Processi decisionali e
razionalità limitata
Herbert Simon
(1916-2001)
In continuità con Barnard
Non reificare le organizzazioni! Per quanto
grandi e complesse, le organizzazioni sono
sempre il frutto dell’iniziativa umana…
Gli organigrammi non dicono nulla delle
organizzazioni!
Oggetto di analisi
Per capire le organizzazioni occorre partire
dalle persone che vi operano…
in particolare dalle decisioni che prendono
(e quindi da vincoli, motivazioni, ecc. che le
condizionano)
Dalle decisioni
dei soggetti
dipende il
comportamento
della
organizzazione
(successo, errori)
Prendere decisioni
Le decisioni che i soggetti prendono si
basano sempre su criteri di razionalità
limitata (anche le decisioni di contribuire a
una certa organizzazione e quelle prese per
conto di un’organizzazione)
Condizione universale…
Cambiano gli strumenti, le procedure (per
prendere le decisioni), ma resta
l’impossibilità di una razionalità assoluta
Prendere una decisione
Razionalità limitata
Non è possibile
prevedere tutte le
conseguenze delle
decisioni prese
(molte sono
indirette, remote)
Limiti cognitivi
(dovuti a convinzioni,
preferenze, ecc.
Limiti etici, culturali,
emotivi, ecc.
Processo decisionale
Giudizi di fatto e di valore
Per comprendere le decisioni occorre
considerare i giudizi che le giustificano
Giudizi di fatto e di valore
Giudizi di fatto: riguardano eventi del
mondo sensibile che è sempre possibile
verificare se sono veri o falsi
Giudizi di valore: riguardano le preferenze
(di natura etica, estetica, emotiva, ecc.); non
ha senso chiedersi se sono veri o falsi
Giudizi e decisioni
Decisioni sui mezzi  si basano su
giudizi di fatto
Decisioni sui fini si basano su
giudizi di valore
Tipi di giudizi e decisioni
Nello studio delle
decisioni l’intreccio
tra i due tipi appare
quasi inestricabile
(difficile, se non
impossibile,
distinguere)
Inoltre…
Un fine raggiunto diventa il mezzo per
raggiungere un fine successivo
Continuum mezzi-fini
Alcune conclusioni
Comportamento, decisioni, razionalità delle
organizzazioni
Interessi, convinzioni, limiti cognitivi degli
individui che ne fanno parte
Ma…
Le organizzazioni (sistemi cooperativi)
consentono di ridurre i limiti mentali degli
individui (che ne fanno parte) e quindi la
razionalità limitata
Soprattutto se…
Si è capaci di apprendere (processo di
apprendimento) dalle decisioni prese, dai
risultati acquisiti, dagli errori commessi
Procedure (sia per decisioni di routine
che per decisioni critiche)
Alcuni contributi dalla
ricerca sul campo
Donald Roy
(1911-1980)
Ricerca in una fabbrica
meccanica
Il sistema del cottimo
Numero minimo giornaliero/per turno
di produzione (n. pezzi)
Paga base
Pezzi in più
Supplemento di
retribuzione
Soglia individuata dai
cronometristi
Conflitto operaimanagement
Emerge…
1. Trucchi degli operai per difendersi dallo
sfruttamento
2. Accordi e complicità con altre figure (capi
reparto, manuntentori)
Dunque (rispetto a Barnard)
Emerge un’immagine che contrasta con
quella del sistema cooperativo
Contesto di sfiducia, inganni, conflitti
Circolazione di informazioni errate
Poteri e strategie dei
soggetti
Michel Crozier
(1922-)
La frase celebre…
«L’uomo non è soltanto un braccio e non è
soltanto un cuore. L’uomo è una mente, un
progetto, una libertà»
L’uomo non è soltanto un
braccio e un cuore…
Rifiuta l’idea dei membri di
un’organizzazione come semplici esecutori
di comandi (braccio), con qualche sensibilità
(cuore)
Occorre riconoscere che
i membri di
un’organizzazione
hanno una mente;
pensano, progettano,
e possono fare
scelte non previste
dall’organizzazione
In altri termini…
Per capire un'organizzazione, non basta
l'approccio che considera i suoi membri
come semplici esecutori di comandi; e non
basta l’approccio delle Relazioni Umane
Strategie e circoli viziosi
Partendo da Barnard e Simon…
I soggetti (singolarmente o in gruppo)
sviluppano strategie per tutelare quelli che
reputano i loro interessi
Le “razionalità” dei singoli possono non
coincidere con quella dell’organizzazione (di
cui fanno parte) e possono portare a
condotte non previste
Circoli viziosi, ossia processi degenerativi,
disfunzioni, malfunzionamenti (anche al di
là della volontà dei singoli)
Discorso sul potere
Il potere deriva dalla capacità di controllare
i margini di incertezza presenti nei rapporti
con altri soggetti
Altra cosa rispetto all'autorità formale
connessa al grado gerarchico occupato in
un'organizzazione
Non è possibile ricondurre i soggetti a
comportamenti pre-derminati. Ci sono
sempre situazioni imprevedibili/di incertezza
Le radici del potere
si trovano in
rapporti squilibrati
di prevedibilità
tra due o più
soggetti
Potere  di coloro che gestiscono margini
di incertezza (possono mantenere una certa
incertezza nel loro comportamento)
Altri…
cercano di ridurre
quei margini di
incertezza
Ricerca nel monopolio dei
tabacchi francese
Monopoli  non dovevano competere con
la concorrenza, cercare innovazioni
Microcosmo bloccato, stratificato, senza
conflitti espliciti, ma poche occasioni (sforzi)
di relazione/comunicazione
Dirigenza priva di carisma, si limitava a far
osservare la disciplina e garantire un flusso
minimo di produzione
Poche prospettive di carriera, cambiamenti,
riconoscimenti, ecc.
Insoddisfazione, grande frustrazione;
soprattutto tra i dipendenti più anziani e i
quadri intermedi
Opposizione a ogni
innovazione
Uso di ogni minima
prerogativa… abuso di
micro-potere
Operai di
manutenzione
detengono un micropotere (sono i soli che
possono intervenire sui
macchinari anche per i
guasti meno importanti)
Operai di
produzione
Esercizio/abuso
del micropotere (ritardi,
sistemi di
favori, ecc.)
Alcune conclusioni
Gli individui possono avere razionalità (scopi)
diversi da quelli dell’organizzazione
Capacità di sviluppare strategie (verso tali
razionalità) utilizzano i margini di incertezza
Circoli viziosi  scarsa efficacia
Una sintesi
Da Barnard a Crozier…
Progressivo disincanto… dallo studio delle
condizioni per il normale funzionamento
delle organizzazioni allo studio dei fattori che
provano disfunzioni, malfunzionamenti,
inefficacia