CORSO DI LAUREA “ECONOMIA &
MANAGEMENT” A.A. 2011/12
MARKETING
MANAGEMENT DELLE
IMPRESE DI SERVIZI
Prof. GUIDO CRISTINI
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LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE QUALE
FONTE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
• INDICE DEGLI ARGOMENTI TRATTATI
 IL PERSONALE QUALE FATTORE CRITICO DI
SUCCESSO NEI SERVIZI
 IL LAVORO DI FRONT LINE
 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
 LEADERSHIP E CULTURA DEL SERVIZIO
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IL PERSONALE COME FATTORE
CRITICO DI SUCCESSO
 IL PERSONALE DI FRONT OFFICE E’ FONDAMENTALE PER IL
VANTAGGIO COMPETITIVO DELL’IMPRESA DI SERVIZI IN QUANTO:
• E’ UNA PARTE ESSENZIALE DEL “PRODOTTO”;
• IDENTIFICA L’IMPRESA DI SERVIZI;
• CONFERISCE PERSONALITA’ AL BRAND
 SERVICE – PROFIT CHAIN ( IL MODELLO DI HESKETT,1997)
 CIRCOLO VIRTUOSO TRA SODDISFAZIONE/ PRODUTTIVITA’ DEL
PERSONALE E VALORE/ SODDISFAZIONE DEL CLIENTE FINALE
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SERVICE – PROFIT CHAIN: LE DIVERSE FASI
1 fase
SODDISFAZIONE
DEL DIPENDENTE,
ELEVATA
PRODUTTIVITA’
4 fase
SVILUPPO DELLA
REDDITIVITA’ E
CREAZIONE DI
VALORE
2 fase
VALORE DEL
SERVIZIO
3 fase
CUSTOMER
SATISFACTION E
FIDELIZZAZIONE
DELLA CLIENTELA
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IL LAVORO DI FRONT LINE
 LE RISORSE DI FRONT OFFICE SONO RILEVANTI IN QUANTO:
 DETERMINANO IL LIVELLO QUALITATIVO DEL SERVIZIO
 ACCRESCONO IL LIVELLO DI PRODUTTIVITA’
DELL’ORGANIZZAZIONE
 SVILUPPANO LE VENDITE ( DELL’INSIEME O DI SINGOLI
SERVIZI)
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IL LAVORO DI FRONT LINE
 LA CRITICITA’ DEI RUOLI POSSONO DERIVARE DALLA
PRESENZA DI TRE TIPOLOGIE DI CONFLITTI:
 CONFLITTO TRA PERSONA E RUOLO
 DISALLINEAMENTO TRA SKILLS RICHIESTE DAL RUOLO (ES.
CAPACITA’ RELAZIONALI) E SKILLS (MOTIVAZIONI) DELLE
PERSONE CHE COPRONO TALE POSIZIONE
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IL LAVORO DI FRONT LINE
 CONFLITTO TRA ORGANIZZAZIONE E CLIENTE
 CONTRASTO POSSIBILE TRA REGOLE DELL’IMPRESA E
RICHIESTE DEL CLIENTE (TRADE OFF TRA PROBLEMI DI
EFFICIENZA INTERNA ED EFFICACIA ESTERNA)
 CONFLITTO TRA CLIENTI
 IN PRESENZA DI CONFLITTI TRA CLIENTI (ES. NON RISPETTO
DELLE FILE,RUMORE, ETC.) SPETTA AL PERSONALE DI
FRONT LINE INTERVENIRE AL FINE DI TROVARE UNA
SOLUZIONE.
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IL LAVORO DI FRONT LINE
 LE VARIABILI CHE IMPATTANO SUL MUTAMENTO DEL CLIMA
E SULLA CAPACITA’ DELL’ORGANIZZAZIONE DI ECCELLERE
SONO:
 CICLO DEL CLIENTE:
 FOCALIZZAZIONE SULLA FIDELIZZAZIONE DEL CLIENTE E
SULLA CREAZIONE DI UN RAPPORTO FIDUCIARIO
 ALTA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE
 CONTINUITA’ NELLA RELAZIONE (TURN OVER MODESTO)
 MARGINI DI PROFITTO PIU’ ELEVATI
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IL LAVORO DI FRONT LINE
 CICLO DEL DIPENDENTE:
 AMPLIAMENTO DEI COMPITI ASSEGNATI E CONFERIMENTO DI
DELEGA
 RESPONSABILIZZAZIONE DEL PERSONALE CIRCA LA
QUALITA’ DEL SERVIZIO E IL GRADO DI SODDISFAZIONE
DELLA DOMANDA
 SISTEMA DI COMPENSATION PIU’ ELEVATO
 IMPEGNO MAGGIORE PER LA SELEZIONE E LA FORMAZIONE
INTERNA
 MAGGIORE SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI E ATTITUDINE
AL MIGLIORAMENTO CONTINUO
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LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
 AI FINI DELL’ECCELLENZA E’ RILEVANTE CHE IL
MANAGEMENT PRESIDI LA GESTIONE DELLE RU COINVOLTE.
I PROCESSI DI GESTIONE DELLE RU SONO:
- ATTRAZIONE E SELEZIONE DEI CANDIDATI “ADATTI”
- ADDESTRAMENTO
- COINVOLGIMENTO;
- SISTEMI DI VALUTAZIONE E RICONOSCIMENTO.
 IL SISTEMA DI GESTIONE DELLE RU DEVE BASARSI SULL’
INTERCONNESSIONE DEI PROCESSI ATTIVATI IN UNA
PROSPETTIVA VOLTA AD INCREMENTARE L’EFFICIENZA
DELL’ORGANIZZAZIONE E LA SODDISFAZIONE DEI
COLLABORATORI.
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Il processo di gestione e sviluppo delle risorse umane
IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE
DEFINIZIONE DELLA STRUTTURA
ORGANIZZATIVA PIU’ COERENTE
(complessità, specializzazione, efficienza)
PROFILI DELLE
POSIZIONI CHIAVE
VERIFICA DEL PROFILO
(qualitativo e quantitativo)
DEI COLLABORATORI
VALUTAZIONE E PESO
DELLE POSIZIONI
TRADE OFF TRA FABBISOGNI
E DISPONIBILITA’
INVENTARIO DELLE
RISORSE UMANE
•VALUTAZIONE PRESTAZIONI
•VALUTAZIONE POTENZIALE
PIANI OPERATIVI
RICERCA E ACQUISIZIONE
DALL’ESTERNO
SELEZIONE INTERNA
E MOVIMENTAZIONE
FORMAZIONE
SVILUPPO E
CARRIERA
SISTEMA RETRIBUTIVO
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STIPENDI
INCENTIVI
PARTE FISSA
PARTE VARIABILE
BENEFITS
LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
ATTRAZIONE E SELEZIONE
 PROPORSI COME I MIGLIORI DATORI DI LAVORO CIO’ CHE RICHIEDE
LO SVILUPPO DI STRATEGIE DI “EMPLOYER BRANDING”
STRUTTURATE
 SELEZIONE DEL PERSONALE ATTRAVERSO STRUMENTI DI ANALISI
DEL POTENZIALE E DI PREDITTIVITÀ DEI COMPORTAMENTI:
- OSSERVAZIONE DEL COMPORTAMENTO;
- VALUTAZIONE DELLE ESPERIENZE PREGRESSE (STUDIO, LAVORO,
INTERESSI, SPORT, ETC.);
- ESECUZIONE DI TEST SULLA PERSONALITÀ;
- DINAMICHE DI GRUPPO;
- COLLOQUI PERSONALI.
 VERIFICA DELLA CONGRUENZA TRA JOB REQUIREMENT E PROFILO
DEL POTENZIALE
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Le fasi del modello
Le azioni di “employer
branding”
Corporate
IDENTITY
EMPLOYER BRAND
MONITORING
ATTRATTIVITA’
DELL’AZIENDA
EQUITÀ
PERCEPITÀ
EMPLOYER
BRAND
BUILDING
Quantità
informazioni
disponibili/
esposizione
Valori percepiti
dell’azienda
Ns adattamento da
Michaels et alii
EMPLOYER
BRAND
ANALYSIS
Talento
EMPLOYER BRAND
COMMUNICATION
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I fattori organizzativi in grado di attrarre i giovani
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LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
ADDESTRAMENTO ATTIVO E COINVOLGIMENTO DEL
PERSONALE
 COINVOLGIMENTO EMOTIVO SULLA CULTURA DELL’IMPRESA, SUI
SUOI VALORI, SULL’IMPEGNO DEI SINGOLI , SULL’ETICA E
L’INTEGRITÀ.
 Coca-Cola Enterprises is an Equal Opportunity Employer. The
Company has an ongoing commitment to affirmative action and the
creation of a workplace free of discrimination and harassment. The
Company recruits, hires, trains, and promotes individuals in all job
titles without regard to race, color, creed, religion, ancestry, sexual
orientation, national origin, age, sex, physical or mental disability,
being a disabled veteran, veteran of the Vietnam era, or other
eligible veteran. At Coca-Cola Enterprises, we are committed to a
fair and equitable workplace where everyone is a respected and
valued member of the team.
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WORLD’S MOST ADMIRED COMPANIES
(FORTUNE,2011)
TOP TEN
FOR PEOPLE MANAGEMENT
APPLE
GOLDMAN SACHS
GOOGLE
APPLE
BERKSHIRE HATHAWAY
WALT DISNEY
SOUTHWEST AIRLINES
GOOGLE
PROCTER & GAMBLE
NIKE
COCA -COLA
ROYAL DUTCH SHELL
AMAZON.COM
NESTLE’
FEDEX
AMAZON.COM
MICROSOFT
ACCENTURE
MC DONALD’S
PROCTER & GAMBLE
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THE BEST PLACE TO WORK
USA
UK
F
ITA
SAS
BARINGA PARTNERS
PEPSICO FRANCE
ELICA
BCG
DANONE
MICROSOFT
CISCO SYSTEM
WEGMANS FOODS
MARKET
IMPACT
INTERNATIONAL
LEROY MERLIN
MICROSOFT
GOOGLE
MICROSOFT
MARS PETCARE
GORE & ASSOCIATI
NETAPP
NOVO NORDISK
DAVIDSON
CONSULTING
NISSAN
ZAPPOS.COM
NETAPP UK
MC DONALD’S
MARS
CAMDEN PROPERTY
TRUST
DIAGEO
PROCTER & GAMBLE
NOVO NORDISK
FARM
NUGGET MARKET
GENERAL MILLS
FEDEX EXPRESS
TETRA PAK
RECREATIONAL
EQUIPMENT
DANONE WATERS
ID GROUP
PEPSICO ITALY
DREAMWORKS
ANIMATION
ADMIRAL GROUP
DECATHLON
MEDTRONIC
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LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
LIVELLO DI COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE
 LA RESPONSABILIZZAZIONE DEL PERSONALE SI BASA SULLA
REDISTRIBUZIONE DI QUATTRO PRINCIPALI DIMENSIONI:
 POTERE (AUTONOMIA NELLE DECISIONI DA PRENDERE)
 INFORMAZIONE (LIVELLO DI COMUNICAZIONE SUI DIVERSI
INDICATORI INTERNI ED ESTERNI: AD ESEMPIO FATTURATO,
MARGINI, PRODUTTIVITA’, GRADO DI SODDISFAZIONE DELLA
CLIENTELA);
 CONOSCENZA DEI PROCESSI E DELLE DETERMINANTI ALLA
BASE DEL FUNZIONAMENTO DI UN’ORGANIZZAZIONE;
 REMUNERAZIONE ( COINVOLGIMENTO TRAMITE
RICONOSCIMENTO DI INCENTIVI MINETARI E NON CONNESSI
AL LIVELLO DI PRESTAZIONE OTTENUTO)
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LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
IL SISTEMA INCENTIVANTE DEVE ESSERE COLLEGATO A DUE
FATTORI CENTRALI SU CUI SI FONDA L’EFFICACIA DEL
DISEGNO ORGANIZZATIVO INTERNO:
- IL PROFILO DELLA POSIZIONE ( E L’ INDIVIDUAZIONE DELLE
RESPONSABILITÀ CHIAVE ASSEGNATE);
- IL LIVELLO DELLA PRESTAZIONE E LA VALUTAZIONE PARTICOLARE
DEI RISULTATI OTTENUTI IN RELAZIONE AGLI OBIETTIVI
CONCORDATI.
 NEL CASO DELLE IMPRESE DI SERVIZIO , OCCORRE CHE IL
MANAGEMENT INCARICATO DELLA GESTIONE DELLE RU:
 CONCORDI GLI OBIETTIVI
 SEGNALI LA REMUNERAZIONE CONNESSA;
 PROMUOVA UN MONITORAGGIO COSTANTE DEI RISULTATI
OTTENUTI;
 FISSI DEI MOMENTI PERIODICI DI CONFRONTO VOLTI A VALUTARE
IL GRADO DI AVANZAMENTO DEL LAVORO E IL CLIMA INTERNO.
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LEADERSHIP E CULTURA DEL SERVIZIO
•
L’ECCELLENZA DIPENDE, IN LARGA PARTE, DALLA PRESENZA DI
UNA CULTURA DEL SERVIZIO.
•
DEVE ESSERE SVILUPPATA DAL MANAGEMENT ED E’ VOLTA AD
ALLINEARE STRATEGIE E COMPORTAMENTI DELLE PERSONE.
•
IL MANAGEMENT DOVREBBE DISPORRE DI UNA “LEADERSHIP
TRASFORMAZIONALE” ATTRAVERSO LA QUALE INCREMENTARE
LA SENSIBILITA’ DEL PERSONALE DI PRIMA LINEA SUI VALORI,
SULL’IMPEGNO NEL RAGGIUNGERE I RISULTATI, SULLA
CENTRALITA’ DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE.
•
UNA CULTURA DEL SERVIZIO SI DEFINISCE COME
(LOVELOCK,WIRTZ,2007) “L’INSIEME DI
PERCEZIONI CONDIVISE SU CIO’ CHE E’ IMPORTANTE IN
UN’ORGANIZZAZIONE;
VALORI E IDEALI CONDIVISI IN QUANTO ELEMENTI CENTRALI IL
FARE IMPRESA”.
1.
2.
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LEADERSHIP E CULTURA DEL SERVIZIO
 TRA I VALORI ESSENZIALI OSSERVATI NELLA VITA LAVORATIVA:
- ECCELLENZA
- INNOVAZIONE
- LAVORO DI SQUADRA
- RISPETTO
- INTEGRITA’
- VANTAGGIO SOCIALE.
 ESEMPI DI MANAGERS COINVOLTI NELL’ATTIVITA’ DI FRONT OFFICE:
DISNEY WORLD, RIZ CARLTON, SUPERQUINN SUPERMERCATI,
ESSELUNGA, STARBUCKS, CLUB MED, QUANTAS AIRLINE…
 UNA COMUNICAZIONE INTERNA EFFICACE PUO’ ESSERE D’AIUTO
PER ASSICURARE DEL SERVIZIO IN MANIERA EFFICACE. TRA GLI
STRUMENTI UTILIZZATI:
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LEADERSHIP E CULTURA DEL SERVIZIO
- NEWSLETTER E HOUSE ORGAN INTERNI;
- VIDEO INTERNI;
- RETI TELEVISIVE INTERNE;
- RETI INTRANET;
- RIUNIONI FRONTALI;
- CAMPAGNE PROMOZIONALI;
- PREMI E PROGRAMMI DI INCENTIVAZIONE.
 ESEMPI DI COMITATI INTERNI INTERORGANIZZATIVI PROGETTATI
PER RINFORZARE LO SPIRITO DI GRUPPO:
“ METTITI NEI MIEI PANNI”
“ UNA GIORNATA SUL CAMPO”
“ DAI UNA MANO”
 E’ IMPORTANTE CHE IL MANAGEMENT AGISCA IN MODO COERENTE
RISPETTO A QUANTO AFFERMATO E RICHIEDA LO STESSO AI
PROPRI COLLABORATORI (PROBLEMA DI CREDIBILITA’)
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