Le competenze “critiche” della dirigenza
pubblica
Quinta Giornata degli Innovatori
11 maggio 2005
Forum P.A. Fiera di Roma
Sono state fatte interviste qualitative a 40 dirigenti
I temi che sono costantemente emersi sono facilmente identificabili all’interno di
due macrocategorie che riprendono
le competenze di Boyatzis e di Spencer e Spencer:
Dall’idea al risultato
La “rogna” della gestione del
personale e relazione
Boyatzis
Abilità di ragionamento analitico
Abilità di azione e conseguimento
Boyatzis
Abilità di gestione del personale
Abilità personali
Spencer
Competenze cognitive
Competenze di realizzazione
Spencer
Competenze manageriali
Competenza di efficacia personale
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Programma Cantieri – V Giornata degli Innovatori
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Dall’idea al risultato
Nonostante quello che si può pensare il
dirigente pubblico è fortemente orientato al
risultato, ha voglia di fare ed ottenere risultati
visibili, questo perché rientra nel suo ruolo e
perché gli dà soddisfazioni personali prima
ancora di riconoscimenti sostanziali (che sono
una conseguenza comunque possibile).
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La “rogna” della gestione delle persone
“Il mio sogno” – racconta un dirigente - “ è di
lavorare senza collaboratori. I collaboratori
rappresentano le rogne!” e questo in realtà, ad
ascoltare i racconti dei dirigenti, ci è sembrato il
sogno di ben più di un dirigente. Parafrasando
un noto studioso di management che sostiene
che il “manager è colui che raggiunge i risultati
nonostante l’organizzazione”, potremmo dire
che il manager pubblico è “ colui che raggiunge
il risultato, nonostante le persone”.
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Il problema
Dalle interviste fatte emerge che le esperienze di
successo si basano su comportamenti
pre/manageriali cioè perseguiti con modelli di
leadership di tipo paternalistico, tanto lavoro e
poche strumentazioni organizzative e di
programmazione e controllo
Anzi, le esperienze “fallimentari” sono associate a
programmi abortiti in relazione allo sviluppo di
modelli di lavoro più manageriali.
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Allora i modelli manageriali sono incompatibili con le logiche
operative della p.a. oppure non funzionano perché male
applicati? E se sono male applicati perché ciò avviene?
• L’idea di fondo è che ancora manchino in molte
situazioni i presupposti per una reale capacità di
innovazione degli strumenti di gestione strategica e
operativa in quanto:
– Ipotesi 1 - Vi sono bassi livelli di elaborazione strategica
– Ipotesi 2 - La dirigenza non detiene ancora tutti gli spazi
gestionali
– Ipotesi 3 - Il sistema dei controlli è ancora troppo formale
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