Organizzazione
assistenziale per
complessità:Primi risultati
di una sperimentazione
MERIS FIAMMINGHI
Infermiera Dirigente – SATeR AUSL BO
COMPONENTI del GRUPPO - OSSERVATORIO
della SPERIMENTAZIONE
A.SILVESTRO ( Direttore SATeR)
B.CACCIARI, L.TARTARI, C.LUPPI, E.ZONI,
R.BERNARDI, A.BUTELLI, R.RAVALDI, M.BACCHETTI,
M.ONGARI, EVANGELISTI, M.PIANAZZI, L.RICCI,
O.VISANI, C.VICINELLI, A.PUCCI, C.TAGLIANI,
M.SABATTINI, C.SABATTINI, F.DIGIROLAMO,
F.OLIVETI, G.BARBERINI, M.POLI, M.BORELLI,
P.LENZI
Il paziente che si ricovera viene assegnato ad un’area
della degenza in base al livello di impegno
infermieristico richiesto, per rispondere ai bisogni
conseguenti, anche, dalla patologia in atto.
Agli infermieri è riconosciuta la responsabilità della
gestione ed utilizzo dei posti letto, del processo di
assistenza e della continuità di cura. I medici, delle
diverse specialità, integrano le loro valutazioni e
prescrizioni direttamente al letto del paziente (internisti,
chirurghi , ginecologi, urologi ecc..
• Questo, in sintesi, il principio, sul quale è
organizzata tutta la degenza
dell’Ospedale di Porretta Terme dell’Ausl di
Bologna : un percorso a favore dei cittadini
che vuole coniugare attenzione alla persona
del malato, efficienza organizzativa ed
economicità del sistema.
CONTESTO
L’Ospedale è punto di riferimento per il Distretto di Porretta che
comprende 13 comuni in un territorio prevalentemente montano.
Tale
collocazione
richiede
alla
struttura
ospedaliera
un’autosufficienza per le funzioni di base ed un’ espertise con
dotazione strumentale idonee a garantire la stabilizzazione
clinica dei pazienti più gravi.
Sono funzionanti i collegamenti con le reti metropolitane, in
particolare, Rete Cardiologica, Rete Stroke, Rete oncologica, Rete
P.S. ed Emergenza, Rete della Pediatria Ospedaliera e
dell’Emergenza pediatrica.
Sono assicurate le funzioni di P.S. con osservazione transitoria, di
Chirurgia generale, di Medicina interna, di Pediatria, di Ostetriciaginecologia e di Post-acuzie.
Obiettivi della sperimentazione
• Disegnare un modello che, calandosi nella realtà
locale, migliorasse la qualità del servizio offerto
cogliendone, al contempo, tutti gli elementi
specifici
• Graduare l’intensità di cura per ogni singolo
paziente rispondendo in modo differenziato ai
diversi gradi di instabilità clinica e
complessità assistenziale dei pazienti stessi,
articolando le tecnologie, le competenze e le
professionalità dedicate.
Graduare Complessità ed Intensità – essenza del
modello organizzativo
• Definire la gravità e l’instabilità della patologia, il livello di
dipendenza dalle cure infermieristiche, le complessità
delle procedure necessarie e la tecnologia richiesta.
• GRADUARE quindi la risposta del sistema degenza in
setting omogenei per tecnologie, quantità e composizione
del personale assegnato.
• Il
principio
organizzativo della degenza diventa quindi la
similarità dei bisogni, piuttosto che la contiguità tra
patologie afferenti ad una singola disciplina specialistica.
Dimensionamento delle aree a
differente complessità-intensità
Area Rossa (compreso area critica) 16 P.L. (22%).
Area Blu 46 P.L. articolata su due piani 21+21 P.L. +
4 ostetricia (65%)
Area Verde 9 P.L.. post-acuzie (13%).
Area rossa; è un’area fortemente polivalente
per pazienti ad elevata complessità clinicoassistenziale che necessita di forte integrazione
secondo il modello Hub and Spoke attraverso
percorsi aziendali predefiniti (es. SCA, IR e STROKE).
• All’interno è collocata l’area “critica” dove è
possibile, su 4 P.L. un monitoraggio non
invasivo delle funzioni vitali dei pazienti con
instabilità clinica.
Area blu; in essa confluisce gran parte della
casistica di pazienti chirurgici ed
internistici acuti, inclusi pazienti con
malattie croniche in fase di riacutizzazione.
Disposta su due piani di degenza.
Area verde; è un’area a minore intensità
clinica e alta complessità assistenziale
per pazienti affetti da polipatologie
croniche o in via di stabilizzazione che
richiedono assistenza non erogabile in
regimi extra-ospedalieri.
L’area verde si identifica con l’U.A. di Postacuzie.
1. Definizione dei profili di competenza infermieristica;
2. Autovalutazione delle competenze
3. Assegnazione degli infermieri nelle diverse aree;
4. Formazione residenziale e stage
• Sistema informatico; ad utilizzo del BED
MANAGER e degli Infermieri responsabili
della prima valutazione con MAPr per
l’assegnazione dei pazienti nelle diverse aree
Professionisti e personale di
supporto coinvolto
44 Infermieri, 12 Medici, 6 Coordinatori
Assistenziali, 6 Ostetriche, 6 Dirigenti
infermieristici, 20 Operatori di supporto
Risultati – produzione ed efficienza organizzativa
confronto 9 mesi anno 2010 vs 9 mesi anno 2011
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T.O 96,39 (+16%)
P.M (area clinica medica ) 33,74 (+20,2%)
Ric.Rip. (0-30 gg) 39 ( -17 %)
Dim. Prot. 107 (+167,5%)
Indice Oper. 0,82 (+60,8%)
Dim.Prot.(Area Verde) 59 ( + 118,5 % )
…più della metà degli infermieri dice che …
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Abbiamo ancora tanto da fare
Ci dobbiamo organizzare meglio
I Medici ci sembrano un po’ “spersi”
C’è molta responsabilità ed a volte paura di
sbagliare
Il turn over è ridotto, il modello può essere buono
Il mondo gira intorno al malato
È un lavoro umanamente più fattibile
Siamo certi di assicurare continuità assistenziale
I malati in “un abbraccio”
• Questa organizzazione è professionalmente
impegnativa perché richiede che ogni
infermiere sia competente nell’assistenza ai
bisogni dei pazienti indipendentemente dalla
disciplina clinica a cui la patologia del paziente
fa riferimento ;
• è “coraggiosa” perché conferma, in pratica, che
l’efficienza della rete ospedaliera può essere
ottenuta modificando gli attuali modelli
organizzativi.
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