CAP 3
IL PRODOTTO DELLE IMPRESE
COMMERCIALI
CLAM
MARKETING DISTRIBUTIVO
FORME DISTRIBUTIVE E FORMATI
DI PUNTO VENDITA
 DIFFERENZIAZIONE DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA DI
SERVIZI COMMERCIALI :
 FORTE MOBILITA’ DEL CONSUMATORE TRA FORME DISTRIBUTIVE
PER LA SOSTITUIBILITA’ DEI PRODOTTI COMMERCIALI
 DIFFERENZIAZIONE TERRITORIALE E TEMPORALE DELL’OFFERTA
 RIVALITA’ TRA LE INSEGNE ALL’INTERNO DI CIASCUN PRODOTTO :
• DIFFERENZIAZIONE DELL’OFFERTA PER IL CONSUMATORE
• DIFFERENZIAZIONE DEI PROCESSI PRODUTTIVI
 IL RANGE DI MARGINI LORDI CHE SEGNANO I CONFINI DELLA
COMPETIZIONE DI PRODOTTO NELLE FORME DISTRIBUTIVE
•
•
•
•
•
discount
ipermercato
supermercato
superette
tradizionale
14-18%;
15-19%;
18-25%;
22-26%;
26-30%.
 L’infedeltà al prodotto commerciale
è soprattutto il frutto della
differenziazione della domanda di servizi commerciali espressa da uno stesso
consumatore, oltre che di una rivalità intertype ( oggi il consumatore è sempre
più multiformato e multiinsegna )
FORME DISTRIBUTIVE E FORMATI
DI PUNTO VENDITA
 LA SEGMENTAZIONE IN FORME DISTRIBUTIVE :
 DIVERSA NUMERICA E PONDERATA NIELSEN – IRI (SOGGETTIVITA’
DELLE DEFINIZIONI E SCOSTAMENTI NELLA STIMA DELLA QUOTA
DEL TRADIZIONALE )
 EFFETTI DELL’INCERTEZZA DEL PESO DEI PRODOTTI COMMERCIALI
SUGLI INVESTIMENTI DI TRADE MARKETING
 LA SEGMENTAZIONE IN FORMATI DI PUNTO VENDITA NON PUO’
ESSERE STANDARDIZZATA :
 il prodotto commerciale è altamente instabile nel tempo e nello spazio;
 la definizione ha rilevanti valenze competitive ;
 le imprese commerciali utilizzano propri parametri per segmentare la loro rete di
punti vendita ( T 3.2 );
 i fornitori clusterizzano i punti vendita in base a parametri che non coincidono
con quelli utilizzati dalle fonti ufficiali e dai loro clienti.
 I CENTRI COMMERCIALI
Quesiti per la verifica dell’apprendimento.
Che cosa si intende per mobilità dei consumatori tra
diverse forme distributive ?
Quali sono le conseguenze di un’alta mobilità dei
consumatori tra forme distributive ?
 Quali sono i confini della rivalità commerciale ?
Come si possono spiegare le rilevanti differenze nella
numerica e nella ponderata delle forme distributive
secondo le diverse fonti ufficiali ?
E’ possibile condividere la definizione dei formati di
punto vendita ?
TAB 3.2
I caratteri più importanti nella identificazione dei formati di punto di vendita
secondo le opinioni dei distributori
Superficie di vendita
8,3
Quota dei freschi a banco
8,0
Localizzazione urbana -extraurbana
7,8
Numero di categorie trattate
7,8
Quota dei freschi a libero servizio
7,6
Intensità promozionale
7,4
Disponibilità di parcheggio
7,1
Numero di marche e referenze trattate
7,0
Geografia
6,8
Display merceologico
6,8
Layout delle attrezzature
6,4
Quota non food
5,9
Numero di occupati
5,7
Superficie di riserva
3,8
LA SEGMENTAZIONE IN GRUPPI STRATEGICI
 GLI ELEMENTI STRUTTURALI E DI CONDOTTA CHE
DEFINISCONO IL GRUPPO STRATEGICO (GD-DO-COOP-IND)
 L’UTILITA’ DELLA SEGMENTAZIONE IN GRUPPI STRATEGICI :
 DIPENDE DALLA DIFFERENZIAZIONE DELLA CONDOTTA
 E’ CONSISTENTE SOLO IN CASO DI STABILITA’ DEL POSIZIONAMENTO
 LA SEGMENTAZIONE IN GRUPPI STRATEGICI SERVE ALL’IDM PER
 DIFFERENZIARE GLI INVESTIMENTI DI TMKTG IN BASE AL DIVERSO
POTENZIALE DI CRESCITA E ALLE DIVERSE OPPORTUNITA’ DI
PARTNERSHIP
 DIFFERENZIARE LA RELAZIONE IN BASE AI MODELLI ORGANIZZATIVI
DEI CLIENTI
 LA PRESENZA IN UN DATO MERCATO DI INSEGNE APPARTENENTI
A DIVERSI GRUPPI STRATEGICI E’ UN FATTORE DI INSTABILITA’ :
 DIVERSISTA’ DI COSTI E ORGANIZZAZIONE
 DIVERSE FUNZIONI DI RISPOSTA
 INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE ( T. 3.4 )
 IL PORTAFOGLIO FORMATI DEI GRUPPI STRATEGICI ( T 3.5-6)
IL PROFILO DELLA GRANDE DISTRIBUZIONE (GD)
OPERA DI NORMA IN MERCATI E IN FORMATI A
PIU’ ALTO POTENZALE MEDIO ( quota di mercato / quota
di superficie = 1,36 per la GD e 0,90 per la DO )
EVOLUZIONE IN ATTO DELLA CONDOTTA PER
QUANTO RIGUARDA I MERCATI E I FORMATI
PRESIDIATI
 COSTANTE TENTATIVO DI COMBINARE LA
CENTRALIZZAZIONE DEL CONTROLLO ( efficienza )
CON LA NECESSITA’ DI DIFFERENZIARE IL RETAIL
MIX D’AREA ( efficacia ) : FRANCHISING
PUNTI DI FORZA - DEBOLEZZA DELLA GD ( tab 3.7-8)
PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
 RIPENSAMENTO DELL’IMPRESA COME ATTORE SOCIALE:
 Dal momento che il comportamento dell’impresa non è predeterminato dal
mercato, la natura del soggetto economico diventa estremamente rilevante
 L’impresa è un soggetto attivo del mercato e gode di una certa autonomia
nell’orientare al profitto la sua condotta
 IL SOGGETTO ECONOMICO IMPATTA SULLA FUNZIONE
OBIETTIVO E QUINDI SUI COMPORTAMENTI :
 Inconfrontabilità del conto economico delle due imprese
 La doppia natura della cooperativa
 Produzione e distribuzione del reddito non sono separati
 LA NATURA POLIVALENTE DEL SOCIO NELLA COOPERAZIONE
DI CONSUMO
PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
RISPOSTA AI VUOTI DI OFFERTA DISTRIBUTIVI
Difendere il potere di acquisto dei soci integrando la funzione
distributiva , ricorrendo al lavoro gratuito e ad una gestione
“democratica” , riducendo il coefficiente di servizio e
azzerando la remunerazione del capitale
Lo sviluppo delle coop chiuse è stato consistente ed ha
costretto il commercio privato a reagire riducendo sia il livello
di servizio che i prezzi
LA COOPERAZIONE DI CONSUMO HA
INNESCATO LA RIVOLUZIONE COMMERCIALE :
La riduzione del servizio per abbassare il prezzo
Le innovazioni di formato (prezzi fissi, vendita per contanti,
ampliamento dell’assortimento, controlli di qualità e garanzie
nella pesatura, ristorno sull’acquisto )
PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
DALLA COMMISSIONARIA, ALLA COOPERATIVA
CHIUSA FINO ALLA COOPERATIVA APERTA :
Il limite del lavoro gratuito dei soci
La necessità di realizzare economie di scala
La necessità di migliorare l’utilizzo della capacità di vendita
ampliando la clientela potenziale
L’APERTURA DELLA COOPERATIVA NON CAMBIA IL
SUO RUOLO ECONOMICO E MUTUALISTICO:
Incidenza dei soci ( In Estense è del 75% )
I soci sono discriminati a favore, ma i non soci godono di un livello di
servizio e di prezzi in linea col mercato
In Estense, gli sconti riservati ai soci ed i ristorni incidono per il 3,73%
LA DIFFERENZA DEL RAPORTO IMPRESA – CLIENTE
Nell’impresa capitalistica
Nell’impresa cooperativa
PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
IL RUOLO DELLA COOPERAZIONE NELLE DIVERSE
FASI DELLA RIVOLUZIONE COMMERCIALE :
Le commissionarie e le cooperative chiuse accendono la competizione
di prezzo nel commercio corporativo riducendo il servizio e ricorrendo
al lavoro gratuito
Le cooperative aperte sostengono la competizione di prezzo in un
commercio di mercato attraverso la innovazione di prodotto ( nuovi
formati ),di processo ( ean, self scanning) e il branding distributivo
Le cooperative coniugano il prezzo col servizio e la qualità dei prodotti
( controlli, vendor rating, CSR )
LA CONCORRENZA DISTRIBUTIVA OGGI :
Differenziazione degli attori ( impresa privata/cooperativa, grande
distribuzione / distribuzione organizzata )
Innovazione di prodotto e di processo
Sviluppo di un marketing distributivo autonomo dall’IDM
Assenza di vincoli di accesso e di condotta
PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
IL PESO E LA PERFORMANCE :
6,5 milioni di soci
17,5% la quota di mercato
12% il costo del lavoro
Gli investimenti sociali ( es. brutti ma buoni ) e la selezione dei
fornitori in base a CSR aumentano i costi
MOL ( 1-2%, contro 5% Esselunga e 2-3% Achan-PAM )
LA MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO NON E’ IL
FINE ULTIMO , MA UNO STRUMENTO PER
REALIZZARE OBIETTIVI DI LIVELLO SUPERIORE
LA COOPERAZIONE COME ELEMENTO DI FORZA
DEL SISTEMA ECONOMICO ITALIANO :
Non scalabile , non controllabile attraverso il capitale
Evitata la colonizzazione economica nella distribuzione e nelle
pubblic utilities grazie alla cooperazione
PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
L’IMPORTANZA DELLA DIVERSITA’ DEGLI ATTORI :
Impossibilità della collusione oligopolistica
Diverse funzioni di risposta agli stimoli esterni
Diverso peso assegnato alle varie leve di marketing ( la marca COOP pesa
il 24 % contro il 15 % nazionale )
Diverso modo di creare valore per il consumatore
Quota di utile (3%) riservata allo sviluppo cooperativo
Sviluppo della COOP anche in aree meno profittevoli e contributo allo
sviluppo della legalità : LIBERA TERRA
IL RUOLO DI GATE KEEPER DEL DISTRIBUTORE E’
SVOLTO CON PARTICOLARE INTENSITA’ DA COOP PER
LA SPECIFICITA’ DELLA SUA FUNZIONE OBIETTIVO:
Politica assortimentale ( fosfati, nitriti, coloranti,….)
Selezione dei fornitori
Branding distributivo in categorie monopolizzate
IL PROFILO DEGLI INDIPENDENTI
MENO DI 5 PUNTI VENDITA
GLI SVANTAGGI COMPETITIVI NEGLI
ACQUISTI, NELLE VENDITE E NELLO
SVILUPPO
GLI SPAZI DI SOPRAVVIVENZA NEI VUOTI
D’OFFERTA E NELL’ADATTAMENTO ALLA
DOMANDA LOCALE
IL RUOLO DEL CASH & CARRY PER IL
TRADIZIONALE
IL PROFILO DELLA DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA
L’ASSOCIAZIONISMO NASCE PER REALIZZARE ECONOMIE
• DI INTEGRAZIONE ( INGROSSO E DETTAGLIO)
• DI SCALA ESTERNE
• DI SCALA INTERNE
ORGANIZZAZIONE , SPECIFICITA’ E POSIZIONAMENTO DI
GRUPPI D’ACQUISTO E UNIONI VOLONTARIE ( ‘70 / ‘80 )
•
•
•
•
•
NUMERICA ELEVATA / MODESTA
OMOGENEITA’ / ETEROGENEITA’ DEGLI ASSOCIATI
MONOCANALITA’ / MULTICANALITA’ D’IMPRESA
UNIFORMITA’ / PLURALITA’ DELLE INSEGNE
CEDI COME CENTRO DI COSTO / PROFITTO
DIVERSA ORIGINE E DIVERSA STRUTTURA DEI GRUPPI DI
ACQUISTO E DELLE UNIONI VOLONTARIE, MA UNICO
TRAGUARDO : IL SUCCURSALISMO ASSOCIATIVO ATTRAVERSO
LO SVILUPPO DI UNA IMPRENDITORIALITA’ COLLETTIVA
IL PROFILO DELLA DISTRIBUZIONE
ORGANIZZATA
L’ASSOCIAZIONISMO AGLI ACQUISTI DEGLI ANNI ‘80
CONTRATTAZIONE ANNUALE DELLE CONDIZIONI BASE
DOPPIA NEGOZIAZIONE PER GESTIRE LE DIFFERENZE
SCOORDINAMENTO DEI LIVELLI NEGOZIALI
 INFEDELTA’ , SCARSA SEQUENZIALITA’ DEL
REFERENZIAMENTO E NESSUNA GARANZIA DELLE
PRESTAZIONI
RIPARTIZIONE DELLO STESSO VALORE AGGIUNTO NEGOZIALE
SU PIU’ LIVELLI A FRONTE DI MAGGIORI COSTI
L’ASSOCIAZIONISMO ALLE VENDITE DELLA PRIMA
META’ DEGLI ANNI NOVANTA :
LA SECONDA FASE SI SOVRAPPONE ALLA PRIMA
NON SI TRATTA DI TRASFERIRE FUNZIONI ALLA CENTRALE MA
DI SVOLGERE NUOVE FUNZIONI CHE NON POSSONO ESSERE
SVOLTE ALLA SCALA DEGLI ASSOCIATI
LA SEPARAZIONE DEI MERCATI E DEI CANALI CONSENTE DI
MANTENERE DIFFERENZIALI DI PERFORMANCE VERSO GD-
IL PROFILO DELLA DISTRIBUZIONE
ORGANIZZATA
IL SUCCURSALISMO ASSOCIATIVO DELLA
SECONDA META’ DEGLI ANNI NOVANTA :
CRESCENTE SOVRAPPOSIZIONE DI MERCATI E
FORMATI DEI DIVERSI GRUPPI STRATEGICI
IL CONFRONTO DIRETTO STIMOLA L’EFFICIENZA
ATTRAVERSO UNA MAGGIOR CENTRALIZZAZIONE
•
•
•
•
DELL’ ASSORTIMENTO
DELLA NEGOZIAZIONE
DELLA PROMOZIONE
DEL SERVIZIO ALLA MARCA
MANTENIMENTO IN PERIFERIA DELLE
PREROGATIVE STRATEGICHE RELATIVE ALLO
SVILUPPO
QUESITI PER LA VERIFICA
DELL’APPRENDIMENTO
 Quali sono gli elementi che contraddistinguono i diversi gruppi strategici
della distribuzione?
 Quali degli elementi che contraddistinguono i gruppi strategici della
distribuzione stanno attualmente perdendo importanza ?
 A cosa serve la segmentazione della distribuzione in gruppi strategici ?
 Per quali motivi si ritiene che il confronto su uno stesso mercato di imprese
che appartengono a diversi gruppi strategici aumenti l’intensità della
concorrenza ?
 E’ in atto una convergenza o una divergenza dei gruppi strategici ?
 Qual è il campo di variazione della produttività di formato nei gruppi e tra
i gruppi strategici ?
 Che indicazioni si possono trarre dal rapporto tra quota di mercato e quota
di superficie dei diversi gruppi strategici ?
Tab 3.7 - Punti di forza (+) e punti di debolezza (-) della DO
rispetto alla GD secondo l'industria di marca
DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA
GRANDE DISTRIBUZIONE
- Più centri decisionali
(-)
- Un unico interlocutore
(+)
- Multicanalità
(+)
- Monocanalità
(-)
- Struttura complessa e caotica
(-)
- Struttura chiara e definita
(+)
- Disomogeneità
(-)
- Omogeneità
(+)
- Poca trasparenza
(-)
- Trasparenza e garanzia
(+)
- Rapporti complessi
(-)
- Rapporti semplificati
(+)
- Rapporti amichevoli
(+)
- Rapporti formali
(-)
- Crisi di crescita
(-)
- Possibilità di espansione
(+)
- Scarsa attenzione all'immagine
(-)
- Forte attenzione all'immagine
(+)
- Cultura di marketing arretrata
(-)
- Cultura di marketing avanzata
(-)
- Facilità di lancio nuovi prodotti
(+)
- Difficoltà di introduzione nuovi prodotti
(-)
Tab 3.8 Punti di forza (F) e debolezza (D) dei raggruppamenti strategici
secondo i distributori
GD-COOP
DO-IND
Condizioni
F
D
Logistica
E
E
Costo del lavoro per miliardo di fatturato
D
F
Costo del capitale
F
D
Vendite/m²
F
D
Margine operativo in % delle vendite
F
D
Margine complessivo per ml
F
D
COSTI
RICAVI
TAB 3.4 Quota di superficie dei gruppi strategici nelle principali forme
distributive
CANALI
GD
Multi-nazionale
GD
nazionale
Distribuzione
organizzata
Cooperazione
di consumo
TOTALE
IPERMERCATI
31,5
26,5
19,0
23,0
100,0
SUPERMERCATI
16,3
7,8
64,8
11,1
100,0
TOTALE
19,4
11,6
55,4
13,6
100,0
TAB 3.5 Il peso dei diversi gruppi strategici nei diversi formati iper-super
COOP
DO
GD
INDIP.
TOTALE
Minisuper
8,69
73,81
11,01
6,49
100,00
Medisuper
9,58
65,53
20,88
4,01
100,00
Super
10,20
58,07
29,13
2,61
100,00
Maxisuper
17,83
51,88
29,07
1,21
100,00
Megasuper
16,02
54,38
26,61
2,99
100,00
Quasiiper
20,62
46,40
30,85
2,14
100,00
Miniiper
15,77
33,64
48,86
1,73
100,00
Maxiiper
12,86
3,39
83,75
-
100,00
TOTALE
12,59 %
52,61 %
31,62 %
3,18 %
Tab 3.6 Il portafoglio dei formati dei gruppi strategici
COOP
DO
GD
INDIP.
Minisuper
16,60
33,74
8,38
49,06
Medisuper
9,09
14,88
7,89
15,07
Super
14,20
19,35
16,15
14,37
Maxisuper
16,02
11,15
10,40
4,29
Megasuper
7,46
6,06
4,94
5,52
Quasiiper
8,56
4,61
5,10
3,51
Miniiper
18,89
9,64
23,30
8,18
Maxiiper
9,19
0,58
23,85
--
TOTALE
100,00
100,00
100,00
100,00
Composizione della rete di vendita di GS - Carrefour nel 2007
Totale punti
vendita in Europa
Punti vendita in
franchising in
Europa
Totale punti
vendita in Italia
Punti vendita in
franchising in Italia
624
31 (4,97%)
59
1 (1,69%)
SUPERMERCATI
2.459
898 (36,52%)
485
236 (48,66%)
DISCOUNT
5.196
1.220 (23,48%)
-
-
SUPERETTE
4.736
4.524(95,52%)
1.015
838( 82,56%)
CASH & CARRY
154
76 ( 49,35%)
20
3 ( 15% )
IPERMERCATI
Innovazione e differenziazione del prodotto commerciale
IL PRODOTTO PUO’ ESSERE RAPPRESENTATO IN
CHIAVE DI MARKETING COME UN PANIERE DI
ATTRIBUTI - BENEFICI RICERCATI DAL
CONSUMATORE
L’INNOVAZIONE :
SI ESPRIME IN UN CONTESTO TEMPORALE E HA COME
RIFERIMENTO UNIVOCO I CLIENTI
SI CLASSIFICA IN PRIMARIA E SECONDARIA A SECONDA
DELL’INTENSITA’ ,
SI INSERISCE IN MERCATI SPAZIALMENTE DETERMINATI E
COINCIDE CON LA NASCITA DI UN NUOVO SETTORE
LA DIFFERENZIAZIONE :
NON SI ESPRIME IN UN CONTESTO TEMPORALE ED HA COME
RIFERIMENTO PRINCIPALE I RIVALI
E’ IL PROCESSO ATTRAVERSO CUI SI RIPARTISCE LA DOMANDA
POTENZIALE DEL NUOVO SETTORE TRA LE DIVERSE INSEGNE (
D)
Innovazione e differenziazione del prodotto commerciale
 L’INNOVAZIONE DI FORMATO :
 PUO’ RIGUARDARE UNA O PIU’ FASI DELLA CATENA DEL VALORE
DISTRIBUTIVO :
• IL CONTESTO
• IL CONTENUTO
• L’INFRASTRUTTURA
 E’ STIMOLATA DA MINACCE / OPPORTUNITA’ CHE PROVENGONO
DALL’ESTERNO
• SUPER / DISCOUNT IN ITALIA
• IPER / CATEGORY KILLER NON ALIMENTARI IN FRANCIA
• SUPER / CONSUMI EXTRADOMESTICI IN USA - ITALIA
 E’ STIMOLATA DALL’INTERNO PER EFFETTO DELLO
INVECCHIAMENTO E DELLA CONNESSA PERDITA DI ATTRATTIVITA’ (
store erosion )
 PUO’ ESSERE ORIENTATA ALLA SOSTITUZIONE DEI FORMATI
ESISTENTI ( T 3. 7) O ALL’AMPLIAMENTO DEL PORTAFOGLIO
PRODOTTI PER SVILUPPARE LA COPERTURA ( METRO )
 LE INSEGNE PIU’ PERFORMANTI SONO QUELLE CHE ESPRIMONO
IL MAGGIOR TASSO DI CRESCITA E LA MAGGIOR DINAMICA
NELLA INNOVAZIONE DI FORMATO
Innovazione e differenziazione del prodotto commerciale
 NEL PROSSIMO FUTURO L’INNOVAZIONE DI FORMATO NEL
SUPERMERCATO SARA’ STIMOLATA :
 DALL’EVOLUZIONE QUANTI-QUALITATIVA DELLA DOMANDA
 DALL’EVOLUZIONE DELL’OFFERTA ( maturità dell’iper, rivitalizzazione del
discount, sviluppo del commercio elettronico )
 IN PASSATO, L’INNOVAZIONE DI FORMATO NEL NOSTRO PAESE E’
STATA FORTEMENTE FRENATA :
 DALLA POLITICA COMMERCIALE RESTRITTIVA
 DALLA CONCENTRAZIONE TERRITORIALE DELLE INSEGNE
 DALL’ASSENZA DI SPECIALISTI DI FORMATO
 IL FEDERALISMO COMMERCIALE STA RIPRODUCENDO LE
CONDIZIONI PER UN NUOVO FRENO ALL’INNOVAZIONE
 LA MODESTA DINAMICITA’ DEL SETTORE SI TRADUCE NELLA
PRESENZA DI FORTI SCOSTAMENTI NELLA PRODUTTIVITA’ TRA
LE INSEGNE E NELLE INSEGNE A SECONDA DELLE AREE
QUESITI PER LA VERIFICA
DELL’APPRENDIMENTO
Come si distingue l’innovazione dalla differenziazione del prodotto
commerciale ?
 Quali sono i fattori che stimolano l’innovazione di formato ?
 E’ possibile condividere una definizione univoca delle forme distributive e
dei formati di punto vendita ?
 I distributori si orienteranno nel prossimo futuro verso l’ampliamento del
loro portafoglio prodotti ?
 Il retail mix di categoria è attualmente differenziato per formato di punto
vendita ?
 Gli investimenti e le leve di trade marketing sono attualmente differenziati
per forma distributiva e formati di punto vendita ?
T 3.7 L'innovazione del formato discount nell'insegna ALDI sud
VECCHIO formato ALDI
NUOVO formato ALDI
Localizzazione centrale
Localizzazione periferica
Superficie da 250mq a 300mq
Superficie da 600mq a 700mq
Nessun parcheggio
Parcheggio per 80 auto
Locali affittati
Locali di proprietà
Sfruttamento del traffico del centro città
Traffico autogenerato
Localizzazione vicina a dettaglianti specializzati in
prodotti freschi (carne, ortofrutta, pane)
Inserimento di specialisti di prodotti freschi
all’interno del punto vendita
Assortimento di 750 referenze food e non food per
il fabbisogno quotidiano
10% di vendite in promozione
L’assortimento è composto da prodotti “secchi”
(1.300 referenze food e non food), ortofrutta,
congelati e surgelati
16% di vendite in promozione
1,68 DM di prezzo medio per articolo
1,78 DM di prezzo medio per articolo
5,2 secondi
prodotto
2,83 secondi di manutenzione dello scaffale per
prodotto
di manutenzione scaffale per
Corsie strette e mobilità difficile
Corsie ampie mobilità facile (35% di corsie e 65%
di scaffalature)
Bassa incidenza del ricevimento merci e del
magazzino sulla superficie totale (15%)
Alta incidenza del ricevimento merci e del
magazzino sulla superficie totale ( 75%)
Innovazione di prodotto e concorrenza di prezzo
 LE DUE TIPOLOGIE DI VUOTI D’OFFERTA
 LE CAUSE DEI VUOTI D’OFFERTA DI “PRODOTTO”
 MODIFICAZIONE DELLA DOMANDA DI SERVIZI COMMERCIALI
 VARIAZIONE DEL COSTO RELATIVO DEI FATTORI
 TRADING UP NELLA FASE DI MATURITA’ ( rinvio )
 SERVE UN MODELLO DI ANALISI DELLA DINAMICA DELL’OFFERTA
COMMERCIALE, UTILIZZABILE DALLE INSEGNE AL FINE DI :
 ANTICIPARE I RIVALI NELLA COPERTURA DEI VUOTI D’OFFERTA E
NEL TRADING UP DELLA FASE DI MATURITA’
 DIFFERENZIARE IL FORMATO E LA CONDOTTA PER MERCATO ( T 3.9)
 LA FACILITA’ DELL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO
 LE IPOTESI DELLA TEORIA DELLA WHEEL OF RETAILING :
 LA MISSIONE DELLA DISTRIBUZIONE
 LA STABILITA’ DELLA DOMANDA DI CONVENIENZA
 LE NUOVE FORME DISTRIBUTIVE ENTRANO NEL MERCATO PER
SODDISFARE UNA DOMANDA DI CONVENIENZA ( vuoto d’offerta )
 LA RIVALITA’ NELLE DIVERSE FASI DEL CICLO DI VITA
 AUTOMATISMO DELL’INNOVAZIONE E STABILITA’
CONCORRENZA DI PREZZO NELLA DISTRIBUZIONE
DELLA
Innovazione di prodotto e concorrenza di prezzo
 I MERITI DELLA TEORIA DELLA WHEEL OF RETAILING
 LEGAME TRA INNOVAZIONE E RIVALITA’ DI PREZZO
 RAPIDITA’ DI PENETRAZIONE LEGATA ALLA STABILITA’ DELLA
DOMANDA DI CONVENIENZA
 LE CARENZE DELLA WHEEL OF RETAILING
 I VUOTI D’OFFERTA SONO GENERATI ANCHE DALLA EVOLUZIONE
DELLA
DOMANDA (
LIVELLO DEI PREZZI E AUTOMATISMO
DELL’INNOVAZIONE )
 IL TRADING UP NON E’ NECESSARIAMENTE UNIFORME
 LE NUOVE FORME DISTRIBUTIVE NON HANNO LA STESSA IMPORTANZA
NEL SOSTENERE LA RIVALITA’ DI PREZZO
 ESISTE ANCHE UNA FASE DI DECLINO CON UNA RIVALITA’ DI PREZZO
ALIMENTATA DA ECONOMIE TECNOLOGICHE
 LE DUE FORME DI RIVALITA’ DI PREZZO NELLA DISTRIBUZIONE:
 PRODUCT PUSHED – TECHNOLOGY PUSHED
 AUMENTO DEI PROFITTI E DELLA QUOTA ATTRAVERSO
CONCORRENZA DI PREZZO PRODUCT PUSHED
 RIDUZIONE DEI PROFITTI E DELLA QUOTA ATTRAVERSO
CONCORRENZA DI PREZZO TECHNOLOGY PUSHED
 DINAMICA DELLA STRUTTURA E RITARDO DELL’ITALIA (T3.15)
LA
LA
QUESITI PER LA VERIFICA
DELL’APPRENDIMENTO
Che rapporto c’è tra innovazione di prodotto e concorrenza
di prezzo nella distribuzione ?
La concorrenza di prezzo nella distribuzione è sostenuta solo
dalla innovazione di prodotto ?
A cosa si deve la velocità di penetrazione dei nuovi prodotti
commerciali ?
Quale utilità può avere per il management delle imprese
commerciali e industriali la teoria del ciclo di vita del
prodotto ?
TAB 3.9 -Confronto tra supermercati di diverse generazioni
Superficie m²
Occupati/100 m²
Vendite a./ m²
N. referenze
Rotazione (N)
Margine lordo (%)
Banco/Taglio
%vendite deperibili
1ª GENERAZIONE
2ª GENERAZIONE
3ª GENERAZIONE
600
1.500
2.500
1
2
3
7,5
9,5
14
5.000
8.000
13.000
22
15
14
13,5
16
19
limitato
sviluppato
molto sviluppato
20
24
40
Tabella 3.15
L’evoluzione della quota di mercato dei canali
NUMERICA
PONDERATA
Misti-Alimentari
Micro
42.294
Specialisti Drug
40.570
5,1
2,6
2,3
6,0
3,3
2,0
9,2
10,1
4,0
3,4
11,5
10,9
39,6
39,9
8,0
9,1
16,5
16,5
2007
Giu 09
Discount
Mini
7.034
6.610
2.150
3.690
2.224
4.002
5.707
5.490
6.849
6.903
8.487
368
8.665
Supermercati
Superstore
387
Ipermercati
411
397
Giu 08
Superette
Giu 09
L’INNOVAZIONE DEL DISCOUNT
 LO SVILUPPO DEL DISCOUNT AL DI FUORI DEL SUO PAESE DI
ORIGINE DOVE PESA NEL 2009 IL 40%
 IL DISCOUNT SI PROPONE DI OFFRIRE LA MASSIMA
CONVENIENZA POSSIBILE INNOVANDO TUTTE E TRE LE
COMPONENTI DELLA CATENA DEL VALORE
 AMPIEZZA,PROFONDITA’,COMPOSIZIONE ASSORTIMENTE , EDLP
 AMBIENTE E SERVIZIO A PUNTO VENDITA
 RAPPORTI DI FORNITURA E LOGISTICA
 I TRE FORMATI DEL DISCOUNT “EUROPEO” ( T 3.16-17-18 )
 LA FORMULA DELL’HARD DISCOUNT :
 LE FONTI DELLE ECONOMIE DI COSTO
 I CONSUMATORI TARGET
 IL LIVELLO DI CONVENIENZA ( F 3.19)
L’INNOVAZIONE DEL DISCOUNT
 LA GESTIONE DEL RETAIL MIX NELL’HARD DISCOUNT :
 ELIMINAZIONE SOVRAPPOSIZIONE ASSORTIMENTALE
 DIFFERENZIAZIONE DELLA CONVENIENZA DELLE CATEGORIE E DEL
RAPPORTO QUALITA’-PREZZO
 MARGINI UNIFORMI ALL’INTERNO DELLA CATEGORIA
 NEUTRALITA’ DEL MERCHANDISING
 ASSENZA DI PROMOZIONI NEL GROCERY
 IMMAGINE DI QUALITA’ E COMUNICAZIONE
 LA GESTIONE DEI RAPPORTI DI FORNITURA:
 RIDOTTO NUMERO DI FORNITORI SELEZIONATI ATTRAVERSO
CAPITOLATI, MARKETING D’ACQUISTO, VENDOR RATING E ASTA AL
RIBASSO SUL PREZZO NETTO-NETTO IN FATTURA
 INTEGRAZIONE LOGISTICA CON FORNITURE FREQUENTI,ORDINI
APERTI DA PIATTAFORMA E IMBALLI CHE NON RICHIEDONO IL
RICONDIZIONAMENTO
 FORNITURA GARANTITA CON ACQUISTI ANTICIPATI PER 12-24 MESI E
PRELAZIONE AL COMAKER AL TERMINE
 LA NECESSITA’ DI DIVISIONALIZZARE IL CANALE PER SEPARARE
LA GESTIONE DEL RAPPORTO DI FORNITURA ( le aziende più
perfomanti sono specialisti di formato )
L’INNOVAZIONE DEL DISCOUNT
 REAZIONI ALLL’INGRESSO DELL’HARD DISCOUNT
 INSERIMENTO MASSICCIO DI PRIMI PREZZI E SPOSTAMENTO DELLA
CONCORRENZA AL LIVELLO PIU’ BASSO ( T3.20 )
 RIPOSIZIONAMENTO INDUSTRIALE DELLE MARCHE ABBASSANDO I
LISTINI, AUMENTANDO LA PROMOZIONE DI PREZZO
E
LA
GRAMMATURA ( F 3.21 )
 PREEMPTIVE STRATEGY E SVILUPPO DEL FORMATO SENZA LE
CONDIZIONI DI BASE PER CONIUGARE QUALITA’ E CONVENIENZA :
 MASSA CRITICA E DIVISIONALIZZAZIONE DEL BUSINESS
 SEPARAZIONE DELLA LOGISTICA E DEL MARKETING
 NEGOZIAZIONE DEL PREZZO NETTO - NETTO IN FATTURA
 LA NECESSITA’ DI DIFFERENZIARE IL PRODOTTO SE NON SI PUO’
REALIZZARE LA LEADERSHIP DI COSTO
 SVILUPPO DELLA MARCA COMMERCIALE INSEGNA
 TRADING UP DELLA FORMULA PASSANDO DALL’HARD AL SOFT
L’INNOVAZIONE DEL DISCOUNT
LA PRECOCE MATURITA’ E IL TRADING UP :
 IL POSIZIONAMENTO DELLE MARCHE ( T.3.24 )
LA DINAMICA DEL “PRODOTTO” NEL CICLO DI VITA
 LA DINAMICA DELLA PERFORMANCE
L’IMPATTO
DELLO
SVILUPPO
DEL
DISCOUNT
SULL’INDUSTRIA E IL RUOLO DI EQUILIBRIO SVOLTO
DALLA DISTRIBUZIONE
L’EQUAZIONE DEL VALORE
LE FONTI DEL VALORE DISTRIBUTIVO
L’IMPATTO INTERSETTORIALE DELL’EFFICIENZA E
DELL’EFFICACIA DISTRIBUTIVA
 TRADING UP E CRISI NEGLI USA DI WAL-MART NEL 2010
QUESITI PER LA VERIFICA
DELL’APPRENDIMENTO
  Quali sono le fonti di economie di costo su cui si basa l’hard discount ?

Per quali motivi , nell’hard discount, vi è l’esigenza di evitare la
sovrapposizione assortimentale ?
  Da cosa dipende l’uniformità dei margini praticati dal discount all’interno
di una singola categoria merceologica?

Come mai la promozione dell’assortimento continuativo non è una leva
manovrabile dall’hard discount?

Quali sono gli svantaggi competitivi della distribuzione organizzata nella
realizzazione dell’hard discount ?
  In cosa consiste la tecnica della piattaforma ?

Come mai l’hard discounter, a differenza dei distributori che operano in
altre forme distributive, negozia il prezzo d’acquisto netto-netto in fattura ?

Quali sono i cambiamenti intervenuti nell’hard discount nella fase di
maturità del suo ciclo di vita ?
 Quale impatto ha avuto il discount sull’industria di marca ?
In che misura la teoria della wheel of retailing spiega il ciclo di
vita del discount?
TAB 3.16 Hard Discount: standard tecnici ed economici
Superficie (mq.)
400/600
Referenze
400/600
Addetti nel punto vendita
3/5
Rotazione
50/60
Quota generics e marche in esclusiva di insegna/area
90/95
Prevalente differenza prezzi
30/60
Fatturato (miliardi di lire)
Scontrino medio (migliaia di lire)
5-7
30 (70 in Italia nella fase di
introduzione)
Margine operativo (% vendite)
15
Costi di punto vendita (% vendite )
(di cui costo del lavoro 4,5%)
7
Costi Centrale/Cedi (% vendite)
3
Utile operativo (% vendite)
5
TAB 3.17Soft Discount: standard tecnici ed economici
Superficie (mq.)
1000/2500
Referenze ( 80% marche ind.)
1500/2000
Addetti nel punto vendita
6/8
Rotazione
40/50
Prevalente differenza prezzi
15/20
Fatturato (miliardi di lire)
7
Scontrino medio (migliaia di lire)
45
Margine operativo (% vendite)
18
Costi di punto vendita (% vendite )
(di cui personale 6,7)
10
Costi Centrale/Cedi (% vendite)
3
Utile operativo (% vendite)
5
TAB 3.18 - Club Discount: standard tecnici ed economici
Numero tessere rilasciate (milioni)
21
Superficie (mq.)
9000/10000
Referenze
3500/4000
Addetti per punto vendita
51
Rotazione
25
Prevalente differenza prezzi
26%
Fatturato per pdv (miliardi di lire)
(28 miliardi di $ realizzati da 497 pdv)
90
Scontrino medio (migliaia di lire)
137
Margine operativo
(di cui 2% dalle tessere)
11
Costi di punto vendita
7,5
Utile operativo (% vendite)
3,5
F 3.19 Posizionamento del discount
TAB 3.20 Evoluzione dell'assortimento in seguito allo sviluppo del
discount
Incidenza in numerica
% referenze
Incidenza in ponderata
% di vendite
Incidenza nella
marginalità
% del margine
complessivo
1990
1996
1990
1996
1990
1996
Marche nazionali
75
65
85
74
74
71
Marche locali
19
15
6
5
10
10
Marche esclusive
e marca
commerciale
5
11
7
10
12
12
Primi prezzi
1
9
2
11
4
7
100
100
100
100
100
100
Campione di 100 prodotti nel 1993 ( Italia = 100 )
100
91
100
90
80
70
60
50
40
Fonte:
30
20
10
0
88
80
47
46
45
Fig 3.21 Posizionamento della marca leader
rispetto ai generics in alcuni Paesi
44
The Boston Consulting Group (1993 - 1998)
Italia
UK
generic
Francia
Germania
marca leader
Campione di 100 prodotti nel 1997 ( Italia 1993 = 100 )
120
108
103
102
96
100
80
48
53
55
60
60
40
20
0
Italia
UK
generic
Francia
marca leader
Germania
Tab. 3.23 Il peso delle prime 5 insegne che operano nel discount
Vendite in
miliardi di euro
Numero di punti
vendita
Vendite per punto
vendita in milioni
di euro
Quota di vendita
del discount a
livello globale
ALDI
32,3
6.629
4,87
27,0
SCWARZ
28,1
6.640
4,23
23,6
TENGELMANN
9,3
3.954
2,35
7,8
REWE
8,93
2.753
3,24
7,5
CARREFOUR
7,2
4.275
1,68
6,1
Fonte: CERMES – Università Bocconi
Tab 3.24
$405.05 billion Revenue 2010
$23.95 billion Operating income
8,969 Stores world-wide
2.1 million Employees world-wide
Part of the problem is that with more than $300 billion in U.S. revenue, Wal-Mart
already commands so large a portion of customers' wallets that growth has become a
Herculean task. Analyst Adrianne Shapira of Goldman Sachs recently estimated that
for Wal-Mart to notch a 1% increase in comparable-store sales, every person in the
U.S. would have to spend an additional $10 at the chain.
Wal-Mart also got away from its promise as a one-stop-shopping destination that
offered across-the-board low prices all the time. As growth slowed and Wal-Mart
began running out of room to build new supercenters, the chain began touting more
discounts on select products—Wal-Mart calls them "rollbacks"—while raising prices
on other items, according to interviews with more than a dozen current and former
executives and vendors.
That "high-low" tactic, as it is known in retailing, is the opposite of what was
preached by the firm's founder, widely known as "Mr. Sam." Rollbacks reached a
climax last spring, spurring healthy sales on products that were discounted, such as
Coca-Cola, but failing to lift overall revenue.
L’INNOVAZIONE DEL COMMERCIO ELETTRONICO
 LE MODIFICAZIONI RADICALI DELLA CATENA DEL VALORE :
 CONTENUTO
 CONTESTO
 INFRASTRUTTURA
 L’IMPATTO DEL COMMERCIO ELETTRONICO E’ TANTO PIU’ ALTO
QUANTO MAGGIORE E’ LA POSSIBILITA’ DI CONIUGARE
L’AUMENTO DEL SERVIZIO CON LA RIDUZIONE DEI COSTI :
 PRODOTTI DIGITALIZZABILI
 MERCATI NON TRASPARENTI
 DISCRIMINAZIONE TEMPORALE (asta virtuale della capacità in eccesso )
 IL COMMERCIO ELETTRONICO DEI PRODOTTI DIGITALIZZABILI
SUSCITA EFFICIENZA ED EFFICACIA NELLA OLD ECONOMY
 LA MINACCIA DELLA DISINTERMEDIAZIONE DELLA MUSICA , DEI
FILMATI E DELL’EDITORIA E’ REALE ( wsj 1/3/2010 )
L’INNOVAZIONE DEL COMMERCIO ELETTRONICO
 L’IMPATTO E’ MODESTO NEL CASO DEI PRODOTTI NON
DIGITALIZZABILI ( grocery ) :
 AUMENTO DEI COSTI DI PRODUZIONE DEL SERVIZIO
 QUOTA DI MERCATO DELL’2 % AL 2008 ( rilancio con click & collect)
 GLI E-TAILER PURI SONO TUTTI FALLITI A FRONTE DI UNO
SVILUPPO LENTO, MA SICURO DEI BRICK & CLICK
 MAGGIORI COMPETENZE E MINORI COSTI LOGISTICI
 SINERGIE CROSS CHANNEL
 la rete può diventare uno strumento di segmentazione per discriminare il prezzo e il
servizio in una logica competitiva multiformato ( www.mysupermarket.co.uk )
 PERSONALIZZAZIONE DI MASSA E DIVERSIFICAZIONE ( long tail )
 LO SVILUPPO DEL COMMERCIO ELETTRONICO DI PRODOTTI NON
DIGITALIZZABILI PUO’ ESSERE SPIEGATO SOLO IN PARTE DALLA
WHEEL OF RETAILING :
 VUOTO D’OFFERTA ESTERNO E LIVELLO DI ENTRATA
 POLITICA DI PREZZO AGGRESSIVA ( COSTI DI CONSEGNA )
 IL NUOVO FORMATO E’ FRUTTO :
 DELLA CONVERGENZA DI TRE INDUSTRIE
 DELLO SVILUPPO DI NUOVE COMPETENZE
 DELLA RIDEFINIZIONE DEL MODELLO DI BUSINESS
L’INNOVAZIONE DEL COMMERCIO ELETTRONICO
 IL POTENZIALE DI SVILUPPO DEL COMMERCIO ELETTRONICO E’ TANTO
PIU’ CONSISTENTE QUANTO :
 più digitalizzabile è il prodotto, vale a dire quanto più si può prescindere dal suo
trasferimento fisico per effettuare la transazione ;
 meno trasparente è il mercato fisico;
 minore è l’incidenza del costo logistico sul prezzo di vendita;
 minore è la componente informativa e relazionale del servizio commerciale nel
contesto fisico
 NON INTERVERRA’ ALCUNA DISINTERMEDIAZIONE, MA SOLO LA
ELIMINAZIONE DEL CONTESTO FISICO IN ALCUNI PRODOTTI E AD
OPERA DI BRICK & CLICK ( sviluppo delle vendite )
 NASCONO NUOVI INTERMEDIARI ( bot ) SIA NEL B2C CHE NEL B2B
 Motori di ricerca
 Agenti del venditore ( Amazon )
 Agenti del compratore
 FORUM GROUP E COMUNITA’ VIRTUALI
Quesiti per la verifica dell’apprendimento
 Qual è il potenziale di sviluppo del commercio elettronico nelle diverse
categorie merceologiche ?
 Qual è la natura e l’importanza della disintermediazione indotta dal
commercio elettronico?
 I distributori Brick & Click sono avvantaggiati rispetto agli e-tailer puri ?
 I prezzi di acquisto nei formati elettronici sono più alti o più bassi ?
 Come mai i distributori Brick & Click discriminano i prezzi a favore dei
consumatori on line ?
 Quali sono i fattori che inducono i distributori del mondo fisico ad entrare
nel commercio elettronico grocery nonostante il modesto potenziale di
sviluppo atteso ?
 Quali sono le competenze e le risorse distintive nel commercio elettronico ?
F4.5 La Marca industriale * entra nel discount
20%
Differenziale
punti quota
VS 2008
Incidenza di referenze di Marca sul totale
assortimento del Discount
- 0,6
-0,4
+6,3
-3,2
Soft Discounter
Hard Discounter
2,1%
+0,8
10,6%
11,8%
21,8%
23,8%
33,2%
Novembre 2009
* % presenza prodotti di marca (Associati Centromarca) sull’assortimento
54
Fonte: Panel Int’l e ACNielsen Trade*Mis – nov. 2009
LONDON—Shares of HMV Group PLC plummeted about
20% in London trading on Tuesday, as the U.K.'s biggest
music and book retailer issued its third profit warning for the
fiscal year, replaced its chairman and indicated that a
mounting debt load had put it in danger of breaching bank
covenants.
HMV's struggles—which have led to speculation of an
emergency rights issue or a takeover of all or part of the
business—come as competition from the Internet ravages
physical book-and-music retailers around the globe, including
in the U.S., where Borders Group Inc. filed for bankruptcy
this month.