Contenuti e obiettivi del
modulo
Capire le reti di offerta: connotati distintivi (Tunisini, 2003, capitolo 1; slides)
 Posizionarsi nelle reti di offerta (Tunisini, 2003, capitolo 4; slides; casi)
• le scelte di in-sourcing e out-sourcing (make/buy)
• livelli di integrazione nella supply chain
• il centro strategico
La funzione approvvigionamenti (Merli-Loni- modelli di impresa; PearsonGritzmaker; slides; fotocopie)
 Progettare la rete dei fornitori (slides; fotocopie; Tunisini, 2003-cap.4; Romano,
Dainese; Bocconcelli-Tunisini)
• la selezione dei fornitori
• la struttura: single, sole dual, parallel e multiple e concurrent sourcing
• reti locali e globali
 Gestire la rete di fornitori (slides, fotocopie; De Maio-Maggiore; Merli-Loni)
• Orientamenti gestionali verso i fornitori
• Varietà delle relazioni e segmentazione dei fornitori
• La valutazione dei fornitori
1
Parte III: La funzione
approvvigionamenti
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Purchasing come
1940s – 1960s: logistica
1970s: funzione amministrativa
1980s; supply chain management
1990s: supply management and strategic
decision making
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Ruolo e organizzazione della
funzione approvvigionamento
Caratteristic
he
Approccio operativo
Approccio strategico
Struttura
organizzativa
Scarsa visibilità, rapporti
indiretti
con l’alta direzione
Alta visibilità, dipendenza diretta dal vertice aziendale
Percezione
della funzione
nell’azienda
Reparto isolato che
svolge attività
burocratiche
I responsabili degli approvvigionamenti dispiegano comportamenti attivi, edificanti,
efficaci sotto il profilo strategico
Accesso alle
informazioni
Esclusione da rapporti e
incontri di un certo
livello
Ampio accesso ad informazioni e dati interni ed esterni; partecipazione ad incontri di
elevato livello
Tecnologie
ICT
Scarse
Ampiamente utilizzate
Ambiti
decisionali
Attività esecutive;
decisioni in base al
prezzo
Attività di analisi e ricerca, decisioni operative e strategiche sui prezzi, la reperibilità, la
selezione dei fornitori, la valutazione dei fornitori, comunica e in parte risolve i problemi
nelle relazioni di acquisto
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Ruolo e organizzazione della
funzione approvvigionamento
Caratteristic
he
Approccio operativo
Approccio strategico
Struttura
organizzativa
Scarsa visibilità, rapporti
indiretti
con l’alta direzione
Alta visibilità, dipendenza diretta dal vertice aziendale
Percezione
della funzione
nell’azienda
Reparto isolato che
svolge attività
burocratiche
I responsabili degli approvvigionamenti dispiegano comportamenti attivi, edificanti,
efficaci sotto il profilo strategico
Accesso alle
informazioni
Esclusione da rapporti e
incontri di un certo
livello
Ampio accesso ad informazioni e dati interni ed esterni; partecipazione ad incontri di
elevato livello
Tecnologie
ICT
Scarse
Ampiamente utilizzate
Ambiti
decisionali
Attività esecutive;
decisioni in base al
prezzo
Attività di analisi e ricerca, decisioni operative e strategiche sui prezzi, la reperibilità, la
selezione dei fornitori, la valutazione dei fornitori, comunica e in parte risolve i problemi
nelle relazioni di acquisto
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La posizione del Purchasing nell’impresa
 Centralizzazione
 Decentralizzazione
General policy
and corporate
deals
 Atomizzazione
General policy
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PARTE IV: Progettare la rete dei
fornitori
la selezione dei fornitori
 scelte strutturali: single, dual, parallel, multiple,
concurrent sourcing
 reti locali e globali
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La selezione dei fornitori
Le scelte di dimensionamento della base fornitori sono
importantissime!
Scegliere nuovi fornitori
Ridurre il numero di fornitori
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Criteri di selezione
CRITERI DI COSTO
 Pricing terms (quantity discounts, promotion, payment terms)
 Exchange rate (currency value)
 CRITERI DI QUALITA’
 CRITERI DI CONSEGNA (location; puntualità)
 CRITERI DI FLESSIBILITA’ (flessibilità produttiva, di volume, di
varietà – basse penalità)
 CAPACITA’ INNOVATIVE
 ASPETTI AMBIENTALI (legislazione; pressioni dei clienti)
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Criteri nel caso di riduzione del numero dei
fornitori:
1) Attributi rilevanti
 % di business coinvolto





unicità del prodotto
investimenti congiunti,
cultura omogenea,
disponibilità ad investire nella relazione
localizzazione
2) Rivisitazione delle basi merceologiche
3) Modularizzazione del prodotto
4) Livelli di fornitura
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L’ampiezza della base fornitori
- Single and multiple sourcing -
Single sourcing
Dual sourcing
Parallel sourcing
Multiple sourcing
Concurrent sourcing
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Reti locali e globali
Lo sviluppo internazionale della supply chain
Le imprese multinazionali (e non solo) stanno de-localizzando la
produzione
Si parla di divisione internazionale del lavoro. Ciò è problematico perché:
 la supply chain internazionali sono instabili ed incerte sotto il profilo
logistico
 è difficile controllare i costi operativi
 vi sono vincoli legali che forzano a produrre internamente ad alcuni
Paesi
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Si osserva un trend crescente di imprese che si accordano e fondano nuove
società e joint ventures con imprese dei paesi esteri e fanno uso di
fornitori locali (es. Cina)
Il problema è trovare fornitori locali con adeguate competenze. Di
conseguenza:
La nuova impresa tende ad integrare dei processi
 la nuova impresa sviluppa corsi di formazione per le imprese locali
 la nuova impresa chiede ad alcuni fornitori del partner multinazionale o
locale del Paese di origine di co-localizzarsi
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Duplicare un supply network nel nuovo Paese non è facile perché:
 i bassi volumi di produzione disincentivano il fornitore ad un
investimento nel nuovo paese
 fattori personali e strategici
 nel caso di joint ventures il partner locale può disincentivare il follow
sourcing a favore di fornitori locali
Ci può essere tuttavia da parte dei fornitori locali un interesse ad
apprendere. Alcuni Paesi obbligano le nuove imprese a corsi di
formazione ad i fornitori locali
Inoltre per promuovere le capacità dei fornitori locali chiedono un
multiple sourcing che accresca la concorrenza tra fornitori locali
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L’uso (forzato) di fornitori locali
 Le filiali delle multinazionali rappresentano una preziosa fonte di
conoscenza per le imprese dei Paesi destinatari degli investimenti
D’altro canto anche la MNC impara molto dai fornitori locali: mercato
locale, procedure, cultura del cliente etc.
Si sviluppano processi di formazione dei fornitori locali per portarli a livello
dei fornitori consolidati di origine
Ciò prende tempo come anche occorre tempo per imparare.
In Cina, affinchè i fornitori locali imparino il più in fretta possibile si
incentiva la concorrenza tra gli stessi per divenire fornitori di MNC
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IVECO AND NAVECO
IVECO: veicoli industriali e commerciali
’80s: Iveco contatta il governo cinese per iniziare una cooperazione
produttiva. Partener locale è Yejin Motors company (YMC) uno dei
gruppi cinesi più importanti nell’automotive
1986: accordo di licenza tra Iveco and YMC; Iveco lascia che YMC
produca il modello “Daily” in Cina and Iveco avvia un progetto di
formazione. Iveco trasferisce ogni conoscenza sul modello S di
Daily. Iveco fornirà il Kit completo di componenti per l’assemblaggio
da parte di YMC. Iveco potrò conoscere meglio il mercato cinese
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1995: equity joint venture (Naveco) tra Iveco and YMC; la new venture è
unazienda produttivaposseduta equamente da Iveco and YMC. Obiettivo è
che diventi un centro produttivo capace di assemblare 60.000 veicoli (small
size) and 75.000 motori.
Iveco fonda un’altra impresa– Haveco - con YMC un terzo partener cinese
per produrre trasmissioni. Iveco fornisce competenze tecnologiche e
supporto finanziario; ; YMC dà il personale e le strutture produttive del
precedente accordo. I veicoli mantengono il marchio Iveco
1998: Naveco ha 10% del mercato cinese
2000: sviluppi congiunti di nuovi prodotti
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Iveco e le relazioni con i fornitori
L’accordo del1980’s: Iveco fornisce kits a YMC Kits che rappresentano il 95% del
valore del veicolo.
Nel 1993 Iveco fornisce 80% e I fornitori locali 20%. YMC ha il controllo totale dei
fornitori locali e adotta politiche di cual sourcing ma non ha pratiche manageraili
avanzate
Negli anni ‘90 Iveco forma personale cinese
La joint venture Naveco: tenta di rafforzare la componente di fornitori locali e
nel 2001 Iveco fornisce il 15%, YMC 30% e I fornitori locali il 55%. Talvolta
Naveco usa fornitori internazionali come Bosch. Naveco è cauta a stabilire
relazioni forti e selezionate. Stipula contratti annuali usando il dual e il multiple
sourcing
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Ericsson in Cina
Ericsson ha modificato nel tempo le ragioni della sua presenza
in Cina
1990s
Produzione in Cina per il basso costo del lavoro e dei materiali e
per vendere prodotti per il mercato cinese
2000
Crescita professionale dei fornitori cinesi. Aiutano Ericsson a
progettare nuovi prodotti. I salari degli ingegneri sono più bassi;
Ericsson interagisce con I fornitori – multinazionali che hanno delocalizzato in Cina
Oggi l’approvvigionamento di Ericsson in Cina è dovuto a:
 costi di produzione e R&S più bassi
 opportunità di lavorare con partner internazionali
delocalizzati
 vicinanza al mercato cinese per consocerlo meglio e capirne i
bisogni
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- a.a.
2010/2011
 follow
sourcing
Nike
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Relazioni d’acquisto e contesti territoriali
locali
Il ritorno alle produzioni locali (Geneviève Lethù e Decathlon)
Il globale in casa: Il caso HONDA e l’area di CHIETI
Combinare locale e globale: la media impresa distrettuale
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I phase
Growth from
small to midlarge size
through
acquisition
strategy
II phase
Growth
through
commercial
internationaliz
ation
III phase
Growth
through
production
internationaliz
ation
Aims
In-sourcing/outsourcing decisions
Number of
suppliers
Relationships
substance
Suppliers’ network
To exploit the
opportunities
offered by the
location of origin
Outsourcing strategy
Increasing
(from few to a
lot localized
suppliersaround 700)
Transactional
exchanges;
Some large international
suppliers (MNC) for
standardized components in
large volumes;
some technical cooperation with some
local suppliers
many local suppliers for
specific components
To exploit the
opportunity
stemming by
differentiation of
customers’ needs
through a
reorganization of
the value creation
activities
In-sourcing of strategic
components and
services to the final
customer
Decreasing
(process of
reduction
from 700 to
400 local
suppliers)
Close relationships
with selected colocated suppliers
focused on
operational and
strategic integration
Conflict among local
suppliers for controlling some
more value added phases;
To exploit the
opportunity
stemming by
emerging markets
In-sourcing strategy in
relation to product
development and
engineering activities;
Increasing/
Decreasing?
(On-going
process
difficult to
evaluate)
Tight relationships
with some first tier
Italian suppliers;
Increasing cooperation
between some first tier
suppliers and sub-suppliers for
internationalization;
Out-sourcing strategy
for the new production
set in India;
construction of a local
supply network
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changes in the
relationships with
large
internationalized
suppliers;
loose relationships
with Indian new
suppliers
emerging of first tier suppliers
and growth of some of them
from small to mid-sized
companies
increased competition
between the first tier suppliers
and subsidiaries of MNC;
uncertain future of the
network of the smallest Italian
sub-suppliers and of some
suppliers
Il ruolo della rete storica
Company
Use of local and global relationships
Role of the History Network
Biesse
Global and local as partially parallel
History network as a burden
Bonfiglioli
Local and global as adversarial
History network as a tool
Schnell
Local and global as synergic
History network as a resource to be
combined with others
SCM
Preserve and valorise local
History network as a resource to be exploited
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