanza tramite il
programma I-Qual (Adecarchi e Codecob che ne hanno dato una valutazione di
5 su 5).
Per quanto riguarda invece gli altri strumenti, sono stati valutati in maniera
negativa rispetto alla media totale i materiali cartacei personalizzati (news,
highlights, highlights innovation). Anche in quest‟area geografica cosi come nel
caso del centro America, il servizio di assistenza tecnica diretta è stato valutato
negativamente rispetto alla media complessiva (indice = 79).
Tab.1.9. Valutazione agenzie del Sud America rispetto alla media totale
Servizi
Highlights
Highlight Innovation
Activities
Knowledge Production:
ILS LEDA papers
Knowledge Production:
ILS LEDA Tool kits
Information about
project opportunities
Direct assistance
Distance Assistance
Support to partnership
News
Valutazione sul totale Valutazione agenzie
delle 20 agenzie
Sud Americane esclusa
la Colombia
4,2
3
4,4
3,5
4,0
3,75
Indice
Sud
America
72
80
94
4,1
3,5
86
4,0
3,75
94
4,0
3,5
89
4,1
3,9
3,25
4,75
79
122
4,1
3,5
85
4,4
3,5
80
76
Grafico 1.5. Indice di soddisfazione per paese rispetto alla media complessiva
Indice (Valutazione agenzie
area/Valutazione complessiva)
140
120
100
80
60
40
20
0
A
B
C
Colombia
D
Balcani
E
F
Categorie
Centro-America
G
H
I
J
Sud-America
dove: A = Highlights; B = Highlights Innovation; C = Activities; D = Knowledge Production: ILS LEDA papers ;
E = Knowledge Production: ILS LEDA Tool kits; F = Information about project opportunities; G = Direct assistance ;
H = Distance Assistance ; I = Support to partnership ; J = News
6.4. Barriere che limitano l’efficacia dei servizi di knowledge
transfer a distanza
Come detto è stato chiesto alle agenzie del network ILS LEDA di individuare le
due barriere che maggiormente limitano l‟efficace trasferimento di conoscenza
a distanza, sulla base della teoria di Sannella (2005):
-
Background culturale

Lingua madre ed altre conoscenze linguistiche

Paese d’origine dei partecipanti e di conseguenza le loro tradizioni

Lo stile di vita (in particolare la mancanza di tempo)

Differenze culturali
77
-
Background formativo

Livello di scolarizzazione

Familiarità con le tecnologie
-
Motivazione/interesse
-
Problemi legati alla tecnologia

Strutture hardware

Strutture software

Debolezza della connessione internet

Problemi di difficoltà di comprensione del sito internet e scarsa
informazione sui servizi
Dall‟analisi dei questionari è emerso che:

La mancanza di tempo è il fattore che sembra ostacolare maggiormente
l„efficacia degli strumenti di knowledge transfer. Infatti 8 agenzie su 20
indicano la mancanza di tempo come l‟impedimento maggiore alla corretta
erogazione dei servizi. I servizi che sono maggiormente condizionati da
questa barriera sono soprattutto i corsi di formazione a distanza e i papers. Il
primo perché richiede un numero di ore di frequentazione molto alto, e
quindi un utilizzo intensivo del computer, il che può portare a fenomeni di
stanchezza. Proprio per questo la rete ILS LEDA sta sviluppando un nuovo
corso di formazione a distanza, Paquinott, mirato proprio a quei manager
che non hanno molto tempo da dedicare ad un percorso di formazione molto
lungo. I papers invece, hanno spesso il difetto di essere molto lunghi, anche
25-30 pagine, e questo può stancare il lettore, soprattutto se la lingua in cui
il documento è scritto non è la sua lingua madre.
78

7 agenzie su 20 invece hanno indicato nella scarsa informazione sui servizi
l‟ostacolo più grande per usufruire dei servizi offerti dall‟ente centrale. In
particolare, come già visto anche nelle risposte sulla frequenza con la quale
vengono usati i servizi di KT, i servizi di assistenza tecnica a distanza
tramite Linkedin, facebook e il programma I-QUAL sono molto poco
utilizzati. Infatti soltanto 4 agenzie su 20 hanno usufruito del servizio
linkedin, e soltanto 5 su 20 del servizio I-Qual. Addirittura 5 agenzie su 20
non sono a conoscenza di questo programma. Si può affermare che è
fondamentale per una rete dotarsi di un buon sistema informativo, in
particolare un sito internet, in cui vengano pubblicizzati i vari servizi che
dall‟ente centrale vengono offerti alle agenzie.

Sempre sull‟efficacia del sito internet, che è il principale sistema informativo
della rete, 2 agenzie su 20 trovano difficoltà nella sua navigazione, in quanto
molto complesso e poco ordinato.

5 su 20 invece considerano le differenze culturali una barriera importante,
soprattutto per i corsi di formazione a distanza, che basandosi su strumenti
tecnologici interattivi, sono facilmente soggetti a distorsioni informative, e
frequenti incomprensioni.

3 agenzie su 20 invece hanno problemi con la scarsa familiarità con le
tecnologie. Questi problemi si riscontrano in particolare per i servizi di
formazione a distanza che richiedono strumenti tecnologici abbastanza
complessi.

Soltanto 3 agenzie su 20 invece riscontrano problemi tecnologici. In
particolare queste 3 agenzie trovano difficoltà legate alla debolezza della
connessione internet e sono un‟agenzia serba, una Uruguayana e una
Ecuadorena, quindi questo problema non è legato alla localizzazione
geografica dell‟agenzia.

Soltanto l‟agenzia Santa fe invece ritiene i servizi poco interessanti e non
utili.
79

Non sembra invece rappresentare un problema la differenza linguistica,
anche perché i vari servizi vengono erogati sia in inglese che in spagnolo,
che è la lingua madre della maggior parte dei manager delle agenzie.
Grafico 1.6.: Barriere che limitano i servizi di KT
9
8
8
7
N° di agenzie
7
6
5
5
4
3
3
3
2
1
1
0
Mancanza di
tempo
Scarsa
informazione
Differenze
culturali
Scarsa
Debolezza
familiarità con connessione
le tecnologie
internet
Servizi poco
interessanti
Barriere che limitano il KT
6.5. Strumenti da migliorare e nuovi servizi da erogare
L‟ultima parte del questionario ha avuto l‟obiettivo di identificare quali servizi le
agenzie ritengono debbano essere migliorati da parte dell‟ente centrale, e quali
nuovi servizi dovrebbero essere implementati. Mentre la prima domanda non
può fornire una teoria generale, in quanto riferita al caso specifico della rete ILS
LEDA, la seconda può essere utilizzata a questo scopo. Infatti può fornire utili
suggerimenti per le reti di agenzie per capire quali sono le esigenze di queste
ultime.
80
Innanzitutto è stato chiesto alle agenzie di individuare i servizi che dovrebbero
essere migliorati tra quelli erogati dall‟ente centrale.
Dall‟analisi del questionario è emerso che:
-
gran parte delle agenzie ritiene che i servizi che vanno migliorati sono quelli
relativi alle opportunità di progetto. In particolare 13 agenzie ritengono che
vada migliorato questo servizio. Anche il coinvolgimento nei progetti, che
tuttavia non è uno strumento di knowledge transfer, è stato scelto da 11
agenzie.
-
9 agenzie invece ritengono che i corsi di formazione a distanza debbano
essere migliorati, in quanto rappresentano strumenti di knowledge transfer
tra i più efficaci.
-
8 agenzie invece ritengono che l‟assistenza tecnica a distanza debba essere
migliorata. Infatti come si è visto nelle domande relative al livello di
soddisfazione delle agenzie i servizi di assistenza tecnica a distanza erogati
dall‟ILS LEDA, fatta eccezione del programma I-Qual, sono risultati non
molto soddisfacenti
-
6 agenzie, perlopiù agenzie centro Americane e Sud americane (escludendo
le agenzie colombiane), hanno individuato l‟assistenza tecnica diretta, il
servizio che andrebbe migliorato anche perché rappresenta lo strumento più
efficace per il trasferimento di conoscenza alla agenzie.
-
Poche sono invece le agenzie che ritengono che
gli strumenti cartacei
debbano essere migliorati. In particolare soltanto 5 agenzie credono
debbano essere migliorati gli highlights, 4 gli highlights innovation, 3 le
news, 1 le informazioni sulle attività dell‟ILS LEDA, 3 agenzie i papers, 2 i
toolkit.
E‟ stato poi chiesto alle agenzie quali servizi vogliano vengano implementati.
Questa domanda è stata fatta senza risposte prestabilite, dando quindi mano
libera alle agenzie. Nonostante questo è emerso un dato molto importante.
81
Infatti 13 agenzie su 20 ritengono sia necessario offrire un servizio che metta in
relazione i vari nodi della rete, e che permetta una diffusione di conoscenza e
uno scambio di esperienze di tipo orizzontale. La rete ILS LEDA, come abbiamo
visto, sta cercando di sviluppare questo tipo di attività virtuale che metta in
relazione le varie agenzie (Facebook, Linkedin), ma ancora con scarsi risultati.
7. Conclusioni
Alla luce di quanto emerso dai questionari si possono tracciare delle linee guida
generali per i servizi di knowledge transfer all‟interno delle reti internazionali per
lo sviluppo economico locale. Inoltre possono essere forniti suggerimenti e
consigli specifici sul miglioramento dei servizi di ILS LEDA.
In generale si può concludere che i servizi di knowledge transfer più efficaci
sono quelli che, riprendendo la teoria dell‟information richness, sono
caratterizzati da una più elevata Information Richness. L‟information richness
dipende da 4 attributi: (i) la possibilità di feedback, (ii) la possibilità di utilizzare
varie modalità espressive (vocale, mimica, gestuale), (iii) la varietà del
linguaggio, e (iv) l‟attenzione personale (emozioni, comportamenti).
In particolare per il trasferimento di conoscenze teoriche i materiali cartacei
personalizzati alle esigenze delle agenzie sono i più efficaci (highlights,
highlights innovation). Anche il livello di soddisfazione per questi servizi è tra i
più alti in assoluto, a dimostrazione che anche il mezzo utilizzato (l‟e-mail) è più
utile rispetto alla pubblicazione di materiali cartacei sul sito internet.
Infatti i materiali cartacei standardizzati (papers, informazioni sulle attività e
opportunità di progetto) sono risultati essere meno efficaci . A conferma di
questo dato anche la frequenza di utilizzo di questi strumenti non è molto
elevata soprattutto considerando la facilità con la quale si può accedere agli
82
stessi (sito internet). Anche il livello di soddisfazione per quanto buono in
termini assoluti, in termini relativi non è tra i migliori, probabilmente a causa
della eccessiva lunghezza (25-30 pagine), che può stancare l‟utente soprattutto
se la lingua di scrittura non è la sua lingua madre.
Alla luce anche del fatto che la mancanza di tempo rappresenta la barriera che
maggiormente limita l‟efficacia dei servizi, sarebbe opportuno cercare di
produrre materiali nell‟ordine delle 10, massimo 15 pagine e lo strumento da
utilizzare potrebbe essere l‟e-mail che come già visto è molto efficace nel caso
degli highlights e highlights innovation.
Per il trasferimento invece di conoscenze di tipo operativo e manageriale
possiamo concludere che i servizi di assistenza tecnica diretta sono i più
efficaci, perché sono l‟unico strumento che permette un‟interazione face to face
tra gli esperti e le varie agenzie. Esso è caratterizzato caratterizzato da
un‟elevata Information richness, perché permette la possibilità di feedback
immediati, una pluralità di forme comunicative (gesti, parole etc…), un‟ampia
varietà di linguaggio e di attenzione personale. Per quanto tale strumento possa
essere efficace, esso però è anche il più difficile da usare, soprattutto per
problemi legati alla distanza geografica degli attori. Ne è testimonianza il fatto
che “soltanto” 8 agenzie su 20 ne hanno usufruito per più di 3 volte nello scorso
anno. Inoltre tale strumento genera costi molto elevati.
A mio avviso sarebbe molto utile per le reti concentrarsi maggiormente sui
servizi di assistenza tecnica a distanza e a questi affiancare l‟assistenza tecnica
diretta.
A questo proposito, l‟assistenza tecnica a distanza risulta essere molto efficace
se erogata attraverso strumenti virtuali che permettono un‟interazione forte tra
esperti e agenzie e se fatta in un‟ottica di lungo periodo attraverso il continuo
monitoraggio dei risultati. Il programma I-Qual in particolare è risultato essere
uno degli strumenti più efficaci per le agenzie che ne hanno usufruito, ed è stato
83
utilizzato da queste più di tre volte durante l‟anno. Esso consiste in assistenza
tramite skype di 16 ore a quelle agenzie che hanno mostrato performance
negative, valutate sulla base delle 24 variabili illustrate nella tabella 1.2.
L‟assistenza tramite e-mail non è risultata invece uno strumento idoneo al
trasferimento di conoscenza operativo manageriale perché poco interattivo, cosi
come i tool kit. Entrambi i servizi non sono stati valutati in maniera molto
positiva e ciò è anche sottolineato dallo scarso utilizzo degli stessi.
Nonostante siano strumenti non molto efficaci presi singolarmente, potrebbero
però fungere da supporto a strumenti come il programma I-Qual.
I social network non sono risultati essere strumenti idonei per l‟assistenza
tecnica, infatti nonostante le agenzie siano iscritte ai gruppi face book e linkedin
soltanto 4 hanno utilizzato il gruppo linkedin a questo scopo e addirittura
nessuna agenzia il gruppo facebook. Tuttavia i social network sono strumenti
molto pratici per la comunicazione sia interna sia verso l‟esterno per acquisire
visibilità.
I corsi di formazione in partnership con università e istituti di ricerca sono
risultati invece uno strumento particolarmente utile.
Per quanto riguarda le barriere che limitano l‟efficacia dei processi di
trasferimento di conoscenza a distanza si può concludere che la mancanza di
tempo da dedicare all‟apprendimento, soprattutto apprendimento virtuale, è la
principale causa del fallimento dei servizi di KT, quindi bisogna cercare di
sviluppare degli strumenti che permettano un apprendimento veloce ed evitare
l‟utilizzo di materiali cartacei troppo lunghi, soprattutto quando la lingua di
scrittura non è la lingua madre dei lettori. A detta del CEO della rete il Dott.
Giancarlo Canzanelli, la mancanza di tempo negli scorsi anni è stata la causa
della scarsa efficacia dei corsi di formazione a distanza, ed infatti la rete sta
84
sviluppando il programma Paquinott, corso di formazione a distanza per i
manager che hanno poco tempo da dedicare all‟apprendimento.
La differenza culturale è invece una barriera che in alcuni casi può ridurre
l‟efficacia dei servizi di KT specialmente nel caso dei servizi di assistenza
tecnica a distanza, in cui lo strumento tecnologico può facilmente generare
problemi di incomprensioni di linguaggio.
Si può invece affermare che la differenza linguistica non è un problema
rilevante, da notare però che la maggior parte delle agenzie dell‟ILS LEDA sono
centro e sud americane e i vari servizi vengono erogati direttamente sia in
inglese che spagnolo.
Sulla base dei servizi oggetto della nostra analisi, si può concludere che la rete
ILS LEDA opera molto efficacemente nelle aree balcanica e colombiana, in
particolare l‟assistenza tecnica diretta è risultata particolarmente soddisfacente
nelle aree considerate.
Meno efficace è invece l‟operato nelle aree centro e sudamericane (ad
esclusione della Colombia), che valutano non molto positivamente i servizi
offerti dall‟ente centrale, in particolare i servizi di assistenza tecnica diretta.
Molto interessante è anche quanto emerge dalla domanda sui nuovi servizi che
meriterebbero di essere erogati. Affiora infatti l‟esigenza da parte delle agenzie
della creazione di uno strumento che permetta l‟interazione non soltanto tra
agenzie ed ente centrale, ma anche tra le agenzie stesse.
In sintesi, ciò che viene chiesto è che venga creato un servizio di condivisione
di conoscenza di tipo orizzontale, cosi come avviene a livello locale in cui
l‟apprendimento avviene in maniera collettiva tra i vari attori (enti pubblici,
privati, università, istituti di ricerca etc.) messi in relazione dalle agenzie, cosi da
permettere una creazione e diffusione di conoscenza collettiva che si fonda
sull‟interazione dei vari nodi della rete. Soltanto in questo modo la conoscenza
85
si arricchisce di nuovi spunti e viene modellata sulle esperienze personali,
generandone sempre nuova attivando quel processo continuo di generazione di
conoscenza alla base del modello dei due studiosi Giapponesi Nonaka e
Takeuchi. Non potendosi però basare sulla vicinanza geografica questo
processo dovrà essere implementato in maniera virtuale, creando un portale
che metta in relazione le varie agenzie. La rete ILS LEDA sta provando
attraverso i social network di creare questo ambiente virtuale ma per il
momento con scarsi risultati.
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