AGENZIA DELLE ENTRATE
IL SISTEMA “SIRIO” DI VALUTAZIONE
DELLE COMPETENZE ORGANIZZATIVE
DEI DIRIGENTI
Quinta Giornata degli Innovatori
11 maggio 2005
Forum P.A. Fiera di Roma
La rilevanza del caso “AGENZIA DELLE
ENTRATE”
36.500 dipendenti in uffici operanti su tutto il
territorio nazionale
1300 dirigenti
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La diffusione sul territorio
7 Call center
388 Uffici Locali
2 Centri operativi
Direttore
dell’ufficio
Unità di direzione
e segreteria
Area
controllo
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Area servizi e relazioni
con il contribuente
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Il precedente sistema di valutazione (SIVAD) e
le necessità di miglioramento: criticità
Obiettivi derivanti dal PeC (sistema generale di
pianificazione e controllo) con attenzione scarsa alle
problematiche locali
Valutazione non strutturata, e quindi molto
soggettiva, della prestazione qualitativa
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SIVAD
UNITA' ORGANIZZATIVA:
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COGNOME E NOME DEL VALUTATO:
VALUTAZIONE DELLA QUALITA' DELLA PRESTAZIONE
CAPACITA' MANAGERIALI /
COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI
Peso %
(a)
LIVELLO DELLA
PRESTAZIONE
A
Qualità dell’apporto personale specifico.
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B
C
D
Punteggio relativo
alla fascia (b)
Punteggio
pesato (a x b)
E
A B C D E
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I cambiamenti di fondo
• 1. Valutazione di obiettivi locali proposti
dal dirigente che integrano quelli
istituzionali dell’Agenzia (ruolo attivo del
dirigente)
• 2. Valutazione strutturata, e quindi
oggettiva, delle competenze
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Valutazione delle competenze:
cosa sono?
Un insieme di conoscenze, capacità,
valori e motivazioni che si manifestano in
comportamenti osservabili
(comportamenti organizzativi) di livello
superiore e che sono determinanti per la
continuità dei risultati nel tempo
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Competenze manageriali
e performance dell’ufficio
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Competenze dei dirigenti e
performance dell’ufficio:
schema causa-effetto
1. Le caratteristiche che un manager porta nel suo lavoro
determinano:
2. L’adozione di schemi di comportamento caratteristici: gli stili
manageriali. Questi determinano, a loro volta:
3. Il clima organizzativo del gruppo che, a sua volta, stimola:
4. La motivazione dei collaboratori che determina:
5. Il livello di Performance delle persone e il raggiungimento
degli obiettivi assegnati all’ufficio
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Caratteristiche personali
Stile Manageriale
Clima Organizzativo
Motivazioni
dei collaboratori
Performance
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Input del modello delle competenze
dell’Agenzia delle Entrate
Modelli
Benchmark
Nazionali
e
Internazionali
Principi
e
valori
ispiratori
Nuovo
modello
organizzativo
per processi
Missione
Obiettivi
generali
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Modello
delle
competenze
Aspettative
e
Obiettivi
del
Management
(Change)
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Teorie
manageriali
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Mappatura delle competenze
Expert Panel
È un gruppo di persone selezionate per la loro
particolare esperienza e capacità professionale con
l’intento di analizzare e risolvere una specifica
problematica (messa a fuoco dei comportamenti che
determinano la performance di livello superiore)
 Rilevazione di episodi comportamentali significativi
 Analisi e codifica degli episodi
 Individuazione di classi (cluster) di competenze
chiave
 Costruzione del modello delle competenze
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Da giudizi vaghi, generici e polisensi (“è bravo”,
“è capace”, ecc.) si passa attraverso la
riflessione sui casi di best performance alla
scomposizione analitica delle competenze
Expert
panel
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Il modello Sirio delle
competenze
Dinamismo
realizzativo
Dominio di sé
Iniziativa
Tensione al risultato
Sicurezza di sé ed
equilibrio
Integrità e coerenza
Dinamismo
cognitivo
Pensiero ideativo
Sviluppo e
trasferimento del
sapere
Leadership
Team Leadership
Empowerment e
sviluppo dei
collaboratori
Assertività
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Dinamismo
relazionale
Persuasività
Orientamento
all’altro
Flessibilità
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Proiezione del modello
delle competenze sui singoli
“mestieri” dirigenziali
L’AGENZIA NON CHIEDE A TUTTI I DIRIGENTI
TUTTE LE COMPETENZE DEL MODELLO, MA
DISTINGUE IN BASE AI RUOLI E ALLE
FAMIGLIE CHE RAGGRUPPANO I RUOLI
 Ad alcuni ruoli sono chieste solo alcune competenze
(ad es. ai dirigenti professional solo il dinamismo
cognitivo e realizzativo)
 E’ diverso il peso delle competenze richieste ai
diversi ruoli (ad es. in alcuni ruoli pesa di più il
dinamismo cognitivo, mentre in altri pesa di più il
dinamismo relazionale)
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ll Modello prende forma in un
Dizionario delle competenze
STRUTTURA DI OGNUNA DELLE VOCI DEL DIZIONARIO:
Definizione della competenza
Graduazione dell’intensità della competenza attraverso
analitici indicatori comportamentali
A
B
Non adeguato
Parzialmente
adeguato
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C
Adeguato
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D
E
Più che adeguato
Eccellente
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Il Dizionario delle competenze
rappresenta lo “strumento di
misurazione” delle competenze
Caratteristiche di oggettività di
uno strumento di misurazione
 Validità = idoneità dello
strumento a intercettare le
caratteristiche che i suoi
utilizzatori hanno interesse a
misurare
 Affidabilità = idoneità dello
strumento a fornire, a tutti i suoi
utilizzatori, misurazioni coerenti e
costanti
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oggettività =
intersoggettività
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Fasi del processo di valutazione
1. Pianificazione e
assegnazione degli
obiettivi


2. Gestione e
monitoraggio
dell’attività
individuazione e
assegnazione degli obiettivi
istituzionali e locali a
ciascun valutato
comunicazione del profilo di
competenze richiesto


controllo dello stato di
avanzamento nella
realizzazione degli obiettivi
assegnati
discussione di eventuali
azioni di supporto e
miglioramento
3. Valutazione dell’attività




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confronto tra obiettivi
assegnati e consuntivi
analisi degli scostamenti tra
risultati e obiettivi assegnati
eventuale correzione dello
scostamento
confronto, per ciascuna
competenza, tra livello
richiesto e osservato
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Gli attori del processo di valutazione
 Direttore
dell’Agenzia,
responsabile
della
coerente
applicazione del sistema di valutazione e della validazione dei
giudizi (valutazione di 2^ istanza)
 Valutatore (Direttore struttura di vertice), responsabile
dell’assegnazione degli obiettivi e della valutazione di 1^
istanza
 Superiore diretto del valutato, responsabile di discutere e
concordare gli obiettivi con il valutato e di supportare il
valutatore nella valutazione
 Valutato è colui che ricopre una posizione di livello dirigenziale
 Direzione Centrale del Personale, responsabile del
coordinamento metodologico del sistema e del monitoraggio
dei risultati
 Nuclei di supporto al valutatore responsabili di supportare
metodologicamente i Direttori Regionali
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Il sistema di valutazione
come leva di sviluppo delle
competenze
“Giudizio” vs “Sviluppo”
La funzione del sistema non è tanto quella
di dare un “giudizio sul passato” riguardo
a competenze già manifestate ma di
facilitare lo “sviluppo nel futuro” di
competenze da acquisire o da accrescere
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Lo sviluppo è anzitutto
sviluppo della consapevolezza di sé
Non basta avere uno
strumento di misurazione
valido e affidabile. Occorre
che valutati e valutatori
acquisiscano
consapevolezza sempre
maggiore dei fattori di errore
cognitivi ed emotivi che
possono influenzare l’uso
dello strumento, distorcendo
la misurazione
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Criticità nella situazione del valutato
Facilità a chiudersi nel self-serving (tipico
errore di attribuzione causale: si attribuiscono i
successi a sé stesso e gli insuccessi al contesto o
comunque ad altri)
Difficoltà ad aprirsi a un genuino feed-back
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Criticità nella situazione
del valutatore
La delicatezza del rapporto capo-collaboratore
(difficoltà a dare un genuino feed-back che non
abbia effetti demotivanti: apprendere a dire e a dirsi
reciprocamente la verità senza ferire e senza ferirsi)
Deficit conoscitivi
Tipici errori di osservazione, che si possono
manifestare in particolare nel colloquio valutativo
(effetto alone, effetto similitudine, effetto contrasto,
effetto tendenza centrale,ecc.)
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Pratiche di sviluppo
delle competenze
Autovalutazione strutturata (analisi di
episodi comportamentali significativi)
Colloquio di valutazione
Incontri di allineamento fra gruppi di
dirigenti e nuclei di valutazione
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Il processo di apprendimento/miglioramento
delle competenze
• Apprendimento
• Comprensione
Concettualizzazione
astratta
• Autovalutazione
• Ritaratura
• Identificazione
nuovi obiettivi
• Nuova sperimentazione
• Feedback
• Supporto
Riflessione
Persona
Sperimentazione
• Motivazione
• Sperimentazione in
contesti “protetti”
• Feedback
• Coaching
Esperienza concreta
• Osservazione
• Affiancamento
• Pratica on the job
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