Area Marketing
Approfondimento
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
CONOSCENZE
Il Customer Relationship Management (CRM) è uno dei processi aziendali chiave
finalizzato alla creazione, gestione e preservazione nel tempo di relazioni e legami con i
clienti finali e gli operatori di canale. Nell’ambito di tale processo, la relazione, da sempre
limitata alla vendita, spedizione ed utilizzo di un prodotto, diventa strumento primario di
creazione e del valore per il cliente, attraverso la comprensione approfondita dei bisogni
e desideri da creare o da soddisfare.
IL VALORE PER I CLIENTI: CUSTOMER SATISFACTION E CUSTOMER
LOYALTY
Nella definizione del valore per i clienti vengono aiuto tre concetti, ampiamente usati in
letteratura:
il “valore d’uso” percepito
il “valore di acquisizione”
il “valore di transazione”1.
In particolare, il primo concetto si riferisce all’insieme dei benefici ritraibili dall’utilizzo di
un dato prodotto/servizio, il secondo considera i suddetti benefici in rapporto ai costi2 che
il cliente deve sostenere per ottenere ed utilizzare quel dato prodotto/servizio ed, infine,
l’ultimo concetto si riferisce al valore di acquisizione inteso in termini comparativi con
sistemi di offerta alternativi.
L’impresa, quindi, crea valore per il cliente quando genera uno spread positivo, il più
ampio possibile, tra benefici, componenti get, e costi sostenuti, componenti give, di
natura
sia
monetaria
sia
non
monetaria
(tempo,
energia,
sforzo):
la
qualità
nell’equazione del valore, rappresenta una delle componenti get. In particolare, i benefici
possono essere considerati da un duplice punto di vista3: sul piano tecnico-funzionale e
su
quello
psico-sociologico.
I
benefici
di
natura
psicologica,
sono
ascrivibili
all’attenuazione delle ansie, intesa in senso lato, non soltanto come riduzione della
percezione di rischio connessa con l’acquisto di un dato prodotto, ma anche come senso
di appagamento derivante al cliente dalla soddisfazione delle
1
Stampacchia P.: L’impresa nel contesto globale, Torino, G.Giappichelli Editore, 2001. Per approfondimenti in
merito alle diverse configurazioni di valore si vedano anche, Busacca B.: Le risorse di fiducia delle imprese,
Torino, Utet, 1994; Costabile M.: Misurare il valore per il cliente, Torino, Utet, 1996; Gardial S.F., Clemons
S.D., Woodruff R.B., Schumann D.W., Burns M.J., Comparing Consumers’Recall of Prepurchase Product
Evaluation Experiences, Journal of Consumer Research, N. 2, March 1994.
2
In tal caso, ci si riferisce non soltanto al costo d’acquisto (monetario), ma anche a quelli di natura non
monetaria , cioè, costi di ricerca e produzione delle informazioni, di reperimento della marca selezionata, di
apprendimento del funzionamento del prodotto, di manutenzione ed obsolescenza, psicologici, legati, cioè, al
rischio di effettuare una scelta non conforme ai propri bisogni.
3
Stampacchia P., op.cit., 2001.
2
personali aspirazioni; i benefici
di natura sociologica, invece, vengono riferiti allo
sviluppo del senso di appartenenza ad un dato gruppo o categoria sociale, conseguente
all’uso di un dato prodotto.
Al fine di massimizzare il “valore di acquisizione” l’impresa può agire sui benefici o sui
costi percepiti dai clienti finali oppure combinare nella maniera più efficace entrambe le
opzioni4 finalizzando gli sforzi all’ottimizzazione del rapporto tra get (ciò che il
consumatore riceve dall’azienda)
e give (ciò che il consumatore cede all’azienda),
tenendo sempre presenti i sistemi di offerta delle imprese concorrenti.
Tuttavia, prima ancora che sul valore d’uso o di acquisizione, l’impresa deve focalizzarsi
sulla creazione del valore atteso, da cui dipende il sistema di preferenze in base al quale
il cliente effettua le proprie scelte tra sistemi di offerta alternativi; tale fase è
estremamente delicata, in quanto, da essa dipende la capacità dell’impresa di esprimere
un posizionamento differenziale rispetto alla concorrenza nelle percezioni del mercato,
nonché di mantenere le promesse fatte nelle fasi successive all’acquisto.
La costruzione di tale valore si fonda sull’identificazione degli attributi rilevanti del
sistema di offerta in grado di generare aspettative di valore sul mercato (figura 9). Ad
essi fanno riscontro i cosiddetti customer value drivers ovvero i fattori su cui l’impresa
deve far leva per creare gli attributi desiderati, da cui derivano le potenzialità
competititve dell’impresa e su cui, di conseguenza, si basa la selezione dei segmentiobiettivo.
FIGURA 9. Le diverse tipologie di valore per i clienti
Attributi
dell’offerta
Valore di
acquisizione
Confronto con
sistemi alternativi
di offerta
Valore atteso
Costi sostenuti
Acquisto
Valore percepito
Valore di
transazione
Fonte: Adattato da Costabile M., Finanza Marketing e Produzione, N.3, 2000
4
Cantone L.A.N.: Creazione di valore per i clienti nelle imprese di servizi, Sinergie, N.40, Maggio/Agosto 1996
3
Il valore della relazione con i clienti è misurabile con riferimento alla fiducia ed alla
sicurezza che vengono rafforzati da ogni episodio positivo dando vita al circolo virtuoso
fiducia-fedeltà-commitment nella relazione. In questa ottica il processo di transizione
dalla fiducia alla fedeltà genera una situazione in cui due prospettive si fondono: quella
passata, della customer satisfaction legata alla soddisfazione generata dalle precedenti
esperienze, e quella futura, connessa con le aspettative di valore. La customer
satisfaction, ovvero la sedimentazione nel tempo di esperienze di soddisfazione, genera
una percezione di affidabilità dell’impresa (fiducia), che si traduce nella reiterazione degli
atti di acquisto. Tuttavia, essa è condizione necessaria, ma non sufficiente affinchè si
generi fedeltà mentale, in quanto occorre che si sviluppi in concomitanza anche il
committment del cliente5, ovvero l’interesse, la motivazione, il desiderio di stabilire una
relazione duratura con l’impresa. Infatti, il processo di acquisto/consumo di un prodotto
potrebbe concludersi con la soddisfazione del consumatore e, tuttavia, esaurirsi lì, perché
questi non trova in sé l’interesse a continuare il rapporto intrapreso, oppure, nella
migliore delle ipotesi tradursi in una fedeltà di natura solo comportamentale, cioè un
generico comportamento di riacquisto definito anche “acquisto inerziale”, non sostenuto
da una corrispondente fedeltà mentale6.
FIGURA 12. Il passaggio dalla fiducia alla fedeltà mentale
fiducia
5
Il commitment, l’interazione, il potere, la dipendenza, la reciprocità e la cooperazione sono costrutti mutuati
dagli studi sul marketing relazionale; per approfondimenti si vedano Ford D.: The Development of BuyerSellerRelationships, Industrial Marketing Management, Vol. 26, 1980; Ford D. (a cura di): Understanding
Business Markets, Dryden Press, London, 1998; DweyrF.R., Schurr P.H., Oh S.: Developing Buyer and Seller
Relationships, Journal of Marketing, April, 1987; Wilson D.T.: An Integrated Model of Buyer-Seller
Relationship, Journal of the Academy of Marketing Science, N.4, 1995. Tali lavori sono focalizzati sullo
sviluppo di modelli relativi al ciclo di vita della relazione
6
Per approfondimenti sui rapporti esistenti tra la dimensione comportamentale e quella mentale dell’offerta si
vedano Dick A.S., Basu K.: Customer Loyalty: Toward an Integrated Conceptual Framework, Journal of the
Academy Marketing Science, Winter, 1994; Busacca B. Castaldo S.: L’analisi del consumatore per il Category
Management, in Castaldo S. Bertozzi P. (a cura di): Category Management, Milano McGraw-Hill, 2000
4
riacquisto
Fedeltà
comportamentale
committment
Fedeltà
mentale
Fonte: Adattato da Costabile M., Finanza Marketing e Produzione, N.3, 2000
Questa tipologia di fedeltà si genera solo in presenza di committment, ovvero di forti
motivazioni al prosieguo della relazione con l’azienda che inducono il cliente a superare
eventuali
ostacoli, anche rilevanti, che dovessero frapporsi alla decisione di acquisto
della marca alla quale si è fedeli.
Uno stadio ancora più evoluto della relazione è rappresentato è rappresentato poi dalla
lealtà che conduce ad atteggiamenti cooperativi fondati sulla convinzione non soltanto
della superiorità dell’offerta dell’impresa (valore monadico), ma anche della sua
correttezza, cioè sulla percezione di equità della relazione (valore diadico).
COMPETENZE
Nell’ambito del CRM il management dell’impresa deve sviluppare le capacità outside-in7
che, a loro volta, si scompongono nelle seguenti:
•
capacità di market sensing
•
capacità di customer linking
Le prime rappresentano la sensibilità al mercato e consistono nella sistematica,
anticipatoria e razionale raccolta, interpretazione ed utilizzo delle informazioni relative a
clienti, concorrenti e distributori, su cui si basa l’azione nei mercati attuali e prospettici.
Le altre sono rappresentate dall’insieme delle attività finalizzate alla creazione ed alla
gestione di profonde relazioni con i clienti.
Le capacità outside-in alimentano l’apprendimento organizzativo8, ovvero un processo
ciclico
in
base
al
quale
i
membri
di
un’organizzazione
apprendono
a
seguito
dell’interpretazione degli stimoli che essi ricevono dall’ambiente esterno; a loro volta, tali
7
Day G.S.: The Capabilities of Market-Driven Organization, Journal of Marketing, Vol.58, October 1994,
pag.38
8
Sinkula J.M.: Market Information Processing and Organizational Learning, Journal of Marketing, Vol. 58,
N.1, January 1994
5
stimoli sono la conseguenza delle azioni individuali attraverso cui l’organizzazione
interagisce con l’ambiente. L’apprendimento individuale si trasforma in memoria
organizzativa attraverso la condivisione delle conoscenze tra i relativi membri; pertanto,
essa è il frutto della sedimentazione e della capitalizzazione della conoscenza che, in tal
modo, può essere indirizzata verso utilizzi futuri.
In un contesto di repentini cambiamenti ambientali, di proliferazione di nuovi settori e di
rapido
sviluppo
tecnologico,
l’impresa
non
può
prescindere
da
una
conoscenza
approfondita del mercato e, più in generale, del proprio ambito competitivo.
Le capacità di market sensing alimentano la memoria organizzativa consentendo agli
asset di mercato (conoscenza e relazioni) di rinnovarsi continuamente, conferendo
all’impresa una spiccata sensibilità nel percepire tendenze ed eventi nei mercati di
riferimento, in misura superiore alla concorrenza.
Tali capacità possono essere rappresentate come un processo che si compone di quattro
differenti
stadi:
acquisizione,
distribuzione,
interpretazione
e
capitalizzazione
dell’informazione di mercato.
Nella fase di acquisizione delle informazioni intervengono le capacità di customer linking
in quanto la quantità e la qualità delle informazioni dipende rispettivamente dall’ampiezza
e dalla profondità delle relazioni attivate dall’impresa con la domanda. Il processo di
customer linking, quindi, si concretizza nelle capacità di creare nuove relazioni
(ampiezza) e di mantenere quelle in essere arricchendone progressivamente il contenuto
(profondità)9.
Relativamente alle capacità di market sensing, la fase dell’interpretazione è quella di
maggiore crucialità in quanto fonte primaria dell’apprendimento organizzativo basato sul
mercato che, a sua volta, attraverso la produzione di nuova conoscenza, alimenta la
memoria organizzativa. Quest’ultima, pertanto, rappresenta il fondamentale risultato del
processo di market sensing, in quanto consente all’impresa di tracciare la via del
successo10; a sua volta, la memoria organizzativa, per la sua natura path dependent, è
funzione dell’esperienza e del grado di sviluppo dell’impresa. Essa funge da filtro nel
processo di elaborazione delle informazioni di mercato, selezionando solo quelle rilevanti
nello svolgimento delle operazioni correnti della gestione, nonché nella identificazione
delle traiettorie di sviluppo futuro; questo aspetto, tuttavia, è stato interpretato in senso
negativo da alcuni autori, in quanto l’impresa potrebbe trovarsi imbrigliata nella sua
stessa storia, mostrando resistenza al cambiamento e creando un senso di sicurezza
effimero, fondato sulle routine correnti piuttosto che sulla sperimentazione continua di
nuove e superiori procedure11.
9
Valdani E., Busacca B.: Customer Based View, Finanza Marketing e Produzione, N.2, 1999
Dixon N.M.: Organizational learning : A Review of the Literature with Implications for HRD Professionals
Human Resource Development Quarterly, N.3, Spring 1992
11
Levitt B., March J.G.: Organizational Learning in Scott R.W., Blake J.: Annual Review of Sociology, Palo
Alto, CA: Annual Reviews, 1988
10
6
LE CAPACITÀ DI MARKET SENSING
G ap
in fo rm ativ o
A c q u isiz io n e
in fo r m az io n e
D is trib u z io n e In te r pr eta zio n e
in fo rm a z io n e
U tiliz z o
in fo rm a z io n e
M e m o ria o rg a niz za tiv a
V a lu ta z io n e
ris u lta ti
N u ovo g ap
In c re m e n to d e lla m em o ria
Fonte: Day G.S.: The Capabilities of Market-Driven Organization, Journal of Marketing,
Vol.58, October 1994
Tale rischio può essere scongiurato solo se la memoria organizzativa riesce ad esprimere
il giusto equilibrio tra exploration ed exploitation, ovvero tra l’esplorazione di possibilità
prospettiche e lo sfruttamento delle certezze acquisite.
Bibliografia di riferimento
Stampacchia P.: L’impresa nel contesto globale, Torino, G.Giappichelli Editore, 2001.
Busacca B.: Le risorse di fiducia delle imprese, Torino, Utet, 1994
Costabile M.: Misurare il valore per il cliente, Torino, Utet, 1996;
Cantone L.A.N.: Creazione di valore per i clienti nelle imprese di servizi, Sinergie, N.40,
Maggio/Agosto 1996
Dick A.S., Basu K.: Customer Loyalty: Toward an Integrated Conceptual Framework, Journal of the
Academy Marketing Science, Winter, 1994;
Day G.S.: The Capabilities of Market-Driven Organization, Journal of Marketing, Vol.58, October
1994, pag.38
Sinkula J.M.: Market Information Processing and Organizational Learning, Journal of Marketing,
Vol. 58, N.1, January 1994
Valdani E., Busacca B.: Customer Based View, Finanza Marketing e Produzione, N.2, 1999
7
8