JOIN US IN MILAN ON
31 May 2012
Plac
e
Reg s limite
ister
d.
31/0 before
1/20
& sa
1
ve € 2
50
Whilst many thought the Global
Financial Crisis would increase the
supply of available talent, the reality is
ATTRACTING and RETAINING talent is the
number 1 issue facing companies of all sizes
across all industries in Europe (and Globally!).
The challenges of sourcing, developing and
EXPERTS
Global BRANDS | Global
retaining your top talent is only going to get
ION
ATTIO
A
CA
CTICE | Local APPLIC
Global BEST PRAC
tougher.
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stomers to p
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oy
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pl
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in
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Connec
Research shows optimising employee and
customer engagement is more effective for your
revenue and profit than having high levels of
only one form of engagement.
Stay with us for the
Faced with the challenges of an ageing
AWARDS CERIMONY
population, declining fertility rates, global skill
shortages, increased migration and mobility of
talent, demands for higher levels of customer
service and the increasing fragmentation of
International Speakers & Best Practice
communications, organisations who
effectively manage the convergence
of HR, Marketing and Communications
to connect employees to customers to
profits will be best positioned to meet
these challenges head on.
Brett Minchington Mareike Reile
Christoph Williams Suzie Kerr
2012
INTERNATIONAL
Chairman/CEO
Employer Brand
International
INTERNATIONAL
EMPLOYER BRANDING
& TALENT
MANAGEMENT SUMMIT
Senior Expert Corporate (UK) Senior Manager Personnel Marketing & Talent & Performance
Relationship Management SONY EUROPE LIMITED
ROBERT BOSCH
Italian Speakers & Best Practice
Emilio Zampetti
HR Business Support
& Industrial Relations
Manager ELICA
Fabio Dioguardi
Human Resources
Director FERRERO
Date
and Venue
Gian Maurizio
Cazzarolli
Human Resources
Director TETRA PAK
Head of Employee
Engagement & Experience
VIRGIN MEDIA
Round table
Moderator
Summit
Chairman
Eugenio Amendola
Managing Director
Anthea Consulting and
Director EBI Italy
Campus
Recruiting
Employer
Brand
Engagement
Facebook
Analytics
Chief Editor EBR and
Moderator
2012 International Employer Branding
& Talent Management Summit
Thursday, 31 May 2012, 9am – 5pm
p/o Robert Bosch
Sala Auditorium (3° piano)
Via M. A. Colonna, 35 - Milano
YourEmployerGuide
Connecting
employer brands
with talent
COMMUNICATIONS
Meida partners
Event partners
Dicembre 2011
Simona Benini
Register online at www.employerbrandingsummit.it
Major Partner
and Speakers
Employer Branding
Review
Anno 2 - Numero 05
Social Recruiting
best practice
Employer
Reputation
Online
Editoriale
In questo nuovo numero vogliamo continuare a sottolineare l’importanza
dell’employer branding nel suo valore strategico. Ad aiutarci in questa tesi, ormai
in fase di consolidamento, è l’articolo di Brett Minchington che insieme a Emelenko Elena (esperta di employer branding per il mercato russo) dimostrano come
la Russia (tra i Paesi emergenti) sia un mercato in cui sta crescendo, in maniera
significativa, l’esigenza di fare employer branding. L’articolo è supportato da
grafici e dati che consentono una chiara comprensione di quanto viene sostenuto.
Una lettura da non perdere.
Ma la nostra attenzione è rivolta anche ad altre pratiche aziendali che hanno
sempre a che fare con le strategie di employer branding. Ci riferiamo, in particolare, al social recruiting e cioè all’uso, sempre più frequente, dei social media
nelle attività di corporate recruiting. Parleremo di quali sono le tendenze emergenti in Italia, qual è l’uso prevalente e quali i ritardi rispetto anche agli altri Paesi. Tutto questo ovviamente supportato dai dati di una ricerca condotta in questi
ultimi 4 mesi (SRTSurvey 2011).
Employer Branding Review
Editore
Anthea Consulting srl
Diretto Responsabile
Eugenio Amendola
Coordinatore di Redazione
Simona Benini
Comitato di Redazione
Eugenio Amendola (Anthea Consulting)
Barbara Demi (Etline e Associati)
Enzo Spaltro (Università delle Persone)
Brett Minchington (Employer Brand International)
Silvia Zanella (Adecco)
Alberto Padula (Università Tor Vergata)
Simona Benini
Silvia Nardini
A questo numero hanno collaborato:
Eugenio Amendola, Brett Minchington,
Salvatore Antonio Valendino, Simona Benini,
Potentialpark, ERE.COM.
Redazione
Employer Branding Review
Via Toscana, 25
40050 Monte San Pietro (BO)
TEL: +39 051 6759832
EMAIL: [email protected]
La rivista è pubblicata su:
www.employerbrandingreview.com
Progetto grafico
Vitoria Muzi
[email protected]
Registrazione Tribunale di Bologna
N° 8076 del 24 Aprile 2010
Questi dati sono stati presentati ufficialmente il 26 gennaio a Bologna in occasione della prima edizione del Social Recruiting Forum. Un’intera giornata, ospiti
dell’Aeroporto di Bologna, nella quale si è discusso del tema a 360° grazie a testimonianze aziendali ed esperti del settore. Un successo inaspettato in termini di
attenzione ricevuta da parte delle aziende che vi hanno partecipato. Per questo
motivo abbiamo voluto aprire uno speciale tutto dedicato a questa intensa giornata di lavoro. Vi esorto quindi a leggere l’ottimo articolo di Simona Benini (Chief
Editor di EBR) supportato anche da alcune foto scattate nel corso della giornata.
Molto vicino al tema del social recruiting è il mobile recruiting. Un argomento
di grande interesse che presentiamo in anteprima grazie ai risultati di una ricerca
condotta da Potentialpark sul mercato dei Jobseekers. Il Mobile Recruiting sarà
anche uno dei principali temi di discussione della prossima edizione del Social
Recruiting Forum previsto in Gennaio 2013 sempre a Bologna.
L’altro tema sempre caldo sul quale torneremo anche nei prossimi numeri è il
Campus Recruiting. Per dare un contributo innovativo abbiamo voluto riproporre,
ancora una volta, alcuni articoli scritti da autorevoli esperti internazionali il cui
sguardo è prevalentemente rivolto alle aziende USA che, proprio per questo, possono fornire spunti interessanti per il Campus Recruiting in Italia.
Su questo tema peraltro è previsto un convegno interamente dedicato che si terrà
il 5 Luglio a Roma presso la sede di P&G. Il Global Placement & Campus Recruiting Forum, sarà, come lo è stato per il Social Recruiting Forum, un momento di discussione
e di confronto ma anche un Osservatorio destinato a monitorare la sua evoluzione nel
tempo. Per chi vuole seguire gli aggiornamenti sull’evento, in corso di definizione e
fosse interessato a partecipare rimandiamo al web site www.globalplacementforum.it
Buona lettura
Eugenio Amendola
Direttore Responsabile
[email protected]
45
www.employerbrandingreview.com
Employer Branding Review
Indice
Numero 5
DICEMBRE 2011 / GENNAIO 2012
Editoriale
(a cura di Eugenio Amendola) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
Scenari e Nuove tendenze
Russia. Employer branding’s emerging market. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05
(di Brett Minchington e Emelenko Elena)
Social media metrics. Come valutare l’engagement
dei propri candidati usando Facebook Analytics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
(di Eugenio Amendola in collaborazione con BlogMeter)
La scelta del Branding ed i suoi effetti sulle strategie organizzative . . . . . . . . . . . 16
(di Salvatore Antonio Valendino)
Mobile Recruiting: un trend in ascesa tra i Job Seekers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Scenari e Nuove Tendenze
RUSSIA
Employer
Branding’s
Emerging
Market
An International
Whitepaper
(a cura di Potentialpark)
By Brett Minchington MBA Chairman
Articles reprinted with permission of ERE Media, www.ere.net
CEO Employer Brand International and Emelenko
Elena, Head of Employer Branding Consulting Centre,
HeadHunter
Campus Recruiting
Building Relationships
With Professors To Gain A Recruiting Edge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
(di John Sullivan)
Leveraging the Internet for College Recruiting: 6 Easy Tactics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
(di Kevin Wheeler)
Employer Branding e Social Recruiting
Speciale Social Recruiting Forum 2012
Più recruiting diretto e meno engagement dei candidati:
lo dice l’indagine social recruiting trend survey 2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
(di Eugenio Amendola)
Social Recruiting Forum 2012. Il racconto di una
stimolante giornata di lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
(di Simona Benini)
Russia has a market economy
with enormous natural
resources, particularly oil and
natural gas. It has the 10th
largest economy in the world by
nominal GDP and the 6th largest
by purchasing power parity
(PPP). It is also one of the BRIC
economies, an acronym for the
economies of Brazil, Russia, India
and China combined. In 2003
the term was first prominently
used in a Goldman Sachs report
which speculated that by 2050
these four economies would
be wealthier than most of the
current major economic powers.
The key to unlocking the enormous economic potential of this vast country will
be to develop the human resource capabilities of companies based in Russia, a trend
which is well on the way of positioning Russia as a country where the art and science
of employer branding may well lead the rest of the world within the next five years.
Russian companies are in a prime position to be able to learn from the mistakes and
successes of Western companies before them. There is enormous interest in employer branding in Russia supported by the attendance of more than 250 managers at
masterclass events I conducted in February and May 2011 and our first International
Employer Branding Summit in September (400+delegates) in collaboration with
HeadHunter, the country’s leading online job board.
I (Brett) travelled to Russia on three occasions in 2011 and my first impressions
when I arrived were very different to what I was expecting. My previous exposure to
Russia had been from what I had read in the media and childhood memories of the
reporting of the Cold War between communist countries led by Russia and America
and its western allies. I really did not know what to expect but my level of anxiety was
elevated when less than a month before I was due to fly into Moscow 35 people were
killed and more than 100 injured in a suicide bomb attack at Moscow’s Domodedovo
airport in January 2011.
I’ve travelled to India shortly after the terrorist attacks in Mumbai in late 2010 and
was reassured by the heightened security presence at the airports there and sort
comfort that I could expect similar upon my arrival in Moscow.
Other than the minus 30C (-22F) temperatures on my arrival into Moscow in early
February 2011 I was instantly attracted to the city, its architecture, its culture and the
hospitality of its people.
46
47
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Employer Branding Review
Moscow has a certain energy or ‘roar’ about it - and St Petersburg has to be one of the world’s most beautiful cities- a cross
between Paris and Amsterdam!
Investment
Asia
Europe/UK
Russia
USA/Canada
If I had been looking to relocate for work as many millions of people do around the world each year and will increasingly so
due to skill shortages in many regions, Russia, unfortunately would have been well down on my list. Now that I have had the opportunity to learn more about the country, its customs and the way business is done I find it very similar to many other countries
I have worked in.
Approximately unchanged investment
An increase in the amount invested
Need to justify investment
48%
32%
33%
39%
29%
32%
30%
30%
15%
21%
25%
16%
A decrease in the amount invested
0%
6%
6%
0%
During our ‘Employer Branding Global Research Study’ in late 2011 we wanted to learn more about the status of employer
branding in Russia and Ukraine, two key markets which are predicted by many economist where economy growth will stem from
to stimulate the world’s economy over the next 5-10 years. Due to lower labor and production costs, many companies also see
Russia as a source of foreign expansion opportunity, especially if they can navigate their way of doing business there.
Through the support of our Russian partners, HeadHunter, we were able to receive a large number of responses from the region
to assist us to better understand the science and practice of employer branding in Russia and importantly how this compares to
more developed markets in employer branding in Asia, Europe/UK and USA/Canada.
The global study found that in Russian companies a higher percentage (60%) of employees have been at their company less
than two years compared to those in Asia, Europe/UK and USA/Canada (see table 1).
Table 1: Percentage of employees working at their company less than 2 years.
Tenure (Years)
<1
1-2
Asia
27%
19%
Europe/UK
26%
17%
Russia
31%
29%
USA/Canada
20%
24%
Less than 2 years
46%
43%
60%
44%
When investigating the department(s) responsible for managing the employer brand strategy some very interesting results
emerge. CEO’s and the Executive Team are more involved (16% and 24% respectively) in the employer brand strategy in Russia
than in any other region (see table 2). The human resources department, a dominant driver of employer branding in many countries is low (20%) in Russia compared to other regions. In Europe/UK the number of human resource teams responsible for the
employer brand strategy is more than double than in Russia.
Table 2: Department(s) responsible for managing the employer brand strategy
Department
Asia
Europe/UK
Russia
USA/Canada
CEO
10%
10%
16%
9%
Executive team
12%
6%
24%
18%
Human Resources
49%
42%
20%
30%
Marketing
10%
13%
21%
14%
Human Resources & Marketing
5%
4%
22%
7%
Russian leaders are more likely to have to justify their investment (25%) in employer branding than leaders in Asia, Europe/UK
and USA/Canada. (see table 3). Plans to increase investment in employer branding activities in 2011/2012 in Russian companies
is similar to other regions with 30% of companies planning to increase their investments.
Table 3: Investments plans for employer branding activities in financial year 2011/2012
Employer brand strategy is less developed in Russian companies compared to other regions. Only 8% of Russian companies
have a clearly defined strategy and 26% do not have a strategy (see table 4). What is promising is that 41% of Russian companies
are currently working on developing their employer brand strategy so we should expect to see a significant increase in companies having a clear strategy in the next 1-3 years.
In 2011 our Russian employer brand consulting partners, HeadHunter had a significant rise in interest in employer branding services
in areas such as employer brand auditing, employer brand strategy, EVP development, employer brand research and communications
planning. This level of demand is expected to increase in 2012 as more companies become aware of the benefits of employer branding
in driving productivity gains through more effective talent acquisition, engagement and retention programs.
Table 4: Status of employer branding strategy
Strategy
Asia
Europe/UK
Russia
USA/Canada
Yes, we have a clear strategy
19%
18%
8%
20%
Yes, but it can be further developed
No, but we are working on it
26%
32%
17%
37%
42%
26%
41%
29%
10%
18%
26%
13%
No, we have not developed a
strategy
Russian companies are lagging western countries in key people development areas which have a positive impact on the employer
brand. These include recruitment branding (21%), employee referral programs (25%), use of applicant tracking systems in recruitment
(19%), leadership development programs (16%), alumni programs (7%) and retention initiatives (6%). It could be expected that as Russian leaders become more aware of how to develop, implement and measure these initiatives more companies are likely to participate
in these activities to enhance their employer brand (see table 5).
The use of social media to support employer branding (43%) activities in Russian companies is well below that of USA/Canada
and Europe/UK. However with the increase in internet penetration (currently 43% of the population) in Russia and increasingly
popularity of social networking sites such as Vkontakte (160 million users), Facebook (5.2 million users) and LinkedIn (commenced
in Russia in 2011) we are likely to see alot of activity in this area in 2012 as companies seek to build their online employer brand
presence across these networks as companies have done in other countries.
It is pleasing to note that more Russian companies use coaching/mentoring (37%) and induction programs (52%) to enhance
their employer brand than other regions. Russian companies are also more likely to track competitor activities (37%) to ensure
their own activities are ahead of their competitors.
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Employer Branding Review
However Russian leaders have very little patience with focus groups with only 7% of companies using them to support employer branding efforts.
Russian leaders have fewer problems with obtaining an adequate budget (49%) for their employer branding program than
companies in Asia, Europe/UK and USA/Canada (see table 7).
Russian leaders also appear to encounter less challenges in co-oordinating employer brand messages across different departments (57%) and communicating key employer brand messages to customers (55%) when compared to companies in other regions.
Table 5: Activities currently being undertaking to enhance the employer brand? (more than 1 response possible)
Activities
Asia
Europe/
UK
Russia
USA/
Canada
Focus groups with current employees to define
employer brand
Competitor analysis
27%
18%
7%
29%
18%
22%
37%
34%
18%
7%
3%
12%
The research shows the challenges in engaging the CEO and senior leadership team, important tasks in driving employer
branding excellence is consistently high across all regions.
Table 7: The main challenges in managing the employer branding program (more than 1 response possible)
Challenges
Asia
Europe/
UK
Russia
USA/
Canada
CEO engagement
64%
62%
59%
56%
Senior leadership engagement
68%
66%
65%
63%
Focus groups with external stakeholders to define
employer brand
Recruitment branding
56%
42%
21%
47%
Recruitment advertising/employer marketing
50%
55%
67%
50%
Employee referral program
52%
31%
25%
49%
Obtaining an adequate budget
69%
69%
49%
71%
Applicant tracking system
34%
30%
19%
37%
67%
67%
57%
64%
Leadership development program
35%
34%
16%
29%
Coaching/mentoring
34%
31%
37%
25%
66%
67%
59%
61%
Induction program
48%
42%
52%
9%
64%
60%
55%
58%
Alumni program
23%
21%
7%
18%
Retention initiatives
39%
22%
6%
21%
58%
55%
58%
50%
Social media
34%
50%
43%
61%
Co-oordinating employer brand messages across
different departments
Communicating key employer brand messages to
potential recruits
Communicating key employer brand messages to
customers
Communicating key employer brand messages to
suppliers/contractors
Being creative and innovative to distinguish our
employment offering
73%
69%
73%
63%
The global study found people management practices and policies (87%), career development (90%) and reward and recognition (87%) were more important employer brand attributes in attracting new talent to Russian companies than companies in Asia,
Europe/UK and USA/Canada (see table 6). Performance management (69%), employee research (58%) and communication systems
(66%) were least likely to attract new talent to Russian companies compared to companies in Asia, Europe/UK and USA/Canada.
Table 6: Most important employer brand attributes in attracting new talent to a company (more than 1 response possible)
Employer brand attributes
Asia
Europe/UK
Russia
USA/
Canada
People management practices and policies
Performance management
84%
76%
87%
80%
80%
73%
69%
74%
Career development
89%
85%
90%
84%
Employee research
68%
62%
58%
60%
Reward and recognition
83%
81%
87%
82%
Communication systems
77%
70%
66%
70%
Advocacy is important for Russian employees with 64% of employees stating ‘It is important that other people want to work
for their employer - see table 8. However it is not as important in Russian companies that employee’s friends know the company
they work for (18%) compared to the other regions.
Table 8: Employer brand advocacy (more than 1 response possible)
Endorsement
Asia
Europe/
UK
Russia
USA/
Canada
It is important to me that my friends know the company I work for
It is important that other people want to work for my
employer
32%
23%
18%
22%
42%
50%
64%
61%
Russian leaders are more likely to use retention rate (47%) and profit per employee (26%) when measuring the return on investment of their employer brand strategy compared to leaders in Asia, Europe/UK and USA/Canada who are more likely to use
cost per hire, employee engagement and sourcing effectiveness as measures of ROI. (see table 9).
Russian companies are also less likely to use a ranking in best places to work or similar award to measure the ROI of their strategy. This was most common in Asian companies (26%).
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Employer Branding Review
Table 9: Metrics used to measure return on investment (ROI) for the employer brand strategy (more than 1 response possible)
Metrics
Asia
Europe/UK
Russia
USA/Canada
Cost per hire
37%
27%
23%
36%
Employee engagement
47%
29%
28%
36%
Employee referral rate of new hires
32%
17%
13%
36%
Quality of hire
35%
24%
34%
36%
Profit per employee
15%
13%
26%
Ranking in Ideal Employer, Best
Places to Work or similar award
Retention rate
26%
21%
42%
Sourcing effectiveness
29%
These benefits are higher in Russia than in all other regions (see table 11).
Compared to companies in Asia, Europe/UK and USA/Canada, the lowly ranked benefits compared to other regions include
recognition as an employer of choice (8%) and setting a standard and framework for all HR activity (3%). All regions experienced
the benefit of reduced recruitment costs from their employer branding program at similar levels.
Table 11: Main benefits gained from an employer branding program? (more than 1 response possible)
Employer branding benefits
Asia
Europe/UK
Russia
7%
Decrease in staff turnover
20%
19%
29%
USA/
Canada
19%
12%
18%
Decreased time-to-fill
11%
10%
29%
11%
26%
47%
38%
Ease in attracting candidates
34%
32%
24%
33%
17%
5%
22%
Higher job acceptance rate
23%
11%
24%
16%
Increase in number of unsolicited resumes
15%
7%
21%
16%
Increased customer engagement
10%
6%
16%
7%
Recognition as an employer of choice
31%
21%
8%
20%
Reduced recruitment costs
20%
24%
21%
20%
Setting a standard and framework for all HR activity
15%
11%
3%
11%
Surprisingly a high number of Russian companies use alumni events to communicate their employer brand (32%) compared to
companies in Asia, Europe/UK and USA/Canada (see table 10). They use the career website to communicate their employer brand at
a similar level to other regions. However they use company events at a much higher level than companies from other regions (39%).
Employee video testimonials are not as popular in Russian (10%) companies as they are in other regions such as USA/Canada
(41%). The use of company brochures (25%) to communicate the employer brand is also less popular in Russia as are on campus
activities (5%).
The use of job boards to communicate the employer brand (56%) is much higher in Russian companies than in other regions
as is the use of newspaper job ads (36%) which is more than four times the amount compared to USA/Canada.
Table 10: The main communication mediums to communicate the employer brand (more than 1 response possible)
Communications
Asia
Europe/UK Russia
USA/Canada
Alumni events
21%
14%
32%
11%
Career fairs
40%
42%
40%
29%
Career website
73%
60%
63%
59%
Company brochures
45%
37%
23%
36%
Company events e.g. AGM, product launches
21%
17%
39%
12%
Employee video testimonials
32%
28%
10%
41%
Newspaper job ads
24%
20%
36%
8%
On campus activities
52%
29%
5%
34%
Online job boards
39%
38%
56%
43%
Online social networking sites
39%
40%
44%
57%
Performance appraisal
27%
17%
32%
18%
The main benefit gained from the employer branding program in Russian companies is decrease in staff turnover (29%),
decreased time to fill roles (29%), increase in number of unsolicited resumes (21%) and increased customer engagement (16%).
And some final thoughts
The research points to many areas where Russia companies are leading Western companies in their approach to employer branding.
However the level of awareness and uptake in employer brand strategy in Russia is still well below that in advanced economies such as
USA/Canada and Europe/UK. Importantly, there are promising signs and certainly a high level of interest and engagement amongst human resource and marketing professionals in Russia to suggest that in the near future the strength of a company’s employer brand may
well be the difference to whether Russian companies are able to optimise their human resources, increase customer engagement and become an organisation people want to work for and one which employees are proud to call their own.Employer Brand International’s next
global study of employer branding will be launched in Russia in collaboration with HeadHunter in the first half of 2012 and we look forward
to gaining and sharing further insights with local leaders.
About the authors
Brett Minchington MBA Chairman/CEO
Employer Brand International is a global
authority, strategist and corporate advisor on
employer branding (www.brettminchington.
com ). Brett’s global footprint has included
delivering employer branding masterclass
and keynoting at conference events in more
than 40 cities in 25 countries with thousands
of senior leaders from a majority of Global 500
companies. He is the world’s most published
writer in employer branding His latest
book, ‘Employer Brand Leadership-A Global
Perspective,’ sold in more than 45 countries is
available at http://collectivelearningaustralia.
com/index.php/view/products/item/30. Contact
Brett @ [email protected]
Emelenko Elena, Head of the Employer Branding
Consulting Centre, Headnter. As Head of the
Employer Branding Consulting Centre at
Headnter is responsible for the growth of the
centre through the development of innovative
employer branding products and services. Elena
has consulted on employer branding projects for
leading companies including Microsoft, British
American Tobacco, Bank Home credit, Mars etc.
52
53
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* Tables do not always add up to 100% as more than
one response was possible for some questions and/
or only the relevant responses for the purpose of
this paper have been included.
For a copy of the full 2011 EBI Employer Branding
Global Research Study Report please visit http://
collectivelearningaustralia.com/index.php/view/
products/item/24
Connect with Brett Minchington
Scenari e Nuove Tendenze
Employer Branding Review
Social media metrics.
Come valutare l’engagement dei propri
candidati usando Facebook Analytics
di Eugenio Amendola In collaborazione con BlogMeter
Ma è possibile, aldilà del numero
dei fans, valutare quanto le Fan
Pages aziendali e, nel nostro
caso specifico, le Employer Fan
Pages siano realmente attive
e capaci di coinvolgere i propri
fans o candidati?
Ebbene secondo BlogMeter, società
che si occupa di monitoraggio ed analisi del passaparola nei social media,
non solo è possibile ma le informazioni
che si possono ottenere attraverso queste analisi sono veramente utili per le
aziende perché permettono di valutare
il grado di engagement dei propri fans
fornendo un forte supporto alle strategie di employer branding nel social web.
Ma vediamo di cosa si tratta. Le principale metrics o indicatori individuati da
BlogMeter sono di 3 tipi. Tutti e tre esprimo un tipo di reazione da parte dei fans
rispetto ai posts pubblicati dll’azienda.
Il primo e il cosiddetto Activity Index ed è in grado di valutare il grado
di attività della Employer Fan Page nel
suo complesso. Tale valutazione viene
espressa dal numero dei posts pubblica-
ti dai fans sul numero dei post pubblicati dall’azienda. Questo indice potrebbe
tuttavia risultare poco significativo nel
caso in cui la pagina abbia alcune limitazioni di carattere tecnico che impediscono ai fans di pubblicare propri posts.
Il secondo indicatore è il cosiddetto Engagement Index ed è dato dal
rapporto tra i fan comments ed i brand
posts. Questo indice si dice quanto attivi sono i fans/candidati rispetto ai posts
pubblicati dall’azienda. In altre parole
quanto reattivi sono i fans della pagina
nel rispondere, attraverso i propri commenti, alle informazioni o news postate dall’azienda. E’ evidente che Il livello di interattività ottenuto dipenderà
molto dalla qualità dei post pubblicati
dall’azienda e, quindi, dal grado di interesse suscitato nei fans/candidati.
Fig. 1 - Fonte: BlogMeter (Employer Fan Page: Sodexo Careers – Past, Present & Future)
La figura 1 mostra il livello di attività della pagina di Sodexo (7.426 fans)
considerando gli indicatori sopra menzionati.
L’analisi prende in considerazione
un intervallo dato (1 febbraio – 18 febbraio 2012). Il grafico mostra anche altri
due indicatori e cioè il Brand Activity
e l’Interaction Index. Il primo esprime la somma dei brand posts (le info
postate dall’azienda) e dei brand comments (i commenti postati dall’azienda).
Il totale viene poi suddivisa per i giorni
riferiti all’intervallo di tempo in cui si
sta concentrando l’analisi. Il risultato ci
dice sostanzialmente il grado di attività
dell’azienda nel gestire la propria Fan
Page. In altre parole quanto è frequente
l’attività dell’azienda nel pubblicare informazioni e news sulla propria pagina.
Il secondo indicatore individua invece il
numero totale di commenti espressi sul
numero totale dei posts pubblicati prescindendo da chi li espressi e pubblicati
(azienda e fan/candidato).
Come si può notare dal grafico emerge come la brand activity sia mediamente alta e cioè l’azienda si impegna
quotidianamente a pubblicare proprie
news ed a lasciare propri commenti in
bacheca. Meno incisivo è l’engagement
e cioè il grado di coinvolgimento dei
fans nell’esprime propri commenti sui
post pubblicati dall’azienda. Tuttavia
in alcuni giorni è molto più evidente e
questo molto probabilmente dipende
dalla presenza di post ritenuti più interessanti.
Infine il terzo indicatore ovvero il
Sentiment Index esprime il grado di
affezione dei fans/candidati rispetto ai
posts pubblicati sia dall’azienda o che
dagli stessi fans. In altre parole quanti
“likes” sono stati espressi sui posts pubblicati.
La figura 2 mostra un esempio di
analisi basato sul Sentiment Index sempre riferito alla pagina di Sodexo. L’intervallo di analisi è sempre lo stesso: In
questo caso è evidente come il numero
dei “likes” sia mediamente alto. Ai fans
piacciono le news pubblicate dall’azienda ma se vogliamo capire quanto queste news sono in grado di stimolare
anche una maggiore interazione (esprimere commenti e non lo “likes”) bisogna
valutare gli indicatori menzionati sopra.
Fig. 2 - Fonte: BlogMeter (Employer Fan Page: Sodexo Careers – Past, Present & Future)
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Employer Branding Review
Fig. 3 - Fonte: BlogMeter (confronto Brand Activity (brand posts + brand comments) tra L’Oreal e P&G)
Va sottolineato che uno dei maggiori
vantaggi di queste analisi è la possibilità
di mettere a confronto gli indicatori di
un’azienda con quelli di un’altra magari
del stesso settore. Il risultato che si ottiene attraverso questa benchmarking
analysis è un quadro comparativo che
permette all’azienda di individuare i
punti di forza e di debolezza della propria Fan Page rispetto al suo competitor
diretto.
Nella figura 3 e 4 mostriamo , ad
esempio, il confronto, rispettivamente,
tra l’Activity Index e Engagement Index di L’Oreal (3.612 fans) e quello di
P&G (10.299 fans).
Risulta evidente che mentre P&G
registra un più alto livello di attività nel
pubblicare i propri posts e commenti
(media = 3) rispetto a L’Oreal (media =
0,2), Il livello di engagement (numero
dei fan comments su i brand posts) di
L’Oreal è mediamente più alto (4,7) rispetto a P&G (0,2).
Fig. 4 - Fonte: BlogMeter (confronto Engagement Index (fan comments/brand post) tra L’Oreal e P&G)
Fig. 5 - Fonte: BlogMeter (confronto Sentiment Index (Likes on Brand Posts) tra Accenture e Altran Italia)
La figura 5 mostra invece il confronto tra il Sentiment Index di Accenture
(6.413 fans) e Altran Italia (970 fans)
relativamente al numero di “likes” ottenuti sul totale dei posts pubblicati
dall’azienda. Prevale in maniera significativa il maggior appeal dei posts pubblicati da Accenture tanto da suscitare
un maggiore interesse nei propri fans.
Tuttavia questo risultato può anche essere condizionato dal maggiore numero
di fans che Accenture ha rispetto ad Al-
I grafici sinora mostrati costituiscono
solo alcuni esempi per sottolineare l’importanza di queste analisi e per ribadire
il concetto che ogni attività di employer
branding che sia sviluppata o meno sul
social web può e deve essere sistematicamente monitorata con metrics come
quelle che abbiamo visto. L’importante
è che in queste azioni do comunicazione non ci sia la presunzione di poter navigare a vista ma che si prenda atto che
sviluppare un processo di monitoraggio
e controllo di quanto si sta facendo non
solo è utile ma estremamente importante per l’efficacia stessa della propria
strategia.
Connect with Eugenio Amendola
tran. Pertanto un confronto deve anche
considerare questo aspetto per essere
attendibile.
L’aspetto che va invece sottolineato
è il livello di attività di Altran sulla propria fan page come risulta dalla figura
6. In particolare ci sono 2 giorni in cui il
numero di posts pubblicati dall’azienda
è molto alto rispetto ad Accenture. Questo maggiore impegno fa certamente
aumentare la media della Brand Activity sull’intervallo di tempo considerato.
Fig. 6 - Fonte: BlogMeter (confronto Brand Activity (Brand Posts + Brand Comments) tra Accenture e Altran Italia)
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Scenari e Nuove Tendenze
La scelta del
Branding
ed i suoi
effetti sulle
strategie
organizzative
Salvatore Antonio Valendino
Psicologo delle Organizzazioni e della Comunicazione
Employer Branding Review
Quando penso all’Employer Branding non posso non partire da un ragionamento di natura etimologica: se
si decide di tradurre “brand” con il significante “marchio” si accetta, implicitamente, il corrispettivo significato di segno impresso, impronta, un qualcosa di
caratterizzante e totalizzante che viene
applicato volutamente, da marculus, ovvero martellare, imprimere con un colpo.
In quest’ottica il Brand identifica l’oggetto, delineandone i confini in una visione
aut aut: è questo e non quello.
Per passare dall’astrazione al concreto, spostiamo l’attenzione sulle Organizzazioni: tutti i contesti organizzativi
hanno una identità che li contraddistingue, sono caratterizzati da una propria
cultura e, soprattutto, godono di una
certa “immagine” presso i clienti interni
ed esterni; non tutte le organizzazioni,
tuttavia, riconoscono questi aspetti e li
riorganizzano in un messaggio per l’esterno (e l’interno).
Le strategie di Employer Branding
nascono in risposta ad alcuni cambiamenti che hanno stravolto il modo di
intendere l’attraction in particolare, il
recruiting in generale e la retention in
prospettiva. La mission generale delle
Risorse Umane è sempre la stessa: “assicurare la presenza delle risorse quali/
quantitative necessarie per il lavoro da
fare”, quello che cambia è il contesto di
riferimento.
Con l’avvento del 2.0 le informazioni ed i pareri sono veicolati da un web
sempre più co-costruito e sempre meno
“mediato”, reperire informazioni è facile, così come il confrontarsi con utenti,
clienti, dipendenti: attraverso l’iscrizione ad uno o più social network siamo
in grado di ricercare contatti per città,
interessi, hobby, competenze particolari, azienda o settore in cui operano,
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possiamo contattarli per raccogliere
informazioni e tramite la consultazione
di siti ad-hoc come “Glassdoor.com: an
inside look at jobs & companies” è possibile reperire preziosissime notizie su
persone e realtà organizzative alle quali
non avremmo mai avuto accesso in altro
modo.
Il concetto di “riservato” lascia spazio ad una inarrestabile trasparenza che
coinvolge (spaventa?) le organizzazioni
ed impone un adeguamento: tanto i dipendenti, quanto i nuovi candidati sono
molto meno sprovveduti che in passato,
si informano sulle realtà di loro interesse
e sono più esigenti nelle scelte di carriera: nascono così nuovi argomenti di
discussione come il work-life balance,
la generazione Y, nuovi studi sui benefit
aziendali e sulle realtà informali all’interno delle organizzazioni formali, l’Employer Branding inteso come l’insieme di
strategie di attraction e retention aziendale ed il Personal Branding: l’altra faccia della medaglia, la risposta dell’employee al contesto ormai mutato.
Siamo di fronte ad una area tematica,
quella dell’Employer Branding, pericolosamente in bilico tra il Marketing e le
Human Resources; essa si presta, infatti,
ad una facile lettura di mera comunicazione “azienda -> altri” dove le organizzazioni informano chi entra in contatto
con il messaggio pre-impostato circa i
contenuti che si desiderano trasmettere. Appare quasi superfluo sottolineare
come questa modalità di fare Employer Branding contrasti con tutto quello
detto precedentemente e con il carattere di co-costruzione che permea tutti i
nuovi contesti di confronto, quindi, a tal
proposito, è vitale riflettere sulla scelta
di collocare queste strategie in ambito
Marketing o HR; il panorama organizzativo presenta esempi di entrambe le
Employer Branding Review
soluzioni, personalmente, per via delle tematiche trattate e degli strumenti
strettamente legati alla gestione del
personale con cui è possibile creare sinergie, non posso non intendere l’E.B.
come strumento privilegiato per la gestione del Capitale Umano che sancisce
definitivamente il ruolo ormai sempre
più riconosciuto e consolidato delle Risorse Umane come Strategic Business
Partner.
A tal proposito ogni azienda, in linea
con le sue politiche di gestione del personale e le sue necessità organizzative,
può attuare scelte differenti ed utilizzare
canali diversi rendendo le varie strategie
poco confrontabili; ne consegue che il
benchmark va fatto su parametri differenti che siano sempre validi, indipendentemente dalle realtà prese in esame.
Assodato che il web 2.0 non è manipolabile né arginabile, che i sempre
più ricercati “talenti” sono persone informate, esigenti ed abili nel reperire
informazioni sulle organizzazioni, che
i contesti in cui le aziende si muovono
sono sempre più mutevoli e trasparenti, il modo di portare avanti politiche di
Brand dovrebbe rispondere a tre criteri
fondamentali:
Consapevolezza: le decisioni strategiche organizzative devono essere
frutto di una scelta e questa deve nascere da una profonda analisi del proprio contesto. Quello su cui è necessario
concentrarsi è che qualsiasi decisione
in termini di canale/i, messaggio, target, timing sia ponderata e condivisa
da tutto il management coinvolto. La
condivisione, però, dev’essere “onesta”:
le organizzazioni devono imparare a
conoscersi per potersi presentare come
realmente sono, con i pregi ed i difetti
che la loro cultura organizzativa detiene
e, sulla base di queste intuizioni, optare
per strategie adatte, che ne valorizzino le potenzialità ricontestualizzando i
punti meno appealing e rifuggendo le
tentazioni di presentarsi come “contesto
ideale”. Un attaccamento alle proprie reali caratteristiche ed ai propri valori non
può che essere interpretato come un
atto di forza e fierezza dell’azienda.
Coerenza: una volta raggiunto un
buon livello di consapevolezza della
realtà organizzativa e delle strategie di
Employer Branding decise è indispensabile accertarsi che queste siano sinergiche ed integrate non soltanto tra di loro,
ma anche con tutti gli altri strumenti di
Gestione Risorse Umane e di comunicazione interna/esterna in generale. Una
assenza di coerenza in questa fase pregiudicherebbe il risultato di tutto il lavoro precedentemente fatto: il messaggio
sarebbe confuso o peggio rischierebbe
di essere contraddittorio e l’azienda potrebbe essere vista come mendace, perdendo appeal agli occhi di tutto il target.
Costanza: l’allineamento faticosamente ricercato nella fase della coerenza deve protrarsi nel tempo. Non si tratta
di un equilibrio statico, la mutevolezza
dei contesti di cui tanto si discute impone necessariamente flessibilità nell’attuazione delle strategie di business, Employer Branding compreso. La costanza
è una cartina tornasole indispensabile, i
messaggi non chiari o diversi da quello
che l’organizzazione realmente è sono
destinati a crollare in una ambiente con
porte di vetro come quello attuale.
Dal poco spazio speso nel trattare
un ambito così grande emergono numerosissime sfide per le organizzazioni che vogliono essere protagoniste di
questa realtà e lasciare una impronta nel
mercato del lavoro. La competitività è
una caratteristica esasperata del nostro
tempo e, come tutti gli ambiti organiz-
Scenari e Nuove Tendenze
Mobile Recruitment:
Un trend In
ascesa tra i job seekers
zativi, anche il recruiting ne è toccato;
sempre più organigrammi ospitano
all’interno funzioni deputate all’Employer Branding ed anche nel nostro Paese
comincia a diffondersi una attenzione
forte verso tali tematiche. Il nostro task,
adesso, è quello di trasformare il tutto in
un know-how organizzato, svincolandoci dalle dinamiche di “arte personale” e
“fai-da-te” che caratterizzano le prime
sperimentazioni.
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Potentialpark ha studiato
le preferenze di oltre 30 000
job seekers di tutto il mondo
a proposito del mobile
recruitment. I risultati, che
saranno inclusi nella prossima
versione dell’Online Talent
Communication (OTaC), lo
studio annuale di Potentialpark,
parlano da soli: i job seekers
sono incuriositi e decisamente
propensi a provare il mobile
recruitment. Dall’altro lato,
organizzazioni che non
hanno una strategia di mobile
recruitment potrebbero perdersi
molto più di quanto pensano- la
maggior parte dei job seekers
sono pronti a provare, alcuni
l’hanno anche già fatto.
Potentialpark
Una strategia scadente di
mobile recruitment può erodere l’employer brand. I job
seekers sono più avanti degli
employers nell’abbracciare i
trend del mobile.
Quando nel 1994 Internet spiccò
il volo, gli employers più all’avanguardia, trovarono il modo di essere
online e utilizzare la rete per la sempre più difficile ricerca di talenti. Nel
2008, è successo qualcosa di molto simile: i recruiters più attenti capirono
subito il potenziale dei social media:
se i talenti sono presenti su Facebook,
LinkedIn e Twitter, quello è il luogo in
cui essere.
Con l’avvento del mobile media, la
storia si ripete. Aziende che hanno capito il trend, stanno già godendo del
vantaggio della propria leadership
preparando la strada per i followers.
Prima di altri, società come
Deutsche Telekom, Pepsi, Alliaz e
AT&T, giusto per citarne alcune, hanno visto l’opportunità di sviluppare il
mobile media come strumento principale nell’arsenale dei canali di communicazione.
Mentre queste aziende hanno implementato il mobile recruitment, la
maggioranza degli employers ha a
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mala pena sentito parlare del concetto, l’implementazione è ancora lontana anni luce.
Con la diffusione sempre maggiore degli Smartphone (attualmente oltre un miliardo1 di esemplari in tutto
il mondo), e con il numero di utenti
di Internet su un dispositivo mobile
prossimo a superare quello del tradizionale “desktop Internet” entro cinque anni2, non è una sorpresa che gli
employers proveranno a trovare un
modo di svolgere il recruiting anche
attraverso questo mezzo estremamente popolare. La questione critica con il mobile recruitment in ogni
caso, che lo differenzia dal social recruitment, non è il perché, ma piuttosto, il come.
Nonostante la popolarità del fenomeno per la comunicazione di marketing, la maggioranza delle organizzazioni sono lente nel comprendere
il potenziale per la ricerca di talenti.
Questo ritardo può essere attribuito
a un diverso numero di ragioni ma
dal punto di vista di Potentialpark, ha
poco a vedere con lo scarso interesse
da parte dei job seekers.
Infatti, secondo lo studio condotto
1 Microsoft Tag, Mobile Marketing, 2011
2 Mary Meeker, State of the Internet Report, Morgan
Stanley, 2010
Employer Branding Review
da Potentialpark, i job seekers sono
pronti ed interessati ad abbracciare i benefici del mobile recruitment.
Nello studio del 2011, 19% degli studenti/job seekers interpellati hanno
dichiarato di “usare correntemente” il
loro cellulare/smartphone per attività
legate alla ricerca di lavoro o carriera
e oltre il 50% “può immaginarsi” nel
farlo.
Anticipando i risultati dell’edizione 2012 della ricerca di Potentialpark,
che deve essere ancora conclusa, è
già chiaro un aumento significativo di
questi numeri, anche se i risultati definitivi non saranno rilasciati fino alla
primavera 2012.
The Mobile Internet
Activities of Job Seekers
La nozione di mobile recruiting
non ha grande resistenza da parte
dei job seekers. Non solo i job seekers
sono pronti e intenzionati a provare il
mobile recruiting, sono anche consapevoli del perché piaccia e delle potenzialità.
Secondo la ricerca, il 58% dei rispondenti indica nella location independence il vantaggio chiave del
mobile recruiting, mentre 57% e 51%
dei rispondenti vede job search e job
alerts come le caratteristiche più interessanti delle attività legate al mobile
recruiting.
The Mobile Recruiting
Activities Job Seekers Would
Like To Do
Il fenomeno emergente del mobile recruitment, le tecnologie che lo
supportano e la maturità degli utenti sono un trend che sta diventando
troppo attuale per essere ignorato
ancora a lungo dagli gli employers.
E se altri canali nella recruiting communication (per esempio Facebook)
hanno poco credito tra gli utenti,
l’obiezione che i job seekers non vogliano essere reclutati tramite mobile
sembra sempre di più un mito.
“I job seekers usano i loro dispositivi mobile per la ricerca di lavoro in
ogni caso, che piaccia o no agli employers” spiega Julian Ziesing, portavoce di Potentialpark. “il discorso è
simile a quello per l’employer brand:
rifiutarsi di avere una strategia per il
mobile recruitment non impedisce
alle aziende di averne una, solo che
sfugge al loro controllo”.
La giustificazione sul perché le
aziende dovrebbero avere una strategia per il mobile recruiting è abbastanza chiara: (1) avere una strategia
di recruiting ben implementata può
davvero migliorare la candidate experience nel suo complesso, dando al
job seeker un approccio conveniente
e location-indipendente alla ricerca di
impiego, e (2) non avere alcuna strategia può erodere l’employer brand e
limitare il numero di candidati di qualità attratti nel complesso.
Nonostante le ovvie ragioni del
perché dovrebbe essere fatto, molti employers sono bloccati sul come.
Le sfide tecniche hanno rallentato
molte aziende e la mancanza di un
processo di application tramite mobile (per esempio un bottone “apply
now”), rende difficile per i recruiters
giustificarne l’importanza ai piani alti
del management. In ogni caso, alcune
aziende sono riuscite a superare queste sfide.
Nel Febbraio di quest’anno, Potentialpark ha svolto un’indagine su 350
top employers e ha scoperto che il
7% possiede un sito careers ottimizzato per mobile mentre solamente il
3% rende disponibile un’applicazione
careers.
attività di talent communication online dei top employes, come siti carriera, sistemi di application, social media e mobile media.
In un altro studio, il 75% dei 150
maggiori top employers, ha affermato di aver in programma il lancio entro Settembre 2012 di un’applicazione o di un sito dedicati al recruitment
per mobile.
Al fine di tenere monitorata una
situazione in fermento e di mostrare
le best practices delle aziende virtuose, all’inizio del prossimo anno Potentialpark rilascerà un ranking di questi
employers. E’ difficile per il momento
prevedere quali saranno i nomi che
conquisteranno la vetta della classifica.
A proposito di Potentialpark
Potentialpark è una società di
ricerca e consulenza specializzata
nell’employer branding, online talent
communication e application processes.
Fin dal 2002, Potentialpark ha monitorato come i job seekers di tutto
il mondo raccolgono informazioni,
prendono decisioni e come svolgono
le procedure di application online.
Nel 2003, Potentialpark ha pubblicato il primo ranking annuale TEWeB
(Top Employer Web Benchmark), lo
studio indipendente di siti carriera
aziendali e online recruitment.
Nel 2011, Apollo (Applying Online
and Loving It) è stato aggiunto come
studio parallel focalizzato sui sistemi di application online. La ricerca
di quest’anno culminerà nello studio
OTaC (Online Talent Communication),
che includerò un ranking di tutte le
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Fact Box
Questi risultati sono tratti
dallo studio Online Talent
Communication 2011 (OTaC) di
Potentialpark
Rispondenti: 31,193 graduates,
studenti, e giovani professionisti di
tutto il mondo – 18,993 in Europa
Web Audits: 755 siti carrier aziendali
e sistemi di application online
studiati. Ad aggiungersi, un audit
dei 350 top employer per siti
carriera ottimizzati per mobile e job
application.
Research Period: September 2010June 2011
Campus Recruiting
Building
Relationships
With
Professors
To Gain A
Recruiting
Edge
Dr. John Sullivan
Professor of management
at San Francisco State University
Most university recruiting is pretty
dull and ineffective! It takes little to no
creativity or imagination to concentrate nearly 100% of a college recruiting effort on the events and activities
formally sanctioned by university career centers. While the career event approach has primarily been the modus
operandi for decades, it’s an approach
seriously out of touch with how students study, live, and play today. In
1950 the best students would line up
for nearly any opportunity to wow a
potential employer in hopes of securing one of only a few choice jobs, but
for students today the opportunities
are many and diverse.
You can no longer expect the very
best students to be found through
career-center-sanctioned
activities
because the universities and the technographics of their student populations have changed. The increasing
popularity of non-traditional academic
programs like online degrees, night
programs, weekend programs, and international programs, coupled with the
Employer Branding Review
fact that many students are now older
and working full-time, means that
many students just don’t have the opportunity to physically use the career
center or even participate in career
center events. In addition, the growth
of Internet [2] job boards and online
career advice websites have eliminated
the need for students to work through
a tightly controlled process to reach
employers who want them.
Today, if you want to identify, build
your [3] brand, and “pre-sell” the best
students on employment opportunities with your organization, you need
to go beyond the career center and
build relationships with the faculty
who know and have the ability to influence the decisions of college students.
The most common reason that [4]
college recruiting programs fail to attract the very best is focusing the recruiting effort on activities that have
no chance of influencing or even
reaching the very best. Usually these
efforts work through the bureaucracy
of campus career centers — an outof-date resource that all but the most
desperate of students learned to avoid
decades ago. The informal name given to corporate recruiters who spend
all of their time and resources at the
career center by faculty is “seagulls,”
because like the bird, these recruiters “fly in once or twice a year, drop a
load of BS about caring, and then fly
away.” Career centers are not academic
program providers, so working solely
with them can isolate you from the
faculty and the academic programs.
This isolated approach is okay if you’re
targeting below-average students,
but it won’t work if you want the top
students from the high-demand academic programs.
Building a Competitive
Advantage Requires a
“Different” Approach
The very best recruiting programs,
be they targeted at students or experienced hires, provide their firm with a
distinct competitive advantage. Building that competitive advantage is difficult because almost all universities take
an equal treatment approach to college
recruiters, believing that every company and every student should have an
equal opportunity. On the other hand,
directors of college recruiting programs
need to develop plans and approaches
that provide them with better information and superior access compared to
other firms.
One of the best ways to get an “inside track” on who’s who is to build longterm relationships directly with faculty.
Close relationships with faculty are critical, because they, rather than departmental management or career center
personnel, are the ones who really know
and have relationships with the best
students. Having taught at a university
for more than 30 years, I can give you
some insight into what it takes to get
the attention of and to build lasting relationships with university faculty. I urge
you to avoid the temptation of becoming just another “seagull” and instead,
integrate yourself so that you eventually
become part of the academic team.
The Advantages of Close Faculty Relationships
It takes sophisticated plans and a significant period of time to build close relationships with faculty, but the benefits
that can accrue from these relationships
are many and often include:
• Insights on top students. Because faculty teach, advise, and interact with stu-
dents on an almost daily basis, they are
more aware than most anyone about the
skill levels and capabilities of potential
recruits. They are likely to know whether
a student has the competencies that
you are seeking and especially whether
they are innovators and team players.
• Ability to convince skeptical students. Because faculty members also
serve as advisers, students often ask
them for advice concerning which
companies they should interview at
and what job offers they should take.
Establishing a relationship with faculty provides you with the ability to
more accurately inform them about realities and influence what they may say.
• Recruit interns early. The career
center works primarily with graduat-
ing seniors; however, faculty work
with sophomores and juniors, so they
can be beneficial in identifying and
“selling” exceptional students early
on as potential interns at your firm.
• Push employment branding messages through trusted channels.
When faculty know about your firm
and its best practices, they are more
likely to use it as an example during
class lectures, something that can have
a profound impact on employment
branding program success. Having
credible faculty cite your firm during
lectures and in assigned articles helps
build your name awareness and positive employment brand image in a way
that students have said affects them.
• Access to diversity. Diverse fac-
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ulty (often with international backgrounds) have long been a support
system for diverse students. Because
they cultivate many relationships with
such students, they are an excellent
resource for providing advice on the
best way to identify, recruit, and manage diverse and international students.
• Influencing the curriculum. When
dealing with companies that recruit a
great number of students, it is not uncommon to hear someone groan that
college students today know nothing.
While that isn’t entirely true, given the
pace of change, it is entirely possible
that students graduate with knowledge and skills that are slightly dated.
Strong relationships with faculty provide corporations with an opportunity
Employer Branding Review
to influence curriculum and course
topics. While you cannot force faculty
to change what they teach, you can
use the relationship to help them better understand where industry is now
and where it is going to be. Most faculty want their students to do well in
the business world, so they often consciously try to focus their teaching on
the skills, competencies, and problems
that graduates will likely face in industry.
• Garner research ideas. Building relationships with key research faculty can
help to advance your firm’s own research
and development work. Firms can learn
from their existing research or build relationships with them, so that they target their research on your areas of need.
• Hiring faculty. Building relationships
with faculty increases the likelihood that
they might, at some point in their career,
consider working for you. Employment
possibilities might include working on
a full-time basis, during a sabbatical, or
during summer breaks.
Focusing on Academic Schools
and Departments
When you decide to build relationships beyond the career center, some
recruiting organizations make the mistake of targeting high-level university
administrators. While it’s important to
recognize that there are a few highlevel administrators who really get to
know students and their abilities, most
are strong believers in “equal treatment”
and will not offer additional help in recruiting no matter how much you may
donate.
As a result, the best relationship
building efforts should begin much
lower in the individual colleges and
academic programs. If you want a great
electrical engineer, you need to focus
on the College of Engineering and more
specifically the Department of Electrical
Engineering. There are some important
exceptions, however, where you might
have to look at several academic disciplines. If you’re looking for web designers or even programmers, you might
find them in the engineering department but you could also find them in
Arts, Broadcasting, or Communications
programs. HR recruits will most likely be
found in the HR program in the business
school, but they might also be found in
the psychology program.
Understanding Which Type Of
Faculty To Target
Before you begin any program designed to build relationships with faculty it’s important that you understand
the different groupings or classifications
of faculty. This is because not all faculty
members have the same interest and
capability of helping you in your recruiting efforts. It’s a painful experience to
spend significant time building a relationship with a faculty member, only
later to find out that they have little firsthand knowledge of the type of students
who you’re looking for. The first step in
selecting faculty and others to target for
relationship building is understanding
the different groupings of faculty and
what each group can provide. Some of
the faculty groups and subgroups that
you need to be aware of include:
Research vs. teaching faculty. Research faculty tend to be better known,
and they are generally more senior in
rank. They are often the “principal investigators” on research grants, which
are usually listed on the university’s
website. If you’re looking to recruit research staff for your firm, obviously you
should start here, but be aware that
their student contact is often limited to
a few graduate and Ph.D. students. On
the other hand, faculty who focus on
teaching can teach as many as 10 times
more students each semester. Teaching
faculty also spend more time advising
students, so they also have more opportunities to influence student decisionmaking when it comes to choosing a career. So if you’re looking for undergrads
or master’s students, you should focus a
significant period of time building relationships with teaching faculty. Identifying “teaching faculty” is relatively easy
because they obviously teach more
classes. Scanning the semester’s course
offerings in the online “course schedule” and talking to teaching assistants
(who can help you identify teaching
faculty) are the two best ways to identify teaching faculty. Teaching faculty
can also be separated into two groups.
The first teaches primarily using lectures
and textbooks, while the second group
provides more projects, cases, and team
problem-solving. This latter group of
faculty are likely to be more aware of
which students are leaders, good problem-solvers, and team players.
Tenured vs. tenure-track faculty.
Professors who are early in their career
are usually designated as “tenure-track”
assistant professors. They are working
toward tenure and as a result they have
less time to focus on advising and teaching. Their laser focus on “getting tenure”
also means that they are less likely to
have any interest in talking to recruiters.
Tenured faculty who are generally at the
associate and full professor rank have
been with the university at least five
years and have lifetime job security. As
a result, there is less pressure on them
to focus exclusively on their research.
Because tenured professors have more
control over their time, they are generally the best to target for help in recruit-
ing. You can identify an individual faculty member’s tenure status and rank in
the faculty listing found in the university’s online bulletin, catalog, or website.
Part-time vs. full-time faculty. Between 40% and 60% of all faculty are
full-time tenured or tenure-track. The
remaining individuals who teach are
known as lecturers or adjuncts, who
generally teach part-time. Because lecturers cannot get tenure, they are often
ignored by recruiters. Failing to build
relationships with lecturers would be
a major mistake, because at some universities, nearly half of the teaching is
done by lecturers. Because of their high
teaching load, their student contact is
often among the highest of any faculty
group. Because they work part-time,
lecturers generally have full-time jobs
in industry or have retired from industry. Lecturers do little research, so they
have more time and interest in helping
individual students. Also, as part-timers, they are often more willing to provide help closer to the outer “limits” of
what universities will allow in the area
of recruiting. You can find lecturers in
the course schedule (they often teach
at night) and sometimes they are also
listed on the department’s website. Lecturers who are allowed to teach courses
with relatively “high” course numbers
are almost always among the best.
Honors vs. regular faculty. Some
academic departments and programs
have designated honors programs designed specifically for the very best
undergraduate students. Often faculty
who teach honors classes are specifically selected by the department chair
because of their higher level of teaching
rigor. Outsiders can’t always get a list of
honors students before graduation, but
faculty who teach honors classes auto-
matically know them and their capabilities long before they graduate. If you’re
looking for bright and driven students,
it is critical that you identify and then
build relationships with these key faculty.
Service-oriented faculty. Faculty
are generally rewarded for excellence in
three areas: research, teaching, and service. While most faculty focus primarily
on research and/or teaching, up to 25%
of full-time faculty really enjoy what
are known as “service activities.” These
service activities might include being a
faculty advisor for a student organization or professional fraternity, running
the internship or mentor program, coordinating “college-level” career or alumni
programs, coordinating diversity/inclusion programs, or coordinating the
tutor program. All of these service responsibilities involve significant student
contact, so these individuals should
become prime targets because of their
broad exposure to the best students
and their ability to influence them.
Deans. Many recruiting programs
that are wise enough to target individual colleges within the university began
their relationship building efforts with
an attempt to get on the good side of
the dean of the targeted college. Unfortunately, many college deans are too
“detached” from day-to-day teaching to
be able to offer very much help in the
recruiting area. And because a significant part of their job is often fundraising, any help that they might provide
will likely be provided with the expectation of a donation. In many cases, the
most that you can expect to get from
a dean are a few names and maybe an
introduction to a few faculty members
who might be around that day. As a result, I recommend that you spend little
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time with “the Dean” and instead focus
on influencing the faculty and staff who
work under them. You don’t want to
get on their bad side, but you certainly
shouldn’t expect them to be of much
direct help when it comes to identifying
and recruiting top students.
Department chairs. Department
chairs are part administrators and part
faculty. They shouldn’t be ignored even
though their ability to provide direct
recruiting help may be limited. In some
cases, chairs teach few courses and do
no major research and as a result, they
can do little more than direct you to key
faculty. However, in some cases, and
especially in smaller departments, they
are well aware of the names of the best
students because they select them for
scholarships, awards, honors, and for
grad and student assistant positions.
“Non-Faculty” To Target
In addition to faculty members,
other individuals who you should also
consider targeting within the academic
community include:
Grad and teaching assistants. At
many larger universities, a significant
portion of the undergraduate teaching load is handled by graduate students. They might be called research
assistants, teaching assistants, or grad
assistants. Some actually teach entire
sections, while others merely assist professors who technically “own” the class.
Although their time at the university
might be limited to a few years, they
should be prime relationship-building
targets, because they see and work directly with students almost as much as
some faculty members. Their relationships with students are particularly close
because there is little age difference between them and their students. Not only
do they know the best students gradewise but quite often they know which
students are the best team players and
innovators. Incidentally, grad assistants,
tutors, peer mentors, and professional
club officers are often superstars themselves, so they should be prime recruiting targets. You can find the names of
teaching assistants by looking in the
course schedule. Other grad assistants
can be identified by asking departmental secretaries or other grad assistants.
Administrative staff versus faculty. There are numerous program directors, managers, secretaries, and even
student assistants who help academic
colleges and departments operate.
Most are extremely helpful, especially
during academic breaks and during
the summer. Some individuals like lab
managers, IT managers, MBA coordinators, tutoring coordinators, and research
directors are not only aware of the very
best students, but in addition, they also
have the capability of influencing them.
Part.2 Part one of this series dealt
with the business case of implementing
a new college recruiting program aimed
at moving the activity out of antiquated
gallows of campus career fairs, campus
career centers and the like, and into
the modern era. This direct approach
is aimed at reaching those who know
and can influence the truly valuable students who wouldn’t be caught dead in a
career resource center.
The proposed approach is one that
all but the very best talent acquisition
functions scoff at, not because it isn’t
possible, but rather because it isn’t easy.
Beyond the business case, [1] part one
outlined the major players corporate
recruiters can leverage on college campuses to reach top talent and detailed
the benefits of the approach.
Now, in part two, the attention turns
to the steps and activities needed to
implement such an approach.
Developing a Formal
Relationship-Building Process
Today, if you want to identify top students, build your brand, and “sell” the
best students, you need to go beyond
the career center and build relationships
with the faculty who know and have
the ability to influence the decisions of
these students. Once your firm makes
the decision to build long-term relationships with faculty, the next logical step
is to develop a formal process that you
can use to build these relationships in
many diverse academic programs.
Who Should Have The
Relationship?
Although recruiting managers can
help develop and manage the overall
process, recruiters are not the best ones
to build relationships with faculty. Instead, the best people to build the relationship with faculty are your program
directors and your hiring managers.
Directors are the first choice because
not all individual managers hire graduates every year; however, directors and
GMs will likely have some hiring in their
organization each year.
Because senior managers are often
domain subject experts, they have a
better chance of having advanced education in the subject and being considered as “equals” by faculty. They also
know the latest jargon, tools, problems,
and opportunities. In addition, because
senior managers control significant financial resources, faculty often look
upon them more favorably because
they could potentially offer research
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support and funding.
Create a Relationship-Building
Template
This roadmap can guide the relationship-building process for all managers
across the firm. Include the steps to take,
the best practices, common errors, and
the metrics for assessing the strength
and the success of their relationship.
The recruiting department should also
provide training, advice, and guidance
so that individual managers can minimize the time they spend on these recruiting relationships.
The “relationship building map”
should support localization, so that the
final approach best fits the type of university that you’re targeting (i.e., top-10
schools, other research institutions or
teaching institutions, as well as public
vs. private schools). Differences should
also be allowed for international universities.
Process steps should cover identifying the faculty to target, how to communicate with faculty, and what are the
current best practices for getting faculty
to play nice. The key here is to utilize
multiple approaches and reach school
employees and staff who recruit the
most influential individuals within their
academic program.
Also, develop a macro-level communications process that minimizes
the chances of duplicate efforts on individual faculty members and best practice/problem sharing processes among
those building relationships. Add metrics in order to demonstrate the success
of the process and its ROI.
Finally, put together a “toolkit” of approaches that allows an individual hiring manager to pick and choose from
Employer Branding Review
among the many available approaches
and techniques. Rather than putting together a strict “program,” offer choices
and the opportunity to learn from their
successes and mistakes. This allows
managers to “own” the relationshipbuilding process, which is the No. 1 critical success factor for relationship-building programs.
Rule #1: Don’t Embarrass the
Faculty Member
There is a lot of “emotional baggage”
associated with building relationships
with faculty. It’s also true that some
practices that are fine at some institutions are frowned upon or even banned
at others.
In case of doubt, don’t assume; instead, find out. If you try something that
creates waves, be prepared to modify
your approach so you don’t embarrass
the faculty member. In most cases,
they can’t be fired but they can catch
flak from other jealous or politically opposed faculty members.
Some of the approaches, tools, and
techniques that I recommend for consideration in your “relationship building”
toolkit are listed below broken into two
categories: approaches that require no
money and approaches that require a
budget.
20 Relationship-Building
Approaches That Don’t
Require Money
1.
Comment on their articles. Everyone likes praise, so commenting on a
faculty member’s latest work, presentation, or article will get you bonus points.
Utilize the Google “alert” process and
Google “scholar” to identify when they
have received exposure.
2.
Read their blog. Some faculty
members have blogs, personal webpages, or electronic newsletters. Subscribe
to their RSS feeds and comment on their
work.
3.
Utilize social networks. Some
faculty have profiles on Facebook,
MySpace, LinkedIn, etc. Encourage your
employees to visit their profiles and periodically communicate with them.
4.
Co-author with them. Almost
any faculty member needs help in publishing, so offering to provide a co-author on a paper or a presentation can
help build the technical relationship.
5.
Offer to speak in their classes.
Many professors want to expose their
students to the “real world,” so offering
to speak in their classes is a great way to
start the relationship. As you build a relationship, offer to provide their students
with a “real” problem and then agree to
come in as an evaluator. Eventually, offer to “co-teach” a class with them.
6.
Attend academic meetings. Not
many professionals attend academic
meetings but it’s an excellent place to
identify top researchers and to build relationships. Consider speaking at these
events. Sponsoring academic meetings
and events at those meetings can increase your exposure.
7.
Attend alumni events. Attend
alumni social events in which faculty
frequently attend.
8.
Mentors. Offer new faculty the
opportunity to have one of your staff
mentor them in their research and consulting. This mentorship can be particularly powerful if the faculty member is
diverse or is from another country. Also
offer to “connect them” with other important people in the industry.
9.
Access to data. Give them access to corporate data that can be directly used in their research. If they don’t
have to collect huge amounts of “new”
data, they will get more articles published and they will learn to appreciate
you.
10.
Corporate intranet access.
Where corporate policies allow, provide
them access to parts of your corporate
intranet so they can learn more about
you. The more they know about your
firm and its best practices, the more
likely that they will use your firm as an
in-class example or assign your company to students as a case to study for its
best practices.
11.
Feedback. One of the best ways
to involve people is to ask them for feedback on the technical education and
training that you provide your employees. In addition, offer to provide faculty
members with your guidance on what
you believe should be covered in their
curriculum.
12.
Be active on Internet forums.
Some academic disciplines have online
forums or listservers that connect distant academics. Having your employees
post questions and answers on these
forums can help you begin individual
relationships.
13.
Not-for-profit
organizations.
Many faculty members are active in
their community. So encouraging employees from your “local” office or facility to serve on some of the same community groups can help you begin the
relationship.
14.
Offer access to technical training. Provide them with the opportunity
to attend your corporate technical training classes or the opportunity to utilize
your technical library. This provides you
with opportunities to interact with them
and to help them in their career.
15.
Utilize their former students.
If you hire one of the faculty member’s
previous students or grad assistants, let
them know it. Over time, use these new
hires that might enjoy keeping in touch
with their “old prof” to help build the
firm’s relationship with them.
16.
Testers. Provide them with samples of your prototypes or new products
and ask them to evaluate them for you.
17.
Advisory board. Put them on
your product advisory board to build a
relationship. Or, put them on your college recruiting advisory board and use
those interactions to build a relationship and to understand them better.
18.
Show them you trust them. Few
things build confidence faster than informally “guaranteeing” that you will at
least interview their top five students.
Some faculty want to showcase their
talented students, while others like to
“reward” their top students with exposure to the best job opportunities. Don’t
promise jobs, just interview opportunities.
19.
Invite them to sports events.
Don’t do anything extravagant, but occasionally offering to share seats with
them (using corporate tickets) can provide time for lengthy discussions.
20.
Access to software. Often, corporate-wide licenses for business and
technical software allow firms to provide copies (or access to software) to
selected faculty members at little or no
out-of-pocket cost.
18 Approaches That Require
Budget Dollars
21.
Most faculty face tight academ-
ic budgets and in addition, they often
survive on low salaries, so providing
them with resources or extra pay is often welcomed. In the cases where you
provide direct economic value to the
faculty member, check with the faculty
member or their dean to ensure that
what you offer is acceptable:
22.
Summer faculty internships.
The best way to get to know them and
vice versa is to hire them during the
summer as a faculty intern. Funding
summer projects through the University
is another possibility.
23.
Fund assistants. Rather than offering direct payment, consider funding
a graduate assistant for the best professors.
24.
Hire interns. Regularly hiring
their best not graduating students as
interns will certainly get their attention.
You will get increased exposure as the
interns “talk up” your firm after they return the next academic year.
25.
Offer to teach. A “can’t miss” approach to building relationships with
the entire faculty is to offer some of
your staff to teach technical classes (pro
bono). Having your employees teach
provides numerous opportunities to get
known and to understand faculty needs
and interests.
26.
Off-time hires. Hire them or offer research support for regular faculty
and lecturers during semester breaks,
summers or when allowable, while they
are on sabbatical. Also consider hiring
recently retired faculty and use them to
build relationships. You can also involve
them in the design of your college recruiting program and in the selection of
“target” faculty and universities.
27.
Research grants. Offer them
small research or equipment grants
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www.employerbrandingreview.com
through the university to help fund their
work.
28.
Participate in a case study.
Some faculty receive recognition for
publishing academic cases. If your firm
has some best practices, offer to be the
subject of a case study that they write
up and publish. Case studies take some
time and in-depth research, so the process almost assures a long-term relationship.
29.
Trips. Offer to fund a trip or conference during the summer or during
the academic year when their rules allow it.
30.
Sponsor student groups. Sponsor or fund student groups that they are
involved in and speak at their meetings
to get exposure. Don’t forget honor societies and any organization that they
serve as a faculty advisor.
31.
Field trips. Offer to fund field
trips to your facility for their class, student group, or their best students.
32.
Discounts. Give them and/or
their students product discounts on
your products or provide product samples.
33.
Invite them to conferences.
Invite them to attend your firm’s conferences or industry conferences and
trade shows. This allows them to “stay
current” and it gives you an opportunity
to interact with them and to show them
around.
34.
Hire them as consultants. Many
faculty are allowed to work one day
each week as consultants.
35.
Hire their grad assistants. Faculty can get very close to the grad assistants, so hiring them when they graduate is a not-so-subtle way to continue
that relationship.
Employer Branding Review
36.
Buy their book. If they have
published technical or professional
books, buy multiple copies of their book
through them.
37.
Products in the bookstore. Faculty members frequently spend a lot of
time in the campus bookstore. Increase
the chances that they will be familiar
with your products by displaying them
in the campus bookstore.
38.
Write articles for journals that
they edit. If a faculty member is on the
editorial board of the journal, writing an
article for the journal can be a first step
in building a relationship.
39.
Hire a family member. By offering to hire the spouse of new faculty
members, you give yourself an inside
track on building the relationship, while
simultaneously providing much-needed
financial support to new faculty. Provide
them with meaningful work, and be assured that your firm will be discussed
at the dinner table. Another option is to
hire their kids for part-time or summer
jobs.
Common Errors
Typical mistakes that [2] college recruiting managers make when they design a relationship-building program
include:
Infrequent contacts. Avoid contacting the faculty member only when you
need something or right before you begin hiring each semester.
Selecting the wrong faculty. Do your
research to avoid a relationship with a
faculty member who doesn’t know the
types of students you are looking for.
Failing to use metrics. Because college recruiting is often cut back during
lean times (which can kill your relation-
ships), college recruiting needs to develop metrics and a convincing business
case to show the significant economic
value added by recruiting higher-quality
students.
A lack of continuity. Because college
recruiting managers tend to have a very
short tenure, it is critical to develop written plans and guides to ensure a smooth
transition between administrations.
Risk-averse. Any time you go around
the career center, you risk the wrath of
their staff (some can be whiny people).
Dealing directly with faculty will also
draw many “that’s not ethical” accusations. As a result, be willing to take some
bold risks and some heat, if you expect
bold results.
Not competitive. You must enter into
the relationship-building process realizing up front that college recruiting is
incredibly competitive. As a result, if you
try something new and it works, expect
everyone to copy it almost immediately.
This means that if you want to be the
best over the long haul, you must continually build obsolescence and change
into your relationship building process.
Final Thoughts
It’s not a universal rule, but generally, the best and brightest minds and
those seeking to learn technology go to
college. If over the long-term, you need
a significant number of top innovators
and technologists, you simply can’t ignore college recruiting.
Because every other firm knows this,
if you’re going to attract the best and
brightest from competitive schools, you
need to have an approach that provides
you with a distinct competitive advantage.
There are other competitive advan-
Campus Recruiting
Leveraging the Internet for
College Recruiting:
6 Easy Tactics
tages to consider including excelling
at “remote” college recruiting, starting
recruiting early in their academic careers, and utilizing contests to recruit,
but the most effective long-term strategy is building faculty relationships. You
already do it with your best potential
customers and your best potential experienced hires, so now is the time to do it
also with the key faculty that know and
can help influence the top college talent
that you are targeting.
Finally, it takes courage to ignore the
naysayers. Ignore them, because most
come from the “old school” approach to
college recruiting, which is rapidly dying
in this Internet age.
Article reprinted with permission of ERE
Media, www.ere.net
John Sullivan
Professor of management
at San Francisco State University
Connect with John Sullivan
Kevin Wheeler
President and Founder of Global Learning Resources, Inc.
In the United States,
students are just beginning
to return to campus after
the summer holidays. For
most organizations, college
recruiting will also resume
with the timeless routine of
information sessions and
campus visits for job fairs,
interviews, and other related
events.
But smart organizations are foregoing the traditional campus activities, in
favor of leveraging the Internet. In fact,
if you want to attract and hire the best
students, forget going to campus at all;
it’s not necessary.
College students tell me they are
confused by the entire recruiting process. Organizations on the leading-edge
of technology are still using the most
traditional of methods to recruit them.
While every student has a Facebook,
LinkedIn, or MySpace profile, most companies do not use them in the recruiting process at all. Students are actually
a bit surprised that recruiters seem to
use recruiting tactics that their parents
relate to better than they do. Many are
involved in virtual worlds, take online
webinars, download lectures as podcasts, and learn from virtual professors.
Yet, they must listen to a hiring manager
and watch a PowerPoint presentation
about some company in a stuffy room
on campus.
Unfortunately, recruiters’ belief in
the efficacy of past practices is reinforced with surveys by a variety of organizations and institutions with a vested
interest in the status quo. But if you take
a few minutes to sit down and actually talk to students, you get a different
picture of what they would like, what
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www.employerbrandingreview.com
would impress them, and what would
engage them.
As demand for college graduates
continues to steadily rise, the supply
and demand figures for college students should be warning that times
have changed.
The number of college students is
fairly flat, growing at perhaps 1% a year,
and is projected to remain that way for
at least another four or five years. Another little-noted fact is that more women than men are enrolled in college and,
unfortunately for the high tech and
engineering worlds, women don’t tend
to major in engineering, mathematics, physics, or computer science. All of
these fields are facing significant declines in enrollments and in graduates.
Also consider the students of all age
groups graduating from virtual universities that have no campuses. These
students are valuable resources for corporations that are currently almost untouched and unrecognized.
Facing these challenges, I don’t see
how organizations can focus on just a
few campuses or limit their reach to elite
schools. Here are a half-dozen tactics to
guide your virtual efforts on campus:
Tactic #1: Become student-centered, not campus-centered. Create
Employer Branding Review
Twitter updates to students who choose
to follow you, or regular updates to a
blog, can keep students interested for a
long time. You can link to presentations
about your organizations and you can
email specific information to individual
students as appropriate.
Tactic #5. Build virtual job fairs. Virtual job fairs have become common and
are even more useful if you have already
established a talent pool of interested
students with your social network profiles and website. There are a host of [3]
virtual job fairs and more organizations
are discovering them.
an employment brand specifically for
students. Your goal should be to attract
any student, from anywhere who has
the skills and major you are looking for.
Why focus on a handful of campuses
when the Internet allows you to reach
all of them?
Tactic #2: Use social networks. Create a Facebook, MySpace, or other
social network presence. [1] KPMG in
South Africa and [2] IBM have created
Facebook profiles that demonstrate
what can be done to build interest and
connect with students. And this is just
the beginning of what is possible. By
leveraging a customized Ning site, for
example, you could create a network
where students could invite other students and generate a viral marketing
program for recruiting.
Tactic #3. Create a dynamic, energetic, and exciting website geared
to college students. This should be
designed to inform and entertain a potential hire. It should allow you to gather
enough information about the student
so you can decide whether a face-toface interview is in order. These websites
should have video tours of your organizations, interviews about the positions
you are hiring for, and lots of diverse
information about why a student would
Tactic #6: Use every source you
have vigorously. Ask every new
graduate you hire to tell others on
campus about your profiles and
website. Get them to recommend a
few friends and then pursue them
with good virtual advertising and a
telephone campaign. If you hire interns, use them as both in-person
and online ambassadors to other
students. Have them act as talent
scouts. Ask employees to recommend
family friends. The goal has to be to
pursue every avenue to find students
who meet the skill needs your organization has. Cast a very wide net and
want to work for you. These sites can
also contain screening tools and allow
students to build a profile or link you to
their Facebook or other profile. Use the
money you save by not going to campus
to pay for this website. Combined with a
social network presence, this can largely
replace any need to go to campus.
Tactic #4. Build a relationship virtually. Once you have connected with
a student, use email, SMS, Twitter, or
some combination of these to keep the
student informed about your organization and also about the positions you
have available and any other details
about the recruiting process. Frequent
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www.employerbrandingreview.com
www.employerbrandingreview.com
let your website and social network
profiles be your filter.
There are many more ways to leverage the Internet for campus recruiting.
Over the next five years, virtual recruiting will be commonplace, and organizations that still plod around campus with
presentations and cheese platters will
be viewed as the dinosaurs – the companies no one wants to work for.
Article reprinted with permission of
ERE Media, www.ere.net
Employer Branding e Social Recruiting - Speciale Social Recruiting Forum 2012
Employer Branding Review
Più recruiting diretto e meno
engagement dei candidati: lo dice l’indagine social
recruiting trend survey 2011
Eugenio Amendola
Director Employer Branding Review
Sono circa 320 le aziende che
hanno partecipato all’indagine
iniziata a settembre e terminata
a dicembre 2011. L’obiettivo dello
studio era fornire una fotografia
sul reale utilizzo dei social media
nelle attività di recruiting ed
employer branding e su come gli
stessi sono utilizzati.
Il campione che ha risposto all’indagine è composto per il 73% di aziende, 13%
di Hr Consultants e/o head hunting e un
13% di società specializzate in attività di
recruiting.
Chi ha risposto alle domande è prevalentemente un manager o un direttore di
staffing (28%), un recruiter (22%), uno human resources generalist (16%), un direttore HR (16%) ed un consulente (12%).
La maggior parte delle aziende (62%)
sono medio-piccole (considerando anche
gli uffici in Italia delle multinazionali) con
un numero totale di dipendenti tra le 100
e le 1.000 unità. Le altre (38%) hanno dimensioni più elevate tra i 1.000 ed i 5.000
dipendenti.
Più del 36% delle realtà coinvolte provengono dal settore dei servizi, il 26%
dall’industriale-manifatturiero e il 12% dal
settore ICT-informatica.
Dall’indagine (figura 1) emerge in maniera chiara come in Italia prevalga ancora
un uso diretto dei social media finalizzato
a soddisfare soprattutto esigenze di recruiting per ricerche in corso. Il 57% delle aziende intervistate, infatti, usa i social
media come canale di recruiting diretto, il
38% per approfondire le conoscenze ed il
profilo dei candidati, il 37% per pubblicare
job posting (gratuitamente) ed il 35% per
promuovere il proprio employer brand.
Da sottolineare inoltre che più del 14%
delle aziende non utilizza ancora tali strumenti nelle proprie attività di recruiting.
Fig. 2- Social media più usati nelle attività di recruiting. (Fonte. SRTSurvey 2011)
munity di soggetti realmente interessati al
proprio employer brand.
propri dipendenti (solo il 10% del campione).
La possibilità di costruire stabili rapporti con i propri candidati target è una
delle più importanti opportunità offerte
dal social web. Ciò richiede però un radicale cambiamento culturale nella gestione e valorizzazione di tali strumenti.
Questo è dimostrato anche dal fatto
(figura 2) che le aziende usano molto più
LinkedIn (quasi l’80%), Facebook (solo il
26%) e molto meno Twitter (14%), Blogs
(5%) e YouTube (1,5%).
Scarsa è ancora la rilevanza data all’uso dei social media per la promozione
del brand anche grazie al supporto dei
Ma evidentemente è l’uso che se ne fa
che non è ancora coerente con le potenzialità che i differenti social media sono in
grado di esprimere.
Questi dati dimostrano come le aziende siano ancora ben lontane dal saper
muoversi in rete ed, in particolare, nel social web le cui caratteristiche richiedono
una maggiore comprensione del suo linguaggio, della natura conversazionale della comunicazione esistente e della potenza
della sua interattività e viralità.
In altre parole prevale un uso quasi “banale” dei social media prescindendo dalla
sue peculiarità che se meglio comprese
potrebbero fornire maggiori vantaggi non
necessariamente in termini di recruiting diretto (direct sourcing) ma di creazione di relazioni di lungo periodo (talent relationship
management) in grado di sviluppare comFig. 1 - I motivi dell’uso dei social media nelle attività di recruiting. (Fonte. SRTSurvey 2011)
LinkedIn sebbene sia il social media più
usato, come visto prima, è anche quello
più sottoutilizzato rispetto alle sue potenzialità soprattutto se lo si considera come
valido strumento in grado di promuovere
il proprio employer brand facendo leva
sulla presenza dei profili dei propri dipendenti che con la loro rete di contatti e le
loro interazioni possono assolvere ad un
ruolo di ambasciatori del brand (brand ambassadors) e/o costituire una leva efficace
per il recruiting anche di candidati passivi
(employee referral). Va poi evidenziato lo
scarso uso di Blogs e YouTube che per loro
natura si prestano molto più di ogni altra
tipologia di social media allo sviluppo di
processi di comunicazione più indiretti e
nei quali è più efficace promuovere azioni
di employer branding narrativo attraverso
il cosiddetto storytelling (Andrea Fontana).
La presenza in rete delle aziende (figura
3) è comunque ancora legata all’uso della
career page interna al proprio corporate
web site (63%), il 39% ha creato un web
site dedicato al recruiting. Ma il 46% delle
aziende ha anche aperto un propria LinkedIn career group, una sorta di profilo corporate il cui uso deve però ancora manifestarsi in maniera piena e nella direzione di
una maggiore attenzione alla costruzione
di processi più indiretti di comunicazione.
E’ tuttavia ancora molto ridotto l’uso di una
Facebook career page (13%) e di una Twitter career page (solo il 5%).
L’ attenzione verso i social media è, nonostante tutto, in rapida crescita e porterà
con se sicuramente novità sul comportamento delle aziende rispetto al modo con
cui usarli al meglio. Le aziende saranno
chiamate ad affrontare questa sfida e dovranno farlo senza perdere tempo pena la
perdita di un’opportunità straordinaria per
rafforzare la propria presenza in rete.
Connect with Eugenio Amendola
Fig. 3- Tipo di corporate career sites usato nelle attività di recruiting. (Fonte. SRTSurvey 2011)
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Employer Branding e Social Recruiting - Speciale Social Recruiting Forum 2012
Employer Branding Review
Social Recruiting Forum 2012. Il racconto di
una stimolante giornata di lavoro
di Simona Benini
Chief Editor Employer Branding Review
Giovedì mattina... mi preparo e vado in
aeroporto... non è il racconto di un viaggio,
ma della mia partecipazione ad un convegno sull’Employer Branding e il web 2.0.
Sapete che punteggio ha la
vostra azienda su Sopo.it?
Conoscete le opinioni sui vostri
stage sulla Repubblica degli
stagisti?
Sapevate che, attraverso una sua
applicazione chiamata Branch
out, Facebook crea delle pagine
aziendali utilizzando i profili dei
suoi iscritti, senza coinvolgere
in alcun modo l’azienda (che
quindi spesso non sa di avere una
propria pagina Facebok in rete)?
Se volete promuovere la vostra
azienda nei social media... meglio
una pagina su FB o su Linked in?
Queste sono solo alcune delle
domande a cui un’azienda, al
passo con i tempi, deve saper
rispondere...
L’aeroporto di Bologna è, infatti, la location scelta da Anthea Consulting per
la prima edizione del Social Recruiting
Forum. L’aeroporto è, per vocazione, un
luogo di passaggio, mentre il convegno
rappresenta, per convenzione, una situazione stanziale.
Collocare l’uno all’interno dell’altro
crea un’occasione molto interessante di
confronto fra i due mondi e restituisce il
senso dell’importanza di prendersi una
pausa di riflessione all’interno delle nostre
giornate sature di impegni e spostamenti.
Apre la giornata Aurelio Luglio, Direttore Sviluppo Persone e Organizzazione
dell’Aeroporto di Bologna, mi colpisce
come, nel parlarci del suo lavoro, ponga
l’accento con orgoglio e soddisfazione
proprio su che cosa significhi occuparsi
di organizzazione e sviluppo per un aeroporto piuttosto che per un’azienda qualsiasi. Evidentemente questo “non-luogo”,
per dirla alla Augè, affascina anche altri e
non solo me...
Conclude con un frase che fa riflettere
sull’importanza delle soft skills: “le persone
vengono scelte sulla base di competenze
tecniche, ma poi nel tempo, eliminate per
le loro competenze trasversali”.
Prende la parola Eugenio Amendola,
chairman del convegno, nonché uno dei
principali interlocutori in Italia in tema di
Employer Branding.
Eugenio fa un’ampia panoramica sui
social media e sulle strategie di reclutamento, utile per entrare pienamente dentro l’argomento.
Presenta, poi, i risultati della Survey
2011 su Recruiting e Social media, su un
campione di 320 aziende. Il social network
più utilizzato per il reclutamento è, senza
sorprese, LinkedIn (80% di preferenze), ma
Facebook guadagna un dignitoso 30%.
Tali risultati vengono poi confrontati con un’analoga ricerca condotta negli
USA. Il dato che colpisce di più è il fatto
che in Italia si considerino i social media
quasi esclusivamente come canale di recruiting diretto mentre, e forse sta proprio
qui uno dei punti salienti di questa ricca
giornata di approfondimenti, negli USA
sono uno strumento di promozione del
brand, di attraction quindi, più che di effettivo recruiting.
Eugenio ci fa poi notare che solo utilizzando i social media con questa seconda
finalità, saremo in grado di contattare anche i candidati passivi, quelli -per definizione-, più difficili da contattare.
E’ ora la volta di Eugenia Burchi di Blogmeter, società con sedi a Milano, Torino,
Madrid, che si occupa di monitorare la
reputazione online di aziende, prodotti
e servizi. Ci dice che il mondo del lavoro
è molto discusso online (più di 200.000
messaggi al mese sui social media). Le
domande più frequenti riguardano le procedure di selezione, le condizioni di lavoro
(clima aziendale, orari di lavoro, frequenza degli straordinari ecc) e gli stipendi. In
pratica tutti argomenti di competenza
aziendale, e per i quali l’azienda sarebbe
l’interlocutore più adatto, ma che spesso
non compaiono nei siti web delle aziende.
Le fonti principali da cui Blogmeter attinge per recuperare dati sulla reputazione online delle aziende sono LinkedIn e Facebook, così come Sopo.it e la Repubblica
degli stagisti. Oltre a queste fonti “ufficiali”,
ci sono però anche i blog, i forum e i siti di
Question&Answers. Ed è proprio in questi
ultimi tre casi che il supporto di specialisti,
in grado di recuperare tra milioni di conversazioni, quella che interessa proprio la
nostra azienda, diventa necessario .
Eugenia ci cita, infine, alcune best practice aziendali in tema di reclutamento e
social media, ovvero le Pagine Facebook
di Adecco, L’Oréal e Microsoft. Due della
aziende appena citate, Microsoft ed Adecco, sono presenti al Forum e ci verranno
presentate nel seguito della mattina e nel
pomeriggio.
Alla fine di questo intervento si rafforza in me una vecchia consapevolezza:
in epoca di Internet la reputazione online, aziendale ma anche individuale, è un
bene prezioso che dobbiamo preoccuparci di monitorare e tutelare, quasi al pari
della nostra reputazione “reale”.
A seguito di questo intervento una
domanda di un partecipante al convegno mi fa riflettere, forse proprio a causa
della sua premessa che considero piuttosto realistica. La premessa è la seguente: le persone tendono a condividere
con gli altri più quello che gli è andato
male, che quello che gli è andato bene...
Se questa dinamica si ripetesse anche in
rete, sarebbe difficile far emergere, nel
mare magnum, di Internet le best practice
aziendali, ad esempio, una procedura di
selezione rapida e trasparente oppure un
work life balance esemplare. La domanda
diventa, quindi: “ Come posso evitare che
si parli della mia azienda solo se sta attraversando un periodo di crisi, e non se sta
adottando delle politiche del personale
all’avanguardia? In sostanza, come posso
incoraggiare l’emergere di rumors positivi,
e non solo negativi?” Questi interrogativi
non possono avere una risposta semplice
e il Forum rappresenta, sicuramente, un
primo momento di riflessione.
Dopo questa interessante carrellata
sull’informazione che non si controlla, è ora
la volta di Nick Stafunski di Potentialpark,
società svedese di Stoccolma che si occupa
di ricerche di mercato in area lavoro.
Ogni anno Potentialpark conduce una
ricerca a livello globale (USA, EU e Asia)
per monitorare i processi di comunicazione on line di chi cerca lavoro, in modo
da supportare le aziende nella creazione
di una comunicazione più mirata verso il
proprio target di riferimento.
Nick ci mostra i risultati di questa ricerca (che viene condotta su un campione di
40.000 jobseekers, di cui 20.000 europei)
rispetto ai social media. Riassumendo,
quello che emerge è che i corporate career
website, pur rimanendo la principale fonte di informazioni relative al percorso di
carriera in una determinata azienda (73%
delle preferenze), perdono molte delle
loro quote (11%) a vantaggio dei social
network non solo di tipo professionale
(vedi LinkedIn), ma anche generalisti (vedi
Facebook).
Nick ci dice che, all’inizio, le aziende
non volevano apparire su Facebook (considerato un social network adatto al tempo
libero e non alla discussione di tematiche
lavorative) ma, davanti al fatto che i ragaz-
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zi non hanno i profili su LinkedIn, si sono
dovute arrendere.
Un altro dato interessante riguarda
l’aumentare della comunicazione mobile,
applicazioni per la ricerca del lavoro ecc,
che sta diventando sempre più utilizzata
dai jobseekers.
Pare quindi che i candidati procedano
secondo una logica multicanale, mentre
le aziende facciano molto fatica a star loro
dietro e, anche quando lo fanno, spesso lo
fanno nel modo sbagliato. Purtroppo, infatti, per stare sui social media non è sufficiente creare una pagina Facebook aziendale: se decido di utilizzare il web 2.0 per
le mie campagne di recruiting e attraction
devo farlo in maniera interattiva coinvolgendo i miei interlocutori.
Employer Branding Review
Carlo ci illustra i valori aziendali, e mi
colpisce immediatamente “No one thing
makes an office… it’s what you do there”,
con delle immagini di uomini che lavorano in stazione, sul tavolo della cucina
con i bambini intorno, al parco ecc ecc è
semplice capire, perché Microsoft sia uno
dei posti di lavoro più ambiti dalla generazione Y... (i maligni potrebbero insinuare
che il significato è che si lavora talmente
tanto da doversi portare il lavoro a casa e
al parco...se ritenete di appartenere a questa categoria, toglietevi subito il dubbio e
provate a indagare sui social media....).
Microsoft fa, inoltre, del suo meglio
per garantire ai suoi dipendenti un’ottima
work life balance, attraverso possibilità di
telelavoro, palestra, time saving services,
asili aziendali ecc
La densa mattinata si conclude con
Carlo Rinaldi, responsabile del Digital Marketing di Microsoft.
La sensazione immediata è quella di
una gran bella azienda, in cui a molti piacerebbe andare a lavorare. Lo si deduce
dalle slides che Carlo ci mostra, dai risultati della ricerca Best Place to Work, dalle
belle foto di Innovation Campus (la nuova
sede di Microsoft Italia a Milano)..., ma lo
si evince, soprattutto, nello sguardo fiero del nostro relatore mentre ci illustra la
sua azienda... (n.d,r. Certo, non vi è dubbio: una delle competenze trasversali più
importanti di chi in azienda si occupa di
attraction e recruiting deve essere la passione per il proprio lavoro e la capacità di
trasmetterla agli altri... ).
Diventa così ovvio come un’azienda in
grado di offrire ai suoi dipendenti questi
benefit, tangibili e intangibili, abbia deciso di utilizzare i propri dipendenti come
fonte di informazione principale rispetto
ai jobseekers. Il canale per farlo è, naturalmente, quello dei social media: Facebook,
Twitter, LinkedIn, Youtube ecc. Su ognuno
di questi canali Microsoft ha creato degli
spazi personalizzati sui quali sono presenti contemporaneamente dipendenti e
jobseekers.
E qui la domanda sorge spontanea:
abbiamo detto che, se voglio utilizzare il
web 2.0 per fare recruiting, devo farlo in
maniera appropriata al target di riferimento e al canale, in sostanza devo essere interattivo, informale e pronto stimolare una
comunicazione tra pari.
Usare i propri dipendenti a questo fine
è sicuramente la cosa migliore e più semplice da fare... Tutto bene se l’azienda è di
quelle all’avanguardia come Microsoft, ma
che succede se la mia azienda non ha, poi,
tanto da offrire? Ha comunque senso sti-
molare il coinvolgimento dei propri dipendenti nelle campagne di reclutamento?
Ancora una volta il web riprende e amplifica tematiche già conosciute nel setting tradizionale in cui, la comunicazione
del proprio Employer Brand verso l’esterno, non può prescindere dalla rivisitazione, dall’interno, della propria Employer
Brand Proposal. Il web 2.0, inoltre, amplifica questo problema in quanto, mentre
una campagna di EB sul web 1.0 potrebbe
essere creata ad hoc indipendentemente
dallo stato di salute della propria azienda, sul web 2.0 questa falsificazione della
realtà sarebbe impossibile proprio grazie all’interazione continua e con e tra gli
utenti.
Conclude la carrellata delle presentazioni Patrizia Cangialosi, volto storico di
P&G, azienda leader nel settore dei beni di
largo consumo.
Caratteristica di P&G, in ambito HR, è
che l’azienda ha scelto di non assumere
manager o dirigenti provenienti da altre
realtà, ma fa crescere le persone al proprio interno. Per questo motivo il target
di riferimento di P&G è costituito quasi
esclusivamente da studenti alla fine della
triennale e al primo anno della magistrale.
Di conseguenza il web 2.0, per P&G, non è
una scelta, ma un must.
Tra tutti i social media quello maggiormente utilizzato dall’azienda è Facebook
per la sua popolarità presso il target di riferimento (il 50% degli utenti Facebook ha
tra i 18 e i 24 anni).
La nuova pagina Facebook di P&G è
stata lanciata nel 2010 ed ha sostituito le
75 pagine che l’azienda aveva precedentemente (suddivise per paese, per funzione, per università ecc), in quanto, essendo
così numerosi, non erano in grado di veicolare il messaggio aziendale in maniera
efficace.
P&G ha ben chiari i propri obiettivi in
termini di reclutamento: diffondere conoscenza verso P&G come employer, creare
curiosità ed entusiasmo verso il brand,
fidelizzare i giovani e incoraggiarli a candidarsi.
Gli strumenti per rendere la pagina
Facebook interattiva e dinamica sono ben
assortiti e riguardano principalmente testimonianze aziendali (nuovi assunti, stagisti, manager ecc), promozione delle hot
vacancies e degli eventi di reclutamento,
sondaggi, chat sempre attiva con il Talent
Supply ecc.
La pagina FB contiene, inoltre, un link
al sito career dell’azienda, che offre contenuti più statici (sul processo di selezione
e sull’azienda, ad esempio) e offre la possibilità di fare domanda per le posizioni
aperte.
Patrizia chiude confermando una realtà
che chi lavora con i giovani conosce bene:
la posta elettronica fa ormai parte della
preistoria per la generazione Y, pertanto
l’azienda, per contattare i ragazzi per comunicare le date e gli orari delle selezioni, è
costretta ad utilizzare FB o gli sms.
alle spalle una lunga carriera nell’ ecruiting
e nel web2.0 (nel suo CV Jobpilot, Monster
e Xing), insiste, è che “non bisogna avere
paura di andare on line”: di fatto dei vari
brand aziendali si discute comunque su
Internet, anche se un’azienda non ha intenzionalmente scelto di esserci. Con
questi presupposti è sicuramente meglio
fare parte della discussione fin dall’inizio.
E Adecco pare proprio non avere paura visto che ha, al suo interno, una persona
completamente dedicata ai social media,
che si occupa di gestire gli account di FB,
Twitter, LinkedIn, Youtube, Foursquare e
Flickr (in tutto 40.000 persone tra fan, follower, iscritti ecc).
Sul tema della paura si inserisce Gianluca Diegoli, sostenendo che un approccio positivo verso Internet è auspicabile,
ma anche sottolineando che per andare
online bisogna prepararsi.
Partecipano alla discussione Silvia
Zanella, Marketing & Communication Manager di Adecco, Gianluca Diegoli esperto di marketing digitale, Pietro Manenti,
Product Manager di Monster, Alessio Gianni Digital Marketing Manager di Barilla,
Andrea Fontana esperto di story telling
dell’Università di Pavia.
Il web, infatti, implica quella che Diegoli definisce la “tirannia della trasparenza”, ovvero il fatto che tutto ciò che accade
all’interno di un’azienda ha molte probabilità di emergere anche all’esterno. Proprio
per questo Internet, costringe le aziende a
migliorarsi dall’interno, e non solamente
a risistemare superficialmente la propria
immagine verso l’esterno. Per la prima
volta, quindi, la comunicazione accompagna mutamenti reali e non è solamente il
frutto di strategie di marketing. Per questo
ogni azienda prima di preoccuparsi di avere una bella pagina Facebook, dovrebbe
occuparsi delle reali condizioni lavorative
dei propri dipendenti. Esemplare, a questo proposito, è il caso OMSA, azienda del
gruppo Golden Lady leader nel settore
delle calze da donna che, a metà del 2010
decide di spostare la produzione in Serbia.
Apre la discussione Silvia Zanella di
Adecco. Il messaggio principale sul quale
Silvia, che -nonostante la giovane età- ha
Immediatamente la voce si diffonde
nel web e le dipendenti a rischio licenziamento (239 operaie ora in CIGS) creano
E’ ora il momento della tavola rotonda
moderata da Osvaldo Danzi, fondatore di
Fior di Risorse, una community professionale che raccoglie, tra Emilia Romagna,
Marche, Umbria e Abruzzo, quasi 5.000
iscritti tra manager e professionisti.
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una pagina Facebook che lancia la notizia
ed invita al boicottaggio del marchio... le
adesioni sono tantissime. Anche la pagina
Facebook ufficiale dell’azienda viene presa
di mira e lo spazio riservato ai commenti
delle belle immagini di moda postate sulla pagina, diventa l’occasione per inveire
contro le scelte aziendali, in poche parole
... la tirannia della trasparenza.
Ma, con l’avvento del web 2.0, che
fine hanno i portali per la ricerca del
lavoro? La domanda è rivolta a Pietro
Manenti di Monster, società leader da
oltre dieci anni nel settore dell’ecruiting.
Nonostante il buon posizionamento sul
mercato l’azienda è consapevole, ci dice
Pietro, che per stare al passo coi tempi
deve cogliere la sfida dei social media.
Per questo sei mesi fa Monster ha lanciato un’applicazione su Facebook, chiamata BeKnown, che consente di promuovere gli annunci di lavoro aziendali
tra gli “amici” e gli “amici degli amici” di
ogni dipendente che ha un profilo Facebook... Questa applicazione è pertanto
in grado di stimolare un sistema di referenze online e di creare valore aggiunto
a costo zero sfruttando il passaparola tra
amici e conoscenti.
Resta comunque il fatto che il web 2.0,
ci dice Manenti, non farà scomparire i siti
che si occupano di ecruiting, così come
Monster non ha fatto scomparire le società di selezione. Dobbiamo piuttosto abituarci a pensare in un’ottica di complessità
in cui un canale non esclude l’altro, ma lo
“Nel Mulino che vorrei” è la piattaforma che Barilla ha realizzato per creare
un momento di incontro informale con i
propri consumatori. Non è sicuramente
un sito HR, ma -di fatto- influisce sulla percezione del brand non solo tra i consumer
ma anche tra i jobseekrs. Diventa quindi
un potente strumento di reclutamento
nel momento in cui i consumatori hanno la possibilità di conoscere l’azienda
dall’interno, influenzandone addirittura i
processi decisionali. “Nel Mulino che vorrei” ha collezionato, da marzo 2009, circa
50.000 utenti e oltre 5.000 idee che riguardano i prodotti Mulino Bianco e possibili
migliorie che l’azienda potrebbe apportare. Alcune di queste idee sono state realizzate, altre sono in fase di valutazione,
mentre altre sono state archiviate. Tutto
il processo è trasparente e i consumatori
possono votare le idee preferite o proporne di nuove. Questa attitudine a condividere l’autorialità del proprio brand con i
consumatori ha molto a che vedere con lo
story telling, di cui ci parla Andrea Fontana.
Con l’avvento di Internet e del web 2.0,
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A questo proposito lo story teller ci
mostra un video molto interessante su
Youtube in cui un simpatico ragazzino
cicciottello loda un noto prodotto alimentare, presente sulle tavole di molti italiani
a colazione e merenda. Peccato che nel
lodarlo faccia leva su molle opposte a
quelle che impiega l’azienda per promuoverlo (abbondanza e golosità smisurata vs
dieta sana ed equilibrata)... e peccato che
il video abbia raggiunto in pochi mesi una
grande notorietà su internet ma anche in
radio e tv... e che l’azienda non se ne sia
minimamente preoccupata...
Concludo il racconto di questa giornata ricca di stimoli con una citazione di uno
degli invitati alla tavola rotonda: “la verità è
la sfida più impegnativa che l’uomo di comunicazione dovrà affrontare nel futuro...”.
INTERNATIONAL
Chairman/CEO
Employer Brand
International
Senior Expert Corporate (UK) Senior Manager Personnel Marketing & Talent & Performance
Relationship Management SONY EUROPE LIMITED
ROBERT BOSCH
Italian Speakers & Best Practice
Head of Employee
Engagement & Experience
VIRGIN MEDIA
Round table
Moderator
Summit
Chairman
La prossima edizione del Social Recruiting Forum sarà sempre a Bologna a Gennaio 2013. Vi aspetto.
Connect with Simona Benini
Emilio Zampetti
HR Business Support
& Industrial Relations
Manager ELICA
Fabio Dioguardi
Human Resources
Director FERRERO
Date
and Venue
Gian Maurizio
Cazzarolli
Human Resources
Director TETRA PAK
Eugenio Amendola
Managing Director
Anthea Consulting and
Director EBI Italy
Simona Benini
Chief Editor EBR and
Moderator
2012 International Employer Branding
& Talent Management Summit
Thursday, 31 May 2012, 9am – 5pm
p/o Robert Bosch
Sala Auditorium (3° piano)
Via M. A. Colonna, 35 - Milano
Register online at www.employerbrandingsummit.it
YourEmployerGuide
Connecting
employer brands
with talent
COMMUNICATIONS
Meida partners
E Barilla pare non avere paure su nessuno dei due fronti: per quanto riguarda l’off line il brand Barilla ha un’ottima
reputazione, sia tra i consumer che tra i
jobseeker. Barilla pertanto non ha mai avuto reticenze rispetto alla possibilità di andare su Internet. L’azienda però si è spinta
oltre e non ha semplicemente scelto di
andare on line ma ha, in qualche modo, favorito il coinvolgimento dei consumatori
nella costruzione della propria immagine
sul web.
2012
INTERNATIONAL
EMPLOYER BRANDING
& TALENT
MANAGEMENT SUMMIT
Event partners
Con Alessio Gianni ritorniamo al tema
della paura. Quello di cui dovremmo avere paura, dice Gianni, non è solo quello
che accade offline, ma anche quello che
succede online.
ci dice Andrea, siamo diventati tutti autori e narratori. Per l’azienda diventa quindi
strategico presidiare quest’area di competenza attraverso strategie ben mirate ed
una linea editoriale ad hoc. Lo story telling,
precisa Fontana, non è poesia (almeno
non lo è in prima battuta) ma è business.
Le modalità in cui io decido di raccontami
in rete, o di non farmi raccontare, implicano ricadute economiche.
Whilst many thought the Global
Financial Crisis would increase the
supply of available talent, the reality is
ATTRACTING and RETAINING talent is the
number 1 issue facing companies of all sizes
across all industries in Europe (and Globally!).
The challenges of sourcing, developing and
EXPERTS
Global BRANDS | Global
retaining your top talent is only going to get
ION
ATTIO
A
CA
CTICE | Local APPLIC
Global BEST PRAC
tougher.
it
proffit
stomers to p
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to
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o
pl
p
em
g
in
tin
Connec
Research shows optimising employee and
customer engagement is more effective for your
revenue and profit than having high levels of
only one form of engagement.
Stay with us for the
Faced with the challenges of an ageing
AWARDS CERIMONY
population, declining fertility rates, global skill
shortages, increased migration and mobility of
talent, demands for higher levels of customer
service and the increasing fragmentation of
International Speakers & Best Practice
communications, organisations who
effectively manage the convergence
of HR, Marketing and Communications
to connect employees to customers to
profits will be best positioned to meet
these challenges head on.
Brett Minchington Mareike Reile
Christoph Williams Suzie Kerr
Major Partner
and Speakers
supporta per ottenere risultati migliori e
in tempi più rapidi.
JOIN US IN MILAN ON
31 May 2012
Plac
e
Reg s limite
ister
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31/0 before
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