PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO DI GESTIONE 1 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA L’ATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALL’AZIENDA UN VOLTO DUREVOLE (STRATEGIE), CONSISTENTI NEL DEFINIRNE I MODELLI DI BUSINESS. SI TRATTA DI UN “SISTEMA DIREZIONALE” CARATTERIZZATO DA UN ORIZZONTE TEMPORALE PLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME. 2 IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE) È ANCH’ESSO UN “SISTEMA DIREZIONALE” CON CUI I MANAGERS AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI SVOLGA IN CONDIZIONI TALI DA PERMETTERE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PRESTABILITI, ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA. IL CONTROLLO DI GESTIONE, QUINDI, SI OCCUPA DI MONITORARE NEL BREVE PERIODO LE VARIABILI DI GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE) 3 COSA SIGNIFICA “SISTEMA DIREZIONALE”? SIGNIFICA CHE LA PS ED IL CDG SONO COSTITUITI DA UN INSIEME DI PRINCIPI, DI REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA DIREZIONE AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI PRENDERE DECISIONI DI LUNGO E DI BREVE PERODO IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI E’ POSTA. QUESTO SISTEMA IN PARTICOLARE SI COMPONE DI: - UNA STRUTTURA 1)ORGANIZZATIVA 2)TECNICO-CONTABILE - UN PROCESSO 4 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA È RAPPRESENTATA DALL’ARTICOLAZIONE DELL’AZIENDA IN BUSIENSS O “AREE STRATEGICHE D’AFFARI” (ASA), A CUI POSSONO O MENO CORRISPONDERE SPECIFICHE UNITÀ ORGANIZZATIVE (SBU). LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO DI GESTIONE È DATA DAI CENTRI DI RESPONSABILITÁ E DAI CORRISPONDENTI INDICATORI DI RISULTATO CHE HANNO AUTORITÀ E CORRISPONDENTI RESPONSABILITÀ 5 LA STRUTTURA TECNICO-CONTABILE DELLA PS E DEL CDG È DATA DALLE METODOLOGIE DI MISURAZIONE CONTABILE ED EXTRA-CONTABILE E DAI CORRISPONDENTI SUPPORTI INFORMATICI PER ATTUARE UN EFFICACE PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E DI CONTROLLO IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE ÈL’INSIEME DELLE FASI CON CUI SI TRACCIANO LE LINEE GUIDA DUREVOLI DEL COMPORTAMENTO AZIENDALE. IL PROCESSO DEL CONTROLLO SONO LE ATTIVITÁ SVOLTE DAI SOGGETTI COINVOLTI NEL CONTROLLO GESTIONALE 6 PER DIREZIONE SI INTENDE L’INSIEME DEI MANAGERS DOTATI DELLE LEVE DECISIONALI E DELLE RESPONSABILITA’ NECESSARIE E SUFFICIENTI PER GESTIRE RISORSE OPERANTI AI VARI LIVELLI DELLA STRUTTURA. PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A: •TUTTI I MANAGERS •L’ALTA DIREZIONE •GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER) 7 IN UN’AZIENDA DI PRODUZIONE PER LO SCAMBIO DI MERCATO (IMPRESA): ALTA DIREZIONE (A.D. + D.G.: TOP MANAGEMENT) PIANIFICAZIONE STRATEGICA + STAFF DI PS CONTROLLO DI GESTIONE MANAGEMENT (I LINEA: MIDDLE MANAGERS) + CONTROLLER 8 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA PROCESSO CON CUI: 1) SI DEFINISCONO GLI OBIETTIVI DI FONDO DELLA GESTIONE 2) SI FORMULANO LE SCELTE PRINCIPALI CON CUI RAGGIUNGERE TALI OBIETTIVI (STRATEGIE) 3) SI FORMULANO I PIANI D’AZIONE CON CUI DARE ATTUAZIONE ALLE STRATEGIE 9 OBIETTIVI DI FONDO IN UN’IMPRESA PROFIT ORIENTED L’OBIETTIVO DI FONDO PRIMARIO È LA CONGRUA REMUNERAZIONE DEL CAPITALE CONFERITO, ESPRESSA CIOÈ DAI RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI, VARIAMENTE ESPRIMIBILI CON: 1) INDICATORI CONTABILI (MODELLO CONTABILE) 2) INDICATORI DI VALORE ECONOMICO (MODELLO DELLA CREAZIONE DEL VALORE) 10 MODELLO CONTABILE CON GLI STRUMENTI CONTABILI (BILANCIO ED INDICATORI) SI VALUTA IL PROFILO ECONOMICO, FINANZIARIO E PATRIMONIALE DELLA GESTIONE GLOBALE D’IMPRESA, OVVERO SI ANALIZZA LO STATO DI SALUTE DELLA STESSA NEL SUO INSIEME. GENERALMENTE TALI VALUTAZIONI SONO FATTE MEDIANTE INDICATORI CONTABILI, OSSIA QUOZIENTI DI BILANCIO CHE VALUTANO L’ESISTENZA DI UN EQUILIBRIO ECONOMICO, FINANZIARIO E PATRIMONIALE 11 L’EQUILIBRIO ECONOMICO L’IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI RICAVI (DERIVANTI DAI VALORI PRODOTTI) È DUREVOLMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI COSTI (DERIVANTI DALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA PRODUZIONE) 12 Acquisizione dei fattori produttivi Flusso di costi Processo di trasformazione aziendale Vendita di beni e servizi Flusso di ricavi Quando: Flusso di ricavi > Flusso di costi = Utile d’esercizio oppure Flusso di ricavi < Flusso di costi = Perdita d’esercizio 13 L’EQUILIBRIO FINANZIARIO L’IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL FLUSSO DELLE ENTRATE È COSTANTEMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE USCITE 14 Uscite monetarie Uscite monetarie Rimborsi di finanziamenti Flusso di costi AZIENDA Finanziamenti Entrate monetarie Flusso di ricavi Entrate monetarie 15 L’EQUILIBRIO FINANZIARIO CONCERNE ANCHE LA RELAZIONE ESISTENTE TRA: 1. GLI INVESTIMENTI AZIENDALI ESISTENTI IN UN DATO MOMENTO; 2. LE MODALITÁ DI FINANZIAMENTO, CIOÈ DI COPERTURA, DEGLI INDICATI INVESTIMENTI LA SITUAZIONE FINANZIARIA RISULTA EQUILIBRATA QUANDO LE CARATTERISTICHE DEGLI INVESTIMENTI E DEI FINANZIAMENTI SONO TRA DI LORO OMOGENEE 16 L’EQUILIBRIO PATRIMONIALE L’EQUILIBRIO PATRIMONIALE È RAPPRESENTATO DALLA RELAZIONE ESISTENTE FRA LE DIVERSE FONTI DI FINANZIAMENTO, ESAMINATE DAL PUNTO DI VISTA DELLA LORO “PROVENIENZA”. LA SITUAZIONE PATRIMONIALE DI UN’IMPRESA IN FUNZIONAMENTO IN UN DATO MOMENTO È DETERMINATA DAI SEGUENTI ELEMENTI: 1. SITUAZIONE PATRIMONIALE PRECEDENTE; 2. FLUSSI FINANZIARI E FLUSSI ECONOMICI DELL’ESERCIZIO 17 LA RELAZIONE ESISTENTE TRA EQUILIBRIO PATRIMONIALE ED EQUILIBRI ECONOMICO/FINANZIARI PUÓ COSÍ ESSERE RAPPRESENTATA: Flussi economici Situazione patrimoniale all’1/1 Situazione patrimoniale al 31/12 Flussi finanziari 18 MODELLO DELLA CREAZIONE DEL VALORE LE GRANDEZZE APPARTENENTI AL MODELLO DEL VALORE CORRISPONDONO INVECE AL “VALORE ECONOMICO” CREATO DA UNA STRATEGIA, DETERMINATO MEDIANTE L’ATTUALIZZAZIONE DEI FLUSSI FINANZIARI O DEI FLUSSI ECONOMICI FUTURI (A SECONDA DEL METODO PRESCELTO) 19 STRUMENTALI ALL’OBIETTIVO DI FONDO DEGLI AZIONISTI (RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI) SONO GLI OBIETTIVI SECONDARI DEGLI ALTRI STAKEHOLDERS DELL’IMPRESA: 1) CLIENTI 2) DIPENDENTI 3) FORNITORI 4) COLLETTIVITÀ 20 STRATEGIE DETERMINAZIONE: 1) PROFILO COMPETITIVO DI OGNI BUSINESS (ATTRATTIVITÀ E POSIZIONAMENTO) 2) ALTERNATIVE STRATEGICHE DI CIASCUN BUSINESS 3) STRATEGIA DI PORTAFOGLIO 21 PIANI D’AZIONE STESURA DI: 1) PROGETTI E PROGRAMMI STRATEGICI CON CUI SI DEFINISCE IL CAMBIAMENTO (es. nuovi prodotti, nuovi mercati, ecc.); 2) POLITICHE DI GESTIONE CORRENTE, PER DISCIPLINARE LA CONTINUITÀ (es. assunzioni di personale qualificato, interventi di manutenzione programmata, ecc.); 3) PIANI OPERATIVI, PER TRADURRE PROGETTI E POLITICHE IN TERMINI QUANTITATIVI E DA ULTIMO IN MISURE ECONOMICO-FINANZIARIE 22 PIANI OPERATIVI SI TRATTA DI PIANI AVENTI: •UN’ARTICOLAZIONE TEMPORALE PRESTABILITA (DI SOLITO 3 O 5 ANNI) •UN’ARTICOLAZIONE ORGANIZZATIVA IN “PIANI DI FUNZIONE”, OVVERO NEL: 1) PIANO COMMERCIALE 2) PIANO DI PRODUZIONE 3) PIANO DI RICERCA 4) ECC. 23 IL PIANO OPERATIVO TROVA LA SUA SINTESI FINALE NEI DOCUMENTI AMMINISTRATIVI CHE ESPONGONO LA SITUAZIONE ECONOMICOFINANZIARIA DELL’AZIENDA, CONSEGUENTE ALLE SCELTE OPERATE, COSÌ CLASSIFICABILI: 1) PIANO ECONOMICO 2) PIANO DEI FLUSSI FINANZIARI 3) PIANO PATRIMONIALE 24 IL BUSINESS PLAN SI IDENTIFICA CON IL PIANO D’AZIONE PER UN’AZIENDA NEO-COSTITUTITA E MONOMERCATO. RAPPRESENTA INVECE UNA PARTE DEL PIANO D’AZIONE NEL CASO DI UN’IMPRESA AFFERMATA, CHE VOGLIA SVILUPPARE NUOVI MODELLI DI BUSINESS, PER QUANTO RIGUARDA IL BINOMIO PRODOTTI/MERCATI E/O PER QUANTO RIGUARDA NUOVE LOCALIZZAZIONI GEOGRAFICHE (DAL PUNTO DI VISTA PRODUTTIVO E DISTRIBUTIVO) 25 Aziende esistenti Aziende nuove AmpliamentoDiversificazione Lancio di Inizio attività attività attività prodotto •Acquisizione altre aziende •Aumenti di capitale ed ingresso soci •Creazione rete commerciale •Apertura sedi secondarie / filiali •Ristrutturazione aziendale •Costruzione nuovi stabilimenti 26 LA FUNZIONE DEL BUSINESS PLAN • FUNZIONE INTERNA: STRUMENTO GESTIONALE CHE ILLUSTRA LE CONSEGUENZE DELLE SCELTE • FUNZIONE ESTERNA: PRESENTAZIONE DEL PROGETTO A TERZI (AD ESEMPIO PER RICHIEDERE FINANZIAMENTI) 27 I SOGGETTI INTERESSATI REDATTORI DESTINATARI * IMPRENDITORE O TOP MANAGEMENT * PROFESSIONISTA O SOCIETÀ SPECIALIZZATA * ALTRI CONSULENTI (IN RELAZIONE A SPECIFICHE COMPETENZE) * IMPRENDITORE O COMPAGINE SOCIALE DI CONTROLLO * SOCI FUTURI * SOGGETTI FINANZIATORI * MANAGEMENT 28 LE INFORMAZIONI PRELIMINARI INFORMAZIONI MACROECONOMICHE INFORMAZIONI DI SETTORE • SITUAZIONE POLITICA DEL PAESE • TASSO D’INTERESSE • TASSO D’INFLAZIONE • PIL • COSTO DEL LAVORO • ... • SITUAZIONE DEL MERCATO • BILANCI DELLA CONCORRENZA • POSSIBILE SVILUPPO TECNOLOGICO • NORMATIVA GIURIDICA- FISCALE • ... 29 IL CONTENUTO DEL BUSINESS PLAN • IL PROGETTO IMPRENDITORIALE: – OBIETTIVI DEL PROGETTO; – IPOTESI CHE STANNO ALLA BASE DEL PROGETTO; – CONTENUTO DEL PROGETTO • L’IMPRESA: – STORIA DELL’AZIENDA – POSIZIONAMENTO SUL MERCATO 30 (segue) • ANALISI DEL MERCATO: – DESCRIZIONE DEL MERCATO DI RIFERIMENTO; – PROSPETTIVA SULLA DOMANDA. • PIANO DELLE VENDITE: – DESCRIZIONE DEL PRODOTTO / SERVIZIO; – PROGRAMMA DI COMMERCIALIZZAZIONE • PIANO DEGLI INVESTIMENTI E DEL PERSONALE: – INVESTIMENTI NECESSARI E RELATIVI COSTI; – PERSONALE E COSTO DEL LAVORO. 31 (segue) • PREVISIONI PATRIMONIALI, ECONOMICO, FINANZIARIE: – STATO PATRIMONIALE; – CONTO ECONOMICO; – PREVISIONI DEI FLUSSI DI CASSA. • PROSPETTI DI SINTESI • GIUDIZIO SULLA FATTIBILITÀ DEL PROGETTO • DOCUMENTAZIONE DI SUPPORTO 32 QUANTO FORMULATO IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA VIENE TRADOTTO IN OBIETTIVI DI BREVE PERIODO, OVVERO DI GESTIONE CORRENTE, ESPRESSI IN TERMINI DI EFFICACIA ED EFFICIENZA, SULLA VALUTAZIONE DEL RAGGIUNGIMENTO DEI QUALI SI FONDA IL MECCANISMO OPERATIVO DEL CONTROLLO DI GESTIONE 33 EFFICACIA ED EFFICIENZA UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA DELLA GESTIONE. INPUT PROCESSO DI GESTIONE (RISORSE) EFFICIENZA = Attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (evitare sprechi, ridurre i costi, ecc.) OUTPUT (BENI E SERVIZI) EFFICACIA = Attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti l’output (qualitativi e 34 quantitativi) IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI GESTIONE DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DI B.P. azioni RILEVAZIONE DEI CONSUNTIVI DI B.P. Confronto obiettiviconsuntivi e analisi scostamenti Interventi correttivi sugli obiettivi sulle azioni 35 LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE CONSENTE DI INDIVIDUARE TRE FASI DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO: •PRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVO •DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO CONCOMITANTE •DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVO 36 LA STRUMENTAZIONE TECNICO - CONTABILE DEL CONTROLLO DIREZIONALE CONTABILITA’ GENERALE E ANALISI DI BILANCIO CONTABILITA’ ANALITICA SISTEMA DI BUDGET E STANDARD REPORTING DIREZIONALE INFORMAZIONI EXTRA CONTABILI 37 LA CONTABILITÀ ANALITICA O COST ACCOUNTING È UN INSIEME DI DETERMINAZIONI ECONOMICO - QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI, INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE 38 OGGETTI DI CALCOLO FINALI INTERMEDI 39 SCOPI •orientare SCELTE sia di gestione corrente che strategica; •monitorare l’EFFICIENZA economica della gestione; •valorizzare elementi del patrimonio in sede di redazione del BILANCIO. 40 CONFIGURAZIONI DI COSTO: PARZIALI variabile diretto industriale PIENA (in senso stretto) pieno complessivo 41 IL SISTEMA DI BUDGET IL BUDGET È UN PROGRAMMA DELLE OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE IN UN CERTO PERIODO (L’ANNO), FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI CERTI OBIETTIVI ATTRAVERSO LA QUANTIFICAZIONE DELLE RISORSE OCCORRENTI 42 IL BUDGET È UNO STRUMENTO UTILE PER: •GUIDARE I RESPONSABILI •VALUTARNE I RISULTATI •COORDINARNE L’ATTIVITÀ •MOTIVARLI E FORMARLI 43 IL BUDGET SI TRADUCE IN UNITÀ MONETARIE E SI ARTICOLA COME UN NORMALE BILANCIO PREVENTIVO IN: •BUDGET ECONOMICO •BUDGET FINANZIARIO •BUDGET PATRIMONIALE ESSO SI ARTICOLA PER: •CENTRI DI RESPONSABILITÀ •PERIODI INFRANNUALI 44 IL SISTEMA DI REPORTING IN GENERALE, IL SISTEMA DI REPORTING RAPPRESENTA L’INSIEME DEGLI STRUMENTI ATTRAVERSO I QUALI I MANAGERS TRAGGONO LE OPPORTUNE INFORMAZIONI RELATIVE ALL’ANDAMENTO DELLA GESTIONE, SIA ESSA “CORRENTE” SIA ESSA “STRATEGICA” 45 IL CONTENUTO DEL REPORTING VA VISTO IN UNA DUPLICE PROSPETTIVA: 1) DEGLI INDICATORI CON CUI MISURARE LE VARIABILI 2) DEL MECCANISMO DI CONTROLLO UTILIZZATO 46 INDICATORI NEL REPORTING TRADIZIONALE (QUELLO PIÙ DIFFUSO) GLI INDICATORI SONO DI DERIVAZIONE CONTABILE, NEL SENSO CHE PROMANANO DALLA CONTABILITÀ E SONO IDONEI A MISURARE L’EQUILIBRIO ECONOMICO-FINANZIARIO DELLA GESTIONE. ESSI PONGONO L’ACCENTO SULLA REDDITIVITÀ ED IN PARTICOLARE SUL RISULTATO OPERATIVO, SCOMPOSTO NEI RICAVI, COSTI VARIABILI E COSTI FISSI 47 TALE REPORTING PRESTA IL FIANCO A PARECCHIE CRITICHE (ORIENTAMENTO AL BREVE PERIODO, EVIDENZIAZIONE DEI SOLI SINTOMI, ECC.). PER TALE RAGIONE RECENTEMENTE LE AZIENDE HANNO INIZIATO AD INTRODURRE REPORTING “PER VARIABILI CHIAVE”, OVVERO PER PARAMETRI OBIETTIVO NON SOLO ECONOMICO-FINANZIARI, MA ANCHE: •DI SUCCESSO VERSO I CLIENTI •DI ECCELLENZA NEI PROCESSI INTERNI •DI CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO E SVILUPPO ORGANIZZATIVO 48 SISTEMA BILANCIATO DI INDICATORI O BALANCED SCORECARD ASSUNTI DI BASE: • LA COSA PIÙ IMPORTANTE È LA MISURAZIONE DEL SUCCESSO DUREVOLE DELL’AZIENDA; NEL CASO DELL’IMPRESA, LA SUA CAPACITÀ DI RIMUNERARE CONGRUAMENTE GLI AZIONISTI/PROPRIETARI NEL LUNGO PERIODO ( CHE NON VUOL DIRE TRA … 20 ANNI!) • LE MISURE ECONOMICO-FINANZIARIE SONO IN GRADO DI MONITORARE SOLO LA CAPACITÀ DI SODDISFARE GLI AZIONISTI “OGGI”, OVVERO CON LA GESTIONE “CORRENTE” 49 L’ATTITUDINE “ODIERNA” DELL’AZIENDA A SODDISFARE LE ATTESE DEGLI AZIONISTI, PERCHÉ È ELEVATO IL ROE, PERCHÉ È BUONA LA LIQUIDITÀ, PERCHÉ È FAVOREVOLE L’EFFICIENZA, ECC. È GARANZIA DI SUCCESSO DUREVOLE,ANCHE IN FUTURO? EVIDENTEMENTE NO! CHE COSA OCCORRE ALLORA MISURARE PER DARE TALE GARANZIA? 50 LE PROSPETTIVE RILEVANTI SONO MOLTEPLICI. IN MOLTE AZIENDE SONO CLASSIFICABILI COSÌ: PROSPETTIVE “INTERNE” PROSPETTIVE “ESTERNE” - AZIONISTI – CLIENTI –AMBIENTE/COLLETTIV ITÀ - APPRENDIMENTO E SVILUPPO ORGANIZZATIVO -PROCESSI OPERATIVI 51 IL PROBLEMA NON È TANTO IL NUMERO DI PROSPETTIVE, MA I LORO COLLEGAMENTI E, IN PARTICOLARE, I NESSI CAUSALI TRA PROSPETTIVE DIVERSE E ALL’INTERNO DELLA STESSA PROSPETTIVA 52 Almeno in prima battuta, i nessi di causaeffetto sono: 1 Soddisfacimen to attese azionisti 2 3 Customer satisfaction Eccellenza processi di gestione 4 Apprendimento e sviluppo organizzativo 5 Impatto ambientale e consenso collettività 53 NEL MODELLO DI SISTEMA BILANCIATO DI INDICATORI, LE MISURE DI PERFORMANCE SI RIFERISCONO NECESSARIAMENTE AI RISULTATI MISURABILI OGGI DAL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE. CIÒ SIGNIFICA CHE: Gli indicatori (1) segnalano risultati di azioni già intraprese Gli indicatori (2- 5) vanno intesi come driver di risultati (1) futuri 54 quindi: a) SE GLI INDICATORI ECONOMICO FINANZIARI SONO POSITIVI, SIGNIFICA CHE LA GESTIONE – NEL BREVE PERIODO – È EQUILIBRATA (VICEVERSA SE SONO “NEGATIVI”) b) SE GLI INDICATORI DI ALTRE PROSPETTIVE SONO POSITIVI, SIGNIFICA CHE ESISTONO OGGI PRESUPPOSTI FAVOREVOLI AD UN EQUILIBRIO ECONOMICO-FINANZIARIO DUREVOLE, CIOÈ NEL LUNGO PERIODO (VICEVERSA SE SONO “NEGATIVI”) c) IL FATTORE “TEMPO” VA OPPORTUNAMENTE CONSIDERATO, NEL SENSO CHE OCCORRE SAPERE QUANDO E PER QUANTO TEMPO GLI INDICATORI SUB B) AVRANNO UN IMPATTO POSITIVO SUI RISULTATI 55 ECO-FIN DI LUNGO PERIODO Prospettiva degli azionisti Qui si fa riferimento all’attitudine di un business a conseguire successo economico nel breve periodo. Il successo economico può essere variamente espresso, anche se – tipicamente – si propongono due approcci: Redditività del capitale investito (ROI &c) e Creazione di valore economico (EVA &c) 56 Quale che sia l’approccio, ai fini del BSC occorre esplicitare da che cosa il successo economico dipende, cioè i nessi causali che spiegano i determinanti del successo economico di breve periodo Se, per semplicità, si usa il ROI, molto utile è la sua analisi attraverso il noto modello dell’ albero del ROI 57 Prospettiva dei clienti Nell’ambito di tale prospettiva, il ragionamento va condotto per segmento di mercato e va rivolto alla esplicazione delle condizioni di customer satisfaction 58 La customer satisfaction è percepibile attraverso la quota di mercato e il suo andamento, con un modello così: Quota di mercato Acquisizione nuovi clienti Redditività del cliente Fidelizzazione clienti esistenti Customer satisfaction 59 Qualità Indicatori tipici di driver della customer satisfaction Tempo Prezzo 60 Prospettiva dei processi di gestione Il pre-requisito è la chiara esplicitazione della mappa dei processi che può avere un grado di disaggregazione più o meno spinto e può classificare i processi in combinazioni differenti. 61 Ad es. (elevata aggregazione): – di vendita – di ricerca e innovazione – di produzione e logistica Processi operativi – di assistenza post-vendita – di gestione del personale e organizzazione – di pianificazione e controllo Processi di supporto e infrastrutturali – di gestione finanziaria – di amministrazione – ……… 62 Catena del valore dei processi operativi Identificare nuovi Creare clienti/mercati e nuove esigenze di nuovi vecchi clienti/mercati prodotti/ processi Acquisire ordini dai clienti e nuovi clienti Scegliere e gestire rapporti con i fornitori Produrre i beni/ servizi Consegnare i beni/ servizi Assistere il cliente Ricerca e innovazione Vendita Operations Assistenza 63 Tempo Indicatori tipici di eccellenza dei processi operativi Qualità Costo “Portafoglio” 64 Prospettiva dell’apprendimento e sviluppo organizzativo E’ una prospettiva: – riguardante la qualità delle risorse umane e delle variabili organizzative L’organizzazione apprende e cresce ? – “strumentale” a tutte le precedenti Apprendimento e sviluppo organizzativo Eccellenza dei processi Customer satisfaction Shareholder value 65 MECCANISMO DI CONTROLLO IL MECCANISMO DI CONTROLLO SI SOSTANZIA ALTERNATIVAMENTE NEI SEGUENTI CONFRONTI ( O SCOSTAMENTI): 1) FRA QUANTITÀ EFFETTIVE E QUANTITÀ DI BUDGET (FEED-BACK); 2) FRA QUANTITÀ EFFETTIVE ATTUALI E QUANTITÀ DI PERIODI PRECEDENTI; 3) FRA QUANTITÀ PREVEDIBILI E QUANTITÀ DI BUDGET (FEED-FORWARD); 4) FRA QUANTITÀ INTERNE E QUANTITÀ ESTERNE (BENCHMARKING) 66