Capitolo 10
La gestione del
personale dei servizi
Obiettivi del Capitolo




Discutere l’importanza del ruolo di collegamento del
personale.
Spiegare le origini dei conflitti nei ruoli di collegamento
e le conseguenza dello stress legato al ruolo.
Definire i concetti di responsabilizzazione e di
conferimento di poteri discrezionali.
Descrivere l’importanza della soddisfazione del
personale ai fini della catena servizio-profitto.
Il ruolo di collegamento del personale



Ruolo di collegamento con l’ambiente
esterno e con l’impresa stessa.
Duplice funzione:
 trasferimento delle informazioni;
 rappresentanza dell’azienda.
Il personale di collegamento può essere
situato lungo un continuum ai cui opposti si
collocano i ruoli di servizio subordinati e il
ruoli di servizio professionali.
Ruoli di
servizio
professionali
Ruoli di
servizio
subordinati
Il ruolo di collegamento del
personale






Il personale di front office e’ fondamentale per il vantaggio
competitivo dell’impresa di servizi in quanto:
E’ una parte essenziale del “prodotto”;
Identifica l’impresa di servizi;
Conferisce personalita’ al brand
Service – profit chain ( il modello di Heskett,1997)
Circolo virtuoso tra soddisfazione/ produttivita’ del personale
e valore/ soddisfazione del cliente finale
4
Il personale di front office




Le risorse di front office sono rilevanti in
quanto:
Determinano il livello qualitativo del servizio
Accrescono il livello di produttivita’
dell’organizzazione
Sviluppano le vendite ( dell’insieme o di singoli
servizi)
5
Il personale di front office



Le variabili che impattano sul mutamento del clima
e sulla capacita’ dell’organizzazione di eccellere
sono:
Ciclo del cliente:
Focalizzazione sulla fidelizzazione del cliente e sulla
creazione di un rapporto fiduciario

Alta soddisfazione del cliente

Continuita’ nella relazione (turn over modesto)

Margini di profitto piu’ elevati
6
Il personale di front office


Ciclo del dipendente:
Ampliamento dei compiti assegnati e conferimento di
delega

Responsabilizzazione del personale circa la qualita’ del
servizio e il grado di soddisfazione della domanda

Sistema di compensation piu’ elevato

Impegno maggiore per la selezione e la formazione
interna
Maggiore soddisfazione dei dipendenti e attitudine al
miglioramento continuo
7

Service -Profit chain: le diverse fasi
1 fase
SODDISFAZIONE
DEL DIPENDENTE,
ELEVATA
PRODUTTIVITA’
4 fase
SVILUPPO DELLA
REDDITIVITA’ E
CREAZIONE DI
VALORE
2 fase
VALORE DEL
SERVIZIO
3 fase
CUSTOMER
SATISFACTION E
FIDELIZZAZIONE
DELLA CLIENTELA
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La catena del profitto nei servizi
Qualità interna del servizio
Progettazione del luogo di lavoro
 Progettazione del lavoro
 Selezione e sviluppo del personale
 Gratifiche per il personale
 Strumenti per il servizio al cliente

La catena del profitto nei servizi



Soddisfazione del personale.
Valorizzazione dei dipendenti e
produttività.
Valore esterno del servizio



Customer satisfaction.
Fedeltà del cliente


risultati per i clienti.
mantenimento, acquisti ripetuti,
passaparola.
Aumento dei profitti e produttività.
Fonti di conflitto nel ruolo di
collegamento

La criticita’ dei ruoli possono derivare dalla
presenza di tre tipologie di conflitti:

Conflitto tra persona e ruolo
Disallineamento tra “dimensioni” richieste dal ruolo (es.
Capacita’ relazionali) e “skills” delle persone che
coprono tale posizione

11
Fonti di conflitto nel ruolo di
collegamento


Conflitto tra organizzazione e cliente
Contrasto possibile tra regole dell’impresa e richieste del
cliente (trade off tra problemi di efficienza interna ed
efficacia esterna)
12
Fonti di conflitto nel ruolo di
collegamento


Conflitto tra clienti
In presenza di conflitti tra clienti (es. Non rispetto delle
file,rumore, etc.) Spetta al personale di front line
intervenire al fine di trovare una soluzione.
13
Livelli di autonomia
Le implicazioni dovute allo stress del
ruolo di collegamento

Lo stress produce
nei dipendenti:



insoddisfazione,
frustrazione,
intenzione di
licenziarsi.

Il personale spesso adotta varie
strategie:




evitare i clienti;
uso di simboli fisici o elementi di
arredo per innalzare lo status
del lavoratore;
stravolgere il proprio ruolo e
forzare il cliente ad assumere
un ruolo di subordinazione;
schierarsi dalla parte del cliente.
Empowerment e Affrancamento

Empowerment (conferimento di poteri
discrezionali)



Attribuisce maggiori poteri al personale a contatto con
il pubblico.
Incoraggia e stimola I lavoratori ad avvalersi delle
proprie iniziativa e immaginazione.
Affrancamento (Enfranchisement)

Conferimento di poteri discrezionali accompagnato da
un sistema di ricompensa basato sulla prestazione.
Quando realizzare l’empowerment e
l’affrancamento

I benefici:






i dipendenti sono più orientati al cliente;
reagiscono più facilmente agli errori nella
prestazione;
sono piu’ a loro agio nello svolgimento del proprio
lavoro;
dimostrano maggior cortesia e disponibilità;
sono fonte d’idee per lo sviluppo di un nuovo
prodotto;
passaparola positivo.
Quando realizzare l’empowerment e
l’affrancamento

I costi
 fare investimenti sia nella retribuzione che
nella selezione del personale;
 costi base più alti;
 servizio più lento;
 discriminazione;
 decisioni errate.
Livelli di autonomia
Partecipazione mediante proposte



basso livello di empowerment,
creazione di programmi di
suggerimento,
circoli della qualità.
Il Big Mac è stato
inventato dai
dipendenti della Mc
Donalds
Livelli di autonomia
Partecipazione al lavoro
permette ai dipendenti di esaminare le loro
mansioni e di definire il loro ruolo all’interno
dell’azienda;
 sviluppo di capacità diversificate, maggiore
libertà e notevole riscontro da parte del
management, dei colleghi e dei clienti;
 impiego di squadre di dipendenti;
 le decisioni di alto livello e l’assegnazione di
ricompense restano prerogativa dei dirigenti.

Livelli di autonomia
Alto coinvolgimento
insegnare ai dipendenti a gestirsi in
modo autonomo;
 compartecipazione azionaria e agli utili
dell’impresa;
 sviluppare la capacità di lavorare in
squadra, di risolvere i problemi e di
gestire gli affari.

Il grado di autonomia: l’approccio
della contingenza
1.
Strategia d’affari di
base

2.
Legame con la
clientela

3.
Standardizzazione vs.
customizzazione
Transazioni sporadiche
vs. rapporto duraturo
Tecnologia

semplice vs.
complessa
4.
Ambiente di business

5.
prevedibile vs. inprevedibile
Tipo di leadership
 Dirigenti
•

Tipo X vs. tipo Y
Dipendenti
•
•
•
Bassi vs elevati bisogni di
crescita e sociali
Scarse vs elevate
Capacità di interazione
Leadership e cultura del servizio

L’eccellenza dipende, in larga parte, dalla presenza di una
cultura del servizio.

Deve essere sviluppata dal management ed e’ volta ad allineare
strategie e comportamenti delle persone.

Il management dovrebbe disporre di una “leadership
trasformazionale” attraverso la quale incrementare la
sensibilita’ del personale di prima linea sui valori, sull’impegno nel
raggiungere i risultati, sulla centralita’ della soddisfazione del
cliente.

Una cultura del servizio si definisce come (lovelock,wirtz,2007)
“l’insieme di
Percezioni condivise su cio’ che e’ importante in
un’organizzazione;
Valori e ideali condivisi in quanto elementi centrali il fare
impresa”.
1.
2.
23
Leadership e cultura del servizio
Tra i valori essenziali osservati nella vita lavorativa:
- Eccellenza
- Innovazione
- Lavoro di squadra
- Rispetto
- Integrita’
- Vantaggio sociale.
 Esempi di managers coinvolti nell’attivita’ di front office: disney
world, riz carlton, superquinn supermercati, esselunga, starbucks,
club med, quantas airline…

24
Leadership e cultura del servizio

-
Una comunicazione interna efficace puo’ essere
d’aiuto per assicurare un elevato livello di servizio.
Tra gli strumenti utilizzati:
Newsletter e house organ interni;
Video interni;
Reti televisive interne;
Reti intranet;
Riunioni frontali;
Campagne promozionali;
Premi e programmi di incentivazione.
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Leadership e cultura del servizio
Esempi di comitati interni interorganizzativi progettati per
rinforzare lo spirito di gruppo:
“ Mettiti nei miei panni”
“ Una giornata sul campo”
“ Dai una mano”
 E’ importante che il management agisca in modo
coerente rispetto a quanto affermato e richieda lo
stesso ai propri collaboratori (problema di
credibilita’)
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