Il sistema dei controlli
interni nella P. A.
a cura di
Paolo D’Angeli
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AGENDA
I
CONTESTO NORMATIVO
II
CONTROLLO DI GESTIONE
III
CONTROLLO STRATEGICO
IV
VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI
V
CONTROLLO DI REGOLARITA’
AMMINISTRATIVA E CONTABILE
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IL DECRETO 29 DEL 1993 HA INTRODOTTO ALCUNE
TEMATICHE FONDAMENTALI NELLA P. A. IN TEMA DI
“ACCOUNTABILITY AND CONTROL”:
•
LA SEPARAZIONE TRA POLITICA E AMMINISTRAZIONE,
•
IL PRINCIPIO DI RESPONSABILITÀ,
•
LA CULTURA DEL RISULTATO,
•
LA GESTIONE PER OBIETTIVI,
•
L’EFFICACIA E L’EFFICIENZA,
•
I CONTROLLI E LE VALUTAZIONI.
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Il D.Lgs. 286/1999
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La disciplina del D.Lgs. 286/99 sostituisce quella
introdotta dall’articolo 20 del D.Lgs. 29/1993 che aveva
previsto l’istituzione in tutte le PA di “servizi di
controllo interno” o “nuclei di valutazione”, operanti in
“posizione di autonomia”, ma posti alle dipendenze
dell’organo di indirizzo politico
Il D.Lgs. 29/1993 non distingueva tra controlli interni
con referenza agli organi di indirizzo politicoamministrativo e controlli interni con referenza ai
dirigenti
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Il D.Lgs. 286/99 rafforza il principio già introdotto con il
D.Lgs. 29/93 in materia di responsabilità dirigenziale, ora
tale responsabilità non solo viene enunciata, ma anche
valutata.
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IL DECRETO 286 DEL 1999 DISPONE CHE LE P. A. DEBBANO
DOTARSI DI STRUMENTI ADEGUATI A:
1. GARANTIRE LEGITTIMITA', REGOLARITA'
DELL'AZIONE AMMINISTRATIVA;
E
CORRETTEZZA
2. VERIFICARE L'EFFICACIA, EFFICIENZA ED ECONOMICITA’
DELL'AZIONE AMMINISTRATIVA AL FINE DI OTTIMIZZARE,
ANCHE
MEDIANTE
TEMPESTIVI
INTERVENTI DI CORREZIONE, IL RAPPORTO TRA COSTI E
RISULTATI;
3. VALUTARE LE PRESTAZIONI DEL PERSONALE CON QUALIFICA
DIRIGENZIALE;
4. VALUTARE L'ADEGUATEZZA DELLE SCELTE COMPIUTE IN SEDE DI
ATTUAZIONE DEI PIANI, PROGRAMMI, IN TERMINI DI
CONGRUENZA TRA RISULTATI CONSEGUITI E OBIETTIVI
PREDEFINITI.
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LE FUNZIONI DI CONTROLLO INTERNO
1. CONTROLLO STRATEGICO: INSIEME DI METODOLOGIE, PROCESSI E
STRUMENTI A SUPPORTO DELL’AUTORITA’ POLITICA PER LA VERIFICA
DELL’ADEGUATEZZA DELLE SCELTE COMPIUTE IN SEDE DI ATTUAZIONE
DEI PIANI, PROGRAMMI ED ALTRI STRUMENTI DI DETERMINAZIONE
DELL’INDIRIZZO POLITICO, IN TERMINI DI CONGRUENZA TRA RISULTATI
CONSEGUITI E OBIETTIVI PREDEFINITI.
2. CONTROLLO DI GESTIONE: INSIEME DI METODOLOGIE, PROCESSI E
STRUMENTI A SUPPORTO DEL MANGEMENT NELLA DEFIZNIZIONE E
REALIZZAZIONE DEGLI OBIETTIVI MANAGERIALI, NELL’ASSEGNAZIONE E
NELL’USO DELLE RISORSE E NELL’EFFETTUAZIONE DI MANOVRE
CORRETTIVE COERENTEMENTE CON LE LEVEGESTIONALI DISPONIBILI AI
DIVERSI LIVELLI DI RESPONSABILITA’. TALE FUNZIONE E’ FINALIZZATA
ALLA VERIFICA DELL’EFFICACIA, DELL’EFFICIENZA E DELL’ECONOMICITA’
DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA PER OTTIMIZZARE IL RAPPORTO TRA
COSTI E RISULTATI.
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LE FUNZIONI DI CONTROLLO INTERNO
3.
VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI: INSIEME DI METODOLOGIE,
PROCESSI E STRUMENTI PER LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI
DEL PERSONALE CON QUALIFICA DIRIGENZIALE, ATTRAVERSO LA
VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI NONCHE’ DEI COMPORTAMENTI
RELATIVI ALLO SVILUPPO DELLE RISORSE PROFESSIONALI, UMANE ED
ORGANIZZATIVE, ANCHE AI FINI PREMIANTI IN UNA LOGICA
MERITOCRATICA
4 .VERIFICHE DI REGOLARITA’ AMMINISTYRATIVA E CONTABILE:
INSIEME DI METODOLOGIE, PROCEDIMENTI E STRUMENTI PER
GARANTIRE LA LEGITTIMITA’, LA REGOLARITA’ E LA CORRETTEZZA
DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA.
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D.Lgs. 29/93
Istituzione di servizi di controllo
interno o nuclei di valutazione
D.Lgs. 286/99
Istituzione del controllo:
o amm. e contabile
o gestione
o strategico
o valutazione del personale
Integrazione delle diverse
tipologie di controllo
Posizione di autonomia dei
servizi o nuclei che rispondono
solo agli organi di indirizzo
politico
Distinzione degli organi che
rispondono al livello politico
amministrativo e alla dirigenza
Responsabilizzazione dei
dirigenti sui risultati dell’attività
Responsabilizzazione e
valutazione della dirigenza
Qualità dei servizi pubblici
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Gli obiettivi del decreto
 individuare distintamente le attività da demandare alle
strutture di controllo interno
 prevedere l’affidamento di tali attività a distinte strutture
 fissare criteri di incompatibilità fra le diverse funzioni di
controllo interno
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Art. 1: “I principi generali del decreto”
Comma 1
•

Le pubbliche amministrazioni si dotano di strumenti
adeguati a:
garantire la legittimità, regolarità e correttezza
dell’azione amministrativa (controllo di regolarità
amministrativa e contabile)
verificare l’efficacia, efficienza ed economicità
dell’azione amministrativa al fine di ottimizzare il
rapporto tra costi e risultati (controllo di gestione)…
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
valutare le prestazioni del personale con qualifica
dirigenziale (valutazione della dirigenza)

valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede
di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti
di determinazione dell’indirizzo politico, in termini
di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi
predefiniti (valutazione e controllo strategico)”
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Il sistema dei controlli interni
Verifica dell’efficacia, efficienza ed
economicità dell’azione amministrativa
sulla base del rapporto
tra costi e risultati raggiunti
Garanzia della regolarità
e correttezza dell’azione
amministrativa
Controllo di regolarità
amministrativo-contabile
Controllo di gestione
IL NUOVO SISTEMA DEI
CONTROLLI INTERNI
Valutazione dei dirigenti
Valutazione delle prestazioni
del personale con qualifica dirigenziale
Valutazione e controllo
strategico
Verifica della congruenza tra gli
obiettivi fissati dai piani e programmi
dell’organo politico ed i risultati
raggiunti
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Art. 2: “Il controllo interno di regolarità
amministrativa e contabile”
Comma 1
“Ai controlli di regolarità amministrativa e contabile
provvedono … gli organi di revisione, ovvero gli uffici di
ragioneria, nonché i servizi ispettivi,…”
Comma 2
“Le verifiche di regolarità amministrativa e contabile
devono rispettare, …, i principi generali della revisione
aziendale asseverati dagli ordini e collegi professionali
operanti nel settore”
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Comma 3
“Il controllo di regolarità amministrativa e contabile non
comprende verifiche da effettuarsi in via preventiva se
non nei casi espressamente previsti dalla legge …”
Comma 4
“I membri dei collegi di revisione degli enti pubblici ...
Le amministrazioni pubbliche, ove occorra, ricorrono a
soggetti esterni specializzati nella certificazione dei
bilanci”
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Art. 4: “Il controllo di gestione”
Comma 1
“Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amm. pubbl.
definisce:


l'unità o le unità responsabili …
le unità organizzative a livello delle quali si intende
misurare l'efficacia, efficienza ed economicità dell'azione
amministrativa
20 di 116





le procedure di determinazione degli
gestionali e dei soggetti responsabili
obiettivi
l'insieme dei prodotti e delle finalità dell'azione
amministrativa, …
le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le
unità organizzative e di individuazione degli obiettivi
per cui i costi sono sostenuti
gli indicatori specifici per misurare efficacia,
efficienza ed economicità
la frequenza di rilevazione delle informazioni”
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Art. 5: “La valutazione della dirigenza”
Comma 1
“Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei
risultati del controllo di gestione, valutano, …, le
prestazioni
dei
propri
dirigenti,
nonché
i
comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse
professionali, umane e organizzative ad essi assegnate
(competenze organizzative)”
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Comma 2
“La valutazione delle prestazioni e delle competenze
organizzative dei dirigenti tiene particolarmente conto
dei risultati dell'attività amministrativa e della gestione.
…“
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Art. 6: “La valutazione e controllo strategico”
Comma 1
“L'attività di valutazione e controllo strategico mira
a verificare, …, l'effettiva attuazione delle scelte
contenute nelle direttive ed altri atti di indirizzo
politico. L'attività stessa consiste nell'analisi,
preventiva e successiva, della congruenza e/o degli
eventuali scostamenti tra le missioni affidate dalle
norme, gli obiettivi operativi prescelti, le scelte
operative effettuate e le risorse umane, finanziarie e
materiali assegnate, nonché nella identificazione
degli eventuali fattori ostativi, delle eventuali
responsabilità per la mancata o parziale attuazione,
dei possibili rimedi”
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Comma 2
“Gli uffici ed i soggetti preposti all'attività di
valutazione e controllo strategico riferiscono in via
riservata agli organi di indirizzo politico, … Essi di
norma supportano l'organo di indirizzo politico
anche per la valutazione dei dirigenti che rispondono
direttamente
conseguimento
all'organo
degli
medesimo
obiettivi
da
per
il
questo
assegnatigli”
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Art. 11: “Qualità dei servizi pubblici”
Comma 1
“I servizi pubblici nazionali e locali sono erogati con
modalità che promuovono il miglioramento della
qualità e assicurano la tutela dei cittadini e degli
utenti e la loro partecipazione, nelle forme, anche
associative, riconosciute dalla legge, alle inerenti
procedure
di
valutazione
e
definizione
degli
standard qualitativi”
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I principi organizzativi
1) Pertinenza delle strutture di controllo agli organi cui è
strumentale la loro attività:
Controllo strategico
Strutture collocate presso
l’organo di indirizzo
politico amministrativo
Controllo di gestione
Strutture dipendenti dagli
organi amministrativi di
vertice
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2) Le strutture di controllo strategico svolgono anche
l’attività di valutazione dei dirigenti
3) Si fa divieto di affidare alle strutture di controllo
menzionate la verifica di regolarità amministrativa e
contabile
4) Si fa obbligo degli addetti al controllo strategico ed al
controllo di gestione di riferire esclusivamente agli
organi di vertice (politico-amministrativi) per i quali
svolgono la loro attività, gli addetti alla regolarità
amministrativo e contabile anche alla Corte dei conti per
fatti suscettibili di recare danno all’erario.
5) I compiti di controllo interno devono essere
modo integrato
esercitati in
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TIPOLOGIA DI
CONTROLLO
REGOLARITÀ AMM.
CONT.
DI GESTIONE
VAL. DELLA
DIRIGENZA
VAL. E CONTR.
STRATEGICO
FUNZIONE
GARANZIA
LEGITTIMITÀ
REGOLARITÀ E
CORRETTEZZA
DELL’AZIONE
AMMINISTRATIVA
VERIFICA
DELL’EFFICACIA
EFFICIENZA ED
ECONOMICITÀ
DELL’AZIONE
AMMINISTRATIVA
VALUTAZIONE DELLE
PRESTAZIONI DEL
PERSONALE
DIRIGENZIALE
VALUTAZIONE DELLA
CONGRUENZA TRA
RISULTATI
CONSEGUITI ED
OBIETTIVI
PREDEFINITI
OGGETTO
ATTI AMMINISTRATIVI
UNITÀ
ORGANIZZATIVE
PROCEDURE
PRODOTTI
SERVIZI AMM.
PRESTAZIONI E
COMPETENZE
ANALISI
DELL’ATTIVITÀ SIA
PREVENTIVA CHE
SUCCESSIVA
OTTICA
PUBBLICISTICA(TRASP
ARENZA ED
IMPARZIALITÀ)
PRIVATISTICA
(MIGLIORE GESTIONE)
PRIVATISTICA
(INCENTIVI)
PRIVATISTICA
(EFFICACIA DELLA
GESTIONE)
UFFICIO DI
RAGIONERIA
INTERNO, SERVIZI
ISPETTIVI, ORGANI DI
REVISIONE
STRUTTURE E
SOGGETTI CHE
RISPONDONO AI
DIRIGENTI POSTI AL
VERTICE DELL'UNITÀ
ORGANIZZATIVA
INTERESSATA
STRUTTURE CHE
RISPONDONO
DIRETTAMENTE AGLI
ORGANI DI INDIRIZZO
POLITICOAMMINISTRATIVO
STRUTTURE CHE
RISPONDONO
DIRETTAMENTE AGLI
ORGANI DI INDIRIZZO
POLITICOAMMINISTRATIVO
PRINCIPI DI
REZISIONE
AZIENDALE
NORME
INDICATORI DI
EFFICACIA
EFFICIENZA ED
ECONOMICITÀ
BUDGET
 INDICATORI DI
PERFORMANCE
REPORTS
STRUMENTI E SISTEMI
INFORMATIVI
SOGGETTO
STRUMENTI
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AGENDA
I
CONTESTO NORMATIVO
II
CONTROLLO DI GESTIONE
III
CONTROLLO STRATEGICO
IV
VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI
V
CONTROLLO DI REGOLARITA’
AMMINISTRATIVA E CONTABILE
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Definizione del controllo di gestione
L’espressione “controllo di gestione” è una sorta
di contraddizione in termini che deriva dalla
traduzione
dell’espressione
anglosassone
“management control”
va qui intesa in senso più ampio, ovvero in senso
di “dominio”, “confidenza” del management sulla
struttura organizzativa e produttiva di beni, servizi
e prestazioni
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• Il controllo di gestione
costituisce l’attività di guida
degli operatori verso il
raggiungimento degli obiettivi
dell’Amministrazione
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AI FINI DEL CONTROLLO DI GESTIONE, CIASCUNA
AMMINISTRAZIONE PUBBLICA DEFINISCE:
A) LE PROCEDURE DI
GESTIONALI
E
DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI
DEI
SOGGETTI
RESPONSABILI;
B) LE UNITA' ORGANIZZATIVE A LIVELLO DELLE QUALI SI
INTENDE
MISURARE
L'EFFICACIA,
EFFICIENZA
ED
ECONOMICITA'
DELL'AZIONE
AMMINISTRATIVA;
C) L'INSIEME DEI PRODOTTI E DELLE FINALITA‘ DELL'AZIONE
AMMINISTRATIVA;
D) LE MODALITA' DI RILEVAZIONE E RIPARTIZIONE DEI COSTI
TRA LE UNITA' ORGANIZZATIVE E DI INDIVIDUAZIONE DEGLI
OBIETTIVI PER CUI I COSTI SONO SOSTENUTI;
E) GLI INDICATORI SPECIFICI PER
EFFICIENZA ED ECONOMICITA‘.
MISURARE
EFFICACIA,
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E’ UNO STRUMENTO OPERATIVO CHE, ATTRAVERSO
MISURAZIONI QUANTITATIVE E QUALITATIVE, MIRA AD
ORIENTARE I COMPORTAMENTI PER IL RAGGIUNGIMENTO
DEGLI OBIETTIVI.
 VALUTANDO
L’IMPATTO DI
 INDIVIDUANDO
SCELTE
ANALITICAMENTE
 INTERPRETANDO GESTIONALI E
I COMPONENTI
E GOVERNANDO
AIUTANDO NELLE
DI COSTO E LA
L’ANDAMENTO
DECISIONI
CONTRIBUZIONE
OPERATIVO
AL RISULTATO
COMPLESSIVO
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DOVE
VOGLIO
ANDARE?
DEFINIZIONE
BUDGETING
BUDGET
ELABORAZIONE
GESTIONE
CONSUNTIVI
Processo del Controllo
QUALI
AZIONI
INTRAPREN
DERE PER
RIMUOVERE
CRITICITÀ?
FEED
AZIONI
BACK
CORRETTIVE
ANALISI
ANALISI
DOVE SIAMO
RISPETTO A
DOVE
AVREMMO
DOVUTO
ESSERE?
PERCHÉ?
QUALI
CRITICITÀ?
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Processo del Controllo di gestione
•
Definizione degli obiettivi e traduzione
degli stessi in un programma (il budget);
•
Misurazione della prestazione effettuata,
•
Confronto della prestazione misurata con
gli obiettivi contenuti nel programma;
•
Analisi degli scostamenti,
•
Attuazione delle eventuali azioni
correttive sul sistema operativo o
modifica degli obiettivi.
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LIMITI ESTERNI
LIMITI INTERNI
DETERMINAZIONE
DEGLI OBIETTIVI
PIANIFICAZIONE
ANALISI SCOSTAMENTI
ORGANIZZAZIONE
CICLO
GESTIONALE
MISURAZIONE
COMUNICAZIONE
AZIONE
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La determinazione degli obiettivi
“Gli obiettivi devono essere definiti in modo
tale che risultino”:






chiari
misurabili (per ampiezza e tempi)
raggiungibili
coerenti tra loro
coerenti con mission, risorse e contesto esterno
condivisi all’interno
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La pianificazione
Pianificare significa definire cosa fare
per raggiungere un obiettivo
Definiti gli obiettivi, tenuto conto dei vincoli
esogeni ed endogeni dell’organizzazione, il
piano fissa una sequenza logica di azioni che
dovrebbero condurre ai risultati voluti
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L’organizzazione
La fase dell’organizzazione mette in
relazione il “chi” con il “che cosa”
Il piano deve correlarsi alla struttura
organizzativa dell’ente per assicurare il
coordinamento e l’integrazione degli interventi
previsti
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La comunicazione
Tale fase si riferisce al collegamento che
deve esistere tra pianificazione e sistema
informativo
E’ necessario un elevato gradi di integrazione e
collegamento tra le informazioni che vengono
fornite alle diverse funzioni dell’ente
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L’azione
Messa in atto delle singole azioni
previste
nella
fase
di
pianificazione
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La misurazione
La fase di misurazione trova
supporto
negli
strumenti
di
rilevazione (contabilità generale,
contabilità analitica, contabilità
industriale,…) di cui dispone il
singolo ente
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Il controllo
L’attivazione
delle
azioni
di
controllo è finalizzata alla verifica
del raggiungimento degli obiettivi
ed alla rilevazione degli eventuali
scostamenti
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Il “controllo di gestione” è il
“governo” di ciascuna fase
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ORGANIZZAZIONE
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Il controllo di gestione dell’organizzazione
Si occupa di “spaccare” un’unica struttura
organizzativa in tante unità organizzative,
identificando le singole divisioni in centri
di responsabilità e, pertanto, unità base di
osservazione del controllo. Lo scopo è
quello di identificare le unità organizzative
cui riferire le misurazioni economiche,
ovvero i centri di responsabilità.
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ORGANIZZAZIONE
DISAGGREGAZIONE
DELL’ORGANIZZAZIONE
CENTRI DI
RESPONSABILITA’
CENTRI DI COSTO
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Il Centro di Responsabilità è una unità
organizzativa guidata da un responsabile che
ha:
l’autorità di gestire le risorse finanziarie,
umane
e materiali
la responsabilità
obiettivi definiti
del
raggiungimento
di
51 di 116
Il centro di costo
IL CENTRO DI COSTO E’ UNA UNITA’:
OMOGENEA
RESPONSABILIZZATA
MISURABILE
In relazione alle risorse
utilizzate e alle attività svolte
Con una dipendenza da un
un responsabile-gestore
In relazione agli obiettivi da
perseguire, ai risultati
ottenuti ed ai costi sostenuti
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Il controllo di gestione
Si occupa di predisporre la contabilità
analitica per centri di responsabilità. Esso
coincide con il cosiddetto “controllo di
gestione tradizionale” rivolto, nel caso
specifico delle aziende pubbliche, al controllo
dei costi dell’Amministrazione ed alla
valorizzazione dell’output con metodologie
diverse a seconda della situazione.
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La contabilità per centri di responsabilità
$
C.O.G.E.
$
$
$
$
C.O.AN.
54 di 116
La contabilità per centri di responsabilità
NELL’AMBITO DEI CENTRI DI
RESPONSABILITA’ VANNO
INDIVIDUATI I CENTRI DI COSTO
$
$
$
$
$
$
$
$
$
I COSTI VANNO ATTRIBUITI AI CENTRI DI
COSTO DIRETTAMENTE O
INDIRETTAMENTE (ATTRAVERSO
OPPORTUNI CRITERI DI RIPARTO)
55 di 116
•
IL CONTROLLO DI GESTIONE SUPPORTA LA
DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI E LA STIMA
DEI COSTI

GUIDA LA GESTIONE VERSO GLI OBIETTIVI
DEFINITI

INDIVIDUA TEMPESTIVAMENTE LE AREE
SULLE QUALI INTERVENIRE
ATTRAVERSO APPOSITE AZIONI
CORRETTIVE

SUPPORTA LE DECISIONI
DIREZIONALI
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I CENTRI DI COSTO DEVONO ESSERE INDIVIDUATI E
DEFINITI CON I SEGUENTI CRITERI DI FONDO:
- LA COERENZA CON LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA;
- LA PRESENZA DI UN SOGGETTO RESPONSABILE,
POSSIBILMENTE A LIVELLO DI DIRIGENTE;
- LA PRESENZA DI RISORSE UMANE, ECONOMICHE E
STRUMENTALI DEDICATE.
NEL MINISTERO SONO INDIVIDUATI 3 LIVELLI:
- LIVELLO 1°: MINISTERO.
- LIVELLO 2°: DIREZIONI GENERALI.
- LIVELLO 3°: UFFICI DIRIGENZIALI.
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CONOSCERE PER MIGLIORARE

INDIVIDUA IL COSTO DEI PRODOTTI/SERVIZI EROGATI;

INDIVIDUA
IL
STRUTTURA;

DEFINISCE I FABBISOGNI DI FUNZIONAMENTO DELLA
STRUTTURA IN TERMINI DI RISORSE QUANTITATIVE,
ECONOMICHE E QUALITATIVE;

MISURA
IL
PREFISSATI.
COSTO
DI
FUNZIONAMENTO
RAGGIUNGIMENTO
DEGLI
DELLA
OBIETTIVI
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TIPOLOGIE DI INDICATORI:
•
PER PROCESSO (INDICATORI DI PROCESSO):
CONSENTONO L’INDIVIDUAZIONE PUNTUALE DEGLI
ELEMENTI CONNESSI A CIASCUN PROCESSO E DELLE
LINEE DI AZIONE MIGLIORATIVE;
•
PER CENTRO DI COSTO (INDICATORI DI STRUTTURA),
AL FINE DI CONSENTIRE UNA MIGLIORE
INTERPRETAZIONE DEI DATI ECONOMICI RACCOLTI
NEI CONTI ECONOMICI PER CENTRO DI COSTO E
FAVORIRE UN UTILIZZO RAZIONALE DELLE RISORSE A
DISPOSIZIONE.
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INDICATORI DI PROCESSO, PER I PROCESSI CHE HANNO
UN OUTPUT MISURABILE, POSSONO ESSERE
RAGGRUPPATI NELLE SEGUENTI CATEGORIE:
1. EFFICIENZA: RAPPORTO TRA LA QUANTITÀ DEI PRODOTTI
EROGATI E LA QUANTITÀ DI RISORSE IMPIEGATE PER REALIZZARE
QUEL VOLUME (FTE OVVERO ORE DI LAVORO IMPIEGATE). INDICANO
IL RENDIMENTO DELLE RISORSE UTILIZZATE, CIOÈ LA QUANTITÀ DI
PRODOTTO REALIZZATA PER UNITÀ DI RISORSA. RAPPRESENTA LA
CAPACITA’ DI RAGGIUNGERE IL MASSIMO RISULTATO DATI I MEZZI
DISPONIBILI (RISORSE) OVVERO DI MINIMIZZARE L’UTILIZZO DELLE
RISORSE PER RAGGIUNGERE UN DATO RISULTATO. L’EFFICIENZA
CONSISTE, PERTANTO, NEL RAPPORTO TRA IL RISULTATO OTTENUTO
(OUTPUT) E LE RISORSE IMPIEGATE (INPUT).
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2.EFFICACIA: E’ DEFINITA COME LA CAPACITA’ DELL’AMMINISTRAZIONE DI
RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI PROGRAMMATI. E’ MISURATA MEDIANTE IL
RAPPORTO TRA I RISULTATI CONSEGUITI E GLI OBIETTIVI PROGRAMMATI.
GLI INDICATORI DI EFFICACIA ESPRIMONO PARAMETRI RIFERITI ALLA
QUANTITÀ DI OUTPUT EFFETTIVAMENTE EROGATO (Q CONSUNTIVATA). ES.
NUMERO
INTERVENTI
DI
MANUTENZIONI,
NUMERO
PROGETTI
AGGIUDICATI, NUMERO PARERI EMESSI, ECC., RISPETTO ALLA QUANTITÀ
PROGRAMMATA. SECONDO UN’ACCEZIONE “SOCIALE”, L’EFFICACIA E’
DEFINITA COME LA CAPACITA’ DELL’AMMINISTRAZIONE DI SODDISFARE I
BISOGNI DELLA COLLETTIVITA’. DA UN PUNTO DI VISTA QUANTITATIVO SI
ESAMINA LA CAPACITA’ DI SODDISFARE LA DOMANDA DEI CITTADINI
ESPRESSA COME POTENZIALE; DA UN PUNTO DI VISTA QUALITATIVO SI
VALUTA LA CAPACITA’ DELL’AMMINISTRAZIONE DI MASSIMIZZARE
L’UTILITA’ SOCIALE CREATA IN TERMINI DI AUMENTO DEL BENESSERE
COLLETTIVO.
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3.
ECONOMICITÀ: PUO’ ESSERE DEFINITA COME LA CAPACITA’
DELL’AMMINISTRAZIONE DI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI ATTESI DAI
CITTADINI CON IL MINIMO DISPENDIO DI RISORSE. IN ALTRI TERMINI
L’ECONOMICITA’ DERIVA DALLA COMBINAZIONE DELL’EFFICIENZA E
DELL’EFFICACIA. TALE CONCETTO E’ LEGATO AD UNA PARTICOLARE
FASE DEL PROCESSO DI PRODUZIONE OSSIA ALL’ACQUISIZIONE DEI
FATTORI PRODUTTIVI. PERTANTO ECONOMICITA’= CAPACITA’ DI
ACQUISIRE I FATTORI PRODUTTIVI AL MINOR COSTO UNA
VOLTA DEFINITO UNO STANDARD MINIMO DI QUALITA’.
L’INDICATORE DI ECONOMICITÀ VIENE RAPPRESENTATO COME
RAPPORTO TRA I COSTI SOSTENUTI (C) ED LA QUANTITÀ DI OUTPUT
PRODOTTO (Q), OVVERO ESPRIME IL COSTO MEDIO UNITARIO DI
PRODOTTO RILEVATO NEL PERIODO DI OSSERVAZIONE.
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GLI INDICATORI DI STRUTTURA POSSONO ESSERE
RAGGRUPPATI NELLE SEGUENTI CATEGORIE:
• INCIDENZA DELLE SINGOLE MACRONATURE DI COSTO:
RAPPORTO TRA I VALORI DI CIASCUNA MACRONATURA ED IL
TOTALE DEI COSTI SOSTENUTI. MONITORANO LA
VARIAZIONE DEL VALORE DELLE SINGOLE MACRONATURE DI
COSTO (ES. PERSONALE, BENI DI CONSUMO, PRESTAZIONI
DI SERVIZI DA TERZI, ECC.) CONNESSA AL MANIFESTARSI DI
DETERMINATI FENOMENI ALL’INTERNO DELL’UNITÀ
ORGANIZZATIVA (ES. RICORSO ALL’ESTERNALIZZAZIONE DI
ALCUNE ATTIVITÀ).
• ASSORBIMENTO INFRASTRUTTURALE: RAPPORTO TRA
L’ASSORBIMENTO INFRASTRUTTURALE DI OGNI CDC (IN
TERMINI DI SPAZI OCCUPATI, STRUMENTAZIONE
HARDWARE E SOFTWARE UTILIZZATA, ECC.) ED IL NUMERO
DI DIPENDENTI IN CARICO PRESSO IL CDC STESSO.
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71 di 116
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Valutato
Valutatore
Nome
Nome
Cognome
Cognome
Dipartimento
Dipartimento
Struttura organizzativa
Struttura organizzativa
Ufficio
Posizione organizzativa
Periodo di valutazione
Note particolari:
Dirigente Generale
Dirigente II a fascia
Posizione organizzativa
OBIETTIVI ASSEGNATI
Descrizione
INDICATORI
Peso %
1
Obiettivo n. 1
Descrizione
N°
Realizzazione di x% delle fasi del progetto (anche
pianificate in fase di monitoraggio)
LIVELLI OBIETTIVO INDICATORI
Fonte dati
Peso %
Soglia
Superiore
Scheda piano di
azione
100%
60%
80%
RISULTATO CONSEGUITO
Valore Intermedio
Valore finale
Punteggio
0,000
0,000
70%
0,000
100%
Obiettivo n. 2
30%
1
Indicatore n. 1
40%
2
Indicatore n. 2
60%
0,00
75%
95%
0,000
65%
85%
0,000
0,000
100%
0,00
0,000
0,000
0,00
0%
0,00
0,000
0,000
0,000
0%
0,00
0,000
0,000
0,000
0%
0,00
100%
Risultato totale
CONDIZIONI
0,00
OSSERVAZIONI
74 di 116
Valutato
Valutatore
Nome
Cognome
Dipartimento
Struttura organizzativa
Ufficio
Posizione organizzativa
0
0
0
0
0
Periodo di valutazione
Nome
Cognome
Direzione Centrale
Struttura organizzativa
Posizione organizzativa
0
0
0
0
Dirigente Generale
0
Note particolari
Dirigente IIa fascia
Obiettivo
Predisposizione del programma triennale dei lavori pubblici del Ministero per i beni e le attività culturali
Peso %
PIANO D'AZIONE
N°
fase
Fase / Attività prevista (descrizione)
Peso %
fase
1
Predisposizione circolare dei LL.PP.
40%
2
Raccolta delle richieste di finanziamento dalle Direzioni
Regionali
10%
3
Istruttoria e adeguamento del programma alle dotazioni di
bilancio
30%
4
Adozione e pubblicità del programma
15%
5
Approvazione e invio alla Corte dei Conti
5%
Data inizio prevista
Data termine Data compl. Indicatore di risultato di Valore atteso Valore indicatore
fase (o output)
prevista
effettivo
indicatore
a consuntivo
Altre strutture
interessate
Eventuali criticità /
Vincoli
100%
75 di 116
AGENDA
I
CONTESTO NORMATIVO
II
CONTROLLO DI GESTIONE
III
CONTROLLO STRATEGICO
IV
VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI
V
CONTROLLO DI REGOLARITA’
AMMINISTRATIVA E CONTABILE
76 di 116
L'ATTIVITA' DI VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO MIRA
A VERIFICARE, IN FUNZIONE DELL'ESERCIZIO DEI POTERI DI
INDIRIZZO DA PARTE DEI COMPETENTI ORGANI, L'EFFETTIVA
ATTUAZIONE DELLE SCELTE CONTENUTE NELLE DIRETTIVE ED
ALTRI ATTI DI INDIRIZZO POLITICO.
GLI UFFICI ED I SOGGETTI PREPOSTI ALL'ATTIVITA' DI
VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO RIFERISCONO IN
VIA RISERVATA AGLI ORGANI DI INDIRIZZO POLITICO SULLE
RISULTANZE DELLE ANALISI EFFETTUATE. ESSI DI NORMA
SUPPORTANO L'ORGANO DI INDIRIZZO POLITICO ANCHE PER
LA
VALUTAZIONE
DEI
DIRIGENTI
CHE
RISPONDONO
DIRETTAMENTE
ALL'ORGANO
MEDESIMO
PER
IL
CONSEGUIMENTO
DEGLI
OBIETTIVI
DA
QUESTO
ASSEGNATIGLI.
77 di 116
Ciclo di pianificazione strategica
1. Definizione delle priorità politiche.
Il Ministro stabilisce le priorità politiche dell’Amministrazione
con proprio atto di indirizzo in conformità con le priorità
politiche del Governo indicate nella direttiva del Presidente del
Consiglio dei Ministri. La definizione delle priorità politiche
costituisce l’innesco del processo di pianificazione strategica. Il
Secin verifica la coerenza delle priorità politiche del Ministro con
quelle di Governo.
2. Elaborazione della prima proposta di obiettivi strategici e della
prima nota preliminare.
I titolari dei Centri di responsabilità amministrativa elaborano
una proposta di definizione degli obiettivi strategici finalizzati
alla realizzazione delle priorità politiche. Gli obiettivi strategici
possono anche essere trasversali e coinvolgere più centri di
responsabilità. La proposta degli obiettivi strategici confluisce
nella nota preliminare al bilancio di previsione e si stabilisce una
correlazione tra obiettivi da raggiungere (con relativi indicatori
per misurarli) e risorse finanziarie disponibili. In definitiva le
previsioni di bilancio dovrebbero essere formulate a partire dalla
definizione degli obiettivi strategici che riflettono le priorità
politiche.
78 di 116
3. Aggiornamento della proposta diobiettivi strategici e della
nota preliminare.
I titolari dei Centri di Responsabilità Amministrativa
provvedono alla revisione degli obiettivi strategici e delle
note preliminari al bilancio secondo le istruzioni ed il
calendario degli adempimenti stabiliti in apposita circolare
emanata dal Dipartimento della Ragioneria Generale dello
Stato. Di norma il primo aggiornamento avviene entro il
mese di settembre di ogni anno sulla base delle previsioni
contenute nel disegno di legge di bilancio. Ciascuna
amministrazione provvede all’adeguamento degli obietivi
strategici e all’aggiornamento ella nota preliminare. Un
secondo aggiornamento avviene di norma entro il mese di
ottobre dopo la presentazione del disegno di legge
finanziaria al Parlamento.
79 di 116
4. Determinazione definitiva degli obiettivi strategici, dei relativi
piani di azione ed emanazione della direttiva annuale.
Una volta acquisite le proposte dei titolari dei Centri di
Responsabilità Amministrativa (fase bottom-up), il Ministro
emana la direttiva generale per l’attività amministrativa e la
gestione, in cui sono espressi gli obiettivi strategici da conseguire
per la realizzazione delle priorità politiche stabilite all’inizio del
processo (fase top-down), sulla base delle risorse stanziate nel
bilancio di previsione approvato dal parlamento. Gli obiettivi
strategici sono attribuiti alle unità dirigenziali di primo livello
(nel caso del Mibac ai Dirigenti generali) e sono realizzati
attraverso piani di azione declinati in obiettivi operativi. La
correlazione tra obiettivo strategico e gli obiettivi operativi da
esso derivati deve essere tale da garantire che la realizzazione
degli obiettivi operativi nel loro complesso comporti il
raggiungimento dell’obiettivo strategico. Il Secin verifica la
coerenza dei piani di azione con gli obiettivi strategici ( e relativa
declinazione in obiettivi operativi) ai fini della realizzazione delle
priorità politiche.
80 di 116
5. Monitoraggio dell’attuazione della direttiva
Il Monitoraggio ha lo scopo di rilevare il grado di
realizzazione degli obiettivi e dei relativi piani d’azione
indicati nella direttiva. Da esso si deduce anche l’eventuale
necessità di modifica degli obiettivi e dei piani d’azione. Si
distingue tra il monitoraggio intermedio della direttiva che avviene in periodi infra-annuali ed è volto alla
rilevazione dello stato di avanzamento dei piani d’azione,
eventuali scostamenti rispetto a quanto previsto in sede di
pianificazione e ad introdurre i necessari interventi
correttivi – e monitoraggio finale della direttiva che
avviene al termine dell’esercizio ed è finalizzato alla
rilevazione del grado di raggiungimento degli obiettivi
effettivamente conseguiti nel corso dell’anno. Sulla base di
appositi indicatori, previsti per ciascun obiettivo, è
possibile confrontare il risultato conseguito con quello
programmato. Il Secin effettua il monitoraggio
dell’attuazione della direttiva annuale acquisendo i dati
dai titolari dei Centri di responsabilità amministrativa e
redige rapporti periodici di monitoraggio che trasmette al
Ministro per i conseguenti provvedimenti.
81 di 116
GOVERNO/
PARLAMENTO
SERVIZIO DI
CONTROLLO INTERNO
PIANIFICAZIONE
D.P.E.F.
MINISTRO
LINEE
GUIDA E
DIRETTIVA
DEL
MINISTRO
CENTRI DI COSTO/CENTRI
DI RESPONSABILITA’
BUDGET ECONOMICO
(COSTI)
BILANCIO DI PREVISIONE
(SPESE)
VERIFICA
OBIETTIVI
STRATEGICI
SERVIZIO DI
CONTROLLO
INTERNO
UFFICI DI
CONTROLLO DI
GESTIONE
ELABORAZIONE E ANALISI DEI
DATI DI COSTO, ATTIVITÀ,
RISULTATI
CALCOLO INDICATORI
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
PREDISPOSIZIONE DEI RAPPORTI
82 di 116
LA DIRETTIVA COSTITUISCE IL DOCUMENTO
ATTRAVERSO IL QUALE IL MINISTRO DEFINISCE
LE PRIORITÀ POLITICHE E CONSEGUENTEMENTE
ASSEGNA AI TITOLARI DEI CENTRI DI
RESPONSABILITÀ AMMINISTRATIVA (CRA) UN
INSIEME COERENTE DI OBIETTIVI E DI RISORSE.
SECONDO LA NORMATIVA VIGENTE, L’ENTITÀ
DELLE RISORSE ATTRIBUITE AI TITOLARI DEI CRA
VIENE INDICATA NEL BILANCIO DELLO STATO;
GLI OBIETTIVI ASSEGNATI NELLA DIRETTIVA, CHE
DEVE ESSERE EMANATA ENTRO 10 GIORNI
DALL’APPROVAZIONE DEL BILANCIO, DEVONO
QUINDI ESSERE COMPATIBILI CON TALI RISORSE.
83 di 116
LA DIRETTIVA GARANTISCE LA SEPARAZIONE TRA
INDIRIZZO POLITICO E ATTIVITÀ GESTIONALE.
IL VERTICE POLITICO:
• ATTRAVERSO L’ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI,
ESPLICITA IL PROPRIO INDIRIZZO POLITICO ALLA
AMMINISTRAZIONE;
• ATTRAVERSO L’ASSOCIAZIONE AGLI OBIETTIVI DI
UN SISTEMA DI INDICATORI, HA LA POSSIBILITÀ DI
MONITORARE EFFETTIVAMENTE I RISULTATI
DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA.
84 di 116
IL SISTEMA DEGLI OBIETTIVI È ARTICOLATO IN:
• OBIETTIVI STRATEGICI: DEFINITI IN COERENZA CON
LE PRIORITÀ POLITICHE, SULLA BASE DEL D.P.E.F., DEI
DISEGNI DI LEGGE FINANZIARIA E DI BILANCIO,
DELLA PIÙ RECENTE LEGISLAZIONE;
•OBIETTIVI OPERATIVI: COSTITUISCONO GLI
OBIETTIVI DI AZIONE AMMINISTRATIVA RELATIVI AL
CICLO ANNUALE DI BILANCIO ED ALLE RISORSE
ASSEGNATE AI CRA. RAPPRESENTANO SPECIFICAZIONI
DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI.
• PROGRAMMI DI AZIONE: RAPPRESENTANO LO
STRUMENTO PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI
OPERATIVI E DEVONO CONTENERE I TEMPI E
RESPONSABILI.
85 di 116
AD OGNI OBIETTIVO DEVE ESSERE ASSOCIATO UN
INDICATORE QUANTITATIVO (DI REALIZZAZIONE, DI
RISULTATO, DI IMPATTO) E IL VALORE CHE SI
INTENDE RAGGIUNGERE (VALORE-OBIETTIVO).
TIPOLOGIE DI INDICATORI DI PRESTAZIONE:
•INDICATORI DI REALIZZAZIONE FINANZIARIA,
(AVANZAMENTO DELLA SPESA PREVISTA);
• INDICATORI DI REALIZZAZIONE FISICA
(REALIZZAZIONE);
• INDICATORI DI RISULTATO (RAGGIUNGIMENTO
DELL’OBIETTIVO);
• INDICATORI DI IMPATTO (SUL SISTEMA DI
RIFERIMENTO).
86 di 116
LA DIRETTIVA E’ ARTICOLATA IN CINQUE SEZIONI:
I SEZIONE. LE PRIORITÀ POLITICHE DEL MINISTRO.
SONO QUI INDICATE LE LINEE DI INTERVENTO SU.
II SEZIONE. GLI OBIETTIVI DELL’AZIONE
AMMINISTRATIVA DEL MINISTERO.
III SEZIONE. DEFINIZIONE DEL SISTEMA DI
MONITORAGGIO DELL’ATTUAZIONE DELLA DIRETTIVA E
INDIVIDUAZIONE DELLE CONNESSIONI CON
L’ATTUAZIONE DEL PROGRAMMA DI GOVERNO.
IV SEZIONE. SISTEMA DI VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI.
V SEZIONE. INDICAZIONI SU ATTIVITÀ DI FORMAZIONE
PREVISTE NELL’ANNO.
87 di 116
AGENDA
I
CONTESTO NORMATIVO
II
CONTROLLO DI GESTIONE
III
CONTROLLO STRATEGICO
IV
VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI
V
CONTROLLO DI REGOLARITA’
AMMINISTRATIVA E CONTABILE
88 di 116
VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI: INSIEME DI
METODOLOGIE, PROCESSI E STRUMENTI PER LA
VALUTAZIONE
DELLE
PRESTAZIONI
DEL
PERSONALE
CON
QUALIFICA DIRIGENZIALE,
ATTRAVERSO LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI
NONCHE’ DEI COMPORTAMENTI RELATIVI ALLO
SVILUPPO DELLE RISORSE PROFESSIONALI, UMANE
ED ORGANIZZATIVE, ANCHE AI FINI PREMIANTI IN
UNA LOGICA MERITOCRATICA
89 di 116
Art. 5, comma 1, Dlgs 286/1999
Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei
risultati del controllo di gestione, valutano, …, le
prestazioni
dei
propri
dirigenti,
nonché
i
comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse
professionali, umane e organizzative ad essi assegnate
(competenze organizzative)”
90 di 116
Perché è necessario un sistema di valutazione?

Per favorire l’affermazione di una cultura della responsabilità e
della pianificazione

Per diffondere e consolidare uno stile di gestione amministrativa
manageriale

Per orientare i comportamenti dei singoli al raggiungimento
degli obiettivi dell’organizzazione

Per costituire una base informativa utile allo sviluppo di sistemi
incentivanti (retribuzione di risultato)

Per rispondere al dettato normativo della legge, delle Direttive
della Presidenza del Consiglio dei Ministri e del Ministero
91 di 116
Strategie
Competenze
organizzative
Performance
Dirigenti
Ottimizzazione
delle
performance
RISULTATI
Cultura
Valori
OBIETTIVI
Sviluppo
Human
Capital Asset
92 di 116
Ruoli e responsabilità
Il processo di assegnazione
degli obiettivi
MINISTRO
Il
responsabile
dell’assegnazione
degli obiettivi è il diretto superiore
Dirigente generale
del valutato.
Dirigente IIa fascia
93 di 116
• Il dirigente di I fascia definisce gli ambiti di misurazione e
delle performance, oggetto della valutazione annuale,
negoziandoli nell’ambito di appositi incontri con il Segretario
generale e con il Ministro mediante l’ausilio dell’Ufficio per il
controllo interno.
• L’Ufficio per il controllo interno svolge il ruolo di soggetto
terzo rispetto al rapporto valutatore/valutato, con il compito
di garantire un’applicazione omogenea del sistema di
valutazione e di supportarne l’applicazione sia nella fase
iniziale di programmazione che nella fase finale di
monitoraggio dei livelli di rendimento conseguiti.
• Successivamente, il dirigente di prima fascia avvia a sua volta
la negoziazione degli obiettivi annuali da attribuire ai
dirigenti di II fascia da lui coordinati, in modo da definire,
nel comune periodo gestionale di riferimento, un quadro
complessivo dei risultati attesi quanto più possibile congruo
ed integrato
94 di 116
In linea di massima la valutazione della dirigenza è effettuata con
riguardo a tre macroaree :
Performance “operativa” : in questo ambito sono prese in
considerazione le prestazioni che il dirigente dovrà raggiungere con
riferimento agli obiettivi operativi individuati nella fase di
programmazione (l’attenzione è concentrata sui risultati da
conseguire nel periodo considerato).
gli obiettivi di innovazione/miglioramento previsti dalla direttiva
annuale per l’azione amministrativa;
gli obiettivi individuati all’interno del contratto di lavoro
individuale;
gli obiettivi di mantenimento/miglioramento connessi all’attività
ordinaria.
Comportamento organizzativo: in questo ambito sono prese in
considerazione le capacità manageriali del dirigente, con particolare
riferimento alla dimensione organizzativa e relazionale (l’attenzione
è concentrata sul come le prestazioni saranno conseguite).
Qualità della prestazione: in questo ambito sono prese in
considerazione la tempestività, il livello di accuratezza, il livello di
approfondimento, il livello di chiarezza, la disponibilità, la
rispondenza all’input ricevuto nella gestione delle attività da parte
del dirigente.
95 di 116
Le macroaree di valutazione individuate devono essere tradotte in
contenuti specifici attraverso un’apposita fase di programmazione
in cui occorre individuare adeguati criteri di selezione degli
obiettivi da concordare, a partire dall’ammontare di risorse umane,
strumentali e finanziarie disponibili, in modo da verificarne
l’effettiva rilevanza e congruenza rispetto alle prospettive di
sviluppo e alle strategie dell’amministrazione.
Quanto ai criteri di analisi da utilizzare bisogna sottolineare:
la rilevanza, intesa come attinenza degli obiettivi definiti
relativamente alle linee strategiche dell’amministrazione;
la congruenza “obiettivo- posizione”, che consente di verificare il
livello di coerenza che lega il progetto proposto alle competenze
connesse alla posizione dirigenziale ricoperta dal valutato;
la semplicità di misurazione, riferita alla trasparenza e alla
complessità della rilevazione analitica dei risultati delle attività
realizzate.
96 di 116
Il sistema di valutazione della dirigenza del Ministero per i beni e le
attività culturali, è stato adottato con D.M. 26 giugno 2003 e
successivamente modificato con D.M. 17 marzo 2005, ed ha definito
le modalità e le procedure volte a valutare le prestazioni dei
dirigenti, riferite sia al conseguimento di specifici obiettivi
prefissati sia alle capacità manageriali ed ai comportamenti
organizzativi. Tale sistema si pone come obiettivo non solo di
verificare l'efficacia, l'efficienza e la qualità delle prestazioni poste
in essere per il perseguimento delle finalità istituzionali, ma anche
di valorizzare il ruolo dirigenziale, evidenziandone professionalità
e competenze.
In questo contesto la valutazione fornisce (o meglio dovrebbe
fornire poiché il sistema è stato adottato soltanto in fase
sperimentale) il parametro di misurazione ai fini della
determinazione e dell'erogazione annuale della retribuzione di
risultato individuale.
Il modello di seguito descritto consente infatti di collegare le
valutazioni ottenute, espresse in valori numerici, alla
corresponsione della quota parte di retribuzione spettante al
personale dirigente.
97 di 116
Formazione del punteggio finale complessivo.
All'esito del processo di valutazione ad ogni dirigente è
attribuito:
un punteggio, pari al 70% della valutazione
complessiva, riferito al grado di raggiungimento degli
obiettivi assegnati (“performance operativa”);
un punteggio, pari al 30% della valutazione
complessiva, riferito alla valutazione della qualità
della prestazione.
Per ricondurre le due macroaree ad un valore
“normalizzato” (es. 100), è necessario effettuare la
somma ponderata dei relativi punteggi, secondo gli
schemi seguenti:
98 di 116
70%
risultati
Valutazione
delle
prestazioni
30%
qualità della
prestazione
99 di 116
A) VALUTAZIONE DEL RISULTATO (70 punti percentuali)
Punteggio conseguito (tra O e 100):
Determinazione del punteggio ponderato rispetto al valore del 70%:
100 : 70 = (punteggio conseguito) : X
X=
70
x (punteggio conseguito)
-------------------------------------- = punteggio ponderato
100
100 di 116
B) VALUTAZIONE DELLA QUALITA' DELLA PRESTAZIONE (30 punti
percentuali)
Punteggio conseguito (tra 0 e 100):
Determinazione del punteggio ponderato rispetto al valore del 30%:
100 : 30 = (punteggio conseguito) : X
30 x (punteggio conseguito)
X = --------------------------------------------------------------- = punteggio ponderato
100
La somma dei due nuovi punteggi così ottenuti costituisce il punteggio
finale complessivo, che è relativo al 100% della valutazione.
101 di 116
Determinazione della retribuzione di risultato.
Sulla base del punteggio finale complessivo viene calcolata
la quota individuale spettante.
Al fine di rendere il sistema il più efficace ed equo possibile
e stabilire un livello minimo di rendimento, ai dirigenti che
abbiano conseguito un punteggio finale complessivo
inferiore a 50, non è corrisposta la retribuzione di risultato
annuale.
I punteggi finali complessivi compresi tra 50 e 100 sono
raggruppati in 5 fasce distinte; a dette fasce è attribuito un
valore, che rappresenta il "peso" di ciascuna fascia, e quindi
di ciascun gruppo di punteggi, rispetto al totale:
102 di 116
Fascia
punteggio
peso
Fascia 1
Fascia 2
Fascia 3
Fascia 4
Fascia 5
91 ÷ 100
81 ÷ 90
71 ÷ 80
61 ÷ 70
50 ÷ 60
1
0,8
0,6
0,4
0,2
103 di 116
Ogni dirigente è inserito in una delle fasce in base al punteggio
conseguito.
Si procede quindi al calcolo della quota di retribuzione di risultato
corrispondente ad ogni fascia nel modo di seguito illustrato:
il valore ("peso") attribuito a ciascuna fascia è moltiplicato per il
numero dei dirigenti in essa inseriti;
i risultati ottenuti vengono sommati;
l'ammontare totale dei fondi destinati alla retribuzione di risultato è
diviso per la somma sopra ricavata e quindi moltiplicato per il
valore ("peso") attribuito ad ogni fascia.
A ciascun dirigente è pertanto corrisposta la quota di retribuzione
corrispondente alla fascia cui è stato abbinato
Consideriamo un esempio concreto:
104 di 116
Fascia
punteggio
peso
Fascia 1
Fascia 2
Fascia 3
Fascia 4
Fascia 5
91 ÷ 100
81 ÷ 90
71 ÷ 80
61 ÷ 70
50 ÷ 60
1
0,8
0,6
0,4
0,2
N. dirigenti
10
9
6
3
2
30
peso complessivo
Retribuz. risultato di un dirigente
Retribuz. risultato ogni fascia
10
7,2
3,6
1,2
0,4
22,4
4.464,29
3.571,43
2.678,57
1.785,71
892,86
44.642,86
32.142,86
16.071,43
5.357,14
1.785,71
100.000,00
105 di 116
L'applicazione di tale sistema consente di :
- utilizzare tutte le risorse disponibili per l’indennità di
risultato, qualunque sia il loro ammontare;
- ammortizzare le possibili imprecisioni connesse al
meccanismo complessivo di valutazione puntuale dei
singoli dirigenti ricorrendo al sistema delle fasce.
106 di 116
AGENDA
I
CONTESTO NORMATIVO
II
CONTROLLO DI GESTIONE
III
CONTROLLO STRATEGICO
IV
VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI
V
CONTROLLO DI REGOLARITA’
AMMINISTRATIVA E CONTABILE
107 di 116
VERIFICHE DI REGOLARITA’ AMMINISTRATIVA E CONTABILE:
INSIEME DI METODOLOGIE, PROCEDIMENTI E STRUMENTI PER
GARANTIRE LA LEGITTIMITA’, LA REGOLARITA’ E LA CORRETTEZZA
DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA.
108 di 116
La responsabilità amministrativo-contabile si concretizza
nella definizione degli elementi che contribuiscono
alla determinazione del danno erariale.
Elementi costitutivi della responsabilità amministrativa
per danno erariale:
• ELEMENTO SOGGETTIVO
• ELEMENTO OGGETTIVO
• NESSO DI CAUSALITA’
109 di 116
Elemento soggettivo: affinché possa imputarsi il danno erariale
deve ricorrere l’elemento del dolo o della colpa grave e non è
più sufficiente, come in passato, la colpa semplice.
Il concetto di dolo si qualifica come “dolo civile contrattuale” e si
sostanzia nella volontà di non adempiere ad obblighi di servizio
precostituiti. Quanto all’ipotesi di colpa grave si ritiene che
nell’adempimento dei doveri di ufficio assumo rilievo
sostanziale sia l’impegno del dirigente pubblico, sia il risultato
pratico ottenibile dall’attività svolta nell’esercizio delle proprie
funzioni. L’impegno si concretizza nell’osservanza di regole di
procedimento e di valutazione nonché di tempestiva assunzione
di iniziative.
Se poi dall’inosservanza di obblighi di servizio deriva un risultato
negativo allora si configura la costituzione dell’elemento
soggettivo del danno erariale. La sola mancanza di impegno
(senza violazione di obblighi di servizi) ha effetti esclusivamente
in campo disciplinare.
110 di 116
L’aggettivo “grave” assume connotazione diversa a seconda
che si riferisca ad attività materiale (rilevante solo se
negligenza e imperizia del dirigente hanno inciso più del
rischio insito nell’attività amministrativa al determinarsi
dell’evento lesivo) ovvero ad attività amministrativa (con
margine discrezionale). Quest’ultimo caso è riconducibile
all’istituto dell’errore professionale scusabile. L’errore
non è scusabile (quindi colpa grave) se l’attività posta in
essere dal dirigente è arbitraria.
L’arbitrarietà si ha quando il comportamento è stato posto in
essere senza tener conto di istruzioni, indirizzi, prassi e
pronunce esistenti ovvero per comportamento erroneo
causato dalla mancanza di acquisizione di tali elementi se
esistenti.
111 di 116
L’istituto della colpa si è andato evolvendo da una
definizione statica e astratta ad una definizione “in
concreto” ossia in relazione al perseguimento della
finalità pubblica cui deve essere orientato il
comportamento del dirigente.
In definitiva accertare la gravità della colpa vuol dire che la
diligenza deve essere valutata non in astratto ma al
concreto riferimento di tutte le circostanze.
Questo concetto di colpa grave è ricollegabile anche alla
riforma dell’ordinamento del pubblico impiego contenuta
nel Dlgs 165/2001 che ha previsto la cd privatizzazione del
rapporto di impiego e ha posto l’attenzione a una
maggiore
valorizzazione
dei
risultati
dell’azione
amministrativa alla luce di obiettivi di efficienza e di rigore
nella gestione.
112 di 116
Elemento oggettivo: il danno. La giurisprudenza contabile ha
superato il concetto di danno erariale in senso strettamente
contabile per arrivare ad una concezione più ampia di danno
pubblico che comprenda qualsiasi pregiudizio degli interessi e
dei beni della collettività nel suo insieme.
Si ha perciò danno erariale in caso di effettivo nocumento
patrimoniale per lo Stato che si pone in antitesi all’integrale
acquisizione di risorse finanziarie spettanti alla PA ovvero
all’integrale destinazione delle stesse a scopi generali e
particolari legittimamente perseguibili.
Il danno risarcibile in sede contabile deve possedere i requisiti
della certezza (verificato effettivamente) e dell’attualità
(esistente al momento della domanda e del giudizio). E’ esclusa
l’ipotesi di danno futuro e potenziale. Così come il danno
meramente presunto è irrilevante. L’effettività del danno è un
elemento decisivo per la decorrenza del termine quinquennale
di prescrizione. Il dies a quo coincide con il pagamento
effettivo.
113 di 116
Per danno viene considerato qualsiasi depauperamento,
direttamente
o
indirettamente
patrimoniale,
valutabile
economicamente. Si possono richiamare le nozioni civilistiche
di danno emergente e lucro cessante (1223 cc) nonché il
concorso di colpa della PA per far variare il risarcimento in
relazione alla gravità della colpa del dirigente e l’entità delle
conseguenze che ne sono derivate.
Poiché la responsabilità amministrativo-contabile è inquadrata
nella responsabilità contrattuale, risultano risarcibili, a seguito
di illecito accertato, tutti i danni prevedibili procurati
all’amministrazione; in caso di dolo anche quelli imprevedibili.
114 di 116
Nesso di causalità: scatta la responsabilità amministrativocontabile quando il danno è conseguenza immediata del
comportamento illecito o gravemente colpevole del dirigente.
115 di 116
GRAZIE
116 di 116