LA NATURA DELLA NEGOZIAZIONE
A1
La natura della negoziazione
Introduzione

Tutti noi negoziamo continuamente

Negoziano le persone, le Aziende, gli Stati
MA
sia al livello personale, che a quello aziendale o
diplomatico:
LA STRUTTURA E I PROCESSI DI
NEGOZIAZIONE SONO FONDAMENTALMENTE
GLI STESSI
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La natura della negoziazione
Introduzione
Le negoziazioni avvengono per :
1. Creare qualcosa di nuovo che non si
ottiene da soli.
2. Risolvere un problema o una disputa.
Per analizzare le negoziazioni si usano concetti
di:
Economia; psicologia; scienze politiche;
comunicazione; relazioni industriali; diritto;
sociologia; antropologia.
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La natura della negoziazione
Obiettivi

Riconoscere le situazioni di negoziazione

Comprendere le implicazioni del processo

Analizzare , pianificare e implementare
negoziazioni di successo

Ottenere migliori risultati !
4
La natura della negoziazione
Le caratteristiche
Vi sono alcune caratteristiche comuni a tutte
le situazioni negoziali:
1. Vi sono due o più parti  negoziazioni
interpersonali; intragruppo o intergruppo.
2. Vi è un conflitto di interesse tra le parti.
3. Le parti negoziano perché ritengono di
poter usare un’influenza per migliorare i
propri risultati; è un processo volontario;
talvolta NON dobbiamo negoziare !
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La natura della negoziazione
Le caratteristiche
4. Le parti preferiscono (per ora) cercare un
accordo piuttosto che
 Combattere apertamente
 Rischiare la resa di uno dei due
 Rompere definitivamente i contatti
 Portare la disputa più in alto
Vi è un negoziato quando NON vi è un
sistema/procedura per risolvere il conflitto,
o quando le parti preferiscono inventare la
loro soluzione.
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La natura della negoziazione
Le caratteristiche
5. Dobbiamo aspettarci di prendere e di
concedere:


Le parti in genere si muovono dalle
posizioni iniziali.
Le negoziazioni creative possono non
richiedere sempre un compromesso,
ma una soluzione che soddisfa gli
obiettivi di entrambe le parti.
7
La natura della negoziazione
Le caratteristiche
6. I negoziati di successo richiedono la
gestione degli aspetti sia
 TANGIBILI (es. il prezzo o le condizioni)
che
 INTANGIBILI (= le motivazioni
psicologiche che possono direttamente o indirettamente influenzare le
parti durante il negoziato)
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La natura della negoziazione
Esempi di aspetti INTANGIBILI
La necessità di “far bella figura” nei
confronti di chi rappresentiamo.
 Il desiderio di acquisire più ordini di ogni
altro collega venditore.
 La paura di stabilire “precedenti”, dannosi in
futuri negoziati.
 I credo e valori di base.
I fattori INTANGIBILI hanno un’enorme
influenza sui processi e i risultati negoziali e
devono essere gestiti PROATTIVAMENTE 9

La natura della negoziazione
NON si deve negoziare quando:

Possiamo perdere la camicia

Abbiamo venduto tutto  alziamo i prezzi.

Quando le richieste sono non-etiche
Es.: illegali o moralmente scorrette
 se compromettiamo la nostra figura o
reputazione, alla lunga perdiamo.

Non abbiamo interesse nel risultato
 avremmo solo da perdere.
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La natura della negoziazione
NON si deve negoziare quando:

Non abbiamo tempo
 faremmo errori; non considereremo tutte
le implicazioni.

Loro agiscono in mala fede.
Se non possiamo aver fiducia nel loro
negoziare, non possiamo averla sul loro
accordo
 fermare il negoziato o screditarli.
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La natura della negoziazione
NON si deve negoziare quando:

Attendere migliorerebbe la nostra posizione.
Es.: una nuova tecnologia; una migliore
situazione finanziaria; altre opportunità.

Non siamo preparati
 Non faremo le nostre migliori domande,
risposte e concessioni:
conviene raccogliere le informazioni e
simulare prima la negoziazione.
Se non siamo pronti  diciamo “NO”
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La natura della negoziazione
L’Interdipendenza


Nella negoziazione entrambe le parti hanno
bisogno l’una dell’altra:
Un acquisitore non può comprare se
qualcuno non vende, e viceversa.
Situazione di mutua dipendenza =
“INTERDIPENDENZA”
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La natura della negoziazione
Le relazioni di interdipendenza

Opportunità di influenza reciproca

Obiettivi interallacciati
Es.: Project Mgmt team; singolo di tennis.
mix di obiettivi convergenti e divergenti
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La natura della negoziazione
Quale tipo di interdipendenza?


“win-lose” (es.: gara di corsa)
 situazione “competitiva” o
“distributiva” o “a somma zero”
“win-win” (es.: joint venture)
- quando il raggiungimento dell’obiettivo di
una parte aiuta l’altra a raggiungere il suo
 situazione di “mutuo guadagno” o
“integrativa” o a “somma non-zero”
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La natura della negoziazione
L’Interdipendenza
Il tipo e la natura dell’interdipendenza
determineranno

La gamma delle possibili soluzioni negoziali

Il tipo di strategie da usare

L’impatto sulla natura del rapporto tra le
parti

Il modo di negoziare

I risultati della negoziazione
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La natura della negoziazione
L’adattamento reciproco



Ogni parte agisce per influenzare l’altra
 adattamento reciproco
La negoziazione è un processo continuo e
l’adattamento reciproco è una delle cause
chiave dei cambiamenti che si verificano
nel processo.
Es.: trattativa in un colloquio di assunzione.
Un passo necessario in tutte le trattative è:
CHIARIRE E CONDIVIDERE CIO’ CHE OGNI
PARTE VUOLE COME RISULTATO 17
La natura della negoziazione
L’adattamento reciproco
Quando una parte accetta un cambio nella
propria posizione è stata fatta una
CONCESSIONE
 Si restringe il campo delle opzioni di
soluzione.
 Quando una parte fa una concessione, il
campo di trattativa si confina più vicino al
limite di resistenza di una o di entrambe
le parti.
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La natura della negoziazione
I due dilemmi

Il dilemma dell’ ONESTA’
Quanta parte della verità conviene dire
all’altro?

Il dilemma della FIDUCIA
Quanto crediamo di ciò che ci dicono?
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La natura della negoziazione
Due azioni da fare
La ricerca della soluzione ottimale della
trattativa è molto aiutata
1. dalla fiducia
2. dalla convinzione che ci stanno trattando
onestamente ed equamente.

Due azioni in trattativa servono, sulla
percezione dei :

risultati

processi
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La natura della negoziazione
Due azioni da fare
Sulla percezione dei risultati

Dobbiamo cambiare la valutazione dell’altro
sull’importanza percepita o sul valore di qualcosa.
<es.: minor stipendio ma possibili promozioni>
Sul processo di negoziazione

Dobbiamo proiettare l’immagine di equità,
rispetto e reciprocità nelle proposte e nelle
concessioni.
LA SODDISFAZIONE NELL’ACCORDO STA SIA
NEL RISULTATO OTTENUTO CHE NEL
PROCESSO SVOLTO !
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La natura della negoziazione
Interdipendenza e percezioni

La gente spesso percepisce gli scambi
economici (es.: l’acquisto di un’auto)
come una situazione “win-lose”.

Talvolta questi scambi possono essere
strutturati come “win-win”, in cui
guadagnano tutti.
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Interdipendenza e percezioni – una
ricerca (Thompson-Hastie)






“come la gente percepisce una situazione
interdipendente influenza molto come
negozia”
Ciò influenza le valutazioni su:
L’altro
Sé stessi
I vantaggi di entrambi
Offerte e controfferte
Risultati
L’intero processo di negoziazione
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La natura della negoziazione
Interdipendenza e percezioni
Moltissimi sono convinti che la “torta” sia fissa
(ovvero: più prendo io, meno prendi tu…)
LA MITICA “TORTA” FISSA DA DIVIDERSI
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La natura della negoziazione
Interdipendenza e percezioni
La “valigia” del negoziatore
Il problema è che la gente porta con sé molto
bagaglio in una negoziazione,
incluso

Esperienze passate

Caratteristiche della personalità

Umore e abitudini

Convinzioni su come si deve negoziare…
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La natura della negoziazione
Altri risultati della ricerca
1. Negoziatori che pensano di entrare in una
trattativa
 “win-win”:
32 %
 “win-lose”:
68 %
2. Importanti effetti sul risultato sono legati al
grado di adattamento alla situazione
negoziale nei primi 5 minuti.
3. Negoziatori che riadattano le loro percezioni
PRIMA degli altri guadagnano utili maggiori
degli altri.
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La natura della negoziazione
Il mix
Non vi sono semplici ricette che garantiscano
risultati positivi SEMPRE.
La negoziazione è un mix di arte e scienza, e
i successi sono effetto di

Conoscenza

Esperienza

Attenta pianificazione

E un po’ di fortuna…
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Due conseguenze dei rapporti
interdipendenti
1. CREAZIONE DI VALORE
2. CONFLITTO
Abilità negoziali e sottoprocessi sono utili in
entrambi i casi.
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La natura della negoziazione
La creazione di valore
Una delle principali fonti di creazione
di valore è nelle differenze tra i
negoziatori, che includono

Interessi

Opinioni

Avversione al rischio

Preferenze di tempo
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La creazione di valore
DIFFERENZE IN INTERESSI
Raramente i negoziatori valutano ugualmente
tutti gli oggetti della negoziazione.
Esempi:



un’Azienda preferisce concedere benefit che salario.
Un grossista di telefonia è più interessato al valore
totale che alla tariffa al minuto.
Un’agenzia di pubblicità può cedere sulla parte
creativa, molto più che sulla destinazione della
pubblicità.
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La creazione di valore
DIFFERENZE IN OPINIONI
La gente differisce nella stima del valore attuale o
futuro di un punto della trattativa.
Esempi:

Gli investitori immobiliari lavorano duro per
identificare terreni o stabili dove vedono un
futuro potenziale mentre l’attuale
proprietario li sottovaluta.
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La creazione di valore
DIFFERENZE IN AVVERSIONE AL RISCHIO
La gente differisce nel livello di rischio che si
sente di poter affrontare.
Esempi:

Una giovane coppia monoreddito con figli può
sostenere un rischio minore rispetto ad una
coppia di mezz’età bireddito senza figli.

Un’azienda con problemi di flusso di cassa si può
espandere meno di un’azienda ricca di cassa.
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La creazione di valore
DIFFERENZE IN PREFERENZE DI TEMPO
I negoziatori differiscono spesso su come il
tempo impatta su di loro:
uno può essere più paziente, o può avere
urgenza di un accordo, possono esservi
preferenze tra far cassa ora contro futuri
investimenti.
Esempi:

Un venditore può voler chiudere l’ordine
entro fine mese, per l’incentivo.
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La creazione di valore
Sfruttare le differenze
In sintesi, è importante che i negoziatori sia
ben consci che le potenziali differenze tra
loro possono essere i fattori critici da usare
per raggiungere un accordo.
Si può anche creare valore attraverso
 Interessi condivisi
 Volumi di scala (es.: joint ventures)
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La natura della negoziazione
FINE
GRAZIE PER L’ATTENZIONE !
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