Sviluppo delle imprese e strategia
generale
Capitolo 6
Crescita e sviluppo
Crescita: implica uno sviluppo
Sviluppo: può essere sia quantitativo, sia
qualitativo e relazionale. Esso riguarda un
cambiamento dei rapporti impresa ambiente. Lo
sviluppo non implica necessariamente la crescita
dimensionale.
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Il problema dimensionale
Si dice che per sopravvivere occorre crescere ma …… costi/rigidità organizzative
La via esterna
Occorre considerare che, saturata la capacità produttiva dei propri impianti,
un’impresa può ricorrere all’esterno per fare produrre l’eccedenza richiesta dai
suoi clienti.
Poiché l’assetto organizzativo e la struttura/capacità manageriale costituiscono un
limite alla crescita dimensionale l’impresa può crescere “per linee esterne”.
Il tema della dimensione va inquadrato in un problema più generale che supera i
confini d’impresa.
3
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
2009/2010
Economie dimensionali
Economie dimensionali: vantaggio in termini di riduzione dei
costi unitari per il fatto di operare ad elevate dimensioni
produttive
interne: se riferite all’impresa o a sue parti
Connesse alla scala dimensionale (size)
Connesse alla crescita (growth)
esterne: se riferite al settore produttivo ove opera
l’impresa (esempio economie distrettuali)
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Economie di scala tecnologiche
riduzioni del costo unitario del prodotto dovute al passaggio da
un’entità produttiva (impianto o impresa) minima ad una di maggiori
dimensioni
sono legate all’impianto/stabilimento e possono essere
 di breve periodo
 di lungo periodo
 di lunghissimo periodo
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Breve periodo
- sono economie legate allo sfruttamento della massima capacità produttiva
d’impianto, mutando solo l’input dei fattori variabili diretti
- non varia la capacità produttiva d’impianto
Lungo periodo
- economie legate alla diminuzione dei costi unitari di produzione
all’aumentare della capacità produttiva d’impianto (cambia la dimensione
d’impianto in funzione di quanto si sa di dover produrre)
- non variano le tecniche produttive
Lunghissimo periodo
variano le tecniche produttive e dunque si realizzano economie interne di
scala a tecnica mutata
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
capacità produttiva d’impianto è il numero di unità di prodotto che
l’impianto può fornire in un’unità di tempo:
Capacità produttiva teorica: la prestazione che un impianto è in grado
di dare in un’unità temporale ridotta (giorno, ora), senza arresti
Capacità produttiva effettiva: tiene conto delle interruzioni, della
qualità della materia prima, della capacità professionale
Capacità produttiva economica: è la produzione effettiva
economicamente utilizzabile
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Perché si ha una riduzione dei costi unitari al crescere della
dimensione d’impianto?
 perché i costi di impianto (da ammortizzare) crescono in modo meno
che proporzionale al crescere della dimensione d’impianto
 per una maggiore possibilità di regolarità produttiva rispetto ai piccoli
numeri
 per i costi di progettazione e altri costi immateriali che sono comunque
elevati sia che si debba produrre un impianto più piccolo sia che si
produca un impianto più grande
 perché gli impianti maggiori chiedono una divisione del lavoro e
maggiore specializzazione fonti di economia
 per un migliore uso dei sottoprodotti e degli scarti
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Economie di scala di gestione
Costituiscono la riduzione del costo unitario medio complessivo di
produzione che un’impresa di grandi dimensioni può conseguire in
aggiunta alle economie di scala tecnologiche perché gode di una
maggiore suddivisione dei compiti direttivi e di maggiore
meccanizzazione dei processi amministrativi e gestionali:
 si ha una maggiore specializzazione per funzioni
 si hanno elementi professionali più qualificati
 maggiore efficienza della rete di vendita e sinergie di distribuzione
 economie di scala legate alla ricerca scientifica
 maggiori facilità di approvvigionamento
 maggiori possibilità di buon accesso al finanziamento
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Economie di scala e di scopo
Economie di scala: sono legate ai volumi ed alle quantità omogenee
 tanta produzione: riduzione del costo unitario del prodotto
 tanti acquisti: riduzione del costo unitario d’acquisto
Economie di scopo (raggio d’azione): sono legate all’eterogeneità dei prodotti,
delle risorse e delle attività:
 economie acquisite con l’espansione dei confini d’impresa:
 es. i vantaggi della diversificazione che sfrutta risorse finanziarie e
manageriali comuni
 es. diversi usi commerciali di un’innovazione di base
 sviluppo di più output da impianto flessibile
 uso struttura commerciale di gruppo da parte di tutte le imprese del gruppo
Le economie di scopo non implicano necessariamente una crescita
dimensionale d’impresa ma una crescita esterna
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Le decisioni strategiche
Decisioni che riguardano l’orientamento strategico di fondo
dell’impresa
 missione
 visione
 business idea
Decisioni che riguardano i confini dell’impresa, il suo sviluppo.
Sono decisioni strategiche che operano a livello
 corporate
 business
 funzionale
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Le decisioni sull’orientamento strategico di
fondo
Cosa spinge la nascita e lo sviluppo d’impresa? Cosa ne guida
lo sviluppo?
 Missione
 Visione
 Business idea
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
La missione
È l’attività fondamentale dell’impresa; ciò che fa e ciò che
intende fare.
In termini restrittivi essa comprende: il portafoglio
d’offerta, i segmenti di domanda e le tecnologie utilizzate
In termini estesi essa concerne anche le competenze
distintive ed i “fattori di differenza” su cui l’azienda vuole
puntare
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Esempi
Google
organizzare le informazioni a livello mondiale e renderle
universalmente accessibili e fruibili attraverso un nuovo
approccio alla ricerca online.
Pirelli
Produrre cavi e pneumatici per il trasporto di beni, energia,
informazioni, in diversi ambiti internazionali, utilizzando
capacità tecnologiche e di ricerca distintive
Aprilia
Produrre moto di diversa cilindrata destinati a clienti nazionali
distinte soprattutto per il design. In prospettiva,
internazionalizzazione e mantenimento dei processi di outsourcing.
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Vision
È ciò che l’impresa vorrebbe/potrebbe diventare, ossia
“un’idea del futuro atteso”
Alcuni parlano di motivazione strategica (strategic intent),
l’aspirazione di lungo termine dell’impresa. Si può
esplicitare in un manifesto
La visione ha motivato la nascita e lo sviluppo d’impresa.
E’ un concetto connesso al ruolo imprenditoriale
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
La visione si compone di:
- Valori base (core values –servizio eccellente, tecnologia più
avanzata; creatività, responsabilità sociale)
- Obiettivo di base (core purpose – la ragione per cui esiste
l’impresa: fare ricerche di mercato, produrre materiali etc.))
- Obiettivi visionari (visionary goals – possono tradursi in:
il raggiungimento di determinati target: ad es: Ford voleva “democratizzare”
l’uso dell’auto);
 diventare come un’impresa “tipo” di un’altra industria: ad es. diventare la
Nike delle biciclette
 diventare il numero 1 in un settore.
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
IKEA vision (nella mente del suo
fondatore)
“To create a better every-day life for
the many people. We make it possible
by offering a wide range of well
designed, functional home furnishing
products at prices so low that as many
as people as possible will be able to
afford them”
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Business idea (idea imprenditoriale)
definisce la natura dell’attività economico-produttiva verso cui
convoglieranno le energie personali ed i capitali dell’imprenditore
Considerando le variabili soggettive alla base della nascita d’impresa
ossia quelle che fanno riferimento alla sfera socio-psicologica e
all’intuizione si distinguono:
- business idea innovative (crea nuovi potenziali di profitto con l’uso di
innovazioni o l’individuazione di nuovi usi di prodotti esistenti; genera un
mercato – ad es. il cellulare)
- business idea imitative (sfrutta esistenti potenziali di profitto con
miglioramenti organizzativi, differenziali; ad es. vendo il prodotto usando
una formula di vendita diretta)
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
La Business idea è data dalla combinazione di
 un segmento di mercato (il target di riferimento)
 un prodotto/offerta
una struttura organizzativa (modo di realizzare ed
erogare l’offerta)
Occorre consonanza tra questi elementi che sono alla
base dell’avvio dell’impresa
La business idea è anche un prodotto storico, frutto di
un processo di apprendimento e come tale unica
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Il Listone Giordano (Gruppo Margaritelli)
dalle traverse ferroviarie all’arredamento sofisticato:
 il mercato dell’arredamento per interni (mercato)
 il listone con determinate caratteristiche tecniche
(prodotto)
 la produzione ad alti livelli di qualità, la vendita
franchising in franchising e in parte diretta (organizzazione)
Attività di lavorazione del legno da parte
della famiglia dalla fine del 1800
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Capisa (Kuvera SpA)
 il mercato internazionale (mercato)
 la borsa di qualità, made in Italy a prezzi contenuti
(prodotto)
 franchising e negozi diretti con design italiano e
produzione totalmente decentrata in Cina (organizzazione)
Si sommano le competenze storiche di due famiglie
napoletane nella pelletteria; una delle due possiede
Intimissimi, Calzedonia, Yamamay
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Le decisioni sui confini d’impresa
Livelli di gestione:
 strategica (decisioni che vincolano l’impresa nel medio-lungo periodo e
regolano i suoi rapporti con l’ambiente)
 direzionale: programmazione, organizzazione e controllo
operativa: traduce in atti concreti le attività definite a livello strategico e
direzionale
Le decisioni strategiche danno luogo a:
 strategie complessive o di corporate
 strategie di business
 strategie funzionali
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Le decisioni strategiche
 Strategie complessive o di corporate, che riguardano
l’attività complessiva dell’impresa/gruppo
 Strategie di business (o competitive o di base),
riguardano singole unità di business o divisioni

SBU (Strategic Business Units)

SBA (Strategic Business Area) / ASA (Area
Strategica d’Affari)
 Strategie funzionali, che riguardano aree funzionali
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
ASA – Aree Strategiche di Affari, dette anche SBA
(Strategic Business Area), definita in base al mercato di
riferimento, all’offerta specifica, alle
tecnologie/competenze usate per sviluppare l’offerta
SBU – Strategic Business Units ovvero l’unità
organizzativa responsabile dell’ASA
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
SVILUPPO
ATTRATTIVITA’
DEL
SETTORE
In quali settori
dovremmo operare?
STRATEGIA
CORPORATE
D’IMPRESA
Come
facciamo a
perseguire
finalità e
obiettivo?
VANTAGGIO
COMPETITIVO
Come dobbiamo
competere
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
STRATEGIA DI
BUSINESS
STRATEGIE DI
CORPORATE
STRATEGIE DI
BUSINESS
STRATEGIE
FUNZIONALI
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
DIREZIONE
GENERALE
DIVISIONE
A
DIVISIONE
B
- Finanza
- Finanza
- Produzione
- Produzione
- Marketing
- Marketing
Definizione di strategia (Hax, Majluf, 1991)
 È un modello decisionale unitario ed integrato,
 determina ed esplicita lo scopo dell’impresa in termini di obiettivi
di lungo periodo, programmi di azione e priorità di allocazione delle
risorse;
 seleziona i business in cui l’azienda opera o sta per entrare;
 si sforza di perseguire un vantaggio difendibile nel tempo in
ciascun business, rispondendo alle minacce ed opportunità esterne,
nonché ai punti di forza e di debolezza interni;
 interessa tutti i livelli gerarchici dell’impresa (corporate, business,
funzionale)
 definisce il contributo economico agli stakeholders.
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
PARTE NON
ATTUATA
STRAT.REALIZZATA
INTENZIONE STRAT.
STRAT. DECISA
PARTE ABBANDONATA
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
PARTE EMERGENTE
Il processo strategico
No al modello razionalistico dello sviluppo della strategia:
analisi
decisione
attuazione
Risulta più appropriato un modello organico
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Una definizione più organica di strategia (Collis,
Montgomery, 1999)
ASA
RISORSE
VISION
FINALITA’
OBIETTIVI
ORGANIZZAZIONE
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
In contesti turbolenti si ha una crisi della strategia formale
Ciò non significa che non si può o non si deve fare strategia
STRATEGIC THINKING: occorre pensare costantemente al
posizionamento strategico d’impresa abbandonando il calcolo
probabilistico ed abbracciando l’arte del possibile sviluppando intuito
e capacità di interpretare i segnali deboli.
 insight: (percezione): capire situazioni complesse
 foresight (previsione): prevedere sviluppi di scenario
 intuition (intuizione): valutare la veridicità di una previsione futura
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Occorre elaborare costantemente una vision, con l’ausilio di tutte le
risorse umane.
Ciò richiede momenti di condivisione e di coordinamento che
generino apprendimento e che consentano una continua
rielaborazione della vision.
Si sviluppa il modello della learning organization
 flessibile
 interattiva
 aperta all’innovazione
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010