STRATEGIE DI
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
di Giorgia Facchini
Marketing e vendite >> CRM
INTRODUZIONE
L’acronimo CRM sta per Customer Relationship Management, ossia gestione delle relazioni con
i clienti, acquisiti o potenziali, dell’azienda. L’idea di base che ha dato origine ad applicativi
CRM è nata dalla necessità delle aziende, anche piccole – medie imprese, di possedere uno
strumento efficace e di facile utilizzo capace di raccogliere e gestire in modo appropriato le
conoscenze relative ai diversi clienti.
Il CRM permette infatti di avere informazioni sulle attività svolte e da svolgere sui clienti e le
relative tempistiche, consentendo quindi al management aziendale di tenere sotto controllo il
lavoro di dipendenti e collaboratori e coordinare i passaggi e le interazioni tra l’ufficio
marketing, il back office amministrativo, i fornitori dei servizi e i clienti (Tavola 1).
Inoltre, l’insieme delle richieste e quindi delle necessità dei singoli clienti o di gruppi di clienti
può essere favorevolmente utilizzata da chi si occupa del marketing aziendale per pensare a
proposte mirate e individuare nuove classi di contatti sulla base dei clienti già acquisiti. Il
risultato è un aumento dei profitti investendo il minor numero di risorse economiche, di
personale e di tempo possibile. In altre parole, il CRM, se ben organizzato e gestito, fornisce
una buona misura dell’efficacia operativa dell’azienda ed è un valido aiuto all’incremento della
Customer Satisfaction.
Il concetto di Customer Relationship Management è legato al concetto di fidelizzazione dei
clienti. Il cliente, infatti, riveste un ruolo determinante all’interno dell’impresa e senza
esagerazione lo si potrebbe definire come il fulcro principale per un’azienda.
L’impresa, il cui obiettivo non è solo quello di sopravvivere sul mercato ma, in primis, vincere
la concorrenza per arrivare al successo, deve cercare di soddisfare al meglio il proprio
cliente. Il CRM nasce dalla considerazione che mantenere relazioni commerciali con i clienti
acquisiti costa meno che acquisire nuovi clienti. Il Customer Relationship Management
stabilisce un nuovo approccio al mercato che pone il cliente e non il prodotto al centro del
business.
Tavola 1 – Integrazione dei processi aziendali nel CRM
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PERCHÉ LE PMI HANNO BISOGNO DEL CRM?
La struttura industriale italiana è fortemente frammentata rispetto agli altri paesi europei. Il
nostro paese è ricco di piccole e medie imprese che operano nel business to business e hanno
dimostrato grandi capacità di esportare con un’elevata capacità relazionale.
Le caratteristiche principali di tali imprese possono essere così sintetizzate:
•
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•
•
elevata specializzazione produttiva;
flessibilità e forte ricorso al decentramento produttivo, logistico e commerciale;
elevata produttività oraria del lavoro;
forte proiezione verso i mercati internazionali in termini di acquisti e di vendita.
Dal quadro appena delineato è possibile dedurre che gli imprenditori italiani fanno
frequentemente ricorso alle risorse produttive disponibili nella rete locale a supporto del
tessuto industriale, creando un nuovo modello. L’impresa a rete conferisce alla struttura
aziendale maggior flessibilità, maggior velocità e, soprattutto, la più alta produttività oraria del
lavoro a livello mondiale.
Occorre, quindi, sottolineare che, grazie ai modelli creativi e originali già sviluppati, internet
consente alle imprese italiane crescenti possibilità di competere su scala mondiale, in
particolare assicurando molteplici vantaggi.
In questo ambito si inserisce il tema del CRM, sul quale le piccole e medie imprese italiane si
stanno orientando per ridurre il costo di commercializzazione e fidelizzare la clientela.
Ma quante e secondo quali modalità le aziende italiane stanno realmente e
concretamente implementando una strategia di CRM?
Assintel e Federcomin hanno presentato nel corso degli ultimi anni i risultati di un’indagine di
mercato che ha analizzato l’adozione di strategie orientate al cliente ed il livello di diffusione di
soluzioni di CRM da parte delle imprese italiane.
Tavola 2 – Interfaccia organizzativa con il cliente
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L’indagine è stata realizzata su un campione di 700 imprese con oltre 10 dipendenti e
appartenenti ai settori dell’industria, della finanza, della pubblica amministrazione, del
commercio e dei servizi per mezzo di interviste telefoniche. Il primo aspetto di interesse
evidenziato dalla ricerca consiste nel rendere manifesta la consapevolezza della criticità di
adottare una strategia focalizzata sul cliente. Infatti, ben il 64% delle aziende intervistate si è
autodefinita orientata al cliente, solo il 26,7% non considera un orientamento al cliente una
priorità nella definizione di una strategia aziendale competitiva, mentre il restante 9,4% delle
aziende non ha ancora una visione chiara del proprio orientamento e ha preferito non
rispondere.
Secondo le aziende che si definiscono orientate al cliente, i fattori che determinano il successo
di tale politica sono rappresentati essenzialmente dalla soddisfazione delle esigenze
informative dei clienti, dalla gestione integrata delle informazioni sui clienti, dalla
personalizzazione della produzione sulla base delle richieste dei clienti e dalla definizione dei
servizi pre e post-vendita ad elevato valore aggiunto.
Dall’analisi effettuata si può, quindi, concludere che le piccole medie imprese italiane sembrano
essere consapevoli della necessità di adottare un orientamento al cliente, ma solo a un livello
teorico, non implementando nella realtà servizi ad elevato valore aggiunto e non sfruttando, se
non in minima parte, le potenzialità offerte da internet e in particolare dal web. Alla
consapevolezza di adottare una strategia relazionale seria non corrispondono, infatti,
investimenti adeguati in tecnologie e applicativi CRM (Tavola 2).
Rappresentano, dunque, una minoranza ancora troppo esigua le aziende italiane in grado di
concretizzare il proprio orientamento al cliente in azioni che si traducono in un aumento del
valore dei servizi erogati e dell’offerta nel suo complesso, e che riescono ad avvalersi delle
potenzialità proprie del canale elettronico.
La gestione del ciclo di vita del cliente, chiamata anche pianificazione dei rapporti con il cliente,
consiste nel rilevare i dati del cliente che aiutano a definirne i comportamenti, in modo che le
attività di un’azienda siano interamente dedicate all’acquisizione, alla vendita ed al
mantenimento di rapporti di lungo termine con il cliente stesso. Questo «impegno» riguarda il
lungo periodo e le variazioni delle risposte ai cambiamenti nei comportamenti avvengono in
tempo reale. Anche se il ciclo di vita del cliente è una questione strategica, quasi tutte le
società gestiscono queste relazioni tatticamente, vale a dire che la transizione verso un
sistema centrato sul cliente che organizza attività, tecnologie e canali attorno al cliente può
non essere facile.
Creare e mantenere relazioni redditizie e continuative con i clienti rappresenta quindi
l’elemento cardine per la costruzione di un vantaggio competitivo all’interno dei nuovi mercati
globali; in questo senso è possibile comprendere l’importanza di una strategia di Customer
Relationship Management. Tale strategia si propone obiettivi di fidelizzazione e
massimizzazione del grado di soddisfazione della clientela come requisiti fondamentali per
migliorare la redditività d’impresa.
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Il valore della relazione con il cliente
Partendo dal presupposto che è impossibile soddisfare i clienti se non li si conosce fino in fondo
e tenendo conto del fatto che il valore di un cliente non lo si può misurare in base al suo ultimo
acquisto effettuato bensì per tutti i potenziali acquisti che potrà effettuare in futuro, la strada
vincente da percorrere è quella del CRM.
Ciò significa imparare a conoscere chi sono i clienti, capire i loro desideri e soddisfarli.
Non esiste un’esatta ed unica definizione di CRM, che si può comunque considerare un insieme
di procedure organizzative, strumenti, archivi, dati e modelli comportamentali creato in
un’azienda per gestire le relazioni con i clienti, il cui obiettivo primario è quello di migliorare il
rapporto cliente-fornitore.
Il CRM si articola comunemente in tre tipologie differenti:
1. CRM operativo: soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i processi di
business che prevedono il contatto diretto con il cliente.
2. CRM analitico: procedure e strumenti per migliorare la conoscenza del cliente
attraverso l’estrazione di dati dal CRM operativo, la loro analisi e lo studio revisionale
sui comportamenti dei clienti stessi.
3. CRM collaborativo: metodologie e tecnologie integrate con gli strumenti di
comunicazione per gestire il contatto con il cliente.
L’errore più comune in cui ci si imbatte quando si parla di Customer Relationship Management
è quello di equiparare tale concetto a quello di software: il CRM non è una semplice questione
di marketing né di sistemi informatici, ma riguarda l’azienda e la sua visione nel complesso. Il
CRM è un concetto strettamente legato alla strategia, alla comunicazione, all’integrazione tra i
processi aziendali, alle persone e alla cultura, che pone il cliente al centro dell’attenzione sia
nel caso del business-to-business sia in quello del business-to-consumer..
Tavola 3 – Architettura dei processi
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Il CRM, quindi, necessita di una visione dell’insieme dei processi e dell’integrazione
interfunzionale. Un primo passo per la progettazione di un servizio di customer care è quindi
quello di identificare e rappresentare l’architettura dei processi. Con questo termine si intende
definire lo schema delle attività fondamentali che un sistema di CRM deve gestire.
L’architettura dei processi può essere definita e rappresentata identificando e raggruppando tre
tipologie (Tavola 3):
I processi primari o di business, ossia le attività fondamentali che qualificano la missione e lo
scopo dell’organizzazione; nel caso del CRM, per esempio, sono primari quelli di customer care,
assistenza tecnica, telemarketing, mentre quelli di business possono essere articolati in
processi operativi che rappresentano le attività tipiche di gestione della relazione con il cliente.
i processi di direzione e controllo, ossia l’insieme di attività finalizzate a coordinare le risorse
tecniche e organizzative necessarie al funzionamento dei processi primari e, quindi, al
conseguimento dei risultati fondamentali dell’organizzazione. Questi attivano il monitoraggio e
la pianificazione di tutte le attività di CRM da un punto di vista strategico - organizzativo, ma
anche economico e dello sviluppo delle conoscenze sul cliente. Nel CRM sono tali, per esempio,
i processi di pianificazione dei flussi in entrata, il dimensionamento delle risorse e delle
postazioni attive nel tempo, il controllo delle performance di efficienza e di customer
satisfaction.
I processi di supporto, ossia le attività che permettono di predisporre le condizioni e le risorse
necessarie al buon funzionamento dell’organizzazione. Nel caso del CRM questi processi sono le
modalità di gestione del personale (in termini di selezione, training, politiche retributive e di
sviluppo professionale) e la gestione dell’infrastruttura tecnologica, che tanto più è complessa
quanto più si va verso un modello di multimedia contact center (Tavola 4).
Tavola 4 – I processi del contact center
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Il
cliente in sostanza deve avere un solo output coerente gestito da un’interfaccia
organizzativa riconoscibile e possibilmente unica. Per soddisfare questo requisito progettuale
occorre ragionare per processi e non per funzioni; in altre parole, tutti i processi che portano
alla vendita e che si legano alla relazione con il cliente, dal pre-sales al marketing fino
all’assistenza, vanno integrati e visti come cicli di servizi, consentendo, da un lato, il continuo
scambio di customer data tra tutte le unità organizzative, dall’altro, la condizione di
soddisfazione del cliente, base per la retention e la massimizzazione del valore della relazione
nel tempo.
Le applicazioni CRM, quindi, servono a tenersi in contatto con la clientela, a inserire le loro
informazioni nel database e a fornire loro modalità per interagire in modo che tali interazioni
possano essere registrate e analizzate.
Prima di intraprendere la strada del CRM ogni azienda deve essere consapevole che è
importante investire prima in strategia, organizzazione e comunicazione, solo in seguito nella
tecnologia. La scelta del software non ha alcun effetto sulla probabilità di successo; ciò non
implica che i software siano tutti uguali, ma significa solo che nessun software porterà al
successo un progetto sbagliato.
Il CRM non è adatto a quelle aziende che cercano un ROI (Return on Investment) veloce, il
processo di fidelizzazione e l’aumento del Life Time Value (LTV) dei clienti richiede del tempo.
COME IMPLEMENTARE UN SISTEMA DI CRM
È chiaro che per implementare una strategia di CRM non è sufficiente scegliere e sviluppare
una piattaforma tecnologica.
Come cominciare allora? Quali passi adottare? E soprattutto, come procedere nella
implementazione?
Da quanto descritto sinora, appare chiaro che un progetto di CRM implica un rilevante
cambiamento per l’azienda. Cambia l’approccio alla gestione dei clienti, cambiano i processi e i
ruoli, cambia la tecnologia o il modo di utilizzarla, cambia la strategia, cambiano
inevitabilmente i comportamenti del management e della front-line. Un progetto di CRM, nella
sua completezza, è in grado di modificare profondamente, seppur a livelli diversi, il
funzionamento di un’organizzazione.
Tavola 6 – Metodologia per implementare un sistema di CRM
Tavola 5 – Metodologia per implementare un sistema di CRM
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Se l’obiettivo finale è quello di avere un forte impatto sulle performance di servizio e di business, è
difficile immaginare che ciò possa avvenire senza cambiamenti significativi. Un progetto di CRM va
quindi affrontato in una prospettiva di change management.
Tavola 6 – Metodologia per implementare un sistema
Per mettere a fuoco gli obiettivi di un progetto di CRM è bene considerare almeno tre
dimensioni (Tavola 6):
• gli obiettivi e le strategie di business dell’impresa;
• le caratteristiche dei processi di marketing, di vendita e di distribuzione/erogazione;
• la composizione generale della customer base.
Questi elementi possono differenziare in modo marcato sia gli obiettivi del progetto sia gli
strumenti e le modalità di implementazione.
Il CRM, come si è detto, è un approccio e una metodologia che aiuta a fare business nel modo
migliore possibile; per definire gli obiettivi di un sistema di CRM è, quindi, indispensabile
analizzare e considerare le istanze e gli obiettivi del vertice dell’impresa.
Identificazione degli obiettivi
Gli obiettivi di un sistema o di un progetto di CRM possono essere distinti nelle seguenti
categorie:
• obiettivi di customer management;
• obiettivi di servizio;
• obiettivi economico-finanziari;
• obiettivi organizzativi.
Come in ogni processo di cambiamento e di introduzione di nuove tecnologie, è bene che il
progetto sia sempre ancorato ad alcuni obiettivi di business o di carattere strategico. È
impossibile, altrimenti, suscitare il necessario commitment del management, indispensabile per
il successo di ogni innovazione.
Tavola 6 – Customer Intelligence e CRM
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Profiling dei clienti
Chi sono e cosa vogliono i clienti? È apparentemente una domanda banale, tuttavia ogni volta
che si pone questa domanda a un gruppo di manager o al personale di una specifica azienda,
le risposte sono tutt’altro che scontate. Le indagini empiriche e le esperienze professionali
condotte nel corso degli anni evidenziano che nella maggior parte dei casi la visione dei clienti
e delle loro reali aspettative è spesso sfocata, qualche volta contraddittoria, quasi sempre
frammentata e incompleta. Nonostante numerose indagini di mercato e di customer
satisfaction, l’ascolto del cliente non è quasi mai ben strumentato e strutturato. Con «ascolto
del cliente» si intende qui sia l’ascolto attivo dei suoi suggerimenti, delle sue lamentele, delle
sue richieste di assistenza, delle sue difficoltà e dei suoi desideri, sia l’analisi e l’interpretazione
delle conoscenze che sono disponibili sui clienti e che in ogni organizzazione sono
numerosissime, anche se spesso disperse e disorganizzate.
Nella Net Economy il cliente vive in un contesto ad alta complessità: complessità delle
tecnologie, varietà dell’offerta, velocità di transazione, moltiplicazione delle opportunità,
incertezze comunicative, sono tutti fattori che rendono i processi decisionali del cliente più
difficili anziché più semplici.
Anche per questo, per esempio, gli acquisti online stentano a decollare o procedono comunque
più lentamente del previsto. Spesso manca assistenza, ma soprattutto la fiducia. La fiducia è la
base di ogni relazione di business duratura e profittevole e la relazione con i clienti è, prima di
tutto, una relazione di business (Tavola 6).
Definizione di customer group
In presenza di un numero limitato di clienti, l’attività di profiling potrebbe risultare di per sé
sufficiente per definire politiche e azioni di CRM.
Una gestione individuale di ogni cliente può essere immaginata però solo in casi molto limitati.
Generalmente, quando il numero dei clienti supera le centinaia o le migliaia, si impone
l’esigenza di costruire gruppi omogenei di clienti, i cosiddetti customer group. La
segmentazione può essere basata sul valore attuale dei clienti, ma anche sul potenziale di
sviluppo nel tempo.
Tanto più ampia e diversificata è l’offerta dell’impresa, tanto più è possibile differenziare i
gruppi di clienti anche in base alle tipologie di prodotti e servizi a loro diretti.
Complessa è la segmentazione di clienti nel campo dei prodotti di largo consumo, soprattutto
nel caso di imprese che hanno un portafoglio molto ampio di prodotti e di brand. In tutti i casi,
comunque, la costruzione di alcuni customer group di riferimento diventa la base per formulare
e implementare strategie di CRM e, naturalmente, programmi di marketing personalizzati.
Definizioni di strategie e azioni di CRM
Le strategie di CRM si possono distinguere in tre tipologie principali:
• i livelli di servizio praticati, come per esempio i tempi di attesa, gli orari di assistenza, i
canali di accesso;
• i privilegi offerti e i programmi di fidelizzazione, come la riduzione dei costi o di upgrading del servizio, l’offerta di un contratto più favorevole al cliente;
• i programmi di marketing e sviluppo del valore, come l’offerta di nuovi servizi adatti al
segmento, la presentazione di nuovi prodotti.
Implementazione dei piani di customer management
L’ultimo step importante attiene alla messa in opera del sistema. Si tratta, in questa fase, di
attuare i piani, di implementare i comportamenti e di utilizzare gli strumenti che sono stati
predisposti. Processi di formazione e di comunicazione rivolti al management e al personale
coinvolto possono essere sviluppati per supportare tutte le fasi precedenti ed in particolare, la
fase di implementazione. Il feedback dei clienti, quello del personale coinvolto nel programma
ed i risultati espressi dai «KPI», Key Performance Indicators, ovvero parametri utilizzati per
misurare e monitorare l’andamento delle performance aziendali, saranno la guida per ulteriori
e successivi processi di miglioramento del sistema.
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CONCLUSIONI
A conclusione di quanto detto sopra, si può quindi affermare che la strategia di CRM vuole
creare e mantenere relazioni redditizie e continuative con i clienti che rappresentano
l’elemento cardine per la costruzione di un vantaggio competitivo all’interno dei nuovi mercati
globali. In questo senso è possibile comprendere l’importanza di una strategia di Customer
Relationship Management, che si pone obiettivi di fidelizzazione e massimizzazione del grado di
soddisfazione della clientela come requisiti fondamentali per migliorare la redditività d’impresa.
È evidente che per le piccole medie imprese la capacità di giocare simultaneamente diversi
ruoli, con diverse offerte e approcci commerciali, su diversi clienti, richiede uno sforzo di
intelligenza e di flessibilità organizzativa senza precedenti e riuscirci significa attivare una
strategia di Customer Relationship Management all’interno della propria azienda.
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GLOSSARIO
Business-to-business
L'espressione indica generalmente i rapporti tra aziende nel mercato. Indica l’attività
aziendale (in genere di comunicazione) rivolta a un'altra impresa e non al consumatore
finale. Spesso è utilizzata l’abbreviazione B2B.
Business-to-consumer
L'espressione indica l'insieme delle transazioni commerciali, anche on line, di beni e
servizi tra imprese e consumatori finali. Abbreviato in B2C.
.
Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito http://www.sanpaoloimprese.com/
Documento pubblicato su licenza di WKI - Ipsoa Editore
Fonte: Amministrazione & Finanza
Quindicinale di gestione, pianificazione e controllo aziendale, Ipsoa Editore
Copyright: WKI - Ipsoa Editore
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