Pianificazione strategica
Pianificazione
e controllo
Strategie di Customer
Relationship
Management
di Giorgia Facchini (*)
l Customer Relationship Management ha costituito negli ultimi anni un’opportunità a
Iclientela.
disposizione delle PMI per poter valutare un programma di relazioni di lungo periodo con la
In questo articolo si evidenzia come il CRM sia uno strumento indispensabile di
conoscenza dei clienti e di adeguamento dell’offerta ai bisogni reali delle persone.
Introduzione
L’acronimo CRM sta per Customer Relationship
Management, ossia gestione delle relazioni con i
clienti, acquisiti o potenziali, dell’azienda. L’idea di
base che ha dato origine ad applicativi CRM è nata
dalla necessità delle aziende, anche piccole – medie
imprese, di possedere uno strumento efficace e di facile utilizzo capace di raccogliere e gestire in modo
appropriato le conoscenze relative ai diversi clienti.
Il CRM permette infatti di avere informazioni sulle
attività svolte e da svolgere sui clienti e le relative
tempistiche, consentendo quindi al management
aziendale di tenere sotto controllo il lavoro di dipendenti e collaboratori e coordinare i passaggi e le
interazioni tra l’ufficio marketing, il back office
amministrativo, i fornitori dei servizi e i clienti (Tavola 1).
Inoltre, l’insieme delle richieste e quindi delle necessità dei singoli clienti o di gruppi di clienti può
essere favorevolmente utilizzata da chi si occupa
del marketing aziendale per pensare a proposte mirate e individuare nuove classi di contatti sulla base
dei clienti già acquisiti. Il risultato è un aumento dei
profitti investendo il minor numero di risorse economiche, di personale e di tempo possibile. In altre
parole, il CRM, se ben organizzato e gestito, fornisce una buona misura dell’efficacia operativa dell’azienda ed è un valido aiuto all’incremento della
Customer Satisfaction.
Il concetto di Customer Relationship Management è
legato al concetto di fidelizzazione dei clienti. Il
cliente, infatti, riveste un ruolo determinante all’interno dell’impresa e senza esagerazione lo si potrebbe definire come il fulcro principale per un’azienda.
L’impresa, il cui obiettivo non è solo quello di sopravvivere sul mercato ma, in primis, vincere la
concorrenza per arrivare al successo, deve cercare
di soddisfare al meglio il proprio cliente. Il CRM
nasce dalla considerazione che mantenere relazioni
commerciali con i clienti acquisiti costa meno che
acquisire nuovi clienti. Il Customer Relationship
Management stabilisce un nuovo approccio al mercato che pone il cliente e non il prodotto al centro
del business.
Perché le PMI hanno bisogno del CRM?
La struttura industriale italiana è fortemente frammentata rispetto agli altri paesi europei. Il nostro
paese è ricco di piccole e medie imprese che operano nel business to business e hanno dimostrato
grandi capacità di esportare con un’elevata capacità
relazionale.
Le caratteristiche principali di tali imprese possono
essere così sintetizzate:
• elevata specializzazione produttiva;
• flessibilità e forte ricorso al decentramento produttivo, logistico e commerciale;
• elevata produttività oraria del lavoro;
• forte proiezione verso i mercati internazionali in
termini di acquisti e di vendita.
Dal quadro appena delineato è possibile dedurre
che gli imprenditori italiani fanno frequentemente
ricorso alle risorse produttive disponibili nella rete
locale a supporto del tessuto industriale, creando un
nuovo modello. L’impresa a rete conferisce alla
struttura aziendale maggior flessibilità, maggior veNota:
(*) Consulente Mondaini Partners
Amministrazione & Finanza 9/2006
37
Pianificazione
Pianificazione strategica
e controllo
locità e, soprattutto, la più alta produttività oraria
del lavoro a livello mondiale.
Occorre, quindi, sottolineare che, grazie ai modelli
creativi e originali già sviluppati, internet consente
alle imprese italiane crescenti possibilità di competere su scala mondiale, in particolare assicurando
molteplici vantaggi.
In questo ambito si inserisce il tema del CRM, sul
quale le piccole e medie imprese italiane si stanno
orientando per ridurre il costo di commercializzazione e fidelizzare la clientela.
Ma quante e secondo quali modalità le aziende italiane stanno realmente e concretamente implementando una strategia di CRM?
Assintel e Federcomin (1) hanno presentato nel corso degli ultimi anni i risultati di un’indagine di mercato che ha analizzato l’adozione di strategie orientate al cliente ed il livello di diffusione di soluzioni
di CRM da parte delle imprese italiane.
L’indagine è stata realizzata su un campione di 700
imprese con oltre 10 dipendenti e appartenenti ai settori dell’industria, della finanza, della pubblica amministrazione, del commercio e dei servizi per mezzo
di interviste telefoniche. Il primo aspetto di interesse
evidenziato dalla ricerca consiste nel rendere manifesta la consapevolezza della criticità di adottare una
strategia focalizzata sul cliente. Infatti, ben il 64%
delle aziende intervistate si è autodefinita orientata al
cliente, solo il 26,7% non considera un orientamento
al cliente una priorità nella definizione di una strategia aziendale competitiva, mentre il restante 9,4%
delle aziende non ha ancora una visione chiara del
proprio orientamento e ha preferito non rispondere.
Secondo le aziende che si definiscono orientate al
cliente, i fattori che determinano il successo di tale
politica sono rappresentati essenzialmente dalla soddisfazione delle esigenze informative dei clienti, dalla gestione integrata delle informazioni sui clienti,
dalla personalizzazione della produzione sulla base
delle richieste dei clienti e dalla definizione dei servizi pre e post-vendita ad elevato valore aggiunto.
Dall’analisi effettuata si può, quindi, concludere
che le piccole medie imprese italiane sembrano essere consapevoli della necessità di adottare un
orientamento al cliente, ma solo a un livello teorico,
non implementando nella realtà servizi ad elevato
valore aggiunto e non sfruttando, se non in minima
parte, le potenzialità offerte da internet e in particolare dal web. Alla consapevolezza di adottare una
strategia relazionale seria non corrispondono, infatti, investimenti adeguati in tecnologie e applicativi
CRM (Tavola 2) (2).
Note:
(1) Customer Relationship Management, approcci e metodologie, Farinet – Ploncher, Etas, 2002.
(2) Bagnara, Donati, Schael, Call & contact center, strategie di CRM
nelle imprese private e pubbliche, Il Sole 24 Ore.
Tavola 1 – Integrazione dei processi aziendali nel CRM
38
Amministrazione & Finanza 9/2006
Pianificazione strategica
Pianificazione
e controllo
Rappresentano, dunque, una minoranza ancora
troppo esigua le aziende italiane in grado di concretizzare il proprio orientamento al cliente in azioni
che si traducono in un aumento del valore dei servizi erogati e dell’offerta nel suo complesso, e che
riescono ad avvalersi delle potenzialità proprie del
canale elettronico.
La gestione del ciclo di vita del cliente, chiamata
anche pianificazione dei rapporti con il cliente, consiste nel rilevare i dati del cliente che aiutano a definirne i comportamenti, in modo che le attività di
un’azienda siano interamente dedicate all’acquisizione, alla vendita ed al mantenimento di rapporti
di lungo termine con il cliente stesso. Questo «impegno» riguarda il lungo periodo e le variazioni
delle risposte ai cambiamenti nei comportamenti
avvengono in tempo reale. Anche se il ciclo di vita
del cliente è una questione strategica, quasi tutte le
società gestiscono queste relazioni tatticamente, vale a dire che la transizione verso un sistema centrato
sul cliente che organizza attività, tecnologie e canali
attorno al cliente può non essere facile.
Creare e mantenere relazioni redditizie e continuative con i clienti rappresenta quindi l’elemento cardine per la costruzione di un vantaggio competitivo
all’interno dei nuovi mercati globali; in questo senso è possibile comprendere l’importanza di una
strategia di Customer Relationship Management.
Tale strategia si propone obiettivi di fidelizzazione
e massimizzazione del grado di soddisfazione della
clientela come requisiti fondamentali per migliorare
la redditività d’impresa.
Il valore della relazione con il cliente
Partendo dal presupposto che è impossibile soddisfare i clienti se non li si conosce fino in fondo e tenendo conto del fatto che il valore di un cliente non
lo si può misurare in base al suo ultimo acquisto effettuato bensì per tutti i potenziali acquisti che potrà
effettuare in futuro, la strada vincente da percorrere
è quella del CRM.
Ciò significa imparare a conoscere chi sono i clienti, capire i loro desideri e soddisfarli.
Non esiste un’esatta ed unica definizione di CRM,
Tavola 2 – Interfaccia organizzativa con il cliente
Amministrazione & Finanza 9/2006
39
Pianificazione
Pianificazione strategica
e controllo
che si può comunque considerare un insieme di
procedure organizzative, strumenti, archivi, dati e
modelli comportamentali creato in un’azienda per
gestire le relazioni con i clienti, il cui obiettivo primario è quello di migliorare il rapporto cliente-fornitore.
Il CRM si articola comunemente in tre tipologie
differenti (Tavola 3):
1. CRM operativo: soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i processi di business
che prevedono il contatto diretto con il cliente.
2. CRM analitico: procedure e strumenti per migliorare la conoscenza del cliente attraverso l’estrazione di dati dal CRM operativo, la loro analisi e lo
studio revisionale sui comportamenti dei clienti
stessi.
3. CRM collaborativo: metodologie e tecnologie integrate con gli strumenti di comunicazione per gestire il contatto con il cliente.
L’errore più comune in cui ci si imbatte quando si
parla di Customer Relationship Management è
quello di equiparare tale concetto a quello di
software: il CRM non è una semplice questione di
marketing né di sistemi informatici, ma riguarda
l’azienda e la sua visione nel complesso. Il CRM è
un concetto strettamente legato alla strategia, alla
comunicazione, all’integrazione tra i processi
aziendali, alle persone e alla cultura, che pone il
cliente al centro dell’attenzione sia nel caso del business-to-business sia in quello del business-to-consumer.
In particolare, la progettazione dei processi è il punTavola 3 – I tre segmenti del CRM
40
Amministrazione & Finanza 9/2006
to di partenza di ogni attività di progettazione organizzativa e disegnare i processi significa definire
come si desidera che «le cose vengano realizzate»:
quali attività, in quali fasi, con quali modalità, per
raggiungere certe performance.
Il CRM, quindi, necessita di una visione dell’insieme dei processi e dell’integrazione interfunzionale.
Un primo passo per la progettazione di un servizio
di customer care è quindi quello di identificare e
rappresentare l’architettura dei processi. Con questo
termine si intende definire lo schema delle attività
fondamentali che un sistema di CRM deve gestire.
L’architettura dei processi può essere definita e rappresentata identificando e raggruppando tre tipologie (Tavola 4) (3):
I processi primari o di business, ossia le attività
fondamentali che qualificano la missione e lo scopo
dell’organizzazione; nel caso del CRM, per esempio, sono primari quelli di customer care, assistenza
tecnica, telemarketing, mentre quelli di business
possono essere articolati in processi operativi che
rappresentano le attività tipiche di gestione della relazione con il cliente.
I processi di direzione e controllo, ossia l’insieme di
attività finalizzate a coordinare le risorse tecniche e
organizzative necessarie al funzionamento dei processi primari e, quindi, al conseguimento dei risultati fondamentali dell’organizzazione. Questi attivano
Nota:
(3) Bagnara, Donati, Schael, Call & contact center, strategie di CRM
nelle imprese private e pubbliche, Il Sole 24 Ore.
Pianificazione strategica
Pianificazione
e controllo
il monitoraggio e la pianificazione di tutte le attività
di CRM da un punto di vista strategico – organizzativo, ma anche economico e dello sviluppo delle conoscenze sul cliente. Nel CRM sono tali, per esempio, i processi di pianificazione dei flussi in entrata,
il dimensionamento delle risorse e delle postazioni
attive nel tempo, il controllo delle performance di
efficienza e di customer satisfaction.
I processi di supporto, ossia le attività che permettono di predisporre le condizioni e le risorse necessarie al buon funzionamento dell’organizzazione. Nel
caso del CRM questi processi sono le modalità di
gestione del personale (in termini di selezione, training, politiche retributive e di sviluppo professionale) e la gestione dell’infrastruttura tecnologica, che
tanto più è complessa quanto più si va verso un modello di multimedia contact center (Tavola 5) (4).
Il cliente in sostanza deve avere un solo output coerente gestito da un’interfaccia organizzativa riconoscibile e possibilmente unica. Per soddisfare questo
requisito progettuale occorre ragionare per processi
e non per funzioni; in altre parole, tutti i processi
che portano alla vendita e che si legano alla relazione con il cliente, dal pre-sales al marketing fino all’assistenza, vanno integrati e visti come cicli di
servizi, consentendo, da un lato, il continuo scambio di customer data tra tutte le unità organizzative,
dall’altro, la condizione di soddisfazione del cliente, base per la retention e la massimizzazione del
valore della relazione nel tempo.
Le applicazioni CRM, quindi, servono a tenersi in
contatto con la clientela, a inserire le loro informazioni nel database e a fornire loro modalità per interagire in modo che tali interazioni possano essere
registrate e analizzate.
Prima di intraprendere la strada del CRM ogni
azienda deve essere consapevole che è importante
investire prima in strategia, organizzazione e comuNota:
(4) Bagnara, Donati, Schael, Call & contact center, strategie di CRM
nelle imprese private e pubbliche, Il Sole 24 Ore.
Tavola 4 – Architettura dei processi
Amministrazione & Finanza 9/2006
41
Pianificazione
Pianificazione strategica
e controllo
nicazione, solo in seguito nella tecnologia. La scelta
del software non ha alcun effetto sulla probabilità di
successo; ciò non implica che i software siano tutti
uguali, ma significa solo che nessun software porterà al successo un progetto sbagliato.
Il CRM non è adatto a quelle aziende che cercano
un ROI (Return on Investment) veloce, il processo
di fidelizzazione e l’aumento del Life Time Value
(LTV) dei clienti richiede del tempo.
Come implementare un sistema di CRM
È chiaro che per implementare una strategia di
CRM non è sufficiente scegliere e sviluppare una
piattaforma tecnologica.
Come cominciare allora? Quali passi adottare? E soprattutto, come procedere nell’implementazione?
Da quanto descritto sinora, appare chiaro che un
progetto di CRM implica un rilevante cambiamento per l’azienda. Cambia l’approccio alla gestione
dei clienti, cambiano i processi e i ruoli, cambia la
Tavola 5 – I processi del contact center
42
Amministrazione & Finanza 9/2006
tecnologia o il modo di utilizzarla, cambia la strategia, cambiano inevitabilmente i comportamenti
del management e della front-line. Un progetto di
CRM, nella sua completezza, è in grado di modificare profondamente, seppur a livelli diversi, il
funzionamento di un’organizzazione. Se l’obiettivo finale è quello di avere un forte impatto sulle
performance di servizio e di business, è difficile
immaginare che ciò possa avvenire senza cambiamenti significativi. Un progetto di CRM va quindi
affrontato in una prospettiva di change management.
Per mettere a fuoco gli obiettivi di un progetto di
CRM è bene considerare almeno tre dimensioni
(Tavola 6) (5):
• gli obiettivi e le strategie di business dell’impresa;
Nota:
(5) Bagnara, Donati, Schael, Call & contact center, strategie di CRM
nelle imprese private e pubbliche, Il Sole 24 Ore.
Pianificazione strategica
Pianificazione
e controllo
• le caratteristiche dei processi di marketing, di
vendita e di distribuzione/erogazione;
• la composizione generale della customer base.
Questi elementi possono differenziare in modo marcato sia gli obiettivi del progetto sia gli strumenti e
le modalità di implementazione.
Il CRM, come si è detto, è un approccio e una metodologia che aiuta a fare business nel modo migliore possibile; per definire gli obiettivi di un sistema di CRM è, quindi, indispensabile analizzare e
considerare le istanze e gli obiettivi del vertice dell’impresa.
Identificazione degli obiettivi
Gli obiettivi di un sistema o di un progetto di CRM
possono essere distinti nelle seguenti categorie:
• obiettivi di customer management;
• obiettivi di servizio;
• obiettivi economico-finanziari;
• obiettivi organizzativi.
Come in ogni processo di cambiamento e di introduzione di nuove tecnologie, è bene che il progetto
sia sempre ancorato ad alcuni obiettivi di business o
di carattere strategico. È impossibile, altrimenti, suscitare il necessario commitment del management,
indispensabile per il successo di ogni innovazione.
Profiling dei clienti
Chi sono e cosa vogliono i clienti? È apparentemente una domanda banale, tuttavia ogni volta che
si pone questa domanda a un gruppo di manager o
al personale di una specifica azienda, le risposte sono tutt’altro che scontate. Le indagini empiriche e
le esperienze professionali condotte nel corso degli
anni evidenziano che nella maggior parte dei casi la
visione dei clienti e delle loro reali aspettative è
spesso sfocata, qualche volta contraddittoria, quasi
sempre frammentata e incompleta. Nonostante numerose indagini di mercato e di customer satisfaction, l’ascolto del cliente non è quasi mai ben strumentato e strutturato. Con «ascolto del cliente» si
intende qui sia l’ascolto attivo dei suoi suggerimenti, delle sue lamentele, delle sue richieste di assistenza, delle sue difficoltà e dei suoi desideri, sia
l’analisi e l’interpretazione delle conoscenze che
sono disponibili sui clienti e che in ogni organizzazione sono numerosissime, anche se spesso disperse
e disorganizzate.
Nella Net Economy il cliente vive in un contesto
ad alta complessità: complessità delle tecnologie,
varietà dell’offerta, velocità di transazione, moltiplicazione delle opportunità, incertezze comunicative, sono tutti fattori che rendono i processi de-
Tavola 6 – Metodologia per implementare un sistema di CRM
Amministrazione & Finanza 9/2006
43
Pianificazione
Pianificazione strategica
e controllo
cisionali del cliente più difficili anziché più semplici.
Anche per questo, per esempio, gli acquisti online
stentano a decollare o procedono comunque più
lentamente del previsto. Spesso manca assistenza,
ma soprattutto la fiducia. La fiducia è la base di
ogni relazione di business duratura e profittevole e
la relazione con i clienti è, prima di tutto, una relazione di business (Tavola 7).
Definizione di customer group
In presenza di un numero limitato di clienti, l’attività di profiling potrebbe risultare di per sé sufficiente per definire politiche e azioni di CRM.
Una gestione individuale di ogni cliente può essere
immaginata però solo in casi molto limitati. Generalmente, quando il numero dei clienti supera le
centinaia o le migliaia, si impone l’esigenza di costruire gruppi omogenei di clienti, i cosiddetti customer group. La segmentazione può essere basata
sul valore attuale dei clienti, ma anche sul potenziale di sviluppo nel tempo.
Tanto più ampia e diversificata è l’offerta dell’impresa, tanto più è possibile differenziare i gruppi di
Tavola 7 – Customer Intelligence e CRM
44
Amministrazione & Finanza 9/2006
clienti anche in base alle tipologie di prodotti e servizi a loro diretti.
Complessa è la segmentazione di clienti nel campo
dei prodotti di largo consumo, soprattutto nel caso
di imprese che hanno un portafoglio molto ampio di
prodotti e di brand. In tutti i casi, comunque, la costruzione di alcuni customer group di riferimento
diventa la base per formulare e implementare strategie di CRM e, naturalmente, programmi di marketing personalizzati.
Definizioni di strategie e azioni di CRM
Le strategie di CRM si possono distinguere in tre tipologie principali:
• i livelli di servizio praticati, come per esempio i
tempi di attesa, gli orari di assistenza, i canali di accesso;
• i privilegi offerti e i programmi di fidelizzazione,
come la riduzione dei costi o di up-grading del servizio, l’offerta di un contratto più favorevole al
cliente;
• i programmi di marketing e sviluppo del valore,
come l’offerta di nuovi servizi adatti al segmento,
la presentazione di nuovi prodotti.
Pianificazione strategica
Pianificazione
e controllo
Implementazione dei piani di customer
management
L’ultimo step importante attiene alla messa in opera
del sistema. Si tratta, in questa fase, di attuare i piani, di implementare i comportamenti e di utilizzare
gli strumenti che sono stati predisposti. Processi di
formazione e di comunicazione rivolti al management e al personale coinvolto possono essere sviluppati per supportare tutte le fasi precedenti ed in
particolare, la fase di implementazione. Il feedback
dei clienti, quello del personale coinvolto nel programma ed i risultati espressi dai «KPI», Key
Performance Indicators, ovvero parametri utilizzati
per misurare e monitorare l’andamento delle performance aziendali, saranno la guida per ulteriori e
successivi processi di miglioramento del sistema.
Conclusioni
A conclusione di quanto detto sopra, si può quindi
affermare che la strategia di CRM vuole creare e
mantenere relazioni redditizie e continuative con i
clienti che rappresentano l’elemento cardine per la
costruzione di un vantaggio competitivo all’interno
dei nuovi mercati globali. In questo senso è possibile comprendere l’importanza di una strategia di
Customer Relationship Management, che si pone
obiettivi di fidelizzazione e massimizzazione del
grado di soddisfazione della clientela come requisiti fondamentali per migliorare la redditività d’impresa.
È evidente che per le piccole medie imprese la capacità di giocare simultaneamente diversi ruoli,
con diverse offerte e approcci commerciali, su diversi clienti, richiede uno sforzo di intelligenza e
di flessibilità organizzativa senza precedenti e riuscirci significa attivare una strategia di Customer
Relationship Management all’interno della propria
azienda.
Amministrazione & Finanza 9/2006
45