La realizzazione di porti turistici con il Project Financing
Aldo Mazzocco (* ), Piero Ruol (** )
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Le tecniche del Project Financing
Il project financing può essere definito come “un’operazione di finanziamento di una particolare
unità economica, nella quale i finanziatori considerano, sin dall’inizio, il flusso di cassa e gli utili
dell’unità economica in oggetto come la sorgente dei fondi che consentirà il rimborso del prestito e
le attività dell’unità economica come garanzia collaterale del prestito” (da “Project Financing”,
P.K.Nevitt).
Questa definizione sottolinea un aspetto fondamentale: il flusso di cassa. Questo concetto è alla
base della finanziabilità dell’opera e quindi la prima condizione che deve essere soddisfatta è quella
dell'isolamento giuridico di tale flusso di cassa da tutte le altre attività dei promotori. Tale
isolamento si può realizzare attraverso la costituzione della Società di Progetto (SPV secondo la
terminologia anglosassone) che diviene titolare di tutti i diritti e obblighi del progetto stesso.
Da un punto di vista giuridico, il project financing può essere definito come: “una sommatoria di
singoli contratti (contratti di finanziamento, di appalto, di garanzia, di costruzione o di gestione di
opere pubbliche) che ne costituiscono la struttura”(da “Aspetti fiscali del project financing”,
M. Miscali).
La definizione mette in evidenza un altro aspetto fondamentale: la ripartizione dei rischi. Il successo
di un progetto è legato alla capacità della società di progetto di rispettare le ipotesi sulle quali è stato
costruito il flusso di cassa atteso. Tale capacità è la somma di una serie di rapporti con l’ambiente
esterno (contratti con costruttori, fornitori di materie prime, eventuali acquirenti), che la SPV dovrà
avere nel corso dell’iniziativa, fondamentali per la determinazione dei costi e dei ricavi. L’insieme
dei contratti che la società stipula con terzi permette da un lato di ripartire i rischi, dall’altro elimina
parte delle incertezze sulla veridicità delle previsioni. I finanziatori o le banche infatti richiedono
sempre la stipula di un pacchetto di garanzie e contratti sottoscritti con le diverse controparti del
progetto che devono essere armonizzati assieme alla convenzione finanziaria.
Il finanziamento di opere di pubblica utilità con le tecniche del “project financing” (finanza di
progetto) ha conosciuto una seconda giovinezza nel corso degli anni ottanta, grazie alla perentoria
volontà dei governi inglesi di coinvolgere l’interesse degli investitori privati in segmenti dell’offerta
di servizi normalmente riservati alla pubblica amministrazione.
L’approccio è comunque riconducibile allo strumento tradizionale della concessione di costruzione
e gestione, utilizzato sin dai tempi della costruzione delle prime ferrovie.
Storicamente i primi esempi di applicazione della tecnica del project financing risalgono agli anni
trenta negli Stati Uniti, nel settore dell’energia e in particolare in quello dell’estrazione del petrolio.
Le società nate per lo sfruttamento dei pozzi non avendo la solidità finanziaria per usufruire dei
normali finanziamenti bancari, ricorrevano alla illustrazione dei flussi di reddito previsti (nella
fattispecie dalla vendita del petrolio) per ottenere l’erogazione dei crediti. Le banche finanziatrici
avrebbero pertanto dovuto assumersi parte dei rischi insiti nel progetto.
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Dr. Ing. - Compagnia Finanziaria di Investimento S.p.A. Villorba - TV
Prof. Ing. - Dipartimento di Ingegneria IMAGE – Università di Padova
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Dopo la seconda guerra mondiale il project financing ha trovato sempre maggiori applicazioni nel
campo energetico e minerario e, più recentemente, anche in campo industriale ed infrastrutturale
con la realizzazione di aeroporti, grandi opere idrauliche e opere viarie (ferrovie, ponti, autostrade).
Nell’ultimo decennio il forte sviluppo delle privatizzazioni, legato alla crescita dell’indebitamento
pubblico delle nazioni, e la globalizzazione dei mercati economici, hanno portato a un crescente
sviluppo del project financing. In circa dieci anni, nel Regno Unito, sono stati avviati, ad esempio,
più di 250 progetti, con esiti diversi, non sempre di successo.
Gli scopi che ci si prefiggevano nel sollecitare l’interesse di investitori privati nella realizzazione e
nella gestione di opere pubbliche erano sostanzialmente i seguenti:
− reperimento di risorse finanziarie;
− coinvolgimento del futuro gestore nelle scelte progettuali, con un significativo aumento
dell’efficienza funzionale delle nuove strutture/servizi;
− coinvolgimento del futuro gestore e di finanziatori attenti nelle fasi di costruzione delle
nuove strutture/servizi;
− trasformazione del soggetto pubblico da ente attuatore ad ente controllore, con conseguente
alleggerimento delle mansioni e dei compiti della amministrazione pubblica.
In sintesi i principali fattori che favoriscono lo sviluppo del project financing sono i seguenti:
− privatizzazioni;
− aumento della domanda di infrastrutture;
− aumento del debito pubblico.
Il project financing non deve necessariamente essere circoscritto alle opere pubbliche e/o di
pubblico interesse, potendosi estendere la definizione anche a qualsiasi forma di finanziamento che
non sia erogato in funzione dei “rating” del soggetto promotore e/o delle garanzie reali che questo è
in grado di offrire (che potrebbero essere, ad esempio, le proprietà immobili proprie del promotore),
ma bensì sulle capacità autonome proprie dell’opera di ripagare il debito.
In questo senso potremmo definire “finanza di progetto” una qualsiasi operazione di progettazione,
costruzione e gestione che abbia ad oggetto un’opera in grado di generare flussi di cassa disponibili
(free cash flows) sufficienti a ripagare il debito+interessi in un tempo prefissato, grazie ad una
gestione efficiente dell’opera stessa.
La pratica del project financing si è rivelata peraltro assai complessa e di non banale applicazione,
con la sola, ma non scontata, eccezione di alcune particolari tipologie di opere che godono di una
gestione semplice e prevedibile (infrastrutture viarie, centrali di produzione di energia, reti per
telecomunicazioni, parcheggi a rotazione).
Tanto per fare alcuni semplici esempi, il progetto di finanza relativo alla costruzione di una arteria
viaria che smaltisca il traffico di una congestionata tangenziale autostradale non avrebbe alcuna
difficoltà a reperire l’erogazione dei finanziamenti necessari alla realizzazione, in quanto sono
palesemente evidenti le capacità autonome proprie dell’opera di ripagare il debito in tempi
relativamente contenuti.
Diverso sarebbe invece il caso di applicazione del project financing ad una struttura ospedaliera
ovvero ad una nuova arteria finalizzata allo sviluppo di un territorio anziché al decongestionamento
di un traffico esistente.
Nel primo caso l’alea maggiore riguarda sia la delicatezza sociale che l’opera è chiamata a svolgere
(per cui potrebbero verificarsi situazioni in cui la semplice logica del rendimento del capitale non
sia idonea a sopportare in ogni caso il progetto), sia la complessità dei rapporti con la pubblica
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amministrazione, chiamata non solo a promuovere e sorvegliare le attività di costruzione e gestione
dell’opera, ma coinvolta “sine die” quale controparte “sanitaria” di una attività di gestione che, per
forza di cose, non può che occuparsi delle componenti “alberghiere” e di “servizio generale”.
Nel secondo caso vi sono evidenti rischi nella valutazione dei tempi di sviluppo del traffico e delle
tariffe, che dipendono dal processo di sviluppo del territorio piuttosto che non dalla qualità
dell’opera e dalla abilità del gestore.
Le difficoltà riguardano in particolar modo il mercato italiano, dove le incertezze normative e
procedurali espongono i promotori ed i finanziatori a notevoli rischi di insuccesso, il tutto
aggravato, almeno sino ad un recente passato, da una certa tendenza delle pubbliche
amministrazioni a rivelarsi, nel tempo, controparti inaffidabili della società di progetto.
In conclusione, le caratteristiche principali, i vantaggi e gli svantaggi di un’operazione di Prioject
Financing possono essere riassunte nelle seguenti tabelle.
- il progetto è in grado di generare flussi di casa sufficienti a ripagare i finanziamenti
ottenuti;
- si devono separare i fabbisogni finanziari del progetto da quelli dei promotori;
- si costituisce un’unità economica specifica, sotto forma di società alla quale
vengono destinati i finanziamenti;
- all'operazione partecipano molti soggetti diversi: ciò permette una divisione dei
rischi del progetto (attuata attraverso la contrattualistica) e l’assunzione del rischio
di investimento da parte dei soggetti investitori.
Tabella 1. Caratteristiche principali di un’operazione di project financing
-
Vantaggi:
contenimento degli indici di indebitamento;
limitazione dei rischi in bilancio;
elevata redditività;
benefici fiscali;
elevata leva finanziaria;
maggior controllo su ogni fase del progetto;
maggior certezza del raggiungimento dei risultati in termini di tempi e costi.
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Svantaggi:
maggiori costi nella fase preliminare di studio;
tempi più lunghi nelle fasi preliminari di studio.
Tabella 2. Vantaggi e svantaggi di un’operazione di project financing
L’operazione completa di project financing può essere idealmente divisa in 4 fasi logiche distinte:
1.
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3.
4.
identificazione del progetto,
analisi di fattibilità e previsione dei costi di costruzione/gestione,
realizzazione del progetto e rispetto dei tempi programmati,
gestione delle opere realizzate.
Tabella 3. Fasi logiche di un’operazione di project financing
Le prime due fasi sono di fondamentale importanza poiché si deve identificare l’opera da realizzare
dimostrandone la capacità di generare flussi di cassa sufficienti a ripagare il debito ed a fornire una
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remunerazione del capitale investito, che dovrà necessariamente essere tanto più elevata quanto più
rischioso è il progetto.
Due variabili sono particolarmente critiche per la “sopravvivenza” finanziaria dei progetti gestiti
con le tecniche del project financing: la prevedibilità dei costi di costruzione/avviamento ed il
rispetto dei tempi programmati per la messa in esercizio delle opere. Un insufficiente controllo di
queste variabili risulta pericoloso soprattutto in Italia, dove possiamo vantare una lunga tradizione
in materia di ritardi e di mancato rispetto dei budget di spesa e dove manca la cultura della gestione
di progetto.
Nella fase di realizzazione del progetto, dopo aver sottoscritti i contratti, si procede alla costruzione
vera e propria. Questa fase è assai delicata in quanto, parallelamente all’erogazione dei
finanziamenti, procede l’indebitamento, molto prima che si producano i ricavi. Il mancato rispetto
dei tempi contrattuali o l’insorgere di “imprevisti progettuali” può comportare, oltre che il
pagamento di elevatissime penali, anche il completo fallimento della operazione.
Dall’attenta gestione dei costi e dei tempi di realizzazione/avviamento e da una attenta conoscenza
della redditività della gestione operativa deriva il controllo di una variabile fondamentale del project
financing, forse la più importante: la stabilità e la prevedibilità dei flussi finanziari attivi futuri.
Nella fase finale di gestione dell’opera realizzata, finalmente iniziano a prevalere i ricavi e, solo
dopo il ripagamento totale dei debiti (quota capitale e quota interessi), ha inizio la fase in cui
l’intero complesso dei flussi finanziari netti resta a disposizione della SPV o Società di Progetto.
Superfluo ricordare l’importanza del regime dei tassi di interesse per la stabilità dell’intero business
plan, stante la notevole leva finanziaria che normalmente caratterizza le operazioni di project
financing: maggiore la leva, maggiore il rischio che i flussi di cassa generati dalla gestione
operativa non siano più in grado di ripagare la componente debito + interessi.
1.1 Il Project Financing in Italia alla luce della legge 415/98
Un crescente interesse verso il project financing è nato, nel nostro Paese, negli anni ’80, a causa
della cronica insufficienza dei finanziamenti pubblici e, più recentemente con il discreto successo
che la innovazione metodologica introdotta dall’art. 37 bis della Legge Nazionale sui lavori pubblici
ha riscosso presso le amministrazioni pubbliche, presso i promotori e presso il sistema finanziario.
Non vi è dubbio che il project financing costituisca infatti oggi una valida alternativa alla più
tradizionale Concessione di costruzione e gestione ed alla spesso inattuabile esecuzione diretta
dell’Opera Pubblica.
Nel contesto sopra descritto si inserisce la legge 109/94,così come recentemente modificata dalla
legge 415/98 - “Merloni Ter”, sugli appalti di lavori pubblici e di pubblica utilità (costruzione,
demolizione, recupero, ristrutturazione, restauro e manutenzione di opere e impianti) che apre forse
nuove speranze per finanziare opere infrastrutturali e rilanciare così un settore da anni in crisi.
Nell'ambito dei soggetti pubblici individuati, le legge ha introdotto alcuni elementi tipici del project
financing (società di progetto, promotore e garanzie) per la realizzazione delle opere che la pubblica
amministrazione prevede di realizzare nell'ambito della programmazione triennale o del più
flessibile strumento dell'aggiornamento annuale (art. 14, 37bis).
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Secondo questa disposizione (art 14) l'iniziativa privata è consentita solo nel caso in cui l'opera da
realizzare sia già stata prevista dalla Pubblica Amministrazione nel quadro dell'autonoma
programmazione che le è garantita dalla legge vigente. La legge conferma quindi un potere
pubblico sull'identificazione degli interventi da realizzare.
La programmazione triennale prevede infatti che siano individuate quali delle infrastrutture siano di
rilevanza imprenditoriale, in quanto strumentali alla prestazione di un servizio pubblico i cui costi
sono a diretto carico dell'utenza, che paga una tariffa e come tali realizzabili con lo strumento
giuridico della concessione e gestione di lavori pubblici, creando così le basi di applicazione del
project financing.
L'art 37 bis introduce la figura del “promotore” che può proporre (entro il 30 Giugno di ogni anno)
alle amministrazioni pubbliche aggiudicatrici di realizzare con risorse totalmente o parzialmente
private infrastrutture aventi carattere imprenditoriale, purché siano già inserite nel programma
triennale di cui all’art.14 e negli strumenti urbanistici approvati dalle pubbliche amministrazioni.
Tali proposte devono comprendere:
− studio di inquadramento territoriale e ambientale;
− studio di fattibilità;
− progetto preliminare;
− bozza di convenzione;
− piano economico-finanziario asseverato da un istituto di credito;
− specificazione delle caratteristiche del servizio e della relativa gestione;
− indicazione dei parametri necessari per l'applicazione del criterio dell'offerta
economicamente più vantaggiosa e delle relative misure (tale indicazione va effettuata sulla
base del piano economico-finanziario, delle garanzie offerte alla pubblica amministrazione,
delle spese sostenute per la predisposizione della proposta, che non possono comunque
superare il 2,5% del valore dell'investimento previsto dal piano economico-finanziario).
Il ruolo della pubblica amministrazione può quindi limitarsi a quello di controllore, così come
previsto dalla formula di project financing “puro” indicata dalla legge nazionale sui lavori pubblici
(Merloni Ter), così come può contribuire alla sostenibilità del progetto attraverso contributi erogati
in conto interessi e/o a fondo perduto, ovvero mediante il pagamento di corrispettivi a fronte dei
servizi pubblicamente erogati.
Il project financing prevede una netta e rigorosa separazione dei ruoli tra i soggetti coinvolti nella
attuazione dei progetti, così da individuare con precisione poteri e responsabilità in relazione ai
rischi tecnici e finanziari, che sono sempre assai rilevanti.
Scolasticamente figurano sempre:
− uno o più soggetti “promotori”, spesso e preferibilmente organizzati in una costituita o
costituenda “società veicolo” destinata a concentrare e circoscrivere il rischio finanziario
del progetto;
− i consulenti finanziari che strutturano il debito della società veicolo e che redigono e
rendono “bancabile” il piano finanziario del progetto;
− i finanziatori, più genericamente rappresentati dal sistema bancario che, grazie all’operato
di un istituto capofila, finanzia il debito privilegiato, finanzia il debito subordinato, colloca
sul mercato i titoli di debito coperti dai proventi più certi del progetto, etc.
− la pubblica amministrazione che indirizza le scelte progettuali in funzione delle esigenze di
servizio individuate a monte, che controlla l’intero processo di progettazione, costruzione
ed avviamento dell’opera e che vigila sulla qualità dei servizi erogati al pubblico;
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I rapporti per loro natura complessi e conflittuali tra queste tre categorie di attori debbono essere
regolati nel modo più rigoroso e più garantista possibile dal “corpus” contrattuale, che rappresenta
la vera struttura portante dell’intero progetto.
Solo una contrattualistica curata ed efficace può garantire i finanziatori e la pubblica
amministrazione che in ogni caso siano possibili vie di uscita in grado di salvare il progetto da
eventuali, ma non improbabili, difficoltà.
Il project financing è una ottima “politica” di stimolo dell’offerta privata nei confronti delle opere di
pubblica utilità, può essere una buona “costruzione” relazionale per realizzare, in alcuni casi,
determinate categorie di opere a gestione “semplice”, caratterizzate da stabilità e prevedibilità dei
flussi finanziari generati.
Il project financing non è uno strumento semplice per finanziare opere di pubblica utilità in periodi
di scarsa disponibilità del soggetto pubblico. Pianificare, avviare e soprattutto mantenere in rotta un
project financing richiede notevolissime risorse ed energie sin dalla fase di ideazione e di
promozione. Tutti i soggetti coinvolti nell’operazione debbono possedere grandi capacità
specifiche, ciascuno per la loro parte di responsabilità, ma debbono soprattutto saper interagire
positivamente e costruttivamente con gli altri interlocutori. Il progetto deve mantenere nel tempo,
spesso a dispetto di turbolenze violente sui mercati finanziari, una appetibilità ed una reputazione di
assoluto rispetto, da conquistarsi giorno per giorno con politiche di gestione e di comunicazione
veritiere e trasparenti. Solo a queste condizioni il progetto mantiene la sua autonomia finanziaria ed
evita di trasformarsi nel consueto caso di salvataggio ex post da parte della mano pubblica (vedi
progetto Alta Velocità).
1.2 Studio del progetto e costruzione del modello economico/finanziario
Le competenze coinvolte in un’operazione di project financing sono molteplici dovendo il progetto
essere studiato nella sua globalità. Si devono infatti considerare non solo gli aspetti tecnicocostruttivi, ma anche quelli economici, finanziari, contrattuali, gestionali e molti altri.
L’integrazione tra le diverse professionalità coinvolte, pur aumentandone la complessità, è quindi
uno dei punti di forza del processo.
La presentazione del progetto, che consta nell’esposizione degli elementi rilevanti da fornire ad una
banca o ad un finanziatore in generale nel momento in cui si chiede il suo intervento, dovrà
contenere gli elementi indicati nella seguente Tabella 4
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finalità del progetto;
promotori;
mercato di riferimento;
fattibilità tecnica e rischi tecnologici;
costi;
garanzie contrattuali e commerciali;
piano economico.
Tabella 4. Elementi per la valutazione del progetto
La capacità di autofinanziamento del Progetto si può prevedere e rappresentare per mezzo di un
Modello economico e finanziario che simula i conti economici e gli stati patrimoniali degli esercizi
di vita del progetto.
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Il Modello “più probabile” viene scelto dopo aver esplicitato più scenari, variabili in funzione dei
diversi valori/ipotesi assunti relativamente a:
− entità dei costi di realizzazione delle componenti fisse del progetto;
− tempi di realizzazione del progetto e di messa in esercizio dello stesso;
− analisi dei rischi e loro andamento nel tempo e piano per una suddivisione degli stessi
(Management Risk)
− entità dei costi di gestione corrente;
− entità dei ricavi dalla gestione e/o dalle vendite;
− progressione dei ricavi nel tempo;
− costo delle linee di finanziamento;
− evoluzione nel tempo delle linee di finanziamento;
− disponibilità di capitale di rischio piuttosto che non di linee di credito;
− politiche di dividendo.
Oltre al Modello “più probabile”, all’interno di questo processo denominato “Analisi di Fattibilità”,
è senz’altro opportuno predisporre almeno altri due modelli, cosiddetti “worst scenario” e “best
scenario”; questi risultano estremamente utili: nel primo caso per predisporre contromisure
sufficienti ad evitare il fallimento del progetto, nel secondo caso per incentivare la intraprendenza
dei soci apportatori di capitali di rischio.
Il Modello di simulazione si basa – sostanzialmente – su un conto economico preventivo, su base
trimestrale/ semestrale/annuale che rappresenta la capacità del Progetto di generare flussi di cassa
disponibile e – soprattutto – la distribuzione nel tempo di tali flussi.
I flussi netti disponibili generati dal progetto si possono, in prima approssimazione, stimare
sommando utile netto e ammortamenti di competenza.
Sovrapponendo la distribuzione nel tempo di flussi netti disponibili generati dal progetto con la
struttura di finanziamento della società di progetto (SPV), caratterizzata dal mix disponibile tra
mezzi propri, mezzi di terzi privilegiati e mezzi di terzi subordinati, si ottengono una serie di
posizioni finanziarie ipotetiche, di inizio e di fine periodo, sulla base delle quali si calcolano gli
oneri finanziari di periodo e la conseguente posizione finanziaria netta di fine periodo scontata degli
oneri finanziari generati dalla struttura finanziaria prescelta.
L’andamento della posizione debitoria e del rapporto mezzi propri/mezzi terzi darà visibilità sulla
sostenibilità del progetto e sulla sua capacità di portarsi rapidamente in posizione attiva.
Più lento è il rientro del capitale investito (capitale sociale e debito) più il progetto è esposto a gravi
e prolungati rischi, in special modo a quelli derivanti dall’erratico ed imprevedibile andamento dei
tassi di interesse ed a quelli collegati alle effettive capacità del progetto di mantenere elevati flussi
di reddito (concorrenza).
Il costo delle coperture da questi rischi è inversamente proporzionale alla affidabilità del Modello
finanziario, alla sua stabilità in ogni fase di vita del progetto ed alla rapidità di rientro del capitale
investito.
Il Modello si costituisce generalmente sulla base di tre quadri di previsione, ciascuno dei quali
alimenta con i suoi dati sensibili un quadro riassuntivo:
− tabella dei costi e della distribuzione nel tempo dei relativi pagamenti (variabile
sufficientemente controllabile);
− tabella dei ricavi e dei relativi incassi (variabili non sempre così collegate ed entrambe
estremamente difficili da prevedere e controllare);
− tabella delle fonti di finanziamento (particolare attenzione merita la stima del costo medio
del capitale che risente in modo indipendente della congiuntura internazionale).
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I dati delle tre tabelle convergono sulla serie di conti economici e di stati patrimoniali che
rappresentano la vita simulata del progetto consentendo la rappresentazione di una posizione
finanziaria netta che ben descrive lo stato del progetto periodo per periodo, fino alla fine virtuale
del progetto che, in presenza di stabilità di funzionamento della società di progetto porta a simulare
la “liquidazione” della società; tale liquidazione viene in genere rappresentata dall’incasso di una
somma pari alla somma di infiniti flussi di cassa futuri, ipotizzati pari ai flussi stabili e scontati al
tasso pari al costo del denaro di progetto.
Disponendo i flussi di cassa di periodo lungo un asse temporale secondo il classico schema:
− flussi di investimento iniziali (generalmente pochi, consistenti e negativi);
− flussi di gestione (generalmente numerosi, poco consistenti e positivi);
− flusso di realizzo finale,
senza considerare i flussi che vanno a spesare gli oneri finanziari e/o i dividendi è possibile
calcolare il Tasso Interno di Rendimento (IRR) del progetto, che si può rappresentare come il
rendimento medio netto delle somme investite nel progetto; tale tasso dovrà necessariamente essere
superiore al costo medio del denaro e potrà essere confrontato con il rendimento di equivalenti
investimenti in titoli di stato (per definizione investimenti a rischio zero); se la differenza risulta
significativa (almeno 10 punti percentuali), il progetto rappresenterà una impresa degna di
attenzione.
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Il caso dei porti turistici
L’applicabilità del project financing alla portualità turistica non appare scontata, ma non vi sono,
d’altro canto, motivi specifici che ne escludano a priori la fattibilità.
Previsione e gestione dei costi di costruzione, controllo dei tempi di realizzazione, previsione e
raggiungimento dei conti economici di gestione e dei flussi futuri di cassa disponibile,
costituiscono, anche nel caso dei porti turistici, le variabili critiche su cui concentrare l’attenzione
dei soggetti attori di una operazione di project financing (promotori, finanziatori, consulenti,
controllori, pubblica amministrazione, gestori) al fine di garantirne il successo. Il tutto deve poi
essere supportato da un corpo contrattuale rigoroso e completo, che regoli giorno per giorno i
rapporti tra i soggetti attuatori, rapporti per loro natura complessi e conflittuali.
Per poter superare il vaglio dei mercati finanziari e per poter suscitare l’interesse dei promotori più
affidabili e capaci, tuttavia, il progetto del porto turistico deve soddisfare alcuni pre-requisiti
generali. La verifica del superamento di questi pre-requisiti costituisce una prima analisi che
consente di escludere sin da subito molta parte delle iniziative progettuali presenti sul mercato.
Una volta verificato il soddisfacimento delle condizioni generali di fattibilità, la costruzione di un
project financing attorno ad un marina passa attraverso le stesse fasi di un qualsiasi altro progetto.
La costruzione di porti turistici con la tecnica del project financing potrebbe rivelarsi una soluzione
controversa. Per un verso la costruzione di un porto turistico (“marina”) rappresenta, alla pari di
altri esempi di infrastruttura, una tipica opportunità di investimento strutturabile mediante project
financing.
La sequenza delle fasi di un siffatto progetto non si discosta molto da quella tipica delle opere più
usualmente oggetto di finanza di progetto (come già detto: strade, centrali, reti, etc.):
− individuazione di una area in proprietà/concessione demaniale;
− studio di fattibilità tecnica;
− studio di fattibilità gestionale;
− studio di fattibilità finanziaria;
− progetto di massima;
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proposta alla amministrazione competente (se necessaria);
selezione degli apportatori del capitale di rischio;
costituzione di una società veicolo di scopo(SPV);
redazione dei progetti esecutivi, del business plan del piano finanziario e del primo piano di
copertura assicurativa;
offerta al mercato finanziario dei titoli di debito del progetto;
redazione dei contratti, principalmente dei contratti di appalto, di futura gestione e di
finanziamento a medio / lungo termine;
studio dei rischi e redazione del piano di copertura assicurativa dei vari rischi;
esecuzione dell’opera;
avviamento delle attività di vendita / commerciale (nel caso dei porti, si cerca di vendere sul
progetto, ossia “sulla carta”, con largo anticipo);
monitoraggio tempi/costi ed auditing continuo delle attività di costruzione;
avviamento dell’opera;
cessione di eventuali componenti “calde” del progetto per abbattere a breve parte del debito
(generalmente quello subordinato);
gestione dell’opera;
pagamento del debito;
cessione dell’opera alla amministrazione pubblica ovvero mantenimento della gestione in
proprietà.
Vi sono peraltro alcuni elementi che possono sconsigliare di ricorrere al project financing per la
realizzazione di una tale opera, ed è molto importante che la pubblica amministrazione ed i
potenziali investitori evitino di avviare una operazione in project financing se non sono soddisfatte
le seguenti condizioni:
− il costo delle opere, specificamente delle opere marittime, non deve superare l’incidenza
critica per posto barca (desumibile dal valore del canone annuo di locazione potenziale del
posto barca e dal tasso di rendimento atteso);
− le difficoltà tecniche di realizzazione delle opere, specificamente delle opere marittime, non
debbono essere tali da pregiudicare la prevedibilità dei tempi e dei costi di realizzazione
(spesso non è così);
− il mercato nautico nella zona deve essere così florido e stabilizzato da poter garantire il
rapido avvio della gestione e la stabilità degli incassi, compresi quelli da rimessaggio e
cantieristica; uno dei rischi più spesso presenti e di frequente sottaciuti nei progetti di
marina destinati a possibili project financing è quello di una insufficienza del mercato
nautico storico di zona, nell’auspicio che la nuova struttura possa far decollare rapidamente
il mercato turistico del circondario. Purtroppo, i tempi di attesa di questi eventi sono
incompatibili con lo stress che caratterizza la struttura finanziaria di un project financing
(caso analogo ai parcheggi a rotazione interrati, in cui l’utenza impiega un decennio per
abituarsi alle nuove opportunità di parcheggio).
Rimane poi da verificare l’effettivo interesse del sistema bancario per infrastrutture:
− caratterizzate da elevata stagionalità;
− esposte alla volubilità dei flussi turistici;
− spesso prive di garanzie intrinseche (immobili, terreni, etc.), non potendosi definire il diritto
di subentro in una concessione onerosa una forma di garanzia appetibile.
Ai fini della fattibilità finanziaria e di un drastico abbattimento del rischio, è molto importante che
sia possibile attuare un programma di costruzione e vendita di una componente immobiliare di
supporto al marina, utile per abbattere fin da subito le componenti più onerose del debito (in
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particolare quello subordinato). Anche le strutture di servizio a terra (ristorante, yacht club, cantiere,
etc.) possono fungere da “zavorra” immediatamente scaricabile.
2.1 Esempio di un piano finanziario di progetto
Per selezionare velocemente i progetti fattibili all’interno del gran numero di progetti che vengono
proposti sul mercato della promozione, può essere utile ricorrere ad alcune grandezze standard di
riferimento:
− numero dei posti barca;
− dimensioni dei posti barca;
− prezzo di mercato del posto barca (o affitto annuale equivalente);
− costo di realizzazione del posto barca;
− costo di gestione del posto barca.
Il numero dei posti barca e la loro dimensione sono strettamente correlati tra loro, poiché un leggero
aumento della dimensione riduce grandemente il numero dei posti ottenibili da un prefissato
specchio acqueo (e questo per l’incidenza dei canali di accesso che variano come multiplo della
lunghezza del posto barca servito). Si ritiene che non siano economicamente efficienti marine con
un numero di posti inferiore a 400, per le quali l’incidenza dei servizi generali risulterebbe troppo
elevata. Questo numero va considerato per posti barca da 10 a 25 metri con una distribuzione
centrata al 50% sui posti da 12 a 15 metri.
Il prezzo di mercato di un posto barca o il suo equivalente affitto annuale (sappiamo che gran parte
dei marina non sono in proprietà ma in concessione demaniale a 30 o 50 anni) varia sensibilmente
in funzione della localizzazione. Un posto barca da 12/15 metri, che in Liguria può valere circa
150 milioni di lire nella zona di levante, in Adriatico settentrionale vale circa la metà (70 milioni),
mentre in Adriatico meridionale può valere anche meno; questo per ragioni di natura della
domanda, piuttosto che non per ragioni di costo di realizzazione e/o di offerta. Il dato è riferito ad
una concessione trentennale.
La locazione che un operatore razionale dovrebbe esigere per lo stesso posto barca, in un marina
“moderno ed attrezzato”, dovrebbe essere pari ad almeno l’8,5 – 9% di tale valore (6 milioni di
lire/anno, in Alto Adriatico).
Si può stimare che i costi di gestione assorbano circa il 60 % dei ricavi. Si può anche stimare un
tasso di occupazione dell’80 – 85 % circa della marina.
Si può quindi grossolanamente calcolare che, in Adriatico settentrionale, non si possano spendere
più 20-25 milioni di lire per ciascun posto barca da 12/15 metri per realizzare una marina da almeno
400 posti barca con dimensioni comprese tra 10 e 25 metri, di cui circa la metà di dimensione
intermedia: questo al fine di poter godere di una remunerazione di almeno l’8,5 - 9% del capitale
investito al netto dei costi di gestione corrente.
− Ricavi lordi stimati: 6.000.000 x 0,8 = 4,8 milioni di lire (per posto barca)
− Margine lordo: 4.800.000 x 0,40 = 1,9 milioni di lire
− Capitalizzazione al tasso 8,5% = 22 milioni di lire
Questo significa che l’intera marina da 400 posti barca dovrebbe costare, l’un per l’altro, non più di
8,5 – 9 miliardi di lire in totale.
Verificata questa “macro fattibilità” sarà facile procedere con gli affinamenti del caso.
Alla luce di tutte le precedenti osservazioni, pare utile presentare un esempio, del tutto ideale e
volutamente semplificato, di un piano finanziario di progetto relativo alla costruzione di un porto
turistico.
I dati riportati nell’esempio sono assolutamente fittizi e sono solamente di ausilio per comprendere
come si può rappresentare graficamente un piano finanziario.
10
Il prospetto non considera tra l’altro l’effetto dell’IVA e si basa su assunzioni approssimate per il
calcolo dell’imposta.
Il progetto esemplificativo prevede le seguenti fasi:
− acquisto dei terreni per l’importo di 18 mld (miliardi) nel 1° semestre;
− 2 semestri di progettazione (5 mld);
− 3 semestri di oneri di urbanizzazione (10 mld);
− 3 semestri di costruzione (51.5 mld);
− una gestione di 3 anni ed il realizzo finale alla fine del 6° anno.
SOCIETA' PROGETTO
DATA:
1° SEM
2° SEM
3° SEM
4° SEM
2,500
3,333
1,000
3,333
3,333
17,167
17,167
5° SEM
6° SEM
7° SEM
8° SEM
9° SEM
250
300
17,167
250
300
250
300
300
300
333
1,505
333
1,505
333
1,505
333
1,505
10° SEM
11° SEM
12° SEM
333
602
333
602
2,168
IMPIEGHI (ESBORSI)
TERRENI
PROGETTI
ONERI DI URB.
CONSULENTI
MARKETING
SPESE DI VENDITA
COSTRUZIONI
MANAGEMENT (3 ANNI)
IMPOSTE (f(o.f.))
18,000
5,000
10,000
1,000
1,000
1,500
51,500
2,000
9,393
18,000
2,500
TOTALE IMPIEGHI
99,393
20,500
6,833
20,500
20,750
17,717
2,389
2,389
2,139
2,139
935
935
2,168
1° SEM
2° SEM
3° SEM
4° SEM
5° SEM
6° SEM
7° SEM
8° SEM
9° SEM
10° SEM
11° SEM
12° SEM
8,333
8,333
250
FONTI (INCASSI)
VENDITE
50,000
12,500
12,500
12,500
12,500
GESTIONE (3 ANNI)
50,000
8,333
8,333
8,333
8,333
LIQUIDAZIONE
30,000
TOTALE FONTI OPERAT.
130,000
CASH-FLOW OPERATIVO
DELL'ANNO:
POSIZIONE INIZIO ANNO
30,000
0
0
0
0
0
20,833
20,833
20,833
20,833
8,333
8,333
30,000
1° SEM
2° SEM
3° SEM
4° SEM
5° SEM
6° SEM
7° SEM
8° SEM
9° SEM
10° SEM
11° SEM
12° SEM
0
-27,333
0
-41,250
0
728
0
37,139
0
26,092
0
35,230
START
0
-18,027
-62,369
-66,601
-33,304
-8,833
VARIAZIONI DI CAPITALE
10,000
0
0
0
0
-10,000
CASH FLOW ANNUALE
-27,333
-41,250
728
37,139
26,092
35,230
POSIZIONE DI FINE ANNO (ANTE OF)
-17,333
-59,277
-61,641
-29,462
-7,212
16,397
ESPOS. MEDIA
-8,667
-38,652
-62,005
-48,032
-20,258
3,782
-693
-3,092
-4,960
-3,843
-1,621
303
-18,027
-62,369
-66,601
-33,304
-8,833
16,700
ONERI FINANZIARI
-13,906
POSIZIONE DI FINE ANNO (POST OF)
COSTO DEL DENARO A DEBITO
8.0%
Tabella 5. Esempio di piano economico-finanziario relativo alla costruzione di un porto
30,000
20,000
10,000
0
-10,000
-20,000
-30,000
-40,000
-50,000
-60,000
-70,000
-80,000
Tabella 6. Posizione finanziaria annuale dopo OF
11
SOCIETA' PROGETTO
CONTO ECONOMICO DI PREVISIONE
DATA:
COSTI
RICAVI
TERRENI
PROGETTI
ONERI DI URB.
CONSULENTI
MARKETING
SPESE DI VENDITA
COSTRUZIONI
MANAGEMENT (3 ANNI)
18,000
5,000
10,000
1,000
1,000
1,500
51,500
2,000
ONERI FINANZIARI
13,907
50,000
VENDITE
50,000
GESTIONE (3 ANNI)
30,000
LIQUIDAZIONE
da business plan
TOTALE COSTI
DATI FITTIZZI
103,907
TOTALE RICAVI
130,000
26,093
20.1%
MARGINE LORDO
9,393
36.0%
IMPOSTE
16,700
UTILE NETTO
Tabella 7. Conto economico di previsione da business plan
3
Un esempio di applicazione del Project Financing ad un porto nell’Alto Adriatico
Si espone ora il caso di una porto turistico interamente privato, realizzato con una struttura
finanziaria assimilabile a quella tipica del project financing.
Trattasi del Porto San Rocco, recentemente realizzato nella Baia di Muggia, ultima insenatura a NE
del Golfo di Trieste (Figura 1).
Figura 1. Ubicazione del Porto San Rocco (Muggia - TS)
12
L’ubicazione geografica del porto, a pochi chilometri dalla costa Slovena e dunque a poche miglia
da notevoli mete del turismo da diporto (Figura 2), hanno favorito la nascita della iniziativa volta a
recuperare le dismesse aree di un cantiere Asburgico per realizzare il nuovo porto turistico.
3.1 Il progetto tecnico delle opere marittime
Il porto turistico, in grado di ospitare circa 500 imbarcazioni da diporto, anche di notevoli
dimensioni, è stato realizzato in fondali notevoli che raggiungono, all’imboccatura, valori di oltre
15m (Figura 3).
Le tipologie delle opere foranee e delle banchine sono state dettate dalle particolari caratteristiche
geotecniche dei fondali: essi sono infatti caratterizzati dalla presenza di un banco di argille limose e
limi argillosi praticamente privi di consistenza di spessore di 20-25 m, sovrastante ad una
formazione arenacea compatta (detta “flysch”) a profondità comprese tra i (-35.0) e (-41.0) m.
Esclusa pertanto la possibilità di realizzare opere foranee “tradizionali” (a scogliera o a cassoni), si
è dovuta ricercare la soluzione progettuale nell’ambito delle opere su pali.
La disposizione planimetrica delle opere foranee è stata determinata tramite studi sulle
caratteristiche meteo-marine del paraggio e tramite approfonditi studi idrodinamici (svolti prima
con modelli matematici di penetrazione del moto ondoso nel bacino portuale e poi verificati con un
modello fisico nel laboratorio marittimo dell’università di Padova) curati dal secondo autore.
Figura 2. Veduta aerea del paraggio
13
Figura 3. Veduta aerea del Porto San Rocco
La soluzione tecnica riguardante i moli foranei, individuata dopo aver studiato tecnicamente ed
economicamente svariate tipologie costruttive, ha portato a scegliere un’opera su pali a grande
diametro di lunghezza variabile tra 20.0 e 52.0 m, ed ha previsto le seguenti fasi costruttive:
− infissione di coppie di pali con φ = 1800 mm, a distanza di 10.0 m, per almeno 3.5 m nella
formazione rocciosa. I pali sono stati realizzati tramite infissione di un “lamierino” in
acciaio (dello spessore di 11 mm), asporto del terreno interno con una “rotary”,
realizzazione dell’incastro nel flysch con l’uso di scalpelli del peso di 7 t, inserimento della
gabbia di armatura (barre da 30 mm collegate da cerchiature da 18 mm e spirale da 12 mm
con passo 20 cm), getto del calcestruzzo con tubo-getto a partire dal fondo;
− collegamento superiore delle coppie di pali con un cassone prefabbricato in c.a., in seguito
armato e gettato per la formazione del telaio principale;
− collegamento dei telai costituiti dalle descritte coppie di pali (posti ad interasse di 10.0 m)
con impalcato opportunamente armato e gettato in opera;
− realizzazione di una paratia verticale per limitare la trasmissione dell’onda attraverso
l’opera foranea. Tale particolare dispositivo è stato realizzato con pali cilindro-troncoconici attestati nel fondale marino per profondità fino a (-9.0) m e con palancole appoggiate
su una trave metallica appositamente saldata ai “lamierini” dei pali a quota (-9.0) m nei
fondali più elevati.
Nelle seguenti Figura 4e Figura 5 sono rappresentai gli schemi progettuali delle opere forenee
descritte.
Le banchine di riva sono state realizzate con la tipologia delle “banchine danesi” con palancole in
c.a. infisse (realizzate ancor prima degli scavi di sbancamento e del dragaggio) e con la tipologia
delle “banchine a massi” con cella antiriflettente per la zona dell’avamporto.
14
Figura 4. Schema del telaio
costituente la struttura dei moli
Figura 5. Schema della tipologia a paratia verticale dei moli foranei
3.2 La Società di Progetto ed il piano economico finanziario
Nella precedente trattazione si era sottolineato come l’interesse del sistema bancario sia rivolto
verso infrastrutture che non siano caratterizzate da elevata stagionalità, non siano esposte alla
volubilità dei flussi turistici e non siano prive di garanzie intrinseche (immobili, terreni, etc.).
L’esperienza di Porto San Rocco, pur non soddisfacendo a nessuno dei tre requisiti anzidetti, e pur
non configurandosi rigorosamente come un vero e proprio project financing (è, infatti, ben
amalgamato con una operazione immobiliare classica di tipo fondiario) rappresenta forse l’unico
esempio concreto, e di successo, di realizzazione di un marina mediante una operazione di project
financing.
L’idea del progetto risale agli anni ’80, quando una società del Nordest (Badel di Pordenone)
acquistò i terreni con l’ambizioso progetto di recuperare una zona che, per più di 100 anni aveva
ospitato i cantieri S. Rocco, prima per la marina militare Austriaca, poi per i Lloyd triestini.
Nonostante molte autorizzazioni fossero già state ottenute ed esistesse già un primo progetto,
l’operazione si bloccò per anni per la mancanza di fondi, fintantoché, nel 1995, la Compagnia
Finanziaria di Investimento di Treviso si interessò al progetto, valutandone la appetibilità
economico-finanziaria.
I primi passi furono quelli dell’analisi di fattibilità tecnica ed economica, della valutazione dei
rischi e dell’indagine di mercato. Fu così redatto un primo “Business Plan” con il quale effettuare
una valutazione economica e sviluppare il piano finanziario.
15
Un aspetto fondamentale nella valutazione del progetto è stato quello dei rapporti con la Pubblica
Amministrazione. I soggetti coinvolti nel caso del porto erano molteplici e appartenenti a diversi
livelli amministrativi: comunale, regionale, statale e comunitario. Si possono infatti individuare non
solo il Comune, la Regione e la Provincia, ma anche il Comitato Tecnico Regionale, l’Autorità
Portuale, il Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici, il Genio Civile, la Direzione generale del
Commercio e del Turismo (per ciò che riguarda i fondi comunitari) e il Ministero dell’ambiente. La
presenza di un così elevato numero di interlocutori rappresentava un rischio per lo sviluppo del
progetto, ma fu valutato positivamente il fatto che la comunità in generale recepiva il porto come
una fortissima occasione di sviluppo e riqualificazione di una zona economicamente depressa.
In sintesi la valutazione del progetto fu basata sugli elementi sintetizzati nella seguente tabella:
Elementi positivi
- conto economico di previsione vantaggioso;
- esistenza di un mercato con elevata domanda;
- impatto socio-economico positivo.
Elementi di rischio
- rischio tecnico (costruzione delle dighe foranee);
- rischio ambientale;
- rischio inerente i tempi di realizzazione (importante per il finanziamento comunitario);
- rischi amministrativi.
Tabella 8. Elementi di valutazione del progetto
SO
CIO
PR
OM
OT
OR
EE
GE
ST
OR
E(
22%
)
5%
LO
CA
LE
SO
CIO
SO
CIO
SO
CIO
FO
ND
AT
OR
E
(12
%)
SO
CIO
FIN
AN
ZIA
RIO
32
%
FO
ND
AT
OR
E1
4%
SO
CIO
LO
CA
LE
5%
SO
CIO
INT
ER
NA
ZIO
NA
LE
10%
Valutata positivamente l’intera operazione la CFI decise di rilevare la vecchia Società Porto
S.Rocco e creare la Società di Progetto per la gestione del progetto e per avere la separazione
giuridica dei flussi di cassa (la SPV diviene unica beneficiaria di crediti o redditi).
La società fu così costituita tra imprenditori di fama mondiale tra cui Compagnia Finanziaria di
Investimento di Treviso, Gruppo Swarovski di Innsbruck, Badel di Pordenone, Interbanca, Gruppo
Europlastica di Pordenone, Gruppo Paoluzzi di Trieste (Tab. 9).
Tabella 9. Composizione della Società di Progetto
16
Si è a questo punto attivato il project financing per il reperimento dei finanziamenti, appunto basati
sul progetto studiato. Globalmente il progetto di finanza ha comportato oltre 150 miliardi di
investimento coperto da un finanziamento di circa 85 mld erogato da un pool di banche e da un
contributo comunitario di oltre 15 mld, ottenuto in virtù delle peculiarità del progetto (intervento di
recupero di area industriale dismessa e, nel contempo, intervento destinato ad attività turistico
ricettive).
Visto l’elevatissimo costo delle opere “a mare”, la cui sola gestione non avrebbe certamente
consentito di ottenere ricavi sufficienti a ripagare i costi, fu necessario ottimizzare anche il progetto
della parte a terra. Il progetto sviluppato in precedenza non si dimostrò infatti economicamente
valido e fu necessario riprogettare l’area seguendo le esigenze del mercato, tralasciando quindi la
soluzione urbanistica del villaggio turistico a favore di quella del borgo marinaro.
Il progetto del Borgo, una cui recente immagine è riportata nella seguente Figura 6, fu così affidato
allo scomparso architetto di chiara fama Luigi Vietti, che ne curò gli aspetti logistici in funzione
delle esigenze commerciali.
Figura 6. Il borgo marinaro del Porto San Rocco
La società progetto fu dotata di un capitale sociale pari a circa un quinto dell’ammontare del debito
strutturato, con una leva finanziaria (mezzi di terzi/mezzi propri) di 5:1, che si giustifica solo con la
credibilità del business plan e delle procedure di management, di controllo e di monitoraggio dello
stesso, ossia con un approccio tipico del “project financing”. Fin dall’inizio del progetto è stata
implementata una rigorosa procedura di controllo trimestrale dei tempi e dei costi (facilitata anche
dall’utilizzo di una tipologia contrattuale “a corpo”, per evitare sfondamenti del budget previsto)
oltre che dei ricavi previsti a piano, che “rassicura” il sistema finanziario sull’effettivo andamento
dell’operazione.
17
Facendo un passo indietro, si vuol sottolineare l’importanza della redazione del primo Business
Plan per cui, analizzando una per una tutte le voci di costo e di ricavo previste, si è ottenuta la
previsione dell’andamento delle uscite e dei ricavi operativi nel tempo. Confrontando i ricavi
operativi con i costi si ottiene il flusso di cassa operativo, primo indice dell’andamento economico
nel tempo e punto di partenza per calcolare il fabbisogno finanziario e costruire così il relativo cashflow. In quest’ultimo sono stati ovviamente conteggiati il capitale sociale (e i suoi aumenti),
eventuali entrate aggiuntive (in questo caso il finanziamento Comunitario) oltre agli oneri finanziari
(che sono stati calcolati assumendo un tasso passivo del 10%). L’andamento nel tempo delle citate
grandezze è riportato nello “scenario base” di Figura 7.
L’andamento del flusso di cassa finanziario è risultato fondamentale sia per la determinazione del
fabbisogno di denaro, sia perché ha fornito una reale previsione dello sfruttamento del capitale
investito. A tal proposito si può notare che il punto di massima esposizione finanziaria coincide con
l’anno 1999, ossia col momento in cui, completate tutte le opere marittime, le entrate sono ancora
praticamente nulle.
Il grafico dell’andamento del “cash flow” è risultato uno strumento fondamentale, oltre che per la
SPV, anche per le banche che hanno potuto valutare a priori la validità dell’investimento e, in base
al grado di rischio, decidere come strutturare la convenzione finanziaria e valutare passo passo,
durante lo svolgimento del lavoro, l’andamento del loro investimento confrontando il cash-flow
previsto con quello reale.
Per valutare ulteriormente la “stabilità” dell’investimento si è poi svolta anche un’analisi di
sensitività, ricostruendo il piano economico sia in una situazione favorevole (“best scenario”) che in
una sfavorevole (“worst scenario”).
La condizione più favorevole ha ipotizzato una diminuzione dei costi del 10% (legata alla
contemplata riserva di gestione del 3%, ed al fatto che le stime sui costi sono generalmente fatte in
eccesso), mentre nel secondo caso la previsione è stata fatta considerando un calo del 20% nelle
vendite (legate alle incertezze del mercato nautico). Ovviamente in tali prospettive i ricavi operativi
risultano rispettivamente maggiori/minori ed il momento in cui i ricavi pareggiano i costi si sposta
sensibilmente nel tempo (vedi Figura 7).
Col “senno di poi”, la versione più centrata è stata quella “media”, grazie alla gestione che ha
bilanciato i seguenti eventi imprevisti:
− aumento dei contributi comunitari dai 7 mld previsti ai 15 effettivamente ottenuti;
− aumento dei costi di realizzazione delle opere marittime per effetto di una scelta di un
diverso tipo di dighe foranee, progettualmente più affidabili;
− riduzione dei costi di realizzazione dei pontili interni per effetto di un più attento studio
delle funzionalità e delle tecniche esecutive;
− riduzione dei tassi di interesse alla base del costo del denaro;
− allungamento dei tempi di assorbimento del mercato per effetto delle ricorrenti crisi
politiche nella ex Jugoslavia;
− variazioni valutarie nell’area del marco (il progetto fu pianificato con il marco tedesco a
circa 1.200 lire);
In conclusione, la redazione di un piano economico-finanziario non è un semplice esercizio
economico; si devono infatti avere le conoscenze tecniche per capire dove il progetto sia più
rischioso e vulnerabile, per aumentare i margini di sicurezza in maniera opportuna.
Per il porto in esame si doveva percepire la difficoltà di progettazione e soprattutto di realizzazione
di un’opera marittima di questo tipo in tempi così ristretti come quelli imposti dalle “condizioni al
contorno”.
18
ANDAMENTO DEI COSTI E DEI RICAVI
FLUSSO DI CASSA FINANZIARIO
250000
milioni di lire
80000
200000
60000
40000
150000
20000
0
100000
-20000
-40000
50000
1996
1998
2000
2002
2004
-60000
-80000
0
1996
-100000
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
anni
-50000
anni
Scenario “base”
ANDAMENTO DEI COSTI E DEI RICAVI
FLUSSO DI CASSA FINANZIARIO
250000
100000
80000
milioni di lire
200000
60000
40000
150000
20000
0
100000
-20000 1996
50000
1998
2000
2002
2004
-40000
-60000
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
-80000
2004
-50000
anni
anni
“Best scenario”
ANDAMENTO DEI COSTI E DEI RICAVI
FLUSSO DI CASSA FINANZIARIO
250000
milioni di lire
20000
200000
0
150000
-20000 1996
1998
2000
2002
2004
-40000
100000
-60000
50000
-80000
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
-100000
-50000
anni
anni
“Worst scenario”
Figura 7. Andamento dei costi, dei ricavi e del “cash flow” per diversi scenari
Il processo di studio è stato infatti portato avanti interfacciando sempre il progetto tecnico e quello
economico, poiché le soluzioni costruttive devono essere compatibili con le risorse disponibili e
viceversa. Lo scambio di informazioni permette infatti di costruire un piano economico su basi
“certe”, rendendo così anche più semplice il successivo controllo dell’avanzamento.
19
Con la tecnica del project financing, si aprono dunque nuove possibilità anche se è fondamentale
che i promotori, come in questo caso, siano in grado di assicurare il rispetto dei tempi e dei costi.
Questo può essere ottenuto solo grazie a specifiche professionalità di tutti i soggetti coinvolti
(promotore, banche d’investimento, amministrazione pubblica, studi professionali, società di
ingegneria) che uniscono l’aspetto ingegneristico con quello finanziario-economico e
all’applicazione del project management, che nel caso del porto hanno permesso di superare la fase
di stallo nella quale il progetto si trovava da anni.
4
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20