PMI Northern Italy Chapter
Marzo 2012
N. 1
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Editoriale
Piccoli cambiamenti
nell'insegna della
continuità e della
crescita
Finalmente ci
siamo… E’ con
una forte
emozione che mi
accingo ad
introdurre il primo
numero di
quest’anno!
Come ricordava
Stefano Setti a
dicembre, per il Comitato Editoriale il
2011 è stato un anno di cambiamenti
da consolidare nel 2012.
Gli obiettivi sono quelli di mantenere
(o migliorare!) il livello qualitativo e di
aumentare la frequenza delle uscite,
rendendo così più vicino a tutti noi
l’operato del NIC.
A proposito di qualità, e quindi di
contenuti, questo numero conserva
gli spazi tradizionalmente dedicati a
tematiche specifiche di Project
Management ed alle iniziative del
NIC, siano esse progetti, eventi
trascorsi o collaborazioni con altri
chapter.
Rispetto all’impostazione tradizionale
sperimentiamo però l’introduzione di
alcune novità, cui daremo seguito in
funzione dei vostri riscontri.
In primis, uno spazio dedicato agli
amici del Southern Italy Chapter.
Quindi un occhio ai prossimi mesi
grazie all’agenda degli eventi
organizzati dai Branch del NIC.
Il desiderio di creare un filo
conduttore fra i diversi numeri della
NL si esplicita nell’introduzione di
articoli a puntate, su temi che
meritano approfondimenti successivi.
La volontà di essere voce
internazionale prende corpo in un
primo articolo edito in inglese.
Riprendiamo infine lo spazio dedicato
a recensioni di libri ed inauguriamo
quello delle lessons learnt, con
l’intento di dar voce alle esperienze
personali di ognuno di noi.
L’ultimo obiettivo, sfidante ed
impegnativo, è quello di riprendere ad
uscire trimestralmente, di diventare
ed essere un appuntamento quindi
con tutti voi, nella speranza sia di
trasmettervi con continuità la vivacità
che anima il NIC sia di recepire le
nuove necessità ed opportunità che
emergono nella quotidianità del
nostro operato.
IN QUESTO NUMERO
EDITORIALE .......................................... 1
PICCOLI CAMBIAMENTI NELL'INSEGNA
DELLA CONTINUITÀ E DELLA CRESCITA ..... 1
CHI BEN INIZIA… ................................... 2
ARTICOLI ............................................... 3
MANAGING PROJECT COMPLEXITY –
SECONDA PUNTATA ............................... 3
QUALITÀ E INNOVAZIONE: INTERSEZIONE
VIRTUOSA ............................................. 6
EVENTI ................................................... 9
QUALE PROJECT MANAGEMENT PER LA
PMI?” ................................................. 9
L'EVOLUZIONE DEL PMO" OSSERVATORIO P3MO ....................... 10
PROGETTI D’IMPRESA: IL PROJECT
MANAGEMENT AL SERVIZIO DELLE NUOVE
IDEE IMPRENDITORIALI ......................... 13
IL PROJECT MANAGEMENT E LA GESTIONE
DELLE RISORSE UMANE ....................... 15
AGENDA DEL PMI-NIC ....................... 17
FINESTRA SUL PMI-SIC ..................... 18
Questo è il paniere offerto, grazie al
contributo volontario di tutti (membri e
non dei Comitati Editoriale e Direttivo
del NIC) ed alle solide basi create da
chi ci ha preceduto.
Un viaggio che continua, dunque,
nella speranza che non solo la meta,
ma il percorso stesso, di cui questo è
il primo passo, possa essere sempre
più interessante.
®
Giampiero Tidu, PMP
PM di questa Newsletter
Vice Responsabile CE PMI-NIC
([email protected])
Next >>
COMPETENZE INTANGIBILI PER PM ....... 18
LESSONS LEARNT ............................. 24
RACCONTO DI UNA PRIMA VOLTA ........... 24
RECENSIONI ....................................... 26
EXECUTION ........................................ 26
PROJECT MANAGEMENT. PRINCIPI, METODI
E APPLICAZIONI AL SETTORE DELLE OPERE
CIVILI ................................................. 27
NOTIZIE................................................ 28
FIOCCO “AZZURRO” NEL NORD-EST ...... 28
INFORMAZIONI SUL NIC .................... 29
SEI STUDENTE UNIVERSITARIO? ............ 29
NUOVE OPPORTUNITÀ .......................... 29
SPONSORIZZACI .................................. 29
CONVENZIONI ..................................... 29
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Chi ben inizia…
di Giusi Meloni,
VP Certificazioni e Formazione
progetti: “Qualità nei progetti…
costoso optional o arte dell’efficacia?”
Non citiamo qui i molti eventi ed
attività di ricerca che si sono svolti o
si stanno avviando, sia a livello
centrale che presso i Branch: per
questi vi rimandiamo alle mail di
aggiornamento, al nostro sito ed alle
pagine di questa Newsletter.
Il primo trimestre del 2012 è stato
particolarmente ricco di iniziative e
novità per il nostro Chapter.
L’assemblea dei soci del 20 gennaio
ha aperto l’anno con la
partecipazione di quasi 150 soci ed è
stata caratterizzata dalla consueta
presentazione dei dati gestionali 2011
e dei nuovi progetti 2012, seguita da
un momento conviviale e di
networking.
Infine, abbiamo il piacere di chiudere
il primo trimestre 2012 con due belle
notizie:
I 150 partecipanti all’evento del 16
Marzo hanno potuto confrontarsi con
testimoni provenienti da tutti i più
importanti ambiti in cui “si fa” la
qualità.
Febbraio si è aperto con l’incontro
seminariale “Progetto Benessere: Le
mappe del tempo”, dedicato alla
dimensione personale di questa
“risorsa” così preziosa, e si è chiuso
con il successo dell’evento
“L’evoluzione del PMO”: gli oltre 400
partecipanti hanno confermato il
grande interesse su questo tema al
quale il PMI-NIC dedica da tempo
particolare attenzione con
l’Osservatorio Permanente P3MO.
A Marzo abbiamo cercato risposta a
una domanda che accompagna molti
2
PMI, e si è chiuso con quasi 500
risposte.
Sempre a Marzo, il PMI-NIC ha
messo a disposizione la sua struttura
tecnologica per ospitare la
presentazione ufficiale della bozza
del PMI Ethical Decision Making
Framework. Questo documento, che
accompagnerà il Codice Etico, ha
l’obiettivo di fornire una guida ai soci
e i certificati del PMI che, di fronte a
un dilemma etico, debbano prendere
una decisione. Il PMI Ethical Decision
Making Framework è stato sviluppato
da un gruppo internazionale di
volontari del PMI Ethics Member
Advisory Group (Ethics MAG) con
l’aiuto di un esperto di etica
professionale. Il documento era
accompagnato da un breve
questionario, volto a raccogliere i
feedback dei soci in tutto il mondo
<< Prev / Next >>
- Michele Maritato, VP
Organizzazione, Donatella
Calderini, Direttore del Branch
Toscana, e Fabio Rigamonti,
Content Leader della Ethics CoP,
sono stati selezionati per
partecipare alla PMI Leadership
Institute Master Class 2013;
- A maggio Milano ospiterà il “mega
meeting” che il PMI organizza in
diverse parti del mondo per la
revisione delle domande di esame.
Ultim’ora:
Fiocco Azzurro
Diamo il benvenuto al piccolo
Alessandro Antonelli, l’ultimo nato
nel Branch ERM
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Articoli
Managing Project
Complexity –
1
seconda puntata
®
di Mario Damiani, PMP
articolo tratto dal materiale didattico
relativo al corso omonimo
Introduzione
Ormai parecchio tempo fa ho avuto
modo di introdurre il tema della
complessità nei progetti con un
contributo preliminare apparso in
questo spazio verso la fine del 2010.
Ciò che in sostanza proponevo come
riflessione era relativo non tanto alle
caratteristiche tecniche del progetto,
al suo contenuto, quanto agli aspetti
che ne determinano il contesto.
Un contenuto può essere
relativamente agevole per una
organizzazione e, al contrario,
decisamente arduo per un’altra. Tutto
dipende dalla specifica esperienza
maturata. L’aspetto contesto, invece,
non è mai semplice a causa del fatto
che inevitabilmente ci porta a
confrontarci con aspetti
intrinsecamente complessi, quali ad
esempio gli attori sociali coinvolti e le
tipologie di dinamiche che si possono
generare tra di loro sia a livello
puramente interpersonale, sia a
causa dei vari interessi che gli
stakeholder rappresentano.
Nel mio contributo iniziale, mi
ripromettevo di analizzare nelle
successive puntate ciascuno dei
seguenti punti:
- relazioni e dipendenze reciproche
tra il progetto in esame e le altre
iniziative presenti nel portafoglio
progetti: si tratta di un elemento
organizzativo di grande importanza
in quanto permette di posizionare il
progetto in esame sugli assi
dell’importanza/urgenza per
l’organizzazione e di operare
conseguentemente le opportune
scelte di priorità;
- identificazione ed analisi degli
attori sociali in termini di ruoli,
interessi, motivazioni, disponibilità
e volontà ad essere
opportunamente coinvolti: lo
sappiamo da tempo, gli attori
sociali sono sempre il fattore
primario di successo o insuccesso
di ogni progetto, tuttavia ancora
troppo spesso, anche nella
valutazione della complessità,
l’attenzione delle organizzazioni è
focalizzata solo su aspetti tecnicometodologici;
- numerosità e tipologia delle
diverse specializzazioni da
applicare al progetto e grado di
interdisciplinarietà richiesto:
mentre con la multidisciplinarietà,
presente in ogni azienda, ogni
singola specializzazione mantiene
una sua propria identità ed
autonomia, con l’interdisciplinarietà
tipica dei progetti le
specializzazioni vengono
combinate tra di loro, a volte in
modo imprevedibile.
1
La presente trattazione si compone
complessivamente di 5 puntate, la prima
delle quali è stata pubblicata nella
Newsletter num. 3 del novembre 2010.
sulla complessità nei progetti
affrontando un aspetto che ritengo di
fondamentale importanza: la
relazione tra i concetti di complessità,
complicazione e semplicità.
Complessità, complicazione,
semplicità
Senza dilungarci in dissertazioni
linguistiche, se proviamo a consultare
qualche dizionario scopriamo che la
parola “complesso” porta in sé
sfumature di globale, inclusivo,
molteplice, non lineare. “Complicato”
è più specificamente rivolto a
qualcosa di intricato, confuso,
avvolto, imbrogliato, tortuoso.
Entrambi però hanno in comune
significati di difficile e come contrari i
termini facile e semplice. Ecco che in
qualche modo abbiamo già stabilito
una relazione tra i tre termini di cui ci
occuperemo in queste brevi note.
Un sistema complicato è qualcosa
che richiede molto tempo e ingenti
sforzi per essere compreso e
descritto; da questo punto di vista
anche un sistema complesso appare
complicato a chi lo osserva. Questa
onerosità nella loro spiegazione
impone che sia i fenomeni complessi
sia quelli complicati siano per forza di
cose affrontati con tecniche euristiche
e congetturali, che ammettono
approssimazioni e rielaborazioni. A
causa di questa comunanza
nell’approccio alla loro conoscenza i
due termini sono stati
sostanzialmente omologati e, nel dire
comune, appaiono molto spesso
intercambiabili. La teoria della
Prima di procedere come a suo
tempo ipotizzato, mi sembra però
opportuno riprendere questo discorso
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3
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complessità2 ha comunque provato a
identificare alcuni elementi in grado di
esprimere la differenza tra sistemi
complicati e sistemi complessi.
Vediamone alcuni:
- un sistema complicato è
prevedibile se ne conosciamo tutti
gli elementi componenti e le
relazioni che li legano. Salvo errori
di calcolo o difetti tecnici, il
comportamento di un satellite
artificiale è totalmente prevedibile,
mentre nessuno di noi potrà mai
2
Difficile indicare il momento esatto della
nascita di questa teoria. Di certo
possiamo identificare nel filosofo e
sociologo Edgar Morin e nel fisico e
chimico Ilya Prigogine alcuni dei principali
pensatori che a partire dagli anni ’70
hanno lavorato attorno a questo concetto
che, nell’accezione moderna, si può far
risalire ai lavori di fine ottocento del fisico
e matematico Henri Poincaré. La teoria
della complessità ha molti punti in
comune con il pensiero sistemico e
considera l’interdisciplinarietà e il
superamento del riduzionismo come
approccio alla scienza e alla lettura della
società. Altri importanti contributori del
pensiero complesso sono: il filosofo e
pianista Erwin Laszlo, il fisico (premio
Nobel) Gell-Mann, il fisico (premio Nobel)
Phil Anderson, lo studioso politico,
economista, sociologo e psicologo
(premio Nobel) Herbert Simon, il
sociologo Niklas Luhmann, il biologo e
paleontologo Niels Eldredge, il biologo,
zoologo, paleontologo Stephen Jay
Gould, i membri del Santa Fe Institute
che annovera molti studiosi di livello
internazionale, tra cui: Brian Arthur
(economista), Per Bak (fisico teorico),
Stuart Kauffman (biologo teorico), Chris
Langton (scienziato informatico), Tom
Ray (ecologista).
4
prevedere nei dettagli quale sarà il
comportamento che assumerà tra
pochi minuti la persona con cui
stiamo dialogando o lavorando,
anche se la conosciamo (o
crediamo di conoscerla) da anni;
- un altro elemento che distingue i
sistemi complicati da quelli
complessi è la loro fragilità. «La
natura sacrifica l’eleganza in
favore dell’affidabilità» (Kelly,
1994), i sistemi complessi che si
trovano in natura hanno la capacità
di assorbire o rielaborare disturbi
esterni senza venirne
compromessi, mentre la
ridondanza nei sistemi (complicati)
creati dall’uomo è rara in quanto
solitamente molto costosa e
quando esiste, essendo di norma
molto complicata, rischia di
introdurre ulteriori perturbative;
- un sistema complicato non può
crescere e adattarsi come può fare
ad esempio un umile termitaio;
dovrà venire ridisegnato da team di
ingegneri ad ogni grande
cambiamento di parametri
ambientali. I sistemi complicati
creati dall’uomo sono specializzati
per una determinata funzione, ma
incapaci di eseguire (e, prima
ancora, di apprendere) altre
funzioni. «Un computer gioca a
scacchi ma non riuscirà mai a
spalmare del burro su una fetta di
pane»3.
Mentre un sistema è complesso per
sue caratteristiche connaturate (es.
3
A. Gandolfi (2008), Formicai, imperi,
cervelli, Universale Bollati Boringhieri.
Alberto Gandolfi è consulente e docente
universitario.
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l’uomo), un sistema complicato è
prevalentemente tale per ragioni
artificiose (es. un software). Un
sistema realmente complesso non
può essere semplificato, un sistema
complicato, probabilmente, sì. Per
restare nell’esempio appena fatto, è
esigenza sempre più pressante che i
molti software presenti sul mercato
vengano notevolmente semplificati, in
quanto le complicazioni indotte dalle
tante funzioni sostanzialmente inutili,
spesso create per bisogno di auto
gratificazione dei loro progettisti,
perturbano il corretto e stabile
funzionamento di quelle (poche)
davvero necessarie.
In estrema sintesi possiamo
affermare che i sistemi complicati
sono sostanzialmente “stupidi”, in
quanto non dispongono di
un’intelligenza propria o comunque
non mostrano di possedere alcune
delle caratteristiche biologiche che
sono tipiche dei sistemi complessi.
Sebbene l’informatica abbia fatto
passi da gigante in questi ultimi anni,
è ancora da dimostrare la capacità
autonoma di un computer di provare
sentimenti, di sognare, di volare con
la fantasia. Se infatti l’uomo è al
contempo sapiens e demens, ossia
composto di razionalità (limitata)4 e di
4
Herbert Alexander Simon (1916 –2001)
fu uno studioso politico, un economista,
un sociologo e uno psicologo. Vinse il
premio Nobel nel 1978 per le sue ricerche
sui processi di decision making nelle
organizzazioni economiche in un contesto
di incertezza. S. ha coniato l’espressione
“razionalità limitata” per indicare il fatto
che la scelta razionale tiene conto dei
limiti cognitivi e conoscitivi; per prevedere
o comprendere l'azione di un individuo
occorre valutare quali fossero le
conoscenze, i valori, l'ambiente dell'attore
al momento della decisione (le cosiddette
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irrazionalità emotiva e sentimentale, il
computer può solo essere
funzionante. E ciò che del suo
funzionamento ci sembra
imprevedibile è solo frutto di errori di
chi lo ha progettato e programmato,
non di una sua autonoma capacità di
auto regolarsi o di reagire
autonomamente a sollecitazioni
esterne. Almeno a tutt’oggi.
Credo che basterebbe questa
considerazione generale per poter
affermare che la vera complessità nei
progetti è più relativa al contesto che
allo specifico contenuto. A meno che,
ovviamente, il contenuto non sia
strettamente correlato con le
persone: ma di ciò parleremo nelle
prossime puntate.
Come abbiamo accennato in
precedenza, complessità e semplicità
sono generalmente intesi come
termini antitetici, come se la seconda
possa essere la risposta da
contrapporre alla prima. A mio parere
così non è. La complessità, quella
vera, è nella natura delle cose. Come
abbiamo già avuto modo di
osservare, l’uomo è per definizione
complesso, uno dei migliori esempi in
assoluto di sistema complesso. La
natura lo è. Il contesto sociale in cui
tutti agiamo, che ci influenza e che a
nostra volta influenziamo è formato
da persone, è cioè un sistema
complesso formato da altri sistemi
complessi che interagiscono tra loro
con risultati spesso imprevedibili. Non
riconoscere la complessità che ci
circonda e nella quale siamo immersi
“premesse decisionali”). Ciò non si
applica solo all’individuo ma può essere
applicato al comportamento di comunità e
di organizzazioni.
significa dunque vivere con la testa
nel sacco, illudersi che la realtà
possa essere segmentata a piacere,
analizzata per comparti, un aspetto
per volta. Quando ad esempio ci
occupiamo di un problema
economico, affrontiamo
contemporaneamente risvolti sociali,
etici, morali e non possiamo evitare di
farlo. O meglio, se cerchiamo di
evitarlo, aggrappandoci unicamente
al modello razionale e al pensiero
riduzionista, commettiamo quel tipo di
disastro sistemico che di questi tempi
i “geni” della finanza e della politica,
di quella vecchia e di quella nuova,
stanno perpetuando a grave danno di
tutti noi.
La complessità, quindi, esiste in
natura e non può essere semplificata:
come faremmo a semplificare il corpo
umano o anche solo il nostro
cervello? Eliminandone delle parti?
No di certo. La complicazione,
invece, non è qualcosa che di per sé
esiste in natura, è qualcosa che viene
introdotta artificiosamente e che
potrebbe essere evitata o
quantomeno limitata. Rigidità e
flessibilità sono due caratteristiche a
mio avviso comparabili
rispettivamente con complicazione e
semplicità. Prendete ad esempio un
normale cacciavite a taglio. Un
utensile molto semplice ed
economico anche se scegliete un
modello professionale. Oltre alla sua
normale funzione di giravite, se ci
pensate un attimo potete trovare tanti
altri impieghi in svariati campi di
utilizzo. Eppure è composto da due
sole parti. Fatte le debite proporzioni
in termini di numero di componenti
logico-fisiche, possiamo dire la stessa
cosa per una qualsivoglia
apparecchiatura sofisticata?
<< Prev / Next >>
Se poi ci spostiamo con gli esempi
all’interno delle organizzazioni,
possiamo avere solo conferme del
fatto che complicazione e rigidità
trovano tra loro una relazione stretta
almeno quanto la trovano semplicità
e flessibilità. Consideriamo l’effetto
che crea l’insieme di regole, policy,
disposizioni, circolari e norme
operativo-comportamentali all’interno
e all’esterno di ogni azienda. Se da
un lato la speranza di coloro che le
pensano ed emanano è quella di
poter prevedere e controllare il più
possibile, dall’altro esse introducono
generalmente solo vincoli artificiosi
che ostacolano l’operato dell’azienda
al suo interno e l’efficacia all’esterno.
Queste complicazioni massacrano
l’azienda che, quale sistema
complesso, potrebbe importare
variazioni e restituire ordine e invece
importa le variazioni che non riesce a
evitare e non esporta un bel nulla,
tranne qualche starnazzo sulla
crescita o sulla necessità di fare
questo o quello. Senza poi farlo,
naturalmente.
La complicazione è quindi una sorta
di “demone organizzativo” multiforme,
dalle varie sfaccettature, che spesso
ci illude di migliorarci la vita,
peggiorandola. La semplicità che gli
si contrappone non deve essere
confusa con semplicismo o
faciloneria. Semplicità è ricerca di
essenzialità, è avere idee chiare ed
essere capaci di formulare strategie
comprensibili, è avere il coraggio e la
determinazione di andare dritti al
punto, è focalizzare l’attenzione su
poche cose fondamentali, è non
disperdere inutilmente energie in
mille rivoli. E’ prendersi la
responsabilità di decidere, è anche
stile di vita e di gestione aziendale
5
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scevro da inutili orpelli, è pensare e
agire sulla base di pochi valori
inderogabili. In questa accezione la
semplicità rappresenta un
fondamentale argine all’inutile
complicazione ed è un potente mezzo
per entrare in contatto con la vera
complessità e per predisporsi ad
affrontarla con successo.
Tenendo ben presente questa
prospettiva, nella prossima puntata
parleremo della relazione tra i progetti
e le altre iniziative
contemporaneamente presenti in
azienda.
 to be continued
Qualità e
Innovazione:
intersezione virtuosa
®
di Stefano Setti, PMP ,
Docente di Modelli per l’Innovazione
presso la Facoltà di Scienze della
Comunicazione e dell’Economia
dell’Università di Modena e Reggio
Emilia
Questo articolo rappresenta la prima
di due “puntate” che offrono la
rielaborazione di una lezione svolta in
st
occasione del convegno “31
International Conference on
Organizational Science
Development”, tenutasi a Portorose
(Slovenia) dal 21 al 23 Marzo 2012,
sul tema del dualismo fra Qualità e
Innovazione.
6
Abstract
Quality and Innovation represent two
different and autonomous domains,
both usually developed according to
different paradigms and responding
to opposite requirements. Sometimes
they seem to conflict in our
organizational life: while innovation
refers to creating new worlds,
defining new rules, overcoming
boundaries, quality has its main goal
in respecting rules, standards,
constraints, in order to produce
always the same repeatable results
for customer acceptance and
satisfaction.
An organizational challenge is
therefore to harmonize both
disciplines, making them cooperate
for achieving excellent results. This
cooperation may be focused on two
topics: the concept of Voice of The
Customer (VOC) and the tool Quality
Function Deployment, to build a
customer-centric corporate approach.
“ - Each and every day I wonder why
nobody thought of it before
- And why do you repeat yourself
every day the same stupid question?
- ‘Cos I have been the first!”
talking about the “trolley”, in the
movie “This must be the place”, by
Paolo Sorrentino, 2011
1. Innovation: to be the first
In 1893 the physicist Lord Kelvin said:
“Heavier-than-air flying machines are
impossible”.
In 1943 Mr. Thomas Watson, IBM’s
former president, said: “I think there’s
a world market for, maybe, five
computers”.
<< Prev / Next >>
In 1991 Bill Gates said: “I don’t
believe in the Internet”.
What can we deduce from that? That
there is still a lot of space for
innovation, even if sometimes we feel
that everything has already been
discovered.
We know that innovation is not an
option today, but a necessary
permanent condition to compete for
excellence, or, sometimes, to survive
in difficult market conditions.
Innovation means to break and
overcome boundaries, to create new
worlds, “to be the first”.
The innovation process comes from
the combination of different cultures,
from the interaction – perhaps the
struggle – between different points of
view. Different perspectives, different
ways to read problems and situations.
Innovation creates discontinuity, it
produces a jump ahead, it often
breaks apparently unbreakable
chains.
This chemical reaction is never a
spontaneous process, it needs a
catalyst: this catalyst may be
represented by the vision of a leader,
a geographic district (like Sylicon
Valley in California or some textile
districts in Italy, like Prato, etc.), the
specific government policy, the
organizational culture and people
attitude.
Innovation is strictly related with
uncertainty, by definition it represents
the exploration of an unknown
universe.
The weak possibility of foreseeing the
results and the success of an
innovation process is determined by
many factors:
- technological uncertainty
- economics uncertainty
- market uncertainty
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- social/political uncertainty
- laws and regulations uncertainty
- results uncertainty
- people’s uncertainty
Innovation is also strictly related with
change, and for this reason it doesn’t
often have a good press.
According to William Edwards
Deming, one of the most popular
gurus of Total Quality Management,
“the two main rules at the basis of life
itself are:
1) Change is unavoidable;
2) Everybody tries to resist to
change”.
When talking about product
innovation a clear distinction must be
done, between:
Benefits = what the customer/user
is willing to pay for.
Attributes = characteristics,
functionalities, performance, what
engineers put “inside” the product.
Very often designers and/or
engineers put attributes inside the
product that are not connected with
benefits. As we will see further on,
specific methodologies may be
adopted in order to reduce this risk
and guarantee the right relationship
between attributes and benefits.
During the last decades, many types
Figure 2: The innovation funnel
of innovation have been developed,
starting from the traditional Product
and Process, up to Marketing,
Organizational, HR, etc. In
companies where many different
types of innovation are interacting a
huge complexity must be faced.
2. Ideas management
The basic input for any innovation
process are ideas. The space in
which ideas are collected and can
grow is often called Fuzzy Front End
(FFE: it is the “Phase Zero” of any
NPD (New Product Development)
Process, generally including Idea
Generation and Idea Screening).
Typically, many ideas start at the
beginning but only few projects get to
the end with a
real market
product. The
process of NPD
is the application
of a complex set
of
methodologies
and tools &
techniques to
develop market
product starting
from ideas.
Idea (from the ancient greek word
ἱδέα) is a very common term in
philosophy and in natural language
with a wide range of meanings:
finding, discovery, design, thought,
concept, draft, etc (eg
it.wikipedia.org/wiki/Idea and
it.wiktionary.org/wiki/idea).
Many famous writers and artists have
reflected about it:
- An idea that is not dangerous is
not worthy to be called an idea (O.
Wilde)
- Nothing is more dangerous than a
man with only one idea (ÉmileAuguste Chartier Alain)
- The man with a new idea is a
crank until the idea succeeds
(Mark Twain)
- An idea, a concept, until it remains
an idea is nothing but an
abstraction: if only I could eat an
idea, I would have done my
revolution (Giorgio Gaber)
3. Innovation Management Models
With Innovation Management Models
(IMM in the following) we mean all the
organizational structures, the
methodologies, the business
processes and resources that
Figure 1: The innovation galaxy
<< Prev / Next >>
7
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facilitate, promote, drive the evolution
of ideas into market products.
We suggest the following taxonomy in
order to understand the variety of
dimensions and tools among the
Innovation Management Models:
A. New Product Development
The models that help driving the
concept, design, prototype, test &
validation, start of production of a
new or revised product in
manufacturing:
- Stage & Gate®, and other
similar staged project
lifecycles (which typically are
application area-specific)
- APQP (Advanced Product
Quality Planning, in the ISOTS 16949 suite)
- FFE management
B. Project Management
The models that help managing
the project, regardless the project
is an NPD-one :
- PMBOK® by PMI®
PRINCE2
IPMA
Agile, Scrum methodologies
C. Design & Creativity
The models that focus on product
fruition and look&feel issues:
- Value Engineering
- Design to Cost
- Cognitive Design
- Ergonomics
D. Innovation Governance
The models that focus on the
social and economic dimension:
- Innovation Politics
- Innovation Districts
8
innovation is highly
attracted by project
management
methodologies,
incremental innovation
seems to be better
manageable by
implementing a recurring
event-driven process, with
a lack of scheduled task
(radical is a project,
incremental is a process).
This axis must be taken
into great consideration in
managing innovation: the
boundary between the
radical and the incremental approach
should be carefully drawn by each
company, in order to reach the best
trade-off and organizational balance.
Another strategic role is played by the
key components of the products,
which heavily influence the kind of
innovation management required and
its impact.
Figure 3: Technology push vs. Market pull
Author: tp://en.wikipedia.org/wiki/File:TechnologyPush_Market-Pull.png
3.1
Historical evolution
In the last decades the IMMs have
strongly evolved, in particular the
NPD process has passed through
these succeeding phases:
- Technology push (50s-60s)
- Demand pull (60s-70s)
- Combined model (70s-80s)
- Chain linked (80s-90s)
- District Innovation Systems (today)
 to be continued
This evolution reflects the increasing
importance of
the network of
enterprises, and
the value
recognized to
integration,
synergies and
competence
clustering.
3.2 Radical vs
Incremental
Another critical
aspect that each
enterprise must
consider is the axis
radical-incremental.
While radical
Figure 4: The innovation type is determined by the
components and their connections
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Eventi
14° incontro: “¿PM x
PMI? Quale Project
Management per la
PMI?”
Community regionale dei Manager
e degli Imprenditori del Friuli
Venezia Giulia
Villa Manin di Passariano
9 febbraio 2012
®
di Paolo Guglia, PMP
L'innovazione è un processo
fondamentale, soprattutto in tempi di
crisi e di fronte alle sfide dei nuovi
mercati. E solo chi innova è pronto a
raccogliere la sfida. Ma innova
soltanto chi è dotato di strumenti di
gestione dei progetti. Da qui
l'importanza del Project Management
che, se attuato in maniera agile, può
aiutare concretamente le aziende,
soprattutto quelle meno strutturate,
cioè le medio-piccole, a cogliere al
volo le occasioni che il mercato pone
loro di fronte attraverso una modalità
operativa che consente di “gestire”
anche l’emergenza. Per informare su
questo strumento, Federmanager
FVG, FormTeam S.r.l. e CIDA FVG,
promotori della “Community regionale
dei Manager e degli Imprenditori del
Friuli Venezia Giulia”, hanno
organizzato l'incontro “PM x PMI ?
Quale Project Management per la
PMI?” che ha avuto per relatore
Giorgio Bensa, fondatore di BensaPM
Project Management di Gorizia, che
ha illustrato dettagliatamente alcuni
tipi di approccio con gli “Strumenti di
Project Management per la piccola e
media impresa”, affrontando la
pratica oltre che la teoria.
Innovare – ha spiegato Bensa –
significa attuare progetti di
cambiamento. E innova chi è abituato
a innovare ed è dotato di strumenti di
gestione dei progetti. Secondo una
ricerca del Politecnico di Milano,
infatti, solo il 6% delle aziende che
pur hanno una visione delle
innovazioni future da attuare è
realmente innovatrice, cioè realizza
innovazioni di punta, mentre per il
25% si tratta di aziende che hanno
soltanto aspirazione a farlo. Tra
quelle senza visione delle innovazioni
future, ben il 66% è composto da
aziende inerti persistenti, mentre – a
conferma che innova chi è abituato a
innovare – solo il 4% delle aziende
inerti è rappresentato da aziende che
in passato hanno realizzato
innovazioni di punta (le cosiddette
“vecchie glorie”). Prima di partire con
progetti di innovazione – ha
proseguito Bensa – all'interno
dell'azienda vanno pertanto
individuati: chi fornisce le risorse
finanziarie al progetto, il responsabile
della definizione e accettazione dei
risultati e la persona incaricata di
conseguire gli obiettivi del progetto. Il
Project Manager ha il compito di
gestire i progetti. La sua figura è
molto importante perchè, secondo
una ricerca dell'Ibsen, nelle aziende
in cui il livello di gestione dei progetti
è inadeguato, il progetto può arrivare
a costare il doppio di quanto
inizialmente preventivato, mentre in
quelle al massimo livello nella scala
di gestione dei progetti si potrà
ottenere un risparmio sui costi previsti
stimato pari al 5%. La comunicazione
poi – ha aggiunto Bensa – è
<< Prev / Next >>
essenziale: si tratta di far arrivare le
informazioni giuste alle persone
giuste al momento giusto.
Comunicare non è un fattore
secondario, né tantomeno marginale
in termini di tempo nel successo di un
progetto o di un processo di
innovazione: anche la comunicazione
ha una scadenza (bisogna quindi
essere pronti e rispondere
rapidamente a sms, e-mail,
telefonate, fax) e va considerato che
durante l'esecuzione del progetto, in
media, il Project Manager occupa il
70% del tempo a comunicare (anche
attraverso caffè, riunioni, cene,
spesso considerati erroneamente
tempi distolti dal lavoro, ma in realtà
essenziali per far comprendere al
gruppo di lavoro l'idea alla base del
progetto e condividerla). Il segreto
prima di partire con un progetto?
Porsi le domande fin da subito,
partendo dalla fine: cosa avrò alla
fine? Quali sono i tempi totali e
intermedi? Chi è coinvolto e come?
Quali rischi ci sono? Quali sono le
risorse e quali i vincoli? Tutte
domande estremamente concrete. E
proprio per fornire risposte sempre
più concrete agli imprenditori e ai
manager la Community – nata per
fare rete e ampliare le opportunità per
gli aderenti – nel 2012 si rinnova,
aggiornandosi a 2.0 per essere più
vicina ai problemi reali degli associati
e per venire sempre più incontro alle
loro esigenze pratiche con tematiche
ad hoc e strumenti operativi
immediatamente applicabili in
Azienda.
In considerazione della particolare
congiuntura economica e in
considerazione delle necessità
sempre più pressanti delle aziende
aderenti – hanno quindi evidenziato
Maurizio Bressani (Presidente
9
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Federmanager FVG) e Riccardo
Romanzin (Vice Presidente
FormTeam S.r.l.) – oggi, a quattro
anni dalla sua fondazione, il
significato della Community regionale
dei Manager e degli Imprenditori del
Friuli Venezia Giulia (Comunità,
Comunanza, più Persone che vivono
nello stesso ambito ed operano sotto
certe leggi e per un fine determinato)
si è modificato ed evoluto per fornire
alle aziende risposte sempre più
concrete.
La Community, nata il 1° ottobre 2009
sotto la spinta dell’urgenza di unire le
persone per rinforzarle nel momento
di crisi che stava incalzando
l’economia e il mercato, attualmente
riunisce oltre 270 imprese e nel corso
della propria attività ha visto alternarsi
25 relatori con una media di 50
partecipanti a incontro.
Il programma dei lavori dell'incontro
ha visto gli interventi di Maurizio
Bressani (Presidente di
Federmanager FVG), Andrea
Beltrami (Presidente di FormTeam
S.r.l. e moderatore dell’incontro) e
Guerrino Saina (Presidente
dell’Unione Regionale CIDA FVG),
oltre l'atteso intervento di Giorgio
Bensa.
E' seguito, come consuetudine, un
buffet, presso il “Ristorante del
Doge”, ospitato nella barchessa di
ponente, occasione per intrattenere
relazioni e sviluppare conoscenze e
marketing relazionale one-to-one tra i
partecipanti alla Community.
10
L'evoluzione del
PMO" - Osservatorio
P3MO
Milano, Unione del Commercio
28 febbraio 2012
®
di Enrico Valzano, PMP
L’evento sull’evoluzione del PMO del
28 febbraio scorso ha dato continuità
alla serie di iniziative promosse dal
PMI-NIC sullo stato dell’arte dei PMO
in Italia.
Sempre più realtà aziendali si
affidano alla centralizzazione della
gestione dei progetti per fronteggiare
la continua richiesta di integrazione
tra business e operatività, sfruttando i
vantaggi derivanti da
un’organizzazione di questo tipo quali
la visione d’insieme del portfolio
progetti, la condivisione delle
competenze e dell’esperienza
mediante un approccio collaborativo
dei gruppi di lavoro e un continuo
miglioramento nella gestione dei
processi operativi.
Il fil rouge dell’intera giornata è stato
la trasformazione del PMO da
semplice necessità di business a vero
e proprio strumento creatore di valore
aggiunto per l’azienda che investe su
di esso.
L’introduzione alla giornata è spettata
al PM dell’iniziativa, Michele Maritato,
che dopo aver ringraziato l’IIBA Italy
Chapter, partner dell’evento, e gli
sponsor (CA e Spindox) che ne
rendono possibile la realizzazione, ha
“provocato” partecipanti e speaker
illustrando i risultati della ricerca “The
Multi-Project PMO: A Global Analysis
of the Current State” del Dr. Brian
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Hobbs, che mostra come poco meno
della metà dei PMO avviati superi il
terzo anno di vita e uno su dieci il
quinto, e tale rapporto continui a
decrescere.
La trafila dei successivi interventi ha
però dimostrato che in Italia esistono
dei casi di successo resi possibili
dalla chiara definizione del ruolo di
PMO, dalla solidità delle fondamenta
sulle quali questo poggia e dal forte
commitment del Top Management,
sempre più convinto che esso sia la
chiave per guadagnare vantaggi di
mercato in termini di soluzioni di
business, ottimizzazione delle risorse
e flessibilità operativa che si
trasforma in vera e propria strategia.
Hanno dato il via ai lavori Riccardo
Conturbia e Valerio Pignatta di Reply
con una presentazione
apparentemente fuori tema, che
invece ha stimolato l’interesse della
platea con un parallelismo tra attività
progettuali e grandi filosofi
evidenziando non pochi punti
d’incontro tra i due termini di
paragone.
Un excursus avvincente tra metodi
razionali e rigorosi (utilizzo degli
standard, approccio deduttivo – topdown), basati sull’esperienza (dati
storici come best practices) o sulle
certezze matematiche (dalla
conoscenza approfondita dei vincoli
di progetto e dall’applicazione
rigorosa delle regole si determina
l’esito del progetto) fino ad arrivare ad
una concezione di flessibilità e
reattività che invita a “pensare fuori
dagli schemi” (Agile PM) o a
considerare l’uomo, inteso come
risorsa con competenze tecniche,
professionali e capacità relazionali, al
centro di tutto.
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Dopo il primo coffee break, a riportare
l’attenzione verso il tema della
giornata e a dare il via alle
presentazioni dei case study sul PMO
ci pensano Oscar Pepino e Riccardo
Conturbia, sempre di Reply, che
illustrano il modello di organizzazione
adottato dalla loro realtà.
Reply è un network di società
ciascuna con un focus specifico su
mercati e tecnologie, che condividono
un modello di gestione dei progetti
comune. Proprio a questo scopo è
fondamentale sfruttare i vantaggi
dell’unificazione delle competenze
mantenendo inalterate le peculiarità
specialistiche di ogni azienda
satellite.
Per raggiungere tale obiettivo ci si
affida a strumenti quali il RMBOK
(Reply Methodology Body Of
Knowledge), un vero e proprio
manuale contenente le linee guida
per la gestione dei progetti “in chiave”
Reply. Si punta sulla metodologia
CMMI e sulla formazione
differenziando l’offerta formativa su
varie aree di competenza e su Large
e Small Settings, infine si concede
ampio spazio alla condivisione
dell’esperienza, delle best practices e
delle lesson learned attraverso l’uso
di un social network interaziendale
dedicato.
Tali strumenti hanno favorito la
creazione di un circolo virtuoso di
partecipazione e coinvolgimento che
porta ottimi risultati operativi e di
business.
E’ il turno di Gaetano Lombardi che
ripercorre le tappe di Ericsson nella
creazione del PMO. Tale esigenza è
nata dalla necessita di migliorare i
processi operativi e gestionali volti
all’ottimizzazione del Time To Market
e del Lead Time Precision, in
principio molto lontani dagli obiettivi
prefissati dagli sponsor.
Ci si è affidati alla promozione delle
pratiche di Project Management
definendo correttamente i ruoli di
PMO, Portfolio Management e
Program Management; si è
provveduto al miglioramento della
gestione delle risorse e al monitoring
delle performance di progetto
mediante misurazione e controllo dei
KPI.
L’azienda ha così modificato la
propria struttura da divisionale ad una
gestione più orizzontale per progetti
approcciando la loro gestione in
maniera più Agile.
Sul palco è la volta di Massimo Amati
che propone il PMO di AlcatelLucent attraverso la descrizione del
processo di Customer Care. In
questo caso il CC è inteso come
l’assistenza fornita dalla Warehouse
al cliente interno (Regional Unit)
mediante l’apertura di un ticket
contenente una descrizione accurata
del problema da parte della RU e una
risposta immediata della WH che
fornisce al soluzione puntuale dello
stesso. Così facendo il PMO orienta
le attività della WH sulle corrette
priorità operative migliorando tutta la
catena produttiva.
Roberto Checcozzo racconta
l’esperienza di COMAU, azienda
metalmeccanica che progetta
principalmente linee automatiche per
il settore Automotive.
A seguito di una vertiginosa crescita
e del conseguente incremento della
complessità di Business, a metà del
2007 ci si rese conto della necessità
di una migliore governance sui
progetti al fine di:
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1) Gestire al meglio i progetti multinazionali;
2) Uniformare i ruoli e gli strumenti
del Project Management a livello
globale;
3) Gestire il portfolio progetti;
4) Agevolare la condivisione delle
esperienze tra Paesi e differenti
aree di Business.
Comau ha costruito così un Network
tra aziende operanti nei diversi Paesi
che fa della collaborazione il suo
punto di forza.
E’ il momento di Roberta Leon che
racconta il PMO di Unicredit come
strumento fondamentale a supporto
della trasformazione aziendale.
L’iniziativa 2B1 nasce dall’esigenza di
gestire i dipartimenti ICT di tutte le
società di servizi del gruppo creando
un modello operativo e gestionale
cross che andasse bene per tutti, ma
che fosse abbastanza semplice e
flessibile da lasciare ad ogni singola
realtà (avente caratteristiche e linee
di business proprie, operante in Paesi
con cultura e legislazione differenti)
l’opportunità di conservare le proprie
peculiarità.
Tale approccio, unito ad una
comunicazione efficace, al fatto che il
PMO fosse un punto di riferimento
forte e riconosciuto per fornire
supporto alla risoluzione di issue e
fortemente orientato ai deliverable, è
stato possibile attraverso tre step
focalizzati al programma, al portfolio
e alle strategie di business.
Si riprende dopo il lunch break con il
PMO nella struttura Top Client &
Public Sector di Telecom Italia
raccontato da Filippo Dall’Olio e
Mirella Marcocci.
Top Client è sinonimo di bandi di gara
complessi che richiedono risorse alle
11
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quali affidare responsabilità in termini
di gestione economica dei progetti e
dei relativi deliverable con una dose
di proattività per Business need
Futuri.
Quello di Telecom è un PMO
decentralizzato con un Competence
Center condiviso in grado di fungere
da collettore di best-practice e lesson
learned da riutilizzare all’occorrenza
ottimizzando così l’effort
“consulenziale”, di formare su nuove
competenze ed esperienze i PM che
ne fanno parte e gestire direttamente
i progetti più delicati decidendone le
sorti. Anche da Telecom arriva
“l’avvertimento” sul ruolo chiave delle
competenze di Business Analysis che
completano le metodologie di PM.
Accogliere in una sola figura
entrambe le competenze può fare la
differenza tra un progetto vincente e
uno perdente, oltre al fatto di
accrescere la conoscenza del
Cliente, creando fidelizzazione e
nuove opportunità di business futuri.
Si conclude definendo il PMO come
un servizio a valore aggiunto per
“accompagnare” i Clienti nella
creazione di valore attraverso un
continuo miglioramento della
profittabilità.
nell’allocazione efficace ed efficiente
delle risorse e nell’intera catena di
gestione dei progetti stessi. L’azienda
era poco reattiva alla richiesta di
risorse da parte del Demand e non
governava in maniera ottimale tempi,
costi e capacità operativa.
Da qui l’esigenza di un processo di
trasformazione volto alla
convergenza tra i due PMO per
puntare ad un’ottimizzazione
generale. Gli obiettivi principali:
identificare KPI significativi, sia
operativi che strategici, da
confrontare con i benchmark di
mercato; gestire al meglio la forza
lavoro e il budget a disposizione;
affidarsi a metodologie
standardizzate per una migliore
governance dei progetti. Strumenti
vincenti sono stati la pianificazione
previsiva delle attività, la preallocazione delle risorse resa
possibile dalla mappatura degli FTE a
più livelli (Sistemi applicativi e Centri
di Costo) e la valorizzazione
economica della capacità ripartita per
ciascun CdC e confrontata con il
budget previsto, che hanno portato
ad una visibilità immediata sul
corretto utilizzo delle capacità
progettuali.
Giuseppe Cuniberto e Giuliana
Tarsitano aprono il mondo del PMO
nel settore assicurativo / bancario,
sebbene questo abbia sempre a che
fare con la divisione IT.
In Reale Mutua erano presenti due
forme di PMO, la prima dedicata alle
attività “ordinarie” di manutenzione
evolutiva dei sistemi, la seconda
assegnata ai progetti strategici di
Change Management.
La crescita significativa della società
e l’approccio duplicato alla gestione
di progetti hanno portato criticità
Orietta Checchinato e Alessandro
Rogora pongono l’accento
sull’interazione tra Business Analysis
e Project Management,
assolutamente fondamentale come
attesta l’esperienza in Banco
Popolare.
In un mercato come quello
finanziario, che sta attraversando un
periodo difficilissimo e pieno di
incertezze, è d’obbligo concentrarsi
sulla reattività operativa e sulla
flessibilità dei gruppi di lavoro. Da qui
la necessità di reingegnerizzare i
12
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processi organizzativi e ottimizzare al
meglio sia i flussi interni che quelli da
e verso l’esterno, con l’obiettivo di
centralizzare e armonizzare gli
strumenti di business più utilizzati per
il Dipartimento Tesoreria e Risk
Management. Portando avanti tale
progetto di Change Management si è
notato che una stretta sinergia tra
metodologie di Project Management
espresse dal Project Office e
Business Analysis crea un valore
maggiore di quello dato dalla sola
somma degli elementi. Compito della
BA è quello di individuare i veri
requisiti di Business e definire,
mediante trade-off, se necessario, il
perimetro del progetto in termini di
tempi, costi e qualità richiesta. Il
Project Management Office aiuta ad
indirizzare, pianificare e coordinare
l’implementazione di tali attività
attraverso metodologie consolidate
che ne assicurano il buon esito.
A concludere è Giorgio Difronzo, di
Vodafone, che riporta l’attenzione sul
PMO nel settore TELCO, in uno
scenario dove l’IT Trasformation
diventa una vera e propria Business
Transformation.
“Vodafone deve soddisfare le
aspettative del Cliente di oggi e
anticipare quelle di domani… … il
Cliente Vodafone si aspetta di vivere
un’esperienza sempre più
soddisfacente ed evoluta”. Questa la
misson del processo evolutivo che
mette in preventivo attività di analisi
su nuove offerte e di
reingegnerizzazione dei processi
esistenti con gli impatti più significativi
sui modelli di dati e sul ruolo dei
canali di vendita e di customer care.
La Governance di tale processo
evolutivo viene affidata ad un Project
Management Office che investe tutte
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le macro divisioni aziendali, dalla
gestione dell’infrastruttura, alla
comunicazione integrata (interna ed
esterna), ai rapporti con i fornitori e
con gli stakeholder, in modo da
coordinare al meglio le attività
pianificate ed implementare un hub
per la distribuzione della
“conoscenza” a tutti i livelli (report
verso Top Management e
comunicazioni verso i dipartimenti
interessati), cercando di monitorare e
controllare mediante l’utilizzo di KPI
le performance delle singole risorse,
dei progetti e dell’intero programma.
Progetti d’impresa: il
project management
al servizio delle
nuove idee
imprenditoriali
Università di Bologna, Aula Magna
Facoltà di Agraria
2 marzo 2012
®
di Gianmarco Antonelli, PMP
Senior research fellow, Innovation
Value Institute, National University of
Ireland (www.ivi.ie)
Founder international
entrepreneurship academy
(intentac.org)
Viviamo un momento di fervente
interesse verso le nuove idee
imprenditoriali, in cui molti, per
necessità o per naturale ardire,
tentano di sviluppare un futuro
diverso da quello attuale.
lavoro estremamente dinamico in cui
relazioni e comprensione del contesto
Il primo passo è fondamentale...
quello in cui si sceglie di confrontare
la purezza della propria idea con la
più reale delle realtà; allora quali
sono gli elementi del sistema che
occorre conoscere per non perdere la
rotta in un mare in burrasca? Cosa
garantisce alla nostra idea uno
sviluppo sostenibile e duraturo?
Questo è il tema che il Branch EmiliaRomagna e Marche si è dato come
filo conduttore per le attività del suo
2012. I lavori sono cominciati lo
scorso 2 Marzo presso la sede di
Almacube, l’incubatore di startup
dell’Università di Bologna.
In questo primo appuntamento
abbiamo cercato di capire quali
possano essere i punti di contatto tra
una metodologia di management
matura e versatile ed un ambito di
sono condizioni essenziali per la
sopravvivenza dell’idea
imprenditoriale.
Siamo partiti da un articolo di
5
Repubblica che definisce il formarsi
di nuove startup come un tumulto di
giovani che risponde alle condizioni
sempre più incerte di un mercato del
lavoro che sta cambiando (trovo
molto indicato il termine tumulto,
perché descrive bene la sensazione
di un crescente rumore di fondo). Tra
queste ci sono alcune realtà tutte
italiane che sono capaci di
distinguersi anche fuori dai nostri
confini, là dove l’economia sembra
più solida e dove ci si aspetta che
innovazione e nuove imprese siano
conseguenze dirette di una situazione
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“Startup, l'Italia del futuro il
business dei giovani.it”
di Riccardo Luna, 14/02/12
(http://www.repubblica.it/
tecnologia/2012/02/14/news/
startup_italia-29843748/?
ref=HREC1-43)
5
13
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politica più stabile; alcune di queste
sono addirittura in controtendenza e
creano posti di lavoro piuttosto che
diminuirli…
Abbiamo cercato gli elementi della
“sfida” cioè quelle dimensioni che in
qualche modo occorre considerare e
stimare in un nuovo progetto
d’impresa:
- Aspettativa: intesa come la
misura dell’intensità emotiva con
cui un imprenditore lavora al
progetto;
- Potenzialità: intesa come la
misura oggettiva della capacità del
progetto di incontrare le aspettative
di un mercato;
- Preparazione: elemento la cui
presenza è fondamentale ancor
prima che l’idea diventi un
progetto;
- Contesto: inteso come la capacità
di riconoscere e stimolare
positivamente quegli elementi al
contorno del progetto che possano
rendere più agili i passi evolutivi
del progetto;
- Relazioni: inteso come la capacità
di sviluppare un network di
relazioni utili allo sviluppo del
progetto;
- Fortuna: non ha bisogno di
spiegazioni.
Infine abbiamo interpretato questi
elementi secondo le dimensioni
tipiche di un progetto ottenendo il
punto iniziale di confronto tra le
esperienze dei relatori.
La prima testimonianza è stata quella
di Piero Formica, Senior research
fellow at Innovation Value Institute,
National University of Ireland
(www.ivi.ie), fondatore della
International Entrepreneurship
Academy (intentac.org).
14
Piero si è concentrato sulla
dimensione del contesto e sulle
condizioni necessarie affinché venga
interpretato con la giusta apertura
mentale in modo da riconoscere gli
elementi di innovazione utili al proprio
progetto. Ha utilizzato la metafora
della lettera “I” e della lettera “t” per
raccontarci due atteggiamenti tipici di
chi approccia un nuovo progetto.
La “I” è l’atteggiamento di chi corre su
una strada già tracciata: preparato e
concentrato sul risultato e
sull’obiettivo cura poco la capacità di
vedere quegli elementi che generano
innovazione e nuove opportunità.
La “T” invece ha sviluppato in modo
importante la capacità di pensare
risorse economiche (i cosiddetti early
adopters o family & friend investors).
Con la forza dettata dalle aspettative
e con questa prima boccata di
ossigeno, sviluppano una parte
dell’idea che ancora non è pronta per
il mercato. Comincia allora una
seconda ricerca di fonti di
finanziamento e una delle opzioni è
quella dei Business Angels,
associazioni e/o singole persone
disposte ad investire parte del loro
capitale in una nuova iniziativa
imprenditoriale ad alto margine ed
alto rischio.
Spesso le ambizioni degli startupper
producono sulla carta dei piani di
sviluppo del progetto troppo arditi e
difficilmente realizzabili per la troppa
aderenza ad un modello di business
che non può considerare tutte le
variabili ambientali specifiche del
singolo progetto.
Perciò alcuni Angels prediligono
piccole startup estremamente curate
e con un piano di sviluppo contenuto
(un po’ come un bonsai), ovvero
quelle realtà che si prefiggono di
operare in nicchie di mercato.
lateralmente, il cosiddetto “thinking
outside of the box”: questo permette
di generare innovazione.
Un nuovo imprenditore capace di
dosare queste due attitudini ha più
probabilità di successo rispetto a chi
ne utilizza solo una.
La seconda testimonianza è stata
quella di Alan Borsari imprenditore e
Business Angel che si è concentrato
sulla dimensione delle aspettative.
Molte startup cominciano la propria
avventura con una raccolta minima di
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A questo punto la parola è passata
alle testimonianze reali delle startup
invitate che hanno messo l’accento
su come le prime scelte importanti
vengano fatte sulla base di poche
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informazioni certe: sono quelle legate
al business model, cioè al modello
con cui la nuova impresa sarà in
grado di sostenersi nel tempo.
Una startup alla ricerca di fonti di
finanziamento incontra potenziali
investitori, sia pubblici sia privati, che
decidono sulla base di due documenti
fondamentali: business model e
business plan.
Il Project
Management e la
Gestione delle
Risorse Umane
Da Spreaker ad Eugea, dalla startup
La Facoltà di Ingegneria
dell'Università degli Studi di Perugia,
ed in particolare il Dipartimento di
ingegneria Elettronica e
dell'Informazione, è sempre stata
attenta ai temi legati al mondo
imprenditoriale, attuali come quello
della gestione delle risorse umane.
privata alla spinoff universitaria,
abbiamo sentito il racconto di un
business model che si è evoluto nel
tempo, cercando continuamente di
adattarsi per incontrare i favori di un
mercato ricco di esigenze nuove e
che nascono e si sviluppano molto
velocemente.
Lo stesso business plan è stato
raccontato come lo sforzo di produrre
un documento statico con delle
proiezioni generate solo per cercare
dei potenziali investitori, che non
riesce a stare al passo con
l’evoluzione del progetto reale.
Auditorium di Confindustria, Perugia
2 marzo 2012
di Guido De Angelis
Pertanto, dopo il primo incontro svolto
presso l'aula magna della stessa
Facoltà di Ingegneria il 27 giugno
2011, dedicato alle "PMI Best
Practice e Certificazioni" (Cfr. la
Newsletter PMI Northern Italy
Chapter nr.2 del Dicembre 2011), lo
stesso direttore del DIEI, prof. Paolo
Carbone, in collaborazione con il
PMI-Northern Italy Chapter Branch
Toscana & Umbria, ha inteso
organizzare un secondo incontro
dedicato al "Project Management e la
Gestione delle Risorse Umane".
Il convegno si è tenuto il 2 Marzo
presso l'Auditorium della sede
principale di Confindustria Perugia ed
è stato patrocinato da: Regione
Umbria, Confindustria Perugia,
Ordine degli Ingegneri della Provincia
di Perugia, AIDP (Associazione
Italiana per la Direzione del
Personale-Umbria) e
Federmanagement.
L’evento ha permesso di trattare i
concetti e i metodi del Project
Management applicati alla gestione
delle risorse umane, nelle dinamiche
organizzative dei sistemi di
produzione delle realtà aziendali o
della pubblica amministrazione.
Su questo spunto sono quindi nate
aziende di consulenza che si
occupano di prototipazione: prendono
l’idea, finanziano un prototipo
minimale che portano sul mercato per
raccogliere le sue esigenze e
modificare quindi il prototipo.
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15
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I saluti sono stati portati dall'ing.
Paolo Gattini per l'Ordine degli
Ingegneri della Provincia di Perugia,
dal vice presidente di Confindustria
Perugia, dott. Luca Tacconi, e dal
prof. Paolo Carbone per la Facoltà di
Ingegneria dell'Università degli Studi
di Perugia.
Il prof. Paolo Carbone ha inoltre
moderato gli interventi che si sono
seguiti nel corso della giornata, ad
iniziare da quello della dott.ssa
Donatella Calderini, direttore del PMINIC Branch Toscana & Umbria, che
ha presentato la mission e gli obiettivi
del Project Management Institute. Ha
anche illustrato le attività, le
metodologie ed i servizi offerti dal
PMI Nothern Italy Chapter e più in
particolare ha messo a disposizione
del tessuto produttivo umbro
l’esperienza del Branch Toscana e
Umbria (BTU), che, anche se nato
solo nel 2008, si propone come punto
di riferimento per condividere
esperienze e per sostenere il Project
Management.
processi e delle persone che
gestiscono.
L’ing. Giacomo Scarponi di
Angelatoni Industrie S.p.A ha
presentato un caso aziendale di
progetto di mappatura delle
competenze e relativa valutazione del
personale.
L'ultimo intervento è stato del dott.
Luigi Rossetti, Coordinatore
dell’Ambito Imprese e Lavoro della
Regione Umbria, che ha messo in
risalto come un'opportuna gestione
delle risorse umane nella P.A. possa
permettere l'emanazione di
provvedimenti a favore delle PMI
all'avanguardia nel panorama
europeo, come quelli relativi alla
Green Economy.
L’evento si è concluso con una vivace
ed interessante tavola rotonda
moderata dall’ing. Guido De Angelis,
Il successivo intervento è stato quello
del dott. Luigi Di Marco, presidente
della Federazione delle Associazioni
di Management (Federmanagement),
che ha affrontato il tema della
gestione delle risorse umane da un
punto di vista storico, mettendo a
confronto la capacità di gestione dei
progetti e la leadership di due
personaggi del calibro di Alessandro
Magno e Giulio Cesare.
Massimiliano Lenzi, consigliere AIDP
Umbria, ha continuato a trattare
l’argomento spiegando come nasce
l’esigenza di iniziare un progetto di
organizzazione e controllo dei propri
16
<< Prev / Next >>
dove i relatori hanno interagito con i
partecipanti, che a loro volta hanno
dimostrato un netto interesse per le
tematiche legate al Project
Management. Dal dibattito è scaturito
un interessante confronto con
scambio di esperienze fra varie realtà
aziendali rappresentate in sala, ma
anche con interventi sia di
professionisti del settore sia di
giovani neolaureati.
Le conclusioni sono state tratte dal
prof. Paolo Carbone che nel
ringraziare i partecipanti ha rinviato
ad ulteriori approfondimenti nei
prossimi appuntamenti che si
svolgeranno sul Project Management
a Perugia: il prossimo è a piano fra il
mese di settembre e quello di ottobre.
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Agenda del
PMI-NIC
Progettare e Gestire l'Innovazione
Gorizia, 13 Aprile 2012
Ore 14:30 - 18:00
Presso la sala del Palazzo De Bassa
della Camera di Commercio di
Gorizia
Passaggio Edling angolo via De
Gasperi.
La partecipazione all'evento dà diritto
all'acquisizione di 3 PDU.
Project Portfolio Management: how
organizations can measure and
improve their performance
Milano, 20 Aprile 2012
Ore 09:00 - 17:00.
Presso Unione Commercio,
Corso Venezia 47 - Sala Colucci.
La partecipazione all'evento dà diritto
all'acquisizione di 7 PDU.
Seminario 'Ruoli a confronto:
dialoghi con... lo SCRUM Master'
Milano, 18 Maggio 2012
Ore 09:30 – 17:30
Presso lo Spazio SIAM,
Via Santa Marta 18
La partecipazione all'evento dà diritto
all'acquisizione di 7 PDU.
Etica e Project Management
25 Maggio 2012
Informazioni sul sito www.pmi.org
Echi da Marsiglia: il meglio del PMI
EMEA Global Congress 2012
22 Giugno 2012
Serata Pecha Kucha: la stimolante
sfida delle presentazioni '20 X 20'
28 Giugno 2012
<< Prev / Next >>
17
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Finestra sul
PMI-SIC
Nel Project
Management contano
sempre di più le cose
che non si contano:
Competenze
intangibili per PM
Ercolano, Stoà – Sala delle scuderie
8 febbraio 2012
®
di Francesca Rigosi, PMP
Tutto ha avuto inizio lo scorso giugno
quando, assieme ad alcuni soci e ad
alcuni membri del Board del nostro
Chapter, il Project Management
Institute - Southern Italy Chapter,
abbiamo ritenuto che l’affascinante
18
tematica dell’Intelligenza Emotiva
fosse non solo di rilievo così notevole
per la vita personale di ognuno, ma
anche di particolare importanza nella
professione di Project Manager.
Tanto da meritare una serie di
incontri dedicati ad affrontare almeno
alcuni degli innumerevoli aspetti che
la caratterizzano.
Avuta la disponibilità degli speaker,
era necessario individuare la sede
opportuna, come anche fissare date e
temi.
L’Ingegner Enrico Viceconte di
STOA, Istituto di studi per la direzione
e gestione d'impresa, ci ha dato
disponibilità per un suo speech e per
ospitare l’evento in una sede antica
così prestigiosa come Villa
Campolieto, ad Ercolano.
Siamo stati tutti concordi nel
distribuire gli interventi su più giornate
in modo da poter dedicare il tempo
opportuno alle varie tematiche.
Abbiamo anche condiviso che fosse
necessario, nella prima giornata,
dedicare spazio ad introdurre
l’Intelligenza Emotiva e a mapparne
almeno alcune componenti rispetto
alle necessità dei Project Manager.
Abbiamo così fissato il programma
della prima giornata, che si sarebbe
svolta l’8 Febbraio 2012.
A fine gennaio, la situazione meteo in
tutt’Italia si è fatta disastrosa e le
previsioni erano ancora peggiori.
Sembrava inizialmente che i problemi
fossero di raggiungibilità della sede
prevista per l’evento da parte di chi
veniva dal Nord Italia. Ma poi anche
Roma si è bloccata. E infine, anche in
Campania, qualcuno, come me, è
rimasto bloccato dalla neve per
giorni. Analizzando la situazione (che
PM saremmo altrimenti?) abbiamo
verificato la possibilità di anticipare
all’8 febbraio interventi destinati agli
<< Prev / Next >>
incontri successivi. Come se non
bastasse, però, STOA ci ha informato
della possibilità che la strada di
accesso sarebbe potuta diventare
inagibile a causa di lavori stradali ed il
tutto, ahinoi, senza alcun avviso
preventivo
Che dire….?!? Sì, in questi casi, una
formazione specifica e tesa alla
modalità con la quale gestire le
emozioni sarebbe risultata oltre modo
utile! Alla fine, per nostra buona
sorte, i lavori della strada sono stati
posticipati e gli speaker sono riusciti
ad arrivare senza problemi.
Giunta finalmente la data fissata, per
non smentire la sequenza di eventi
negativi, prima dell’inizio e con la
temperatura esterna che è facile
immaginare, è saltato anche
l’impianto di riscaldamento.
Come percepibile dalle foto, speaker
e partecipanti sono rimasti con i
cappotti per l’intera giornata e in
qualche immagine s’intravedono i
radiatori approntati per rendere
confortevole la partecipazione
all’evento.
Avvertiti tutti i presenti dell’inatteso
problema, si avvicinava l’ora fissata
per l’inizio. La sala era gremita e,
puntuali, si dava avvio all’evento: le
cattive condizioni meteo imponevano
interventi serrati e puntuali in modo
da garantire agli speaker tempi di
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percorrenza adeguati a raggiungere
l’aeroporto.
Nel saluto di apertura e nel
presentare gli speaker e l’agenda
della giornata, ho illustrato
brevemente le motivazioni che ci
avevano condotto ad organizzare
questo evento, richiamando, in
sintesi, alcuni concetti basilari
riguardo alle intelligenze multiple con
particolare risalto all’intelligenza
emotiva come competenza che ci
permette di utilizzare in pieno le
nostre altre capacità.
I lavori della giornata hanno avuto
inizio con l’intervento della Dottoressa
Odile Robotti, amministratore unico di
Learning Edge s.r.l., che ci ha guidato
nei metodi di approccio che i singoli
individui usano per esplicitare le
competenze personali e le
competenze sociali.
Ci ha illustrato successivamente
alcune componenti della Intelligenza
Emotiva quali l’autoconsapevolezza,
l’empatia, la motivazione e le abilità
sociali. Ogni componente è stata
declinata nelle sue differenti
manifestazioni. Autocontrollo,
coscienziosità, adattabilità, integrità
ed onestà corrispondono, ad
esempio, alla padronanza di sé, una
delle competenze personali.
Nell’intervento
introduttivo
della
Dottoressa, sono state comparate le
competenze tecniche e cognitive,
quelle
misurate
dall’Intelligence
Quotient,
con
quelle
emotive,
misurate da quello che é detto
Emotional Quotient.
Le emozioni ignorate possono…
La parola è passata poi all’Ingegner
Enrico Viceconte, docente di
management presso STOA, che ci ha
ospitato.
V.6.99
15
L’intervento è proseguito con una
breve descrizione sugli esiti di molti
studi del settore che riportano il peso
che l’IE ha nella gestione di gruppi o
di aziende.
Le emozioni conosciute e
gestite possono…
Il risultato che emerge in maniera
inconfutabile è che chi usa meglio le
emozioni ha più probabilità di avere
successo in quello che fa.
Questa panoramica sulla IE si è
conclusa in modo molto simpatico
con una serie di riflessioni che hanno
evidenziato i pericoli derivanti
dall’ignorare le emozioni ed i vantaggi
insiti nel riconoscerle e gestirle.
V.6.99
L’Ingegnere ha aperto il suo
intervento introducendo il concetto di
flusso: quello stato di grazia nel quale
ci si trova a volte a lavorare,
singolarmente o in gruppo, che
consente
il
raggiungimento
di
prestazioni elevate.
INTELLIGENZA EMOTIVA E STATO
DI FLUSSO NEI PROGETTI
IL FATTORE “F”
Parlerò di:
capo
felicità motivazione
attenzione
innovazione
attenzione
flusso
monotonia
emozioni
leadership anima
PIL
coinvolgimento
Enrico Viceconte 2012
18
<< Prev / Next >>
19
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In questo stato, prestazioni
eccezionali sono raggiunte senza
risentire della stanchezza e con un
benessere interiore che traspare
anche all’esterno del team.
L’Ingegnere ci ha offerto uno spunto
interessante per avvicinarci alla
tematica tramite l’ultimo numero della
rivista Harvard Business Review,
totalmente incentrata su un
argomento particolare: il “Fattore F”,
felicità.
IL FATTORE “F”
INTELLIGENZA
EMOTIVA E STATO DI
FLUSSO NEI PROGETTI
e competenze: perché si possa
raggiungere uno stato di flusso, oltre
a obiettivi chiari, senso di controllo
della situazione e piacere nel
partecipare all’attività, è necessario
che sfida e capacità siano bilanciate.
Il compito quindi non deve risultare
troppo semplice per le competenze
del team né impossibile da
raggiungere.
L’Ingegnere ci ha illustrato anche i
percorsi tipici che i team seguono nel
corso di un progetto e dove
usualmente le fasi progettuali si
mappano sulle zone del diagramma
sfida-competenza.
FASE INIZIALE
DI UN PROGETTO
Enrico Viceconte
Stoà
IL FATTORE “F”
Panic
Flow
8 febbraio 2012
FASE DI CHIUSURA
DI UN PROGETTO
L’intervento ci ha permesso di avere
una panoramica sui contenuti dei vari
articoli che analizzano l’impatto della
soddisfazione e del benessere
personale in ambito aziendale e
sociale.
Uno degli articoli, ad esempio,
confronta le graduatorie dei paesi in
cui l’indicatore sia l’usuale PIL con
altre in cui, invece, si misura l’HDI
(Human Development Index), basato
su parametri quali salute, accesso
all’istruzione e distribuzione del
reddito.
Anche in ambito aziendale, risulta
che le organizzazioni raggiungono
maggiori successi quando il clima
aziendale è sereno e positivo.
Nel corso dell’intervento sono stati
illustrati gli stati in cui i team si
possono trovare in funzione di
raggiungibilità del compito assegnato
20
Apathy
Lo stato di flusso risulta caratterizzato
dall’area che corrisponde ad un
elevato livello di competenza e da un
analogo livello di sfida.
L’intervento si è chiuso con alcune
strisce rappresentative di situazioni
d’ufficio paradossali… ma non troppo,
sul tema dell’efficienza e della
motivazione.
La parola è passata di nuovo ad
Odile Robotti che ci ha condotto su
un percorso teso al miglioramento del
nostro EQ. Il primo passo consta
nella autovalutazione delle nostre
carenze per quanto attiene l’IE. Ci
sono stati suggeriti alcuni esercizi da
svolgere per migliorarne vari aspetti.
L’indicazione è stata di ricercare il
<< Prev / Next >>
miglioramento di un singolo aspetto
per volta.
Riconoscimento ed espressione
delle proprie emozioni
La capacità di
individuare le
proprie emozioni
e sensazioni
intime e
comunicarle agli
altri.
Si è “giocato” poi tutti assieme
nell’indicare come, secondo noi, ci si
dovrebbe comportare trovandosi
davanti a situazioni lavorative quali
quelle proposte dalla speaker. Per
ogni situazione proposta si sono
creati gruppi di lavoro. Ciascun
gruppo è stato invitato a motivare la
propria scelta, discutendo ed
argomentandone le ragioni che
l’hanno generata. La discussione che
ne è scaturita è stata spontanea,
continua e coinvolgente. Abbiamo
avuto insomma l’occasione di
partecipare ad una formazione
esperienziale molto interessante e
particolarmente adeguata a sessioni
dove i presenti sono numerosi.
A malincuore, lo scambio di opinioni
su situazioni che così spesso ci
vedono protagonisti sul luogo di
lavoro si è dovuto interrompere, per
rispettare la tabella di marcia e fare
una breve interruzione per il pranzo.
Chiamarla interruzione è
estremamente riduttivo in quanto ha
determinato un momento concreto di
spunto e di approfondimento
permettendo, con creatività e
simpatia, un bel networking tra i soci
e con gli speaker.
La condizione climatica questa volta
si è trasformata da criticità in
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opportunità: il Chapter, d’accordo con
STOA che ci aveva messo a
disposizione una ulteriore sala
attigua, aveva deciso di offrire ai
presenti il lunch in modo da non
obbligare i partecipanti ad
allontanarsi e favorendo al contempo
il networking.
Dalle chiacchiere scambiate durante
la pausa pranzo ed i coffee break è
risultato che i soci hanno apprezzato,
oltre all’attenzione per evitare il
disagio, anche l’attenzione ai costi,
l’inventiva e l’impegno da parte di chi,
nel Board del PMI-SIC, si è
adoperato per migliorare la giornata
anche da questo punto di vista.
La sessione pomeridiana si è avviata
con la relazione della Dottoressa
Luciana Zanon, consulente di
formazione, outdoor, coaching e
counseling.
Come prima cosa si è sgombrato il
campo da una convinzione che
istintivamente appartiene a tutti noi: le
scelte si fanno analizzando
razionalmente ed utilizzando le
informazioni che abbiamo nel
momento in cui decidiamo. Con pochi
esempi, siamo stati messi di fronte ad
un dato di fatto: questo non è sempre
vero.
Decidere vuol dire scegliere l’opzione
migliore in una situazione in cui le
possibilità sono molteplici.
Comunemente si ritiene che il
processo attraverso cui si arriva alla
decisione sia di tipo razionale e,
semplificando molto, segua queste
tappe fondamentali:
1) Conoscere la situazione;
2) Conoscere le differenti possibili
scelte;
3) Conoscere le conseguenze di ogni
possibile scelta.
Apparentemente è così, ma se
pensiamo ad esempio a quando un
motorino all’improvviso ci taglia la
strada, probabilmente per prendere la
decisione se frenare o meno non
seguiamo esattamente il
procedimento appena descritto: non
facciamo un’analisi della situazione
calcolando la velocità del motorino e
la velocità della macchina; non
valutiamo il tipo di pneumatici, né i
miei né quelli del motorino; né
tantomeno elenchiamo le varie
possibilità: frenare, non frenare,
scalare le marce, elencando vantaggi
e svantaggi di tutte le opzioni.
Di solito quello che succede è che
istintivamente freniamo senza
neanche rendercene conto. Questo ci
dice che possediamo dei software di
base antichi, fatti di istinto ed
emozioni che ci consentono di
decidere in maniera rapidissima,
senza coinvolgere minimamente la
nostra corteccia cerebrale, la parte
più evoluta del nostro cervello.
Certo spesso questo accade per
situazioni “semplici” dove le
possibilità di scelta sono molto ridotte
(frenare/non frenare); ma l’esempio di
certo non si può adattare a situazioni
più complesse quali ad esempio
l’acquisto di una casa, una scelta
lavorativa, la negoziazione con un
cliente. Là certamente l’analisi dei
<< Prev / Next >>
costi e benefici potrebbe avere la
meglio su istintività e automatismo.
Però forse qualche volta capita,
proprio per le scelte più delicate e
complesse, di sentirsi bloccati
nonostante l’analisi della situazione e
delle possibili scelte sia accurata; o
peggio ancora quando l’analisi dei
costi e benefici spinga decisamente
in una determinata direzione, ma
nonostante questo il blocco
decisionale persista.
Questo ci fa dire che gli elementi di
tipo razionale sono solo una piccola
parte del processo decisionale e che
vi sono invece altri elementi
sconosciuti che possono interferire,
sostenere, bloccare, deviare le nostre
decisioni.
Il dialogo interno e le emozioni
influenzano continuamente
comportamenti, relazioni e processi
decisionali senza che minimamente
ne siamo consapevoli. Alle volte
facendoci prendere delle decisioni
totalmente automatiche (come la
frenata improvvisa di prima) laddove
invece sarebbe necessario utilizzare
il pensiero. Un esempio calzante
potrebbe essere legato alle scelte
che facciamo sull’onda della rabbia o
della frustrazione che un conflitto può
generare. E allora cosa si può fare,
smettere di arrabbiarci? Impossibile
davvero. Quello che realmente si può
fare è riconoscere e gestire la rabbia,
trasformare la sua carica dirompente
in energia per la trasformazione di
situazioni negative per noi senza farci
travolgere e trasportare da essa.
Insomma senza diventarne schiavi,
ma senza nemmeno soffocarla con
grave danno per il nostro stomaco.
Riconoscere il dialogo interiore e
decodificare le informazioni delle
emozioni permette di uscire dagli
automatismi del comportamento, di
21
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governare la relazione con l'altro e il
processo decisionale in modo più
consapevole e funzionale.
Una decisione difficile
V.6.99
Cosa aveva deciso la protagonista?
Che analisi costi – benefici aveva fatto?
Quali argomentazioni sostenevano questa
decisione?
Come mai cambia la sua decisione?
Sono venute meno le sue argomentazioni?
Che altro ha influito?
Pensate ad un empasse decisionale che avete
vissuto recentemente….
17
Per esemplificare questo stato
d’animo ed avviare le riflessioni in
sala, ci sono stati mostrate scene da
due film. Nella prima, la protagonista
(da “Scene da un matrimonio” di
Ingmar Bergmann) si lascia
sopraffare da una situazione familiare
che non aveva valutato a fondo
anticipatamente.
V.6.99
Consapevolezza e gestione delle emozioni
La speaker ci ha indicato di dividerci
in gruppetti e di analizzare le
questioni che preventivamente ci ha
posto, in modo da esporre poi le varie
idee nate dal confronto.
Le suggestioni evocate dal secondo
film ci hanno immediatamente
coinvolto su temi attinenti la sfera
lavorativa, per l’approccio utilizzato
dal protagonista, che richiama alla
mente tecniche di analisi e
scomposizione dei problemi che
utilizziamo giornalmente nella nostra
attività di Project Manager. L’altro
film, invece, al primo impatto ha
evocato situazioni familiari o
personali. Quando però l’ultimo
speaker della giornata, la Dottoressa
Elisabetta Vernoni, ha ripercorso
alcuni punti degli interventi
precedenti, ha riportato la nostra
attenzione su caratteristiche del
personaggio femminile del film che ci
hanno focalizzato nuovamente
sull’ambito lavorativo e
specificamente su individui che
celano dietro a saccenza e fierezza la
mancanza di “autoconsapevolezza”.
23
Nella seconda (da “La morte
sospesa” di Kevin Macdonald) un
alpinista, in gravissima difficoltà,
durante una scalata, per un incidente
che gli ha causato la frattura della
gamba, analizza freddamente le
situazioni e valuta i problemi che di
volta in volta gli si presentano tanto
da riuscire, alla fine, a salvarsi.
22
La Dottoressa Vernoni, consulente di
management per aziende italiane e
multinazionali e consulente per il
Ministero dell’Interno allo sportello di
lotta all’usura, ha sottolineato il
concetto
di
Autoconsapevolezza
citando con estrema efficacia il
<< Prev / Next >>
filosofo Immanuel Kant. La critica alla
ragion pura si esplica con il concetto
di criticismo ossia la capacità di
ciascun individuo di saper giudicare
(da “krin”, giudicare) il proprio
raziocinio in modo tale che pretese
eccessive non comportino scelte o
azioni difficili da perseguire.
In tale ottica si colloca il dualismo tra
consapevolezza e gestione delle
emozioni negli scenari situazionali: il
ricordo di emozioni pregresse
determina la consapevolezza delle
azioni da intraprendere nelle
situazioni e nei processi decisionali.
Proprio sui ricordi di emozioni
pregresse, la Dottoressa Vernoni ha
incentrato parte del suo intervento,
citando un episodio indelebile della
sua adolescenza proiettato su un
doloroso evento del recente passato.
I ricordi di forti emozioni, provate in
situazioni ormai lontane e suffragate
da elaborazioni autoindotte, possono
determinare decisioni tanto illogiche
quanto lontane dalla realtà.
L’individuo può, in relazione alle
emozioni provate e vissute nel
passato, auto convincersi a tal punto
da predire azioni e scenari futuri, non
per mera veggenza ma oggettivando
decisioni già prese.
La Dottoressa Vernoni ha inquadrato
l’episodio di vita vissuta come
esempio negativo di autoefficacia al
fine di presentarne gli aspetti
peculiari.
L’autoefficacia si fonda su un insieme
di credenze che favoriscono o
limitano le azioni di ogni individuo,
influenzandone motivazione e
pensiero.
Questo determina un forte impatto sul
comportamento individuale in quanto
una carenza di autoefficacia induce
effetti negativi analoghi a quelli,
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evidenziati nel corso della giornata,
generati da un basso EQ.
Autoefficacia…
Nihil difficile volenti
Il PM deve….
• Essere autoconsapevole
• Avere convinzioni di efficacia
• Saper entrare e far entrare nel flusso
• …
8
il merito dell’ottima riuscita
dell’evento, confermata anche dal
grado di soddisfazione dei soci.
Il tema ha suscitato un grande
interesse: la partecipazione è andata
ben oltre le previsioni e molti soci
hanno condiviso pienamente la
proposta di dar seguito a questa
giornata con eventi successivi, utili
per approfondire argomenti specifici,
cosa che inevitabilmente la giornata
introduttiva non permetteva di fare.
Project Management Institute - Southern Italy Chapter ©
L’intervento ha ulteriormente
evidenziato l’empatia creatasi tra gli
speaker nel corso dell’evento. I cospeaker, cosa rara oggigiorno, si
sono vicendevolmente ascoltati per
tutta la durata dell’evento. E l’hanno
fatto con tale attenzione da
permettere loro, durante i propri
interventi, un frequente riferimento ai
contributi espressi dagli altri relatori.
Anche la loro interazione nel corso
della giornata ha confermato un
affiatamento davvero raro, visto tra
l’altro che alcuni di loro non si
conoscevano in precedenza.
La giornata, piacevolissima ed
intensa, si è conclusa con i
ringraziamenti a organizzatori ed
ospiti, PMI-SIC e STOA, ed
ovviamente agli speaker. Tutti hanno
<< Prev / Next >>
23
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Lessons learnt
Racconto di una
prima volta
di Cristiano Ottavian
Recentemente ho avuto modo di
subentrare, da esterno, nel
coordinamento un team di progetto
appartenente ad un’organizzazione in
cui da tempo vengono lanciati diversi
progetti, gestiti da grandi
professionalità tecniche, ma spesso
non abituate alla condivisione ed alla
gestione dei progetti in un’ottica di
valorizzazione del know how
acquisito.
Dopo qualche tempo, ho convocato
una riunione del team per discutere le
lessons learnt del progetto appena
terminato, e decidere come potevamo
documentarle per contribuire a
rinforzare le esperienze positive ed
evitare quelle negative nei progetti
futuri.
In poche parole, con entusiasmo
genuino (per il team affiatato ed il
successo ancor vivo del progetto) e
anche una certa riluttanza (dovuta al
fatto che sembrava una perdita di
tempo, a “fine lavoro”, fermarsi e
lasciar traccia di ciò che è stato
appreso dalla recente esperienza), è
stato fatto il necessario “sforzo”, per
far sì che quanto appreso fosse
veramente appreso, assimilato e reso
disponibile per le future situazioni
simili.
Era la prima volta di una seduta del
genere, non orientata a portare avanti
il progetto, ma a farlo vivere oltre la
“sua conclusione”. La validità della
metodologia si è mostrata appieno
solo quando ho collegato l’incontro a
24
tutte quelle occasioni in cui, durante il
progetto, avevo evidenziato elementi
già a conoscenza del team (o
dell’organizzazione) ma che non
erano stati tenuti presenti nel
progetto.
Per documentare il tutto, abbiamo
utilizzato una maschera predisposta,
non una traccia precompilata, ma
solo una guida che ripercorreva
l’evoluzione delle fasi del progetto,
utile per fare emergere tutto ciò che
avremmo segnalato come “warning”
ad un “amico” che stesse per
cimentarsi in un progetto simile.
Questo è stato l’approccio, e il team,
rinchiuso in una stanza (con pizza e
bevande!) è riuscito a raccogliere,
valutare, convalidare e riempire la
maschera di dati e riferimenti.
Con parametri guida quali “fase di
progetto”, “indicatori di guasto”,
“collegamenti con altri stakeholders”,
ecc. si è approntato una lista di
“spunti per non sbagliare” da
consegnare al fantomatico ”amico”.
Gli stessi spunti, resi più generali
(ove possibile) e non peculiari del
progetto specifico, sono diventate
segnalazioni da avere pronte e
disponibili, per noi stessi e per gli
altri, per i prossimi progetti.
Alla fine della giornata, traendo le
dovute conclusioni, abbiamo gettato
le basi per un sistema di lessons
learnt, che è stato sentito fortemente
proprio del team.
Non solo perché radicato sulla nostra
esperienza diretta, ma anche perché
è stato valutato (e valorizzato!)
quanto tempo (e costo!) avremmo
potuto risparmiare (e guadagnare!) se
avessimo noi stessi avuto quelle
indicazioni prima di iniziare il
progetto. E con quale maggior
“serenità” avremmo assunto alcune
decisioni, e quale qualità (intesa nella
<< Prev / Next >>
maniera più globale) avrebbe avuto il
nostro lavoro.
Alla fine mi sento di dire e consigliare
a tutti coloro che non l’hanno mai
fatto di provare a creare un sistema di
lessons learnt, assolutamente in
maniera condivisa fra i membri di un
team. In alcune organizzazioni,
magari già strutturate e di consolidata
disciplina di Project Management, il
sistema può essere già codificato, ma
credo che almeno una volta ognuno
debba provare a costruire il proprio
sistema, artigianale, banale e
basilare, ma importantissimo per
comprenderne la funzione ed il
valore. Solo dopo di ciò si può
utilizzare un sistema collaudato
(generato altrove o
precedentemente), con pieno
rispetto, contribuendo e traendo il
pieno valore che merita.
I punti saldi dell’esperienza fatta dal
team sono i seguenti (lessons learnt
della costruzione del lessons learnt):
- Le lessons learnt sono uno dei
deliverable del progetto;
- Ogni cambiamento introdotto al
progetto genera una proposta di
lessons learnt;
- Deve esserci un metodo chiaro ed
univoco per rappresentare le
lessons learnt;
- Va creata una procedura che
preveda l'integrazione delle
lessons learnt nell’organizzazione.
Mi spiego.
Le lessons learnt sono uno dei
deliverable del progetto.
Solo se siamo tenuti a consegnare gli
“spunti per non sbagliare”, nei tempi e
nei modi corretti, come fosse una
consegna del progetto stesso, non ci
saranno alibi, o non rimane attività da
fare appena possibile.
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Altrimenti tutti, già catapultati al
nuovo progetto o nella quotidiana
attività, dimentichiamo facilmente e
velocemente quel valore che solo
l’esperienza ancor viva può dare.
Ogni cambiamento introdotto al
progetto genera una proposta di
lessons learnt (da riesaminare alla
fine del progetto secondo
metodologia che può essere
codificata).
Da dove partire? Beh, noi abbiamo
suddiviso il progetto utilizzando
diversi criteri di suddivisione: le fasi,
le consegne, gli stakeholders, etc., e
in base a questi raggruppamenti
abbiamo valutato cosa è stato
necessario modificare rispetto a
quanto previsto e pianificato.
Ogni modifica introdotta, resasi
necessaria per motivi interni o
esterni, è stata analizzata, valutando
col famoso “senno di poi” quali
implicazioni di costo, tempo e qualità
avremmo avuto se non fosse stata
intrapresa tale modifica.
Non tutto era facilmente
determinabile, anche perché alcune
opzioni avrebbero probabilmente fatto
naufragare velocemente il progetto, e
in prima analisi può sembrare un
esercizio inutile.
Infatti la differenza è stata apprezzata
quando l’esercizio ha analizzato quali
miglioramenti in termini di costo,
tempo e qualità avremmo avuto se
quel “senno di
poi” fosse stato
n Valenza:
acquisito
1 Personale
precedentemente,
2 Personale
insomma fossimo
3 Personale
“nati imparati”.
4 Team
I cambiamenti
introdotti nel
5 Team
progetto sono
6 Organizzazione
stati il punto di
7 Organizzazione
partenza, oggettivamente erano state
occasioni in cui un qualcosa di non
“premeditato” ha generato una
decisione, assunta in base alle
informazioni disponibili al tempo in cui
si è presentato.
Deve esserci un metodo chiaro ed
univoco per rappresentare le
lessons learnt a beneficio del PMO
o del PM leader del progetto.
Tanti, e diversi per mille motivi, sono i
progetti e le persone coinvolte, per
cui solo un modo standardizzato per
raccogliere, ma soprattutto poter
reperire le giuste informazioni, rende
il sistema di valore.
Avere le informazioni ma non potervi
accedere non serve a nulla.
E renderle accessibili è una
questione legata a come si
strutturano, poiché una informazione
può essere utile in diversi ambiti, fasi,
contesti, nella relazione con diversi
tipi di stakeholders, etc.
Anche progetti diversissimi possono
trarre importantissimi vantaggi da una
stessa informazione, se chiara e
disponibile in anticipo.
Va creata una procedura che
preveda l'integrazione delle
lessons learnt nell’organizzazione
e non solo la disponibilità per il
mondo dei progetti (ove
applicabile).
Livello:
Inconsapevole
Consapevole
Cambiamento
Condiviso
Codifica
Miglioramento
Consolidato
Non solo i progetti possono
beneficiare delle lessons learnt,
perché i progetti sono inseriti spesso
in un contesto di operations, e perché
nelle operations, se inserite nelle
procedure, diventano facilmente
“consuetudine”, ulteriore facilitazione
per un loro utilizzo sistematico nei
progetti futuri.
In ultima analisi, vista l’esperienza
vissuta, ritengo che toccare con
mano come un progetto ultimato, con
successo o meno, porti con sé degli
insegnamenti che possono essere
evidenziati e consolidati nel tempo,
sia importantissimo.
Le lessons learnt rendono non solo i
membri di progetto “migliori” rispetto
a prima, ma se strutturate in un
sistema efficace, migliorano anche la
capacità dell’intera organizzazione in
cui il team di progetto ha operato.
Azzardo una considerazione, gli
“insegnamenti dell’esperienza”
possono essere, in una scala di
crescente di valore, rappresentati
dalla tabella seguente.
Per condividere le vostre Lesson
Learnt in questa rubrica inviate i
vostri contributi a
[email protected]
Insegnamenti dell’esperienza
Implicazione
Non imparo la lezione
Imparo la lezione, rendendomene conto
Decido di modificare il modo di agire
Allineamento in merito all’insegnamento
Sistematizzazione dell’insegnamento per i progetti futuri
Introduzione dell’insegnamento nell’organizzazione
Elevazione della qualità dell’organizzazione stessa
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25
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Recensioni
Execution
Una scelta molto personale, quella di
proporre “Execution” di Larry Bossidy
e Ram Charan come prima
recensione in questa rinnovata
rubrica della NewsLetter.
Edito in italiano
nel 2004, è
infatti il libro “a
più alta
rotazione” nella
mia libreria:
letto e riletto,
sfogliato e
sottolineato
innumerevoli
volte.
Prima del libro,
però, è opportuno soffermarsi sugli
autori.
Larry Bossidy è stato presidente ed
amministratore delegato di
Honeywell, Allied Signal e General
Electric.
Ram Charan ha lavorato come
consulente di General Electric,
Dupont, EDS, Colgate Palmolive.
In questo libro riassumono, in un
piacevole mix di teoria ed esempi
tratti dalla loro esperienza, i principi
che li hanno guidati negli anni.
Perché questo testo in una
NewsLetter di Project Management?
Il sotto-titolo italiano rimanda alla
“capacità della concretezza”. La
versione inglese recita “The
Discipline of Getting Things Done”: la
26
relazione con il Project Management
appare subito immediata. Proprio per
questo la terza
di copertina
asserisce che
questo libro
“insegna come
portare a
termine i progetti
e ottenere i
risultati attesi”.
Progetti
impegnativi, di
gestione di
aziende
multinazionali e
spesso multi-comparto.
Gli autori, nel racconto della loro
teoria sull’Execution, ci
accompagnano piacevolmente in tre
diverse sezioni:
- La teoria dell’Execution,
introduzione e contestualizzazione
dei contenuti del libro;
- I concetti fondamentali
dell’Execution, ovvero:
- I sette comportamenti
fondamentali del leader
(conoscere l’azienda ed i suoi
dipendenti, insistere sul
realismo, stabilire obiettivi e
priorità chiari, monitorare lo
svolgimento del processo di
“execution”, ricompensare chi
fa, sviluppare la capacità dei
dipendenti tramite la
formazione, conoscere sé
stessi);
- La creazione del contesto per
il cambiamento culturale;
- Le persone giuste al posto
giusto;
- I tre processi chiave dell’Execution:
- Il processo delle risorse
umane: l’interconnessione
<< Prev / Next >>
-
-
con la strategia e le
operazioni;
Il processo strategico (ed il
suo riesame):
l’interconnessione con le
risorse umane;
Il processo operativo:
l’interconnessione con la
strategia e le risorse umane.
Una chiave di lettura delle scelte
aziendali, quindi, di come i nostri
progetti siano legati alla strategia
aziendale. In questo senso il libro
evidenzia come le sovrastrutture
spesso presenti in azienda non
debbano mai mettere in dubbio la
capacità di essere realisti e concreti;
come le domande più semplici ed
ovvie debbano trovare una risposta;
come alla strada ci si possa e debba
adattare, ma la direzione vada decisa
in modo chiaro, approfondito,
responsabile; come far sì che la
strategia aziendale possa arrivare a
permeare ogni unità operativa
dell’azienda.
La capacità critica del lettore è
pertanto stimolata, in un’ottica
sempre costruttiva e volta al
raggiungimento degli obiettivi.
Giampiero Tidu
Vice-responsabile Comitato Editoriale
PMI-NIC
Execution – Dal progetto alla
realizzazione: la capacità della
concretezza
Autori: Larry Bossidy, Ram Chassidy
Editore: Sperling & Kupfer Editori
Pagine: XVIII - 269
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Project Management.
Principi, metodi e
applicazioni al settore
delle opere civili
Un
percorso
fatto di
processi
teorici e
metodologi
e di project
management
dovrebbe
portare a
gestire i
progetti
efficacemente. Sembra ovvio, ma non
è così. O almeno non lo è nella
maggior parte delle volte. C’è un
modo semplice, chiaro ed immediato
per costruirsi un metodo?
“Project Management. Principi,
metodi e applicazioni per il settore
delle opere civili”, edito da McGraw
Hill, è il libro che spiega come farlo.
Non è il PMBOK, intendiamoci, non vi
sono elencati tutti i processi del
project management, ma descrive ed
analizza le principali metodologie di
project management relative alle fasi
di avvio, pianificazione, monitoraggio
e controllo. Il volume nasce
dall’esperienza e ricerca
professionale dei due autori, Guido
Capaldo, Docente del corso di Project
Management nelle Opere Civili, e
Antonello Volpe, Project Manager con
decennale esperienza in numerose
aziende multinazionali.
Come suggeriscono gli Autori in più
parti del libro, non esiste un unico
modo per gestire un progetto, né tutti
i progetti vanno gestiti allo stesso
modo. E’ il Project Manager che deve
rimboccarsi le maniche e lavorare
sodo per creare e costruire “I
Processi” che meglio si adattano al
proprio progetto. Il punto di forza di
questo volume è quello di offrire,
infatti, una descrizione analitica dei
processi, dei metodi e delle tecniche
operative, guidando il lettore passo
dopo passo a gestire in modo
efficace qualsiasi progetto. Inoltre, un
case study di un progetto completo in
tutte le sue fasi, gli esempi, le
illustrazioni, i diagrammi di flusso e i
numerosi esercizi svolti presenti in
questo libro indicano una direzione
da seguire. Ecco, se dovessi
sintetizzare questo libro in poche
parole, direi senz’altro che è un
manuale che offre una direzione da
prendere. Quanto seguirla e dove
fermarsi sta ai project manager
capirlo. Per questo motivo questo
libro supera i vincoli dettati dal settore
delle opere civili, e viene messo a
disposizione del lettore un modello di
Project Management applicabile in
ogni contesto operante per progetto.
Il testo parte dall’introduzione alla
gestione dei progetti, utile per i
neofiti, per poi passare a descrivere
come si avvia un progetto. Cuore del
testo è la fase di pianificazione, divisa
nella gestione dello scopo, dei tempi
e dei costi. Particolare importanza è
data alla gestione dei rischi, con un
capitolo ad hoc. Grande rilievo viene
posto nelle tecniche di monitoraggio e
controllo dei progetti e all’analisi degli
scostamenti. Infine, nell’ultimo
capitolo, viene affrontato il tema delle
certificazioni, non solo quelle del PMI,
ma anche dell’IPMA e dell’OGC.
Per concludere, gli Autori sono
riusciti, con un linguaggio chiaro e
diretto, senza lungaggini teoriche e
<< Prev / Next >>
concentrandosi sui punti
fondamentali, a centrare un modello
di project management di immediata
applicabilità.
Raffaele Fresa
Direttore Marketing e Comunicazione
PMI-SIC
Project Management - Principi,
metodi e applicazioni al settore
delle opere civili
Autori: Guido Capaldo, Antonello
Volpe
Editore: Mc Graw Hill
ISBN: 9788838667732
Pubblicazione: Gennaio 2012
Pagine: 224
27
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Notizie
Fiocco “Azzurro” nel
Nord-Est
E' nato il 1 gennaio 2012 il Branch
Friuli Venezia-Giulia (FVG) del
Chapter PMI-NIC su iniziativa di due
ingegneri attivi in regione: l’ing.
Giorgio BENSA di Gorizia, titolare di
uno studio di progettazione e
consulenza, e l’ing. Paolo GUGLIA
di Trieste, esperto in Project
Management per una primaria
azienda regionale.
“L’idea di aprire il Branch Friuli
Venezia-Giulia è nata dopo aver visto
gli ottimi risultati degli altri Branch del
PMI-NIC sia nella diffusione della
cultura del Project Management che
nella capacità di networking, ovvero
di far incontrare i migliori esperti in
materia a livello territoriale” dice
Giorgio Bensa, Direttore del Branch
Friuli Venezia-Giulia.
“La nascita del branch FVG è
sicuramente un'esigenza sentita a
livello regionale, dal momento che si
può dire sia nata simultaneamente a
Trieste e Gorizia: ora si tratta solo di
trasformare l'entusiasmo in
programmi, per fare in modo che da
un'idea supportata da un gruppo già
affiatato di persone possa crearsi una
comunità di esperti in Project
Management, che trovino mutuo
interesse a partecipare alle attività e
a condividere le proprie esperienze”,
conferma Paolo Guglia, co-direttore.
Il Branch Friuli Venezia-Giulia del
Chapter PMI-NIC vuole quindi offrire
un ambiente in cui gli esperti in
28
Project Management possano
incontrarsi, per trovare stimolo dallo
scambio di reciproche esperienze
nelle tecniche di Project Management
e diffondere la cultura della gestione
a progetti nelle realtà anche più
piccole.
I due direttori vogliono partire da
Trieste e Gorizia per creare
conferenze e incontri con esperti del
settore o visite a realtà in cui la
cultura del PM sia già ben radicata.
La collocazione geografica del
territorio permetterà inoltre di stabilire
relazioni stabili e durature con i
chapter della Slovenia e dell'Austria.
L’inaugurazione ufficiale del nuovo
Branch avverrà il 13 aprile a Gorizia,
durante una conferenza i cui dettagli
sono disponibili nell’agenda degli
eventi.
Di fatto il Branch è già attivo ed ha in
calendario diverse iniziative tra cui:
- il premio Progetti in erba (31
marzo), un concorso che vede
coinvolte sei scuole primarie (di cui
due slovene) nella realizzazione di
progetti didattici;
- èStoria Bus (19 maggio),
un’iniziativa abbinata al Festival
Annuale della Storia di Gorizia, il
cui tema sarà quello di imparare le
lezioni dai grandi eventi storici;
- la Serata Pecha-Kucha, un
evento divulgativo in cui sarà
offerta la possibilità di applicare le
tecniche progettuali in situazioni
del tutto particolari e in un contesto
divertente.
Per informazioni sul nuovo branch:
[email protected],
[email protected].
<< Prev / Next >>
Dal sito del PMI-NIC
www.pmi-nic.org
Dal 1° gennaio 2012 un nuovo
branch si è andato ad aggiungere agli
altri quattro già operanti nelle regioni
del nord e del centro Italia.
L’area di riferimento è quella del Friuli
Venezia Giulia, una regione che
conta circa 1,2 milioni di abitanti, pari
al 2% del territorio del nostro paese e
al 3,4% del territorio coperto dal PMINIC.
Rispetto a questi piccoli numeri, la
regione esprime grandi potenzialità
dovute non solo alla sua storia, ma
soprattutto alla sua posizione
strategica al confine con l’Austria e la
Slovenia e a stretto contatto con i
paesi della ex-Jugoslavia.
A tutto ciò si aggiunge la presenza di
aziende di rilevanza nazionale ed
internazionale (Fincantieri, Generali,
Zanussi, Wärtsilä, etc.) nonché di
prestigiose università (Udine e
Trieste) e di un laboratorio di ricerche
manageriali (LAREM).
Fra i temi chiave che saranno oggetto
delle iniziative del branch vanno citati
quelli rivolti al settore dell’edilizia, al
mondo dei servizi (con particolare
riferimento alla scuola, alla sanità e
alla pubblica amministrazione)
nonché a quello della formazione e
del volontariato sociale, sportivo e
culturale, un ambito quest’ultimo su
cui la regione si è sempre distinta
all’interno del sistema paese.
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Informazioni
sul NIC
Sei studente
universitario?
Allo scopo di diffondere la cultura del
Project Management fra i giovani, il
PMI-NIC ha deciso di offrire agli
studenti universitari con età inferiore
ai 28 anni la partecipazione a tutti6 gli
eventi del chapter alle stesse
condizioni dei soci. Per usufruire di
questa opportunità basta iscriversi
agli eventi del PMI-NIC inviando una
mail a [email protected],
specificando di essere studenti iscritti
ad un'università, di avere meno di 28
anni ed allegando alla mail la copia
del libretto o del tesserino
universitario.
Al momento della registrazione gli
iscritti sono tenuti a mostrare in
originale il libretto universitario, o un
qualsiasi altro documento che attesta
l'iscrizione all'università, e la carta
identità.
Nuove opportunità
Sei alla ricerca di nuove opportunità
professionali? Vieni a visitare la
pagina dove le aziende cercano
professionisti nel Project
Management.
http://www.pminic.org/opportunita.asp
6
Per le iniziative a numero chiuso, l'iscrizione
sarà accettata solo nell'ultima settimana e a
condizione che siano rimasti posti disponibili.
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del PMI-NIC e ai molti altri che
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