Documento Fp Cgil Spending Review PREMESSA GENERALE Martedì 29 maggio il Governo ha chiuso la consultazione pubblica sulla “spending review”: una attività che ha suscitato forti perplessità ed enormi critiche sia per le sue “dubbie” caratteristiche democratiche (il richiamo ad una sorta di rapporto diretto con la cittadinanza dal significato estemporaneo e dal sapore marcatamente populista), sia per la sua altrettanto dubbia utilità (la maggior parte delle sollecitazioni, stando alle anticipazioni, si è limitata ad una denucia corale “sui costi e gli sprechi della politica”). Il Governo, in coerenza con il ricorso al confuso e contraddittorio strumento “plebiscitario” e con l’ulteriore scelta di affidare a “tecnici” l’intera trattazione del tema “spending review”, continua, anche attraverso estemporanee ed altrettanto confuse dichiarazioni dei vari Ministri, in una operazione i cui obiettivi ed ambiti dichiarati appaiono in netta contraddizione tra loro, spesso addirittura confliggenti. L’obiettivo enunciato dall’esecutivo, “evitare inefficienze, eliminare sprechi e ottenere risorse da destinare allo sviluppo ed alla crescita” è quotidianamente messo in discussione laddove alla spending review vengono accostati i termini “riduzione della spesa pubblica” e quelli del “pareggio di Bilancio”. Sviluppo e crescita sono le richieste ormai assordanti che da tutto il Paese si levano verso il Governo Monti, sviluppo e crescita quali effetti di una profonda riorganizzazione degli apparati pubblici tesa ad ampiliare le fasce di inclusioni nel sistema welfare sono le precise rivendicazioni della Funzione Pubblica Cgil e dell’intera Confederazione. Ed è quindi, proprio nella premessa di una piattaforma articolata della Fp Cgil sulla revisione della spesa, che va chiarito il nodo, per noi pregiudiziale a qualsivoglia ragionamento condiviso sulle finalità della “spending review”, sul significato che il Governo attribuisce alle parole sviluppo e crescita, ai suo spazi di intervento, agli investimenti che ne rendono possibile la loro realizzazione. Per la Funzione Pubblica Cgil, che rivendica un ruolo attivo nei processi 1
revisionali della spesa pubblica, sviluppo e crescita sono obiettivi generali ed estesi all’interno dei quali, però, devono poter trovare collocazione e soddisfazione la crisi dei sistemi di welfare (frutto di scellerate e ripetute politiche di tagli lineari), la crisi del lavoro e dei diritti ad esso annessi, le condizioni materiali e di vita delle lavoratrici e dei lavoratori pubblici e dei servizi da essi assicurati. Il balletto delle cifre, spesso incredibile, altrettanto spesso usato quale diversivo rispetto all’immobilismo evidente della politica e dell’esecutivo sull’aggressione agli sprechi più evidenti, appare avere quale tratto distintivo e progressivo la semplice riduzione della spesa con finalità ripianatorie del debito o, nella migliore delle ipotesi, quale strumento di totale compensazione delle storture dell’ultimo intervento sull’IVA (che ne prevede un prossimo per il mese di settembre 2012). La Fp Cgil, al contrario, crede sia indispensabile che la doverosa attività di revisione della spesa si orienti prioritariamente su almeno tre grandi direttrici di marcia. La prima deve saper soddisfare, invertendo una rotta decennale, i crescenti bisogni dei cittadini per una maggiore protezione sociale, per un rinnovato sistema di servizi alla persona, per un nuovo avanzamento di un welfare inclusivo, solidale e capace di accompagnare fuori la crisi quelle fasce sociali drammaticamente abbandonate a se stesse per anni. La seconda deve poter ri‐orientare gli investimenti, a cominciare da quelli strettamente legati al territorio, con l’obiettivo di far ripartire le economie cittadine in una stretta sinergia con i sistemi delle autonomie locali, per i quali vanno ripensasti completamente i vincoli di bilancio che un irragionevole patto di stabilità interna impone in maniera acritica. La terza attiene alla necessità, ancora più cogente a fronte di una altrettanto necessaria e profonda riorganizzazione della Pubblica Amministrzione, di reinvestire sul lavoro pubblico, sul rinnovo dei contratti, sul sistema dei diritti (profondamente leso da anni di politiche populiste ed aggressive), sulla formazione professionale, sui processi di mobilità che deriveranno dalle riorganizzazioni, sui salari. E’ sulla base di questi presupposti che la Fp Cgil offre una sua prima proposta di spending review per l’intera gamma di amministrazioni, aziende, enti che compongono il variegato mondo della Pubblica Amministrazione: dal Servizio Sanitario Nazionale al sistema delle Autonomie, dai Ministeri individuati in prima battuta dal Ministro Giarda nalle società in house, il lavoro di revisione della spesa che proponiamo intende realizzare processi di revisione organizzativa che sappiano incidere sui bilanci e sulle capacità di erogazione di prestazioni ai cittadini. 2
SERVIZIO SANITARIO NAZIONALE La crisi economica, la spesa sanitaria, la revisione della spesa, i reinvestimenti nella salute. I tagli al welfare – quale conseguenza della crisi economica e delle scelte politiche assunte nei libri bianco e verde del Governo Berlusconi – rischiano di scardinare le fondamenta del servizio pubblico costringendo i cittadini sempre più verso il privato, aumentando così le diseguaglianze tra chi è in grado di pagare (sempre di meno) e chi no (sempre di più). La cattiva politica degli aumenti dei ticket e i tagli lineari dei servizi e delle prestazioni stanno allontanando i cittadini dalla struttura pubblica facendo emergere un paradosso: vi sono ormai prestazioni meno care nel privato. L’analisi della riduzione dei posti letto negli ultimi dieci anni indica in modo chiaro che vengono soppressi principalmente i posti pubblici e che, in circa la metà delle Regioni, le strutture private ‐ accreditate e quindi pagate con soldi pubblici – li hanno, al contrario, incredibilmente aumentati. Rischia così di prevalere un modello, del quale la regione Lombardia è l’antesignana, che fa dell’inappropriatezza, ovvero del modello fondato non già sulla programmazione sanitaria ma sulla generica domanda di salute, il suo volontario o involontario asse di riferimento, con l’aggravio che spostare dal pubblico al privato il sistema di erogazione delle prestazioni non produce affatto risparmi, riduzioni di spesa pubblica. La giusta chiusura di diversi ospedali pubblici – piccoli e pericolosi sia per chi ci lavora, sia per chi vi si reca per farsi curare patologie gravi e complesse – non è stata accompagnata dal contemporaneo potenziamento di strutture territoriali, aperte 24 ore su 24, e da una indispensabile riorganizzazione e potenziamento delle cure primarie. E neanche dal rafforzamento dei servizi – dsm, sert, cad, consultori, etc.‐ deputati alla prevenzione e cura di segmenti di popolazione particolarmente fragile, più esposta ai rischi di emarginazione. Sono state cancellate le risorse per un piano nazionale di aggiornamento strutturale e tecnologico degli ospedali di medie e grandi dimensioni, costruiti secondo vecchi modelli non più funzionali (basti pensare ai Policlinici a padiglioni). E’ questa una politica di tagli scellerata e non giustificata dalla spesa sanitaria effettiva nel nostro paese. 8 miliardi di tagli per il biennio 2013‐2014 (decisi nel luglio 2011 dal Governo Berlusconi) sono previsti nel Bilancio della Stato e costituiscono un impegno rispetto allʹUnione Europea e ai mercati. A questo si aggiunge il processo del Governo Monti sulla spending review che nel settore sanità considera rivedibili sopratutto 97 miliardi di spesa sanitaria. Si tratta di una scelta irresponsabile destinata ad avere gravissime ripercussioni sul Patto per la Salute, e a manomettere irreparabilmente il diritto alla salute sancito dalla costituzione. 3
Questo allarme, che sta già producendo grandi problemi in molte regioni italiane, è stato lanciato da più parti. In sanità, quindi, il problema non è spendere meno ma spendere meglio. Per fare questo occorre ripartire dalla mission, che affida al pubblico la tutela della salute ed operare sulle distorsioni che si sono fin qui prodotte. La prima distorsione riguarda la deriva politico‐aziendalistica Va innanzi tutto chiarito che l’attuale forma organizzativa ha subito lo stravolgimento della propria mission in nome del totem del pareggio di bilancio, a fronte di risorse sempre minori, che, unito allʹinvadenza inarrestabile e insopportabile della politica partitica, sta minando il servizio pubblico e il suo tessuto professionale. Non può reggere un sistema in cui il manager è confermato se riduce le spese e/o, in alcuni casi, se ha risposto alle richieste improprie della politica partitica, dagli appalti alle nomine professionali, nella gestione aziendale. Carriere, chiusura ed aperture di servizi, esternalizzazioni, consulenze ed incarichi, non possono più essere decisi solo da manager nominati dai partiti. Alcuni esempi sono costituiti dall’infernale meccanismo, da abrogare completamente, dellʹarticolo 15 septies del Dlgs 502/92 con il quale si possono chiamare ad personam dirigenti a ricoprire posti che andrebbero messi a concorso, oppure dal funzionamento anomalo dell’articolo 18 del contratto nazionale del 2000 con il quale le funzioni “primariali” vengono prorogate nel tempo e a discrezione. Una situazione ancora più drammatizzata dalla crescente carenza di risorse, più evidente nelle Regioni sottoposte ai Piani di Rientro dove troppo spesso, a causa dei tagli, si riducono drasticamente i servizi in modo arbitrario senza toccare, però, interessi precostituiti (le cosiddette baronie degli enti privati). Riteniamo che l’azienda debba essere ripensata come modello organizzativo funzionale a garantire la salute con la partecipazione di tutti i professionisti sanitari e degli stessi cittadini. Per questo proponiamo come primo punto della nostra proposta di revisione della spesa sanitaria ai fini di un reinvestimento sul Sistema sanitario la riforma dell’organizzazione azindalista e l’introduzione dell’Azienda sanitaria della comunità. Nella nuova Azienda sanitaria di comunità meno partiti e più professionalità Ogni scelta aziendale deve essere finalizzata alla tutela della salute: la buona politica, a livello nazionale e regionale, dovrebbe programmare i livelli essenziali delle prestazioni, garantendoli attraverso congrui finanziamenti (almeno pari alla media europea), definire gli indirizzi e scegliere i manager in maniera non arbitraria. Eʹ necessaria una maggiore collegialità e il coinvolgimento dei cittadini e dei Comuni, mantenendo lʹunitarietà della gestione e la responsabilità manageriale. Vanno istituiti organismi agili di consultazione e di verifica delle direzioni generali, 4
con un protagonismo attivo dei cittadini. In particolare va istituita lʹAssemblea della Salute, composta da rappresentati degli operatori e dei cittadini, che annualmente si riunisce per dare una valutazione sullʹAzienda sanitaria , della quale la Regione tiene conto nel giudizio sulla direzione generale. Nella nuova azienda tutti gli attori devono essere parte integrante: direttori, operatori e cittadini, le decisioni aziendali di rilievo clinico devono essere obbligatoriamente valutate da organismi istituzionali rappresentativi delle diverse figure professionali, e non solo dai capi dipartimento nominati dagli stessi direttori generali e la codifica dei requisiti minimi di servizio sono stabiliti da criteri che garantiscano il merito professionale e l’esigibilità dei diritti dei cittadini, nella nuova azienda va superata la piaga del precariato e va preteso il rispetto delle norme contrattuali. Nella nuova azienda di comunità che proponiamo il senso di appartenenza degli opertatori significa esclusività del rapporto di lavoro e la sua valorizzazione professionale ed economica, una azienda nella quale è ai dirigenti è fatto divieto di lavorare anche nelle strutture private e dove la formazione ritorni ad essere di qualità e non di sfruttamento, in primo luogo per gli specializzandi; dove la ricerca non sia più emarginata. Un’azienda dove tutti i medici convenzionati siano valorizzati nel lavoro integrato distrettuale, e nelle risposte alle urgenze minori, dai codici bianchi ai verdi. Un’azienda dove per il sistema di emergenza‐urgenza va prioritariamente fatta una analisi delle eventuali (certe) diseconomie dei diversi sistemi di estermalizzazioni/convenzioni (esempio CRI, Croci verdi ecc.), con conseguente riappropriazione di funzione indebitamente cedute dai servizi sanitari regionali; una azienda che preveda per i medici del 118 un rapporto di dipendenza per tutti. Unʹazienda dove il criterio inderogabile per gli incarichi sia gestionali che professionali deve essere un percorso trasparente senza arbitrarietà, dalla pubblicizzazione alla valutazione comparata della professionalità, arrivando ad una graduatoria dove vince il più bravo, a partire dagli incarichi di struttura complessa. La visione di questa azienda passa anche dal rilancio della contrattazione, nazionale e locale, partendo dallʹIntesa sul lavoro pubblico dellʹ11 maggio 2012 sottoscritta non solo dal Governo e dai sindacati ma anche da Regioni, Provincie e Comuni. La nostra di revisione della spesa sanitaria ai fini di un successivo reinvestimento nel diritto alla salute prevede, oltre alle economie strutturali derivanti da un modello aziendalista comunitario e partecipato, anche : 1. una riorganizzazione logistica delle sedi di “salute”. Dalle “case della Salute” ai “distretti territoriali di sanità” ad altre più attuali forme di accorpamento logistico delle diverse articolazioni delle aziende sanitarie, l’esperienza ed il buon senso dice che l’unificazione delle diverse attività all’interno di strutture uniche produce un risparmio enorme, non solo in termini di canoni di locazione, ma anche di strumentazione, apparati amministrativi, spostamenti, uffici di front‐office, articolazioni dirigenziali ed organizzative 5
2. l’azzeramento dei finanziamenti per enti e fondazioni non direttamente connessi all’erogazione di prestazioni sanitarie ai cittadini e la reinternalizzazione nei servizi sanitari regionali solo ed esclusivamente per quelli a fortissima incidenza sui livelli essenziali di assistenza e sul diritto alla salute. 3. azzeramento di tutte le consulenze esterne e loro selettivo ripristino solo dopo aver verificato, certificandola, l’impossibilità di coprire le relative funzioni con professionalità interne alla sanità pubblica 4. drastica riduzione del parco auto, ad eccezione, ovviamente, dei mezzi di soccorso, e sostituzione dei veicoli con mezzi di bassa e media cilindrata 5. assunzione forzata di un sistema centralizzato di acquisti per strumentazione sanitaria e beni di consumo 6. reinternalizzazione dei servizi informatici e utilizzo delle professionalità interne alla sanità pubblica 7. aggiornamento e verifica immediata degli accreditamenti per le strutture private e poi, ancora, sempre sotto il profilo generale 8. una immediata verifica generale sui criteri di appropriatezza delle prestazioni sanitarie attraverso un pieno coinvolgimento dei medici convenzionati, affidando loro spazi di autonomia ai quali far corrispondere reponsabilità precise. 9. costante verifica sull’appropriatezza delle prestazioni erogate, aumentando la capacità di intervento immediato nel caso di eccessi di alcune tipologie di prestazioni 10. intensificazione del processo di razionalizzazione della spesa farmaceutica e ricorso ai farmaci generici 11. lʹeHealth (sanità elettronica), strumento per una migliore tutela della salute che avvicina i cittadini ai servizi; 12. una massiccia informatizzazione, con accessibilità estesa anche on line, con la cartella clinica elettronica, fonte di riduzione di costi e di errori; 13. lʹimplementazione della telemedicina che potrebbe ridurre i costi e i disagi per lʹassistenza ai cittadini (a partire da chi soffre di patologie croniche); 14. Il rafforzamento di funzioni oggi esercitate solo marginalmente quale la distribuzione diretta dei farmaci, che consentirebbe di risparmiare sulla spesa farmaceutica in misura maggiore anche della adozione generalizzata, ma non sempre efficace, dei farmaci equivalenti. Infine 15. lʹintegrazione e la collaborazione tra le professioni offre la possibilità non solo di concorrere alla migliore tutela della salute , ma di ottimizzare , valorizzandole, tutte le risorse umane a disposizione. 6
SISTEMA DELLE AUTONOMIE LOCALI I tagli ai trasferimenti al sistema delle Autonomie locali, nonché il rispetto dei vincoli posti dal Patto di stabilità interno e dai tetti di spesa sul personale hanno indubbiamente imposto allo stesso sistema unʹazione generalizzata volta ai risparmi di gestione. Tutti gli Enti locali nel corso degli ultimi anni sono stati costretti a fare i conti con una realtà finanziaria che, nella maggior parte dei casi, non lascia particolari margini agli sprechi. Di ciò ne ha risentito sia il mantenimento di servizi essenziali, sia il personale dipendente a cui è stata ridotta anche una quota di salario accessorio. In tale contesto è necessario, se si vuole continuare a garantire lo stesso livello di servizi, operare in due direzioni: 16. agire su una razionalizzazione/semplificazione ottimale del sistema delle società controllate e del sistema delle esternalizzazioni; 17. agire per definire ambiti di adeguatezza funzionale al mantenimento dei servizi rivolti alla cittadinanza Gestione diretta Sul primo fronte è necessaria innanzitutto riportare alla gestione diretta servizi essenziali per le Amministrazioni locali. In moltissimi casi lʹutilizzo di società strumentali e di società controllate è servito ad aggirare i vincoli posti dal blocco del turn over e raramente si è prodotto un risparmio nella gestione degli stessi se si tiene conto di quanto ampia sia la moltiplicazione di Consigli dʹamministrazione e di dirigenti ai vertici di queste società. Lʹassenza di un reale valore aggiunto (considerate anche le ultime evoluzioni normative che hanno imposto alle stesse il rispetto del patto di stabilità interno) dovrebbe in modo automatico produrre una gestione diretta di determinati servizi. A maggior ragione la stessa impostazione bisogna averla per le esternalizzazioni prodotte come escamotage per evitare di incrementare le spese del personale (e che invece hanno prodotto enormi costi per il personale interessato da questi processi). È evidente che un tale approccio debba necessariamente comportare una rivisitazione del sistema di vincoli imposti alle assunzioni (anche attraverso le deroghe che oggi sono previste per determinati servizi). Riordino istituzionale Sul secondo fronte il ragionamento non può che fare i conti con lʹassetto istituzionale che il nostro Paese vuole darsi. anno, abbiamo assistito a provvedimenti normativi Nellʹultimo sullʹamministrazione pubblica, dettati dalla duplice esigenza di “fare cassa” e di soddisfare lʹanti‐politica crescente nel paese. Il risultato di questi provvedimenti è stata la totale assenza di un disegno organico, quantomai necessario, che affronti le problematiche legate allʹinefficienza e alla dualità del nostro sistema istituzionale, in cui cʹè sì un decentramento normativo (vedi ad esempio il 7
federalismo fiscale), ma, nei fatti, si riscontra tuttora unʹamministrazione fortemente centralizzata. In questo senso è assolutamente auspicabile che venga approvata la Carta delle Autonomie, norma in grado di affrontare nel suo complesso la riorganizzazione dellʹamministrazione pubblica centrale e periferica, coinvolgendo tutti i livelli istituzionali. La complessiva riorganizzazione delle funzioni amministrative deve valorizzare lʹassociazionismo dei piccoli comuni con la nascita delle Unioni dei Comuni, nel rispetto del ruolo istituzionale dellʹente Comune. Lʹassociazione delle funzioni dei Comuni deve supplire alle difficoltà di gestione efficace ed efficiente di determinati ambiti amministrativi e dei servizi alla cittadinanza che si riscontrano in enti troppo piccoli. Determinate funzioni, quali sono quelle prettamente di area vasta, non possono che essere attribuite ad un ente intermedio tra Regioni e Comuni. In un paese come lʹItalia, infatti, caratterizzato da una grande frammentazione comunale, la presenza di un ente di coordinamento può essere un utile strumento per favorire la partecipazione dei cittadini e garantire la presenza di determinati servizi in unʹarea più ampia del comune di residenza, ma circoscritta rispetto alla vastità di un territorio regionale. Le Province devono restare enti di governo cui sono attribuite esclusivamente le funzioni di area vasta e di coordinamento e devono poter godere della necessaria autonomia finanziaria. Più che una riduzione del numero delle Province, in questa fase, si potrebbe ragionare ad ipotesi di associazione delle funzioni principali di Province che abbiano insieme un parametro demografico ed uno di estensione territoriale e di collocazione geografica ottimale. Patto di stabilità: Non è, inoltre, secondaria la necessità di liberare risorse da utilizzare per un rafforzamento del sistema di welfare e di rivedere il patto di stabilità interno per consentire, alle amministrazioni locali, di investire sulla ripresa delle economie dei territori risorse che ora sono inutilmente bloccate presso i tesorieri o presso la Cassa depositi e prestiti. Profili e turn over:Il tema della gestione delle risorse umane e della loro valorizzazzione è cruciale nella fase di gravi restrizioni economiche e di bilancio che il Sistema delle autonomie sta affrontando. Da questo punto di vista è necessario riaffermare la rilevanza dei rinnovi contrattuali bloccati da due anni e deve essere superato l’insieme di vincoli sovvrapposti creati dalle varie finanziarie. Tali vincoli infatti sommandosi gli uni sugli altri, non consentono agli enti di assumere personale dove sarebbe utile e produttivo intervenire. Emblematica da questo punto è la situazione degli asili nido e delle scuole dell’infanzia per le quali si rischia seriamente che i servizi si blocchino o che siano esternalizzati. Gli Enti devono quindi, all’interno di compatibilità finanziarie generalie delle normative contrattuali poter agiere loro politiche di gestione delle risorse umani e di assetto dei servizi per i cittadini. 8
Mobilità: I grandi processi di riorganizzazione istituzionale che coinvolgeranno le autonomie locali richiederanno la capacità degli enti di gestire grandi processi di formazione e riconversione professionale del personale e se inevitabili anche le mobilità che ne potranno derivare. L’interlocuzione con il sindacato e le regole di tale interlocuzione, devono essere riviste a garanzia e tutella dei diritti delle lavoratrici e dei lavoratori. Cʹè la necessità di rivedere i meccanismi delle mobilità con la piena partecipazione delle organizzazioni sindacali, così come d’altronde la stessa intesa con il Governo, recentemente sottoscritta, già prevede. Gestione del patrimonio: è necessario un intervento interistituzionale per la razionalizzazione degli uffici delle pubbliche amministrazioni. Interventi lasciati allʹautonoma iniziativa dei singoli Enti rischiano di essere effettuati senza che sia individuata una mappa complessiva dei patrimoni e delle esigenze e quindi senza conseguire economie di scala altimenti realizzabili. Appalti: Sull’annosa questione della razionalizzazione degli appalti, a partire da esperienze già in corso in sezioni della P.A. eds in alcune regioni, devono essere ridotta drastimente le stazioni appaltanti, mettendo mano anche a regole e sistemi di controllo che siano realmente in grado di evitare meccanismi di corruzione e malaffare che tanto pesano sui costi delle forniture di beni e servizi nelle Amministrazioni. Spetterà al legislatore e successivamente agli enti interessati definire accordi interistituzionali ai vari livelli: AMMINISTRAZIONI CENTRALI 1. Premessa 2. Ministero dell’Interno 3. Ministero Infrastrutture e Trasporti 4. Ministero dell’Istruzione Università e Ricerca 5. Ministero della Giustizia PREMESSA In questi giorni, con l’incarico al Prof. Bondi, il Governo si sta sperimentando nello studio di un progetto di spending review su tutta la pubblica amministrazione. All’interno del progetto di revisione della spesa, per il comparto delle Amministrazioni Centrali, vengono indicati: il Ministero dell’Istruzione Università e Ricerca, Il Ministero Infrastrutture e Trasporti, Il Ministero della Giustizia ed il Ministero dell’Interno. Presumibilmente tutte le Amministrazioni saranno coinvolte da processi di riorganizzazione e tagli della spesa e per questo ognuna, autonomamente e quasi sempre 9
senza il coinvolgimento delle OO.SS., sta ragionando su come e dove “tagliare”. Per parte nostra vogliamo avviare un ragionamento su come si può parlare di spending review nelle Amministrazioni Centrali. Per comodità di analisi, per il momento, abbiamo preso in considerazione gli stessi Ministeri individuati nel “documento Giarda”, pubblicato sul sito del Governo. In premessa va ricordato che il concetto di spending review non va inteso come taglio alla spesa pubblica ma, al contrario, come revisione della spesa e reinvestimento dei risparmi per una razionalizzazione dell’organizzazione che sia in grado di offrire migliori servizi. Dato quindi per condiviso, almeno tra noi, il significato di spending, riteniamo che sono almeno altri due gli elementi senza i quali non sarebbe neanche possibile avviare un ragionamento: • il mantenimento dei livelli occupazionali • la necessità di non arretrare dal territorio e dai cittadini. L’accentramento di competenze e funzioni provocherebbe solo disagi, inefficienza e servizi iniqui. In questo contesto non va mai dimenticato che le Amministrazioni Centrali garantiscono diritti costituzionali che devono essere esigibili in modo omogeneo su tutto il territorio nazionale e da tutti i cittadini. Siamo convinti, e non da ora, che la Pubblica Amministrazione vada riformata, riorganizzata e che le risorse pubbliche possano essere spese meglio, siamo convinti anche che ciò non possa essere attuato senza il coinvolgimento ed il confronto vero con chi poi queste riforme dovrà riceverle ed applicarle: i lavoratori e chi li rappresenta. Entrando più nel dettaglio: Esternalizzazioni: vorremmo che finalmente fosse possibile verificare se i servizi esternalizzati, a partire dal campo dell’informatica, mostrano coerenza tra costi e risultati. Dai nostri riscontri, pressoché in tutte le Amministrazioni Centrali la gestione informatica, le banche dati e l’erogazione dei servizi on line sono appaltati a ditte esterne. Abbiamo ragione di credere che attraverso l’utilizzo delle professionalità interne e la reinternalizzazione delle funzioni, non solo si potrebbero effettuare risparmi, ma si potrebbe studiare un sistema informatico utilizzabile da tutte le Amministrazioni, con una rete di collegamento e dialogo che consenta di evitare duplicazioni di lavoro e di spesa. Simile operazione potrebbe essere immaginata per la gestione dei “centri di ascolto”, servizi spesso affidati a call center privati. Verificare la possibilità dei sistemi open source per risparmiare sui costi delle licenze informatiche. 10
Società in house: le funzioni affidate alle società in house presso i Ministeri potrebbero essere reinternalizzate con il conseguente assorbimento di tutti i lavoratori coinvolti e di un risparmio notevole sui bilanci dello Stato. Razionalizzazione logistica: Pensiamo possibile individuare, lasciando fuori le aree metropolitane per le quali potrebbero essere trovate soluzioni diverse, edifici idonei e comuni per ospitare una o più amministrazioni. In quest’ottica, le prime indicazioni, contenute nel “documento Giarda”, potrebbero trovare parziale condivisione. L’accorpamento delle sedi, e non delle specifiche funzioni istituzionali, di alcune Amministrazioni potrebbe consentire razionalizzazione di spesa ed agevolazioni per gli utenti. Sarebbe utile, in questo senso, un’analisi delle sedi di proprietà pubblica e di quelle in affitto. Tale razionalizzazione consentirebbe da un lato di risparmiare sulle spese logistiche e dall’altro di agevolare l’utilizzo di risorse comuni per funzioni comuni (richiamiamo quanto detto sopra sulla rete informatica ). Razionalizzazione del servizio: Riteniamo che il criterio della densità di popolazione che il Governo intenderebbe adottare, non possa essere condiviso. Criteri esclusivamente quantitativi non rispondono ad esigenze e criticità importanti determinate dal clima ambientale, quali la presenza della criminalità organizzata, disagio sociale o tasso di disoccupazione. Questi sono per noi tra i criteri più importanti senza i quali la revisione di spesa prevista dal Governo altro non sarebbe che la prosecuzione della politica dei tagli lineari. La razionalizzazione logistica, e quella del servizio con il conseguente risparmio eviterebbe di sguarnire il territorio dalla presenza del servizio pubblico, mantenendolo territorialmente disponibile per i cittadini. Mobilità: Per effetto dei tagli e del blocco delle assunzioni, la stessa corte dei conti, nella relazione del 2012, rileva una marcata diminuzione del personale statale. Ciò nonostante per alcune Amministrazioni si continua a parlare di esuberi e di mobilità. A nostro avviso, le esternazioni sugli esuberi ci sembrano voler supportare ancora una volta solo la logica dei tagli lineari. Riteniamo invece che per garantire il mantenimento dei servizi pubblici sul territorio, con le caratteristiche dei livelli di efficienza richiesti da una moderna società avanzata, si possa aprire ad un confronto sulla necessità di mobilità programmata e negoziata (a livello provinciale e/o metropolitano). Anche in considerazione di quanto espresso nel paragrafo sulla razionalizzazione logistica, non sembrerebbe impossibile ragionare su una diversa distribuzione dei lavoratori che operano presso la stessa sede, ma appartenenti ad amministrazioni diverse, riformulando in modo flessibile il concetto di dotazioni organiche (variabili) ed introducendo l’elemento geografico e temporale (sostituendo l’istituto del comando). Va da se che questo ragionamento non può prescindere da un confronto negoziale che 11
garantisca l’omogeneità e l’insieme dei trattamenti economici, un investimento sulla formazione continua e l’utilizzo, in prima istanza, della volontarietà. Consulenze: in questi anni l’utilizzo dei rapporti di lavoro interinali, l’uso delle consulenze e di altre forme di lavoro atipico ha risposto, in parte, ad una necessità reale, causa il blocco delle assunzioni che ne ha provocato la necessità. Si tratta quindi almeno in parte, di lavoro dipendente mascherato. Il costo di questo lavoro mascherato è stato perciò prodotto da scelte politiche sbagliate e miopi. E’ necessario procedere ad una verifica delle professionalità presenti nella pubblica amministrazione e alla conseguente riduzione del ricorso a forme atipiche di lavoro. E’ necessario eliminare il blocco delle assunzioni, così da non giustificare la copertura di professionalità mancanti con il ricorso alle consulenze. Risparmi spese di gestione: è necessario intervenire con più attenzione e rigore su tutte le spese variabili quali quelle di rappresentanza, acquisto mobili di arredamento, auto blu ecc. In un momento di crisi economica riteniamo assolutamente opportuno tagliare tutte le spese non necessarie a garantire la sicurezza e l’incolumità dei lavoratori. Vanno eliminati tutti i “benefit” sia per la Dirigenza che per la rappresentanza politica delle Amministrazioni Centrali. Va in fine precisato che nel “documento Giarda” viene indicato anche l’INPS per il quale però, a nostro avviso, va fatto un ragionamento a parte, in quanto il nuovo Ente è interessato da un’importante riforma determinata dall’accorpamento con INPDAP ed Enpals previsto dalla Legge 201. In questo caso i risparmi sono già previsti dalla norma e non è previsto nessun reinvestimento sull’Ente stesso. Stiamo lavorando per produrre un documento complessivo su come noi intenderemmo la riorganizzazione dell’INPS Di seguito le proposte più dettagliate sull’analisi di revisione della spesa per i singoli ministeri MINISTERO DELLʹINTERNO Per il Ministero dellʹinterno, allo stato delle conoscenze attuali, lʹintervento di riduzione dei costi significherebbe lʹaccorpamento o soppressione di alcune Prefetture (17) che porterebbe ad un risparmio sugli affitti delle strutture ed un risparmio (minimo) sui costi della dirigenza. Lʹipotesi più plausibile, al momento, è quella di una unificazione delle strutture sulla base di un bacino di densità abitativa di circa 300mila abitanti. La prima osservazione che occorre fare è quella che il rapporto assume come criterio solo quello del costo per abitante, comportando in realtà un taglio lineare indifferentemente applicato a prescindere dalla complessità dei territori. Le Prefetture sono un presidio di legalità e di servizi, e far arretrare lo Stato laddove la presenza della criminalità organizzata è più radicata significa impedire il mutarsi delle condizioni di 12
quelle zone. La seconda osservazione riguarda invece lʹorganizzazione dei servizi. Infatti a quel tipo di accorpamento consegue una contrazione delle prestazioni di prossimità in materia di offerta di servizi alla cittadinanza e delle attività di controllo. Non siamo pregiudizialmente contrari ad una riforma della presenza dello Stato sul territorio e siamo anche convinti che occorre avviare degli interventi diretti al risparmio come lʹindividuazione di sedi comuni nelle città di piccola o media grandezza ma siamo, altresì, convinti che occorra mantenere forme di decentramento delle attività di modo che la distribuzione dei servizi sia la più possibile vicina ai cittadini. Eʹ possibile pensare ad una soluzione: la previsione di sportelli per le attività di front office che ricevano le istanze dei cittadini, anche di servizi comuni tra le amministrazioni, ed una lavorazione delle richieste in back office presso le cosiddette sedi madri. La terza considerazione è relativa al lavoratori che attualmente sono impiegati presso quegli uffici che andranno soppressi od accorpati. Occorre tener presente a questo proposito che il taglio interverrebbe non solo sulle prefetture ma anche sugli organi tecnici di sicurezza provinciali, le questure, riducendo di molto lo spazio per un processo di mobilità territoriale legata agli uffici dellʹamministrazione dellʹinterno che rimarrebbero sul territorio. Lʹultima considerazione, infatti, che è possibile fare in ordine alla revisione della spesa, per produrre una razionalizzazione delle risorse, è quella di: 1. dare piena applicazione, dopo trentʹanni dallʹapprovazione della legge, allʹart. 36 della legge 121/81, la legge di riforma della Polizia di Stato, che prevede lʹimpiego del personale civile dellʹamministrazione dellʹinterno in quelle funzioni amministrative e contabili di supporto alle attività operative della Polizia di Stato (il rapporto fra i salari di un lavoratore civile e quello della Polizia di Stato è 28.000 euro l’anno per il primo a fronte di 37.000 euro l’anno per il secondo) DIPARTIMENTO VIGILI DEL FUOCO, SOCCORSO PUBBLICO E DIFESA CIVILE Ottimizzazione e riduzione della spesa Il Governo ha già imposto l’ennesima drastica riduzione dei flussi di spesa pubblica da conseguire attraverso una riorganizzazione delle attività ai fini di una più efficiente erogazione dei servizi, dell’eliminazione degli sprechi e della realizzazione di economie di bilancio. Per ciò che concerne i tagli Ministero dellʹInterno, riteniamo che il Corpo dei Vigili del Fuoco abbia già pesantemente subito la politica del rigore e non possa essere sottoposto a ulteriori tagli che provocherebbe il blocco totale delle attività amministrative, tecniche e operative. 13
Occorre agire, dunque, puntando ad ottimizzare e razionalizzare le scarse risorse attualmente disponibili per continuare a fornire soddisfacenti risposte in tema di soccorso pubblico, protezione civile, sicurezza ed emergenza alla popolazione. Lʹattuale modello organizzativo del Dipartimento è troppo burocratizzato e necessita, dunque, di un intervento diretto sullʹapparato centrale allo scopo di garantire una migliore operatività sul territorio e una maggiore autonomia gestionale del Corpo Nazionale dei Vigili del Fuoco. E’ necessario uno snellimento dei procedimenti e delle relative funzioni dipartimentali sostenendo, nel contempo, un ampio decentramento funzionale attraverso una forte valorizzazione delle Direzioni Regionali e dei Comandi Provinciali. La rivisitazione della struttura interna del Ministero dovrebbe prevedere una riduzione delle Direzioni Centrali, anche in termini strutturali, per consentire il mantenimento di elevati profili di efficienza ed efficacia grazie ad un processo di riconoscimento delle professionalità direttamente recuperabili dal profilo operativo del Corpo Nazionale Vigili del Fuoco. Il CNVVF è stato incardinato nel Ministero dell’Interno dal D.P.R. n. 398 del 7 settembre 2001, con un notevole aumento di posti di funzione e di personale assegnato alle dipendenze delle Direzioni e Uffici Centrali per un totale incremento complessivo di 800 unità, di cui 100 con funzioni dirigenziali. Tale dilatazione dell’organico non è stata seguita da un corrispondente aumento di risorse, bensì da una sottrazione delle disponibilità economiche dei vari Comandi Provinciali a discapito del servizio di soccorso reso alla popolazione. In definitiva, si presenta l’urgenza di ridurre il costo complessivo dell’apparato burocratico centrale del Dipartimento dei VVF, del Soccorso Pubblico e della Difesa Civile, che ammonta attualmente a 95 milioni di euro. Informatizzazione dei servizi. Un rilevante contenimento dei costi è possibile anche attraverso il perfezionamento dell’efficienza della macchina amministrativa, ponendo particolare attenzione alle potenzialità offerte dalle nuove tecnologie dellʹinformazione e della comunicazione all’interno di in un processo di cambiamento dell’attività finalizzato ad una maggiore interazione tra i cittadini e la Pubblica Amministrazione. L’informatizzazione del Dipartimento e degli uffici territoriali del Corpo Nazionale, inoltre, grazie ad esempio ad una migliore gestione del protocollo informatico, alla digitalizzazione completa dei rapporti di intervento oppure all’utilizzo del libretto 14
individuale di formazione, consentirebbe una razionalizzazione non solo del tempo, ma anche delle risorse umane e strumentali. I seguenti interventi, proposti dalla FP CGIL, assicurerebbero un taglio dei costi strutturali con una diminuzione che si aggira intorno al 20%, senza alcuna importante riduzione del servizio prestato dagli Uffici Centrali. Modifiche strutturali uffici dipartimentali: Direzione Centrale della Difesa Civile e delle Politiche di Protezione Civile: 1. soppressione della Direzione Centrale con trasferimento degli uffici per la gestione dei C.A.P.I. alla Direzione Centrale Emergenza e Soccorso Tecnico; 2. La Direzione Centrale Emergenza e Soccorso Tecnico tratterà delle attività, anche di carattere internazionale, afferenti alla Difesa Civile ed alla Protezione Civile; 3. Soppressione della struttura denominata “D.C. 75” Ufficio Centrale Ispettivo: 1. Soppressione dell’Ufficio con trasferimento delle funzioni allo staff del Capo del Corpo; con la soppressione dei tre Uffici Ispettivi ( Italia settentrionale, centrale e meridionale) le ispezioni saranno demandate ai Direttori Regionali dei VVF. Direzione Centrale per gli Affari Generali: 1. Soppressione della Direzione Centrale con trasferimento delle competenze alla Direzione Centrale per le Risorse Umane. MINISTERO INFRASTRUTTURE E TRASPORTI Le proposte avanzate dall’autorità governativa, impattano negativamente soprattutto sul settore motorizzazione prevedendo la costituzione di un’Autorità autofinanziata, dimenticando ancora una volta il settore marittimo che attende da anni un riassetto organizzativo, così da consentire la diretta correlazione delle funzioni di regolazione proprie delle Direzioni Generali e delle funzioni di vigilanza specifiche del Comando Generale delle Capitanerie di Porto. Spese di Funzionamento 1. L’amministrazione ha in organico figure professionali specifiche del settore informatico, nello specifico: esperto informatico, tecnico informatico, operatore informatico, assistente informatico. L’impiego di dipendenti propri dell’amministrazione su progetti informatici necessari alla gestione del personale, di banche dati e gestione di archivi, permetterebbe di reinternalizzare le procedure attualmente affidate in out sourcing. 2. Particolare attenzione merita il S.AP. (gestione presenze) in uso presso le sedi 15
centrali e alcune periferie, che ha un altissimo costo di assistenza e supporto e potrebbe essere sostituito da programmi già sviluppati da una equipe di programmatori in ruolo presso l’Amministrazione. 3. Razionalizzazione degli help‐desk, attualmente 2 (telecom e Hp) e ripristino di assistenza mediante personale proprio dell’Amministrazione. 4. Adozione di sistemi operativi open source che, oltre all’economicità, presentano ulteriori vantaggi in quanto, essendo più leggeri, girano su macchine meno potenti rispetto a quelle richieste dai pacchetti Microsoft, sono meno soggetti agli attacchi di virus e offrono aggiornamenti gratuiti, con interfaccia grafica simile a quelle offerte da Microsoft. 5. non dovrebbero essere possibili emolumenti non direttamente connessi allo svolgimento di un’attività lavorativa documentata ufficialmente (indennità, struttura tecnica di missione), la cui durata sia conforme a quanto previsto dalle normative contrattuali. 6. in via prioritaria si deve intervenire in modo radicale sui contratti di consulenza e alla internalizzazione delle attività attualmente gestite da soggetti terzi. Autorita’ Portuali Le Autorità Portuali, istituite con la legge 84 del 28 gennaio 1994 nei seguenti porti, erano, secondo legge, originariamente 18: sono ora lievitate a 24. La loro espansione non sempre è stata legata a motivi di interesse nazionale come nel caso di Manfredonia; si riporta quanto contenuto nella Determinazione della Corte dei Conti n. 87/2009 che richiama l’Amministrazione sulla “necessità che l’Autorità portuale di Manfredonia venga al più presto definita. Appare indubbio che in assenza di personale proprio e di idonei strumenti operativi e gestionali, la gestione commissariale in atto risponde al solo scopo di consentire il godimento dei relativi compensi”. 1. Pur riconoscendo alle Autorità Portuali il ruolo di volano dell’economia marittima, potrebbero essere rimodulate, razionalizzate, accorpate, ridotte. Capitanerie di Porto Riconfermiamo la necessità di “istituzionalizzare” le strutture periferiche del settore Marina, specificando che la funzione amministrativa risiede in capo alle Direzioni Generali e che al Comando delle Capitanierie di Porto fa capo solamente la gestione delle strutture periferiche, presso le quali presta servizio personale civile. 1. Una nuova regolamentazione delle attività istituzionali potrebbe rilanciare l’attività del Dipartimento del Trasporto marittimo e produrre notevoli risparmi di spesa di funzionamento (stipendi, acquisto materiale informatico, ecc.) che, come risulta da dati della Ragioneria Generale dello Stato per l’anno 2005, hanno inciso per il 56,43% sul totale complessivo di spesa fronte dell’1,59 del Dipartimento. Agenzia della Motorizzazione Civile Il settore motorizzazione civile attualmente ha una struttura articolata in tre livelli: 1) Dipartimento dei Trasporti 2) Direzioni Generali territoriali interregionali; 3) Uffici Motorizzazione Civile a livelli provinciale. L’attuale organizzazione prevista dall’ultimo D.M. ha comportato incrementi di 16
spesa derivanti dall’istituzione di un livello intermedio che, di fatto, non ha migliorato l’efficienza del servizio offerto all’utenza. Premesso quanto sopra, concordiamo nella necessità di riorganizzazione del settore motorizzazione finalizzata al miglioramento del servizio pubblico, mediante: 1. L’abolizione delle Direzioni Generali Territoriali, con conseguente rivalutazione degli UMC, funzionalmente correlati al Dipartimento dei trasporti; 2. soppressione delle sedi distaccate facenti capo alla stessa provincia i cui stabili sono di proprietà dei comuni oppure di soggetti privati a cui si paga una locazione e dove i tecnici si recano sistematicamente per effettuare operazioni tecniche spesso in situazioni di precarietà igenica; 3. dismissione dei contratti individuali onerosi con postecom per firma digitale internalizzando il servizio verso la struttura informatica già presente in amministrazione centrale; 4. omogenizzazione e definizione degli standard di qualità dei servizi a livello nazionale; 5. Implementazione dei capitoli di spesa necessari all’effettuazione dei controlli volti alla sicurezza stradale presso i centri autorizzati alle revisioni veicoli legeri, dei controlli sulle autolinee, delle autoscuole che effettuano corsi per recupero punti patente, studi di consulenza automobilistica autorizzati alle immatricolazione veicoli, controlli su strada a campione dei veicoli pesanti; 6. previsione di un meccanismo per le prestazioni dei funzionari (già esistente vedi legge 870/86) regolato con criteri di trasparenza e legato a standard di qualità definiti a livello centrale. Al contrario di quanto previsto nel documento Giarda sulla nascita di un’Agenzia autofinanziata per la gestione della Motorizzazione Civile (così l’alto tasso di corruzione già presente nelle motorizzazioni non potrebbe che aumentare), noi riteniamo: 1. possibile la nascita di un Agenzia Nazionale pubblica a finanziamento interamente pubblico sottoposta a vigilanza del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti che, accorpando tutte le competenze pubbliche di ACI e motorizzazione Civile, rappresenti l’unico “interlocutore” dell’automobilista in quanto unica filiera della vita del veicolo. L’Agenzia svolgerebbe tutte le funzioni tecnico‐operative, con poteri ispettivi e di controllo improntando la propria opera a criteri destinati ad elevare la qualità dei servizi resi ai cittadini (accorpamento di funzioni omogenee) ed a uniformare e coordinare i servizi sul territorio nazionale. Autorità per i Trasporti L’Art. 36 del”Cresci Italia” ha istituito l’Autorità per i Trasporti che oltre ad essere soggetto tecnico regolatore degli oneri tariffari, riveste un ruolo di programmazione nello stabilire condizioni minime di qualità dei servizi. 17
In particolare, con riferimento al trasporto pubblico locale, gli standard di servizio si presentano difformi all’interno del territorio nazionale; peraltro la definizione di parametri di riferimento acquista rilevanza nel momento in cui vengono ad essere previste ispezioni destinate al monitoraggio sulla qualità offerta all’utenza. Il Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti ha sedi diffuse in modo capillare su tutto il territorio e, mediante il personale ivi presente potrebbe fornire all’Autorità per i Trasporti i dati relativi al servizio fornito all’utenza dalle aziende di singole aziende di Trasporto. Riteniamo utile ragionare sulla possibilità di effettuare ispezioni/controlli sulla qualità del trasporto pubblico locale (TPL) garantendo così una quantità di dati importantissima ai fini statistici che consentirebbero di assumere decisioni di intervento nel settore del TPL in maniera mirata ed omogenea. MINISTERO ISTRUZIONE UNIVERSITÀ E RICERCA Il diritto all’istruzione è uno dei diritti fondamentali di cittadinanza, sancito dalla Costituzione e deve poter essere effettivamente esigibile da tutti i cittadini in ogni parte del Paese. Il documento Giarda sulla spending review, costruito prima di tutto nell’ottica del risparmio delle Pubbliche amministrazioni, potrebbe avere un effetto negativo sull’esercizio di tale principio Noi siamo convinti, invece, del ruolo pubblico fondamentale di tali uffici e del fatto che attraverso una appropriata verifica del funzionamento complessivo del “sistema istruzione” sia possibile giungere a soluzioni che consentano, oltre che di migliorare il servizio, di conseguire risparmi da poter reinvestire nello stesso. Per quanto riguarda l’Amministrazione centrale: 1. appaiono eccessivi i numeri relativi a dipartimenti e uffici di supporto e collaborazione ad essi assegnati, cui spesso sono attribuiti compiti analoghi agli uffici dirigenziali incardinati nelle Direzioni Generali. 2. continuano ad essere troppo numerosi, soprattutto in settori di non rilevante valore strategico o funzionale, direzioni generali e uffici dirigenziali non generali; 3. si ricorre in modo eccessivo per la dirigenza di seconda fascia a contratti per ʺespertiʺ stipulati senza il preventivo ricorso a professionalità già esistenti nellʹAmministrazione. Quindi, queste le nostre proposte: • Revisione dell’apparato centrale con l’eliminazione dei dipartimenti, l’istituzione del segretariato generale e la riduzione delle direzioni generali • Ridimensionamento del numero delle Direzioni Regionali, attraverso la costituzione di strutture interregionali, in base alle dimensioni territoriali e ai parametri di utenza. • Razionalizzazione delle sedi centrali in cui è collocato il personale e per cui si pagano affitti esorbitanti, realizzando peraltro la reale unificazione dei due ex Ministeri. 18
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Riduzione delle spese per le sedi territoriali anche con la possibilità di confluire, in un contesto più ampio, in uffici territoriali insieme ad altre amministrazioni, nella autonomia delle proprie funzioni, con esclusione dei centri metropolitani Riorganizzazione del personale dell’Amministrazione centrale all’interno della nuova struttura che comporti una corretta ridistribuzione Copertura degli organici della periferia (l’Amministrazione è fortemente sotto organico), con una più equa ripartizione del personale sul territorio ricorrendo a processi di mobilità da altre Amministrazioni e ridistribuendo i carichi di lavoro con l’ausilio delle tecnologie informatiche già disponibili. Eliminazione delle consulenze esterne Riduzione delle spese per abbonamenti a riviste e giornali e pubblicazioni (vedi Annali) che incidono in percentuale elevata nei costi sostenuti, spesso sottratti alle già ridotte disponibilità per la formazione del personale Reinternalizzazione di attività legate al Sistema Informativo del Ministero con personale qualificato del MIUR e già in servizio Utilizzo della Dirigenza tecnica nel proprio ruolo e coordinamento del piano di attività. Riduzione a uno del revisore dei conti presso le istituzioni scolastiche da individuare all’interno del MIUR, ovvero tra gli iscritti all’albo apposito Definizione del ruolo, dell’utilizzo e della presenza del personale docente ed amministrativo della scuola nei nostri uffici, partendo dalle posizioni che comportano l’attivazione di supplenze nelle istituzioni scolastiche Assegnazione di dirigenti amministrativi agli uffici periferici, anche attraverso mobilità da altre Amministrazioni, restituendo gli ispettori tecnici e i dirigenti scolastici (oggi ampiamente utilizzati) al loro ruolo istituzionale MINISTERO DELLA GIUSTIZIA Il Ministero della Giustizia produce ricchezza e incide, con il funzionamento della giustizia, anche sullʹeconomia del Paese: secondo la Banca DʹItalia il cattivo funzionamento della giustizia civile incide per 1 punto di pil annuo. Ciò significa che unʹoperazione di spending review è possibile, tuttavia è necessario tenere conto dellʹopera di costante depauperamento alla quale la giustizia è stata sottoposta negli ultimi anni e che ci avviciniamo ad una totale paralisi della macchina che, per essere riavviata, necessita di riforme che non è possibile fare a costo zero. Detto ciò vediamo qual è il modo in cui procedere per eliminare gli sprechi, fare riforme ed investimenti che portino a un miglioramento dellʹefficienza. 1. Geografia Giudiziaria: Eʹ fuori di dubbio che la geografia giudiziaria vada riformata, poiché risale in alcune regioni ad un periodo precedente lʹUnità di Italia. Tuttavia lʹoperazione ad oggi in atto alla quale ha proceduto il Gruppo di Lavoro del Ministero è unʹoperazione fredda, elaborata in base a parametri numerici scollegati dalle realtà territoriali ed, in alcuni casi, obsoleti (dati ISTAT 2001). A nostro avviso la geografia giudiziaria va riformata tenendo conto delle circoscrizioni e dei territori utenti. Abbiamo pronta la nostra proposta alternativa. 2.
Riforma Organizzativa: Abbiamo immaginato una riforma delle cancellerie che 19
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sposta il centro dellʹattenzione sul servizio e passa attraverso la cancellazione di una rigida divisione delle mansioni nella prospettiva di una migliore organizzazione del lavoro e di deflazione dellʹattività dei giudici. Per questa riforma ci siamo ispirati alle esperienze più virtuose in Europa: Francia, Austria, Germania, Portogallo ma soprattutto lʹesperienza della Oficina Judicial in Spagna. La riforma comprende, oltre ad una completa informatizzazione del sistema, una riforma della professione dellʹUfficiale giudiziario che potrebbe essere adibito anche a nuove funzioni. Facciamo due esempi concreti e quantifichiamo il guadagno/risparmio: verbali di constatazione e dichiarazioni giurate da attribuire alle funzioni dellʹufficiale giudiziario. Il D.M. 27/11/2001 definisce in Euro 74,00 la tariffa notarile per le offerte reali. Tale riferimento si potrebbe estendere alle nuove funzioni, definendo che una parte di esse va allo Stato e una parte retribuisce lo svolgimento della funzione (che, ricordiamo, è aggiuntiva rispetto alle competenze attuali). Dunque, quantificando ad esempio che 50 € vadano netti nelle tasche dello stato per circa 200.000 di queste azioni lo stato avrebbe un guadagno di circa 10.000.000 lʹanno (con una previsione al ribasso). Inoltre unʹaltra operazione che garantirebbe efficientamento e porterebbe un guadagno è quella inerente il cosiddetto diritto dʹurgenza. Convenzione con poste spa: occorre sospenderla immediatamente per il costo eccessivo: solo lʹUnep di Milano, a titolo di esempio, spende circa 300 mila euro lʹanno. Ciò significa che il costo per questa Convenzione su scala nazionale può raggiungere fino a 15.000.000 lʹanno. Le notifiche telematiche e lʹattività del personale Unep possono tranquillamente sostituire una convenzione gravosa ed inutile. Informatica: La spesa può essere ottimizzata passando le attività possibili ai tecnici interni. Nellʹambito della gestione dei software si possono utilizzare a livello nazionale software sviluppati da tecnici interni, come avvenuto nel caso del SIGP@Internet, e Timemachine (per la gestione del personale DGSIA\CISIA). Vanno evitate le sovrapposizioni di applicativi che portano a un cattivo funzionamento degli stessi Trascrizioni: vanno verificate le attività e i costi degli appalti dati allʹesterno sia per lʹassistenza tecnica informatica che per lʹattività di trascrizione. Nellʹultimo caso gli appalti vengono dati allʹesterno senza controllo delle procedure, con numerosi subappaltatori e violazione delle norme contrattuali, condizioni di lavoro insostenibili e nessuna sicurezza garantita per i dati sensibili. Il costo dellʹultimo bando per le trascrizioni ammontava a 44.000.000 più Iva. Eʹ opportuno dunque valutare una reinternalizzaizone dellʹattività, in unʹanalisi costi/benefici. Regolamento di riorganizzazione della Giustizia (DPR riorganizzazione Ministero della Giustizia trasmesso per il parere alle Commissioni parlamentari): non è un effettivo decentramento ma una ulteriore burocratizzazione che crea delle pesanti direzioni generali regionali o interregionali, e posti dirigenziali che creano con conseguenti costi inutili. Auto blu, scorte ad ex Ministri e Sottosegretari: negli ultimi 3 anni sono state acquistate almeno 15 BMW (23.000 € lʹuna) e 18 macchine blindate negli ultimi 2 (SUBARU 105.000 € + IVA). Il Ministero della Giustizia fornisce ad ogni ex Ministro 20
ed ad alcuni ex sottosegretari scorte e auto blu anche dopo la scadenza del mandato, complete di autisti dipendenti dellʹOrganizzazione Giudiziaria e tutela della polizia penitenziaria. A titolo di esempio lʹex Ministro Alfano ha una scorta composta di tre auto più un camper che staziona sotto casa sua, più la tutela della polizia penitenziaria, mentre il Ministro Palma, che è stato Ministro per meno di 6 mesi, ha a disposizione unʹauto blindata, un autista e due poliziotti penitenziari. Lʹex sottosegretario Casellati ha ancora disposizione autista, macchina e tutela della polizia penitenziaria. Se si mettesse fine a queste previsioni di impiego e spesa per tutti quelli che hanno concluso il mandato si attuerebbe un risparmio sostanzioso in mezzi e personale civile e della polizia penitenziaria che potrebbe tornare ai suoi doveri istituzionali. Amministrazione Penitenziaria: Intervento sull’organizzazione: In un ottica di effettiva attuazione del decentramento amministrativo ed al fine di ottimizzare e razionalizzare le risorse riteniamo che vada ridefinito il modello organizzativo del sistema penitenziario sia a livello centrale che periferico. 1. si deve procedere all’accorpamento di alcuni provveditorati regionali in maniera da consentire l’ottimizzazione delle risorse, la riduzione dei livelli dirigenziali generali e di prima fascia ma anche di rendere più omogenea la distribuzione delle stesse sul territorio. 2. Anche a livello centrale è necessario prevedere una riduzione dei livelli organizzativi alla quale far corrispondere una riduzione delle funzioni dirigenziali. 3. Allo stato, nell’amministrazione centrale, vi sono 363 unità afferenti al comparto ministeri e circa 1000 di polizia penitenziaria. Il mandato costituzionale: Se si vuole ottimizzare la spesa, vanno potenziati i circuiti alternativi al carcere e, di conseguenza gli uffici di esecuzione penale E’ impossibile non segnalare alcuni evidenti sprechi nellʹambito dellʹedilizia carceraria, in alcuni casi (ad esempio Reggio Calabria) ci sono carceri costruite e mai utilizzate; si dovrebbe pensare o a un piano di recupero di questi edifici. Altri risorse da recuperare sono individuabili nelle consulenze affidate ad esterni o alla retribuzione prevista ai componenti di alcune istituite commissioni. Inoltre adibire molte unità di personale di polizia penitenziaria a mansioni amministrative nei ʹpalazziʹ centrali o per le scorte di cui sopra costituisce senzʹaltro un ennesimo spreco. Un poliziotto penitenziario costa in media 37.000 allʹanno, mentre un amministrativo in media ne costa 26.000 senza contare la carenza di personale nelle carceri da adibire alla sicurezza. Inoltre un evidente risparmio consiste anche in una diversa allocazione degli uffici e UEPE degli uffici dei Provveditorati regionali, attualmente in affitto; bisognerebbe sostituire lʹaffitto con lʹacquisizione di beni demaniali o confiscati alle mafie. Inoltre si dovrebbe pensare a un sistema integrato di informatizzazione dei processi comunicativi tra UEPE, Istituti, Tribunali e Uffici di Sorveglianza. La Cassa delle ammende dovrebbe essere utilizzata con le finalità istituzionali proprie ovvero solo a fini trattamentali, mentre ad oggi si utilizza con svariate 21
motivazioni, persino la costruzione delle carceri. Inoltre ci risulta che siano state recentemente acquistate numerose auto, alcune blindate, il cui costo elevato (SUV RANGE ROVER SPORT) non giustifica i servizi istituzionali di competenza. La Giustizia Minorile: Gli interventi degli ultimi anni non hanno toccato l’attuale organizzazione dei servizi, soprattutto in riferimento ai Centri per la Giustizia Minorile ed alle strutture dirigenziali centrali del Dipartimento. Attualmente il Dipartimento per la Giustizia Minorile si articola in 23 uffici dirigenziali di cui 12 relativi ai Centri per la Giustizia Minorile, 4 uffici del Capo Dipartimento, 3 Uffici della Direzione Generale per l’attuazione dei provvedimenti giudiziari, 2 Uffici della Direzione Generale beni e servizi e 2 della Direzione Generale del personale e della formazione. Si potrebbe dunque procedere ad una razionalizzazione del sistema e dell’organigramma: troppi livelli di funzione dirigenziale generale, troppi quelli afferenti a dirigenti di prima e seconda fascia. Si potrebbe prevedere, inoltre, la riorganizzazione dei servizi territoriali della giustizia minorile (Centri di Prima Accoglienza, Istituti Penali per Minorenni, Comunità e Uffici di Servizio Sociale per Minorenni) con l’obiettivo di ottimizzare le risorse economiche e di personale esistenti. In una fase storica di carenza di risorse occorre infatti fare una riflessione sulla opportunità di tenere attivate alcune sedi, in particolare Centri di prima accoglienza e comunità dell’amministrazione che accolgono annualmente un numero molto contenuto di minori, anche al fine di recuperare risorse economiche e di personale da destinare ai settori più in sofferenza della giustizia minorile ed in particolare agli Uffici di Servizio sociale per minorenni che sono in forte sofferenza. DIPARTIMENTO VIGILI DEL FUOCO, SOCCORSO PUBBLICO E DIFESA CIVILE Ottimizzazione e riduzione della spesa Il Governo ha già imposto l’ennesima drastica riduzione dei flussi di spesa pubblica da conseguire attraverso una riorganizzazione delle attività ai fini di una più efficiente erogazione dei servizi, dell’eliminazione degli sprechi e della realizzazione di economie di bilancio. Per ciò che concerne i tagli Ministero dellʹInterno, riteniamo che il Corpo dei Vigili del Fuoco abbia già pesantemente subito la politica del rigore e non possa essere sottoposto a ulteriori tagli che provocherebbe il blocco totale delle attività amministrative, tecniche e operative. Occorre agire, dunque, puntando ad ottimizzare e razionalizzare le scarse risorse attualmente disponibili per continuare a fornire soddisfacenti risposte in tema di soccorso 22
pubblico, protezione civile, sicurezza ed emergenza alla popolazione. Lʹattuale modello organizzativo del Dipartimento è troppo burocratizzato e necessita, dunque, di un intervento diretto sullʹapparato centrale allo scopo di garantire una migliore operatività sul territorio e una maggiore autonomia gestionale del Corpo Nazionale dei Vigili del Fuoco. E’ necessario uno snellimento dei procedimenti e delle relative funzioni dipartimentali sostenendo, nel contempo, un ampio decentramento funzionale attraverso una forte valorizzazione delle Direzioni Regionali e dei Comandi Provinciali. La rivisitazione della struttura interna del Ministero dovrebbe prevedere una riduzione delle Direzioni Centrali, anche in termini strutturali, per consentire il mantenimento di elevati profili di efficienza ed efficacia grazie ad un processo di riconoscimento delle professionalità direttamente recuperabili dal profilo operativo del Corpo Nazionale Vigili del Fuoco. Il CNVVF è stato incardinato nel Ministero dell’Interno dal D.P.R. n. 398 del 7 settembre 2001, con un notevole aumento di posti di funzione e di personale assegnato alle dipendenze delle Direzioni e Uffici Centrali per un totale incremento complessivo di 800 unità, di cui 100 con funzioni dirigenziali. Tale dilatazione dell’organico non è stata seguita da un corrispondente aumento di risorse, bensì da una sottrazione delle disponibilità economiche dei vari Comandi Provinciali a discapito del servizio di soccorso reso alla popolazione. In definitiva, si presenta l’urgenza di ridurre il costo complessivo dell’apparato burocratico centrale del Dipartimento dei VVF, del Soccorso Pubblico e della Difesa Civile, che ammonta attualmente a 95 milioni di euro. Informatizzazione dei servizi. Un rilevante contenimento dei costi è possibile anche attraverso il perfezionamento dell’efficienza della macchina amministrativa, ponendo particolare attenzione alle potenzialità offerte dalle nuove tecnologie dellʹinformazione e della comunicazione all’interno di in un processo di cambiamento dell’attività finalizzato ad una maggiore interazione tra i cittadini e la Pubblica Amministrazione. L’informatizzazione del Dipartimento e degli uffici territoriali del Corpo Nazionale, inoltre, grazie ad esempio ad una migliore gestione del protocollo informatico, alla digitalizzazione completa dei rapporti di intervento oppure all’utilizzo del libretto individuale di formazione, consentirebbe una razionalizzazione non solo del tempo, ma anche delle risorse umane e strumentali. 23
I seguenti interventi, proposti dalla FP CGIL, assicurerebbero un taglio dei costi strutturali con una diminuzione che si aggira intorno al 20%, senza alcuna importante riduzione del servizio prestato dagli Uffici Centrali. Modifiche strutturali uffici dipartimentali: Direzione Centrale della Difesa Civile e delle Politiche di Protezione Civile: 4. soppressione della Direzione Centrale con trasferimento degli uffici per la gestione dei C.A.P.I. alla Direzione Centrale Emergenza e Soccorso Tecnico; 5. La Direzione Centrale Emergenza e Soccorso Tecnico tratterà delle attività, anche di carattere internazionale, afferenti alla Difesa Civile ed alla Protezione Civile; 6. Soppressione della struttura denominata “D.C. 75” Ufficio Centrale Ispettivo: 2. Soppressione dell’Ufficio con trasferimento delle funzioni allo staff del Capo del Corpo; con la soppressione dei tre Uffici Ispettivi ( Italia settentrionale, centrale e meridionale) le ispezioni saranno demandate ai Direttori Regionali dei VVF. Direzione Centrale per gli Affari Generali: 2. Soppressione della Direzione Centrale con trasferimento delle competenze alla Direzione Centrale per le Risorse Umane. 3) MINISTERO INFRASTRUTTURE E TRASPORTI Il rapporto Giarda nella sezione dedicata al Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti prevede la realizzazione dei risparmi di spesa con interventi strutturali che intervengono pesantemente sulle competenze istituzionali svolte. Le proposte avanzate dall’autorità governativa, impattano negativamente soprattutto sul settore motorizzazione prevedendo la costituzione di un’Autorità autofinanziata, dimenticando ancora una volta il settore marittimo che attende da anni un riassetto organizzativo, così da consentire la diretta correlazione delle funzioni di regolazione proprie delle Direzioni Generali e delle funzioni di vigilanza specifiche del Comando Generale delle Capitanerie di Porto. Nel condividere con il Governo la necessità di rivedere la struttura del Ministero occorre tuttavia riconoscere l’interesse pubblico ed i servizi ai cittadini come fine primario ed in tale ottica si avanzano le seguenti proposte di riammodernamento di settore. Spese di Funzionamento La gestione delle politiche del personale genera esuberi a seguito delle costanti attribuzioni di funzioni istituzionali ad altri soggetti. A fronte di un aumento costante della richiesta dei servizi da parte della collettività 24
e dell’incapacità di organizzare e formare personale tecnico specializzato, da parte dell’amministrazione si è lasciato uno vuoto istituzionale sempre più grande. La soluzione non è nella privatizzazione ma nella capacità di rivedere l’organizzazione del lavoro investendo nei settori dei controlli e delle ispezioni che, oltre a garantire maggiore sicurezza generano introiti nel bilancio dello Stato. La nostra amministrazione ha presente in organico figure professionali specifiche del settore informatico, nello specifico sono presenti: esperto informatico, tecnico informatico, operatore informatico, assistente informatico. L’impiego di dipendenti propri dell’amministrazione su progetti informatici necessari alla gestione del personale, di banche dati e gestione di archivi permetterebbe di reinternalizzare le procedure attualmente affidate in out sourcing. Particolare attenzione merita il S.AP. (gestione presenze) in uso presso le sedi centrali e alcune periferie, che ha un altissimo costo di assistenza e supporto e potrebbe essere sostituito da un programma già ideato e sviluppato da una equipe di programmatori in ruolo presso l’Amministrazione. Peraltro un programma equivalente è già stato sviluppato ed è attualmente in uso presso la DGT del Nord‐est. Razionalizzazione degli help‐desk, attualmente 2 (telecom e Hp) e ripristino di assistenza mediante personale proprio dell’Amministrazione. Adozione di sistemi operativi open source che, oltre all’economicità, presentano ulteriori vantaggi in quanto “essendo più leggeri” girano su macchine meno potenti rispetto a quelle richieste dai pacchetti Microsoft, sono meno soggetti agli attacchi di virus e offrono aggiornamenti gratuiti, con interfaccia grafica simile a quelle offerte da Microsoft. A fronte dei sempre maggiori risparmi di spesa chiediamo, ancora una volta, che non si proceda più al pagamento di qualunque emolumento che non sia direttamente connesso allo svolgimento di un’attività lavorativa documentata ufficialmente (indennità, struttura tecnica di missione), la cui durata sia conforme a quanto previsto dalle normative contrattuali. Chiediamo in via prioritaria di intervenire in modo radicale sui contratti di consulenza e, di procedere alla internalizzazione delle attività attualmente gestite da soggetti terzi. Autorita’ Portuali Le Autorità Portuali sono state istituite con la legge 84 del 28 gennaio 1994 nei seguenti porti: Ancona, Bari, Brindisi, Cagliari, Catania, Civitavecchia, Genova, La Spezia, Livorno, Marina di Carrara, Messina, Napoli, Palermo, Ravenna, Savona, Taranto, Trieste e Venezia (n.18) con compiti di indirizzo, programmazione, coordinamento, promozione e controllo delle operazioni portuali…. Originariamente 18 sono ora 24, con le successive: Augusta, Gioia Tauro, Manfredonia, Olbia, Piombimo e Salerno Sono dotate di personalità giuridica ed autonomia finanziaria e di bilancio; rientrano negli enti vigilati dal Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti. La loro espansione non sempre è stata legata a motivi di interesse nazionale come 25
nel caso di Manfredonia; si riporta quanto contenuto nella Determinazione della Corte dei Conti n. 87/2009 che richiama l’Amministrazione sulla “necessità che l’Autorità portuale di Manfredonia venga al più presto definita. Appare indubbio che in assenza di personale proprio e di idonei strumenti operativi e gestionali, la gestione commissariale in atto risponde al solo scopo di consentire il godimento dei relativi compensi”. Pur riconoscendo alle Autorità Portuali il ruolo di volano dell’economia marittima la loro rimodulazione potrebbe trovare qualche condivisione rispetto alla loro distribuzione sul territorio ed in proporzione alla rilevanza dei traffici gestiti. Ad esempio in tutta la Regione Sicilia ne sono presenti 4 – mentre in Toscana Livorno, Marina di Carrara e Piombino coprono un segmento costiero limitato, in proporzione alla loro presenza, si potrebbe ipotizzare una riduzione e una conseguente riconfigurazione del distretto marittimo. Capitanerie di Porto Ancora una volta si ribadisce la necessità di “istituzionalizzare” le strutture periferiche del settore marina, specificando che la funzione amministrativa risiede in capo alle Direzioni Generali e che al Comando fa capo solamente la gestione delle strutture periferiche, presso le quali presta servizio personale civile. Competenze specifiche relative alla gestione del personale marittimo (enti di formazione e addestramento del personale marittimo), gestione della procedura “gente di mare” sono proprie degli Uffici amministrativi. Una siffatta regolamentazione delle attività istituzionali potrebbe rilanciare l’attività del Dipartimento del Trasporto marittimo, evitando vuoti di competenze a favore del Comando Generale del Corpo delle Capitanerie di Porto che, per quanto attiene le spese di funzionamento (stipendi, acquisto materiale informatico, ecc.) è finanziato dalla stessa tab. 10 (Ministero delle infrastrutture e dei Trasporti) e come risulta da dati della Ragioneria Generale dello Stato per l’anno 2005 hanno inciso per il 56,43% sul totale complessivo di spesa fronte dell’1,59 del Dipartimento. Agenzia della Motorizzazione Civile Il settore motorizzazione civile attualmente ha una struttura articolata in tre livelli: 1) Dipartimento dei Trasporti 2) Direzioni Generali territoriali interregionali; 3) Uffici Motorizzazione Civile a livelli provinciale. L’attuale organizzazione prevista dall’ultimo D.M. ha comportato incrementi di spesa derivanti dall’istituzione di un livello intermedio che, di fatto, non ha migliorato l’efficienza del servizio offerto all’utenza ed ha invece presentato notevoli problematiche organizzative sia nella formazione del personale (es. abilitazione agli esami) sia nelle modalità di svolgimento delle funzioni istituzionali. Peraltro non si è mai provveduto a definire uno standard per le attività rivolte al pubblico. Premesso quanto sopra, concordiamo nella necessita di riorganizzazione del settore 26
motorizzazione finalizzata al miglioramento del servizio pubblico, mediante: 1. L’abolizione delle Direzioni Generali Territoriali, con conseguente rivalutazione degli UMC , funzionalmente correlati al Dipartimento dei trasporti; 2. Omogenizzazione e definizione degli standard di qualità dei servizi a livello nazionale; 3. Implementazione dei capitoli di spesa necessari all’effettuazione dei controlli presso i centri autorizzati e dei controlli sulle autolinee. Al contrario di quanto previsto nel documento Giarda sulla nascita di un’Agenzia autofinanziata per la gestione della Motorizzazione Civile (così l’alto tasso di corruzione già presente nelle motorizzazioni non potrebbe che aumentare), noi pensiamo possibile ragionare sulla nascita di un Agenzia Nazionale pubblica a finanziamento interamente pubblico sottoposta a vigilanza del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti che rappresenti l’unico “interlocutore” dell’automobilista in quanto unica filiera della vita del veicolo. Tale Agenzia dovrebbe riassumere in sé l’intera struttura strumentale e delle risorse umane attualmente in forza presso le motorizzazioni civili ed il personale proveniente da altre strutture interessate. L’Agenzia svolgerebbe tutte le funzioni tecnico‐operative, con poteri ispettivi e di controllo improntando la propria opera a criteri destinati ad elevare la qualità dei servizi resi ai cittadini (accorpamento di funzioni omogenee) ed a uniformare e coordinare i servizi sul territorio nazionale. 4) MINISTERO ISTRUZIONE UNIVERSITÀ E RICERCA Il diritto all’istruzione è per comune accezione uno dei diritti fondamentali di cittadinanza, sancito dalla nostra Costituzione e deve poter essere effettivamente esigibile da tutti i cittadini in ogni parte del Paese. Il documento Giarda sulla spending review, costruito prima di tutto nell’ottica del risparmio delle Pubbliche amministrazioni, potrebbe avere un effetto negativo sull’esercizio di tale principio, laddove, quando si parla del MIUR, prevede, il trasferimento delle funzioni dell’istruzione ad uffici territoriali di governo e la contestuale progressiva chiusura degli Uffici scolastici provinciali (peraltro tali uffici sono da tempo articolazioni sul territorio delle Direzioni Regionali e non uffici provinciali). E questo avverrebbe ancora una volta: 27
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lasciando irrisolte le problematiche connesse alle modifiche del Titolo V della Costituzione sulla ripartizione delle competenze in materia di istruzione tra Stato e Regioni (da anni si discute in Conferenza Stato Regioni); senza aver verificato concretamente i risultati ottenuti dal processo di autonomia amministrativa delle istituzioni scolastiche messo in moto dalla legge 59/97 sull’autonomia delle scuole. Noi siamo convinti, invece, del ruolo pubblico fondamentale di tali uffici e del fatto che attraverso una appropriata verifica del funzionamento complessivo del “sistema istruzione” sia possibile giungere a soluzioni che consentano, oltre che di migliorare il servizio, di conseguire risparmi da poter reinvestire nel servizio stesso che è già stato falcidiato dai tagli lineari del precedente Governo. La radicale trasformazione dell’impianto legislativo e organizzativo del settore istruzione ha visto varie fasi nel corso degli anni che hanno prodotto modifiche mai definitive e in alcuni casi in contraddizione con le precedenti. Parallelamente si sono succeduti e accavallati i regolamenti di riorganizzazione dell’apparato ministeriale (prima del Ministero dell’Istruzione, poi del Ministero dell’Istruzione Università e Ricerca, poi della Pubblica Istruzione, poi del MIUR (di nuovo unificando i due ex Ministeri) che obiettivamente hanno risentito della incertezza normativa. Dal 2000, con il DPR n. 347 il nucleo del sistema dellʹistruzione non sono più gli apparati amministrativi ma le scuole, allʹinterno delle quali si attuano 1e attività istituzionali di gestione integrata delle sue componenti: personale della scuola, studenti e genitori. Dallʹautonomia scolastica, pertanto, prende lʹavvio tutto il processo di riforma che investe il “sistema istruzione”. A livello centrale l’amministrazione è organizzata in dipartimenti e servizi trasversali ad essi. L’amministrazione periferica viene regionalizzata con l’istituzione delle Direzioni Regionali, cui vengono attribuite le competenze statali sul territorio e vengono soppressi i Provveditorati di ambito provinciale. I successivi DPR, proseguono su tale percorso, unificando prima e poi separando le due Amministrazioni (M.P.I. e M.U.R.) confermando le direzioni regionali e l’articolazione delle stesse sul territorio che però diventano generici centri servizi amministrativi (CSA), e poi uffici scolastici provinciali (USP). Col DPR 17/2009 si torna al Ministero unificato e si elimina l’aggancio alla provincia del livello territoriale definendo gli ex uffici provinciali articolazioni della Direzione Regionale sul territorio, conservando per tali uffici il livello dirigenziale. Quindi con i successivi provvedimenti, legati a norme di riduzione degli organici e del numero di uffici dirigenziali, si procede ai tagli senza tenere in alcun conto gli aspetti organizzativi e di servizio. Questa lunga e contraddittoria fase di cambiamento strutturale, la mancata previsione di disposizioni organizzative transitorie e la mancanza di verifiche sul risultato complessivo raggiunto dalle istituzioni scolastiche nella gestione della propria autonomia 28
rispetto al livello di servizio fornito hanno inciso oltre che sulla corretta gestione delle fasi dell’innovazione, notevolmente anche sui costi dell’apparato. Per quanto riguarda l’Amministrazione centrale: • appaiono decisamente ridondanti i dipartimenti, e gli uffici di supporto e collaborazione ad essi assegnati, cui spesso sono attribuiti compiti analoghi agli uffici dirigenziali incardinati nelle Direzioni Generali, meglio sarebbe una struttura snella con segretariato generale; • continuano ad essere troppo numerosi, soprattutto in settori di non rilevante valore strategico o funzionale, direzioni generali e uffici dirigenziali non generali e questo appesantisce lʹattività amministrativa; • manca una seria programmazione sull’utilizzo dei dirigenti con funzioni ispettive che proprio in ragione dell’autonomia scolastica, dovrebbero svolgere un ruolo di verifica costante sul mondo della scuola; • si ricorre in modo eccessivo per la dirigenza di seconda fascia a contratti per ʺespertiʺ stipulati senza il preventivo ricorso a professionalità già esistenti nellʹAmministrazione. • non esistono coordinamento e programmazione nelle attività che implicano l’intervento di settori e quindi Direzioni Generali diverse ed è nettamente insufficiente il raccordo con le Direzioni Regionali. Riguardo all’Amministrazione periferica: La creazione di una struttura forte e autonoma a livello regionale e la contemporanea presunta riduzione delle funzioni gestionali da trasferire alle scuole ha prodotto: • una struttura con funzioni di indirizzo e controllo più ampie (la Direzione Regionale); • un ridimensionamento progressivo degli uffici territoriali ridotti a unità organizzative con compiti prevalentemente di natura amministrativa e contabile, delegati dalla Direzione Regionale e adempimenti che spesso si legano a scadenze perentorie. Riteniamo si debba partire proprio dalla messa in discussione di questa ottica per tentare di individuare le criticità del processo. La separazione delle competenze ha avuto come effetto immediato; • un impoverimento progressivo dei servizi diretti offerti allʹutenza • una perdita di capacità di intervento rispetto alla erogazione dei servizi di front‐
office ed ai processi di trasferimento di competenze e consulenza alle istituzioni scolastiche Questi fattori di crisi si sono evidenziati in due fasi sostanziali del processo: ‰ la politica del personale ‰ la identificazione dei punti di responsabilità amministrativa sul territorio. La costituzione delle Direzioni Regionali, il cui personale è stato recuperato dalle sedi territoriali dei capoluoghi di regione, ha prodotto una distribuzione del personale che ha indebolito gli uffici territoriali, soprattutto quelli ad alto impatto di utenza, causando un impoverimento professionale nei settori operativi, peraltro aggravato dalla mancata 29
sostituzione del personale in quiescenza, che produce situazioni ad alto rischio di impasse dellʹazione amministrativa in relazione alla tempistica delle scadenze da rispettare. Il risultato è stato nel migliore dei casi di prevedere per gli uffici territoriali una unica figura dirigenziale indipendentemente dalla consistenza degli organici del personale e per le Direzioni Regionali una proliferazione di posizioni dirigenziali a capo delle varie Aree, costituite a seguito dell’emanazione dei regolamenti organizzativi, con un evidente sbilanciamento rispetto alle necessità organizzative effettive, ma coerente col disegno che voleva residualizzate le competenze operative. In tale contesto è diventato “normale” l’utilizzo negli uffici del MIUR di personale della scuola: docenti previsti dalle norme sull’autonomia scolastica, spesso utilizzati in funzioni amministrative, e personale amministrativo (ATA) utilizzato negli uffici senza alcun riferimento normativo ovvero “prestato” dalle scuole nei periodi critici, attivando spesso l’istituto della supplenza nell’istituzione scolastica da cui è spostato. Quello che emerge da tale contesto riguarda essenzialmente il modo con il quale la riforma amministrativa è stata attuata, vale a dire che la riconfigurazione dei compiti a livello territoriale non ha agito nel concreto rispetto agli obiettivi di qualificazione del servizio quanto piuttosto nellʹaffermazione astratta di un modello fortemente accentratore a livello regionale che tendesse semplicemente a sostituire lʹaccentramento statale. Le criticità, nonostante l’aumento dei carichi di lavoro, di tale scelta sono, a nostro avviso: • poca funzionalità dimostrata nei processi di erogazione diretta dei servizi, • disomogeneità della consulenza alle scuole • differenze di servizio prestato in base alle deleghe attribuite dalle Direzioni Regionali • diverso livello di risultati nel passaggio di competenze alle scuole nelle diverse regioni; Intanto mentre si discute apertamente sulla progressiva chiusura degli uffici territoriali, la scuola continua ad essere organizzata per molte delle sue funzioni a livello provinciale (dimensionamento scuole, organici, trasferimenti, supplenze), e gli uffici territoriali del MIUR, al di là delle competenze, continuano a gestire le operazioni necessarie per l’apertura dell’anno scolastico e gli esami di maturità. Riteniamo fuori da ogni contesto funzionale che a fronte di oltre 10.000 scuole autonome non ci sia un disegno organico che preveda sul territorio strutture intermedie che effettuino un servizio di cerniera e non di potere con l’amministrazione centrale. Occorre, a nostro parere, operare le opportune modifiche affinché si operi uno snellimento delle strutture centrali e regionali che consenta anche miglior coordinamento e univocità di linee guida, un riequilibrio finalizzato al recupero di livelli accettabili nellʹerogazione del servizio attraverso il recupero degli uffici scolastici territoriali, intesi come punto di raccordo e di vicinanza alle utenze dell’istruzione pubblica di questo Paese (alunni, famiglie, personale della scuola). Mentre il sistema delle reti di scuola, di cui si parla dal 2000, e che doveva servire ad armonizzare e razionalizzare i servizi delle scuole sul territorio, oltre ad essersi rivelato poco efficace ed essere stato utilizzato “ a macchia di leopardo”, (favorito dal ruolo che i Dirigenti scolastici dovevano assumere nella scuola dell’autonomia), ha creato di fatto 30
situazioni molto diversificate; si va da una disinvolta autonomia decisionale alla totale assenza di essa, mentre manca qualsiasi forma di omogeneizzazione dei servizi e dei costi. Un’analisi di come migliorare il funzionamento del Ministero che parta da queste considerazioni, se non intesa esclusivamente con la logica fin qui seguita di tagli indiscriminati alle funzioni pubbliche, oltre a dare una reale funzionalità alla struttura del MIUR realizzerebbe altresì forti risparmi. Queste le nostre proposte: • Revisione del modello organizzativo che parta dall’esigenza di qualificazione dei servizi all’utenza o verifica delle funzioni e passaggio alle istituzioni scolastiche delle competenze loro attribuite o rafforzamento del coordinamento da parte degli Uffici territoriali (che, lo ribadiamo già di fatto esercitano funzioni che riguardano tutte le scuole del territorio) con l’individuazione di standard nelle attività di supporto e consulenza alle istituzioni scolastiche; o Maggiore integrazione funzionale tra Amministrazione centrale, Direzioni regionali, uffici territoriali e istituzioni scolastiche attraverso lʹidentificazione dei livelli minimi di qualità del servizio e lʹinvestimento sulla riorganizzazione dei settori operativi e del front‐office, potenziandone le attività a secondo delle criticità riscontrate • Anticipazione delle scadenze propedeutiche all’avvio dell’anno scolastico attraverso una programmazione di tali attività e la individuazione di standard nell’erogazione dei servizi; • Revisione dell’apparato centrale con l’eliminazione dei dipartimenti, l’istituzione del segretariato generale e la riduzione delle direzioni generali • Ridimensionamento del numero delle Direzioni Regionali, attraverso la costituzione di strutture interregionali, in base alle dimensioni territoriali e ai parametri di utenza. • Razionalizzazione delle sedi centrali in cui è collocato il personale e per cui si pagano affitti esorbitanti, realizzando peraltro la reale unificazione dei due ex Ministeri. • Riduzione delle spese per le sedi territoriali anche con la possibilità di confluire, in un contesto più ampio, in uffici del governo territoriali insieme ad uffici di altre amministrazioni, nella autonomia delle proprie funzioni, con esclusione dei centri metropolitani • Riorganizzazione del personale dell’Amministrazione centrale all’interno della nuova struttura che comporti una corretta ridistribuzione dello stesso • Copertura degli organici della periferia (nonostante i continui tagli l’Amministrazione è fortemente sotto organico), con una più equa ripartizione del personale sul territorio ricorrendo a processi di mobilità da altre Amministrazioni e ridistribuendo i carichi di lavoro con l’ausilio delle tecnologie informatiche già disponibili. • Eliminazione delle consulenze esterne 31
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Riduzione delle spese per abbonamenti a riviste e giornali e pubblicazioni (vedi Annali) che incidono in percentuale elevata nei costi sostenuti, spesso sottratti alle già ridotte disponibilità per la formazione del personale Reinternalizzazione di attività legate al Sistema Informativo del Ministero con personale qualificato del MIUR e già in servizio Utilizzo della Dirigenza tecnica nel proprio ruolo e coordinamento del piano di attività. Riduzione a uno del revisore dei conti presso le istituzioni scolastiche da individuare all’interno del MIUR, ovvero tra gli iscritti all’albo apposito Definizione del ruolo, dell’utilizzo e della presenza del personale docente ed amministrativo della scuola nei nostri uffici, partendo dalle posizioni che comportano l’attivazione di supplenze nelle istituzioni scolastiche Assegnazione di dirigenti amministrativi agli uffici periferici, anche attraverso mobilità da altre Amministrazioni, restituendo gli ispettori tecnici e i dirigenti scolastici (oggi ampiamente utilizzati) al loro ruolo istituzionale 5) MINISTERO DELLA GIUSTIZIA Il Ministero della Giustizia produce ricchezza e incide, con il funzionamento della giustizia, anche sullʹeconomia del Paese: secondo la Banca DʹItalia il cattivo funzionamento della giustizia civile incide per 1 punto di pil annuo. Ciò significa che unʹoperazione di spending review è possibile, tuttavia è necessario tenere conto dellʹopera di costante depauperamento alla quale la giustizia è stata sottoposta negli ultimi anni, e che ci avviciniamo ad una totale paralisi della macchina che, per essere riavviata, necessita di riforme che non è possibile fare a costo zero. Detto ciò vediamo qual è secondo noi il modo in cui procedere per eliminare gli sprechi, fare riforme ed investimenti che portino a un miglioramento dellʹefficienza. Geografia Giudiziaria: Eʹ fuori di dubbio che la geografia giudiziaria vada riformata, poiché risale in alcune regioni ad un periodo precedente lʹUnità di Italia. Tuttavia lʹoperazione ad oggi in atto alla quale ha proceduto il Gruppo di Lavoro del Ministero è unʹoperazione fredda, elaborata in base a parametri numerici scollegati dalle realtà territoriali ed, in alcuni casi, obsoleti (dati ISTAT 2001). A nostro avviso la geografia giudiziaria va riformata tenendo conto delle circoscrizioni e dei territori utenti; come esempio alleghiamo la proposta fatta per La Lombardia dove da unʹanalisi attenta del territorio e del bacino dʹutenza, che tiene conto della orografia, dei carichi di lavoro e dei mezzi di trasporto, proponiamo lʹaccorpamento sia di Tribunali, anche di distretti di Corte dʹAppello diversi, sia di sezioni distaccate, ottimizzando le economie ma non creando danni alla cittadinanza e verosimilmente nellʹottica di un miglioramento del servizio. (si veda allegato 1, scheda esemplificativa LOMBARDIA). Inoltre segnaliamo che il recupero segnalato di personale nel documento Giarda è piuttosto ottimistico e di fatto fuorviante (più di 5000 unità!) in quanto le sedi accorpate si portano appresso il proprio carico di lavoro e i carichi di lavoro, ad oggi, risultano già insostenibili così come sono. 32
Riforma Organizzativa: Abbiamo immaginato una riforma delle cancellerie che sposta il centro dellʹattenzione sul servizio e passa attraverso la cancellazione di una rigida divisione delle mansioni nella prospettiva di una migliore organizzazione del lavoro e di deflazione dellʹattività dei giudici. Per questa riforma ci siamo ispirati alle esperienze più virtuose in Europa: Francia, Austria, Germania, Portogallo ma soprattutto lʹesperienza della Oficina Judicial in Spagna. La riforma comprende inoltre, oltre ad una completa informatizzazione del sistema, una riforma della professione dellʹUfficiale giudiziario che, con le notifiche telematiche, potrebbe essere adibito anche a nuove funzioni. Facciamo due esempi concreti e quantifichiamo il guadagno/risparmio: verbali di constatazione1 e dichiarazioni giurate2 da attribuire alle funzioni dellʹufficiale giudiziario. Le tariffe da applicare a queste funzioni potrebbero ispirarsi a quelle notarili, che gli ufficiali giudiziari già ora applicano per funzioni del tutto marginali esercitate in regime libero professionale (es. i verbali di offerta reale). Il D.M. 27/11/2001 definisce in Euro 74,00 la tariffa notarile per le offerte reali. Tale riferimento si potrebbe estendere alle nuove funzioni, definendo che una parte di esse va allo Stato e una parte retribuisce lo svolgimento della funzione (che, ricordiamo, è additiva rispetto a tutte le competenze attuali degli ufficiali giudiziari). Dunque, quantificando ad esempio che 50 € vadano netti nelle tasche dello stato per circa 200.000 di queste azioni lo stato avrebbe un guadagno di circa 10.000.000 lʹanno (con una previsione al ribasso). Inoltre unʹaltra operazione che garantirebbe efficientamento e porterebbe un guadagno è quella inerente il cosiddetto diritto dʹurgenza3. 1
VERBALE DI CONSTATAZIONE: Il locatore e il conduttore fanno constatare con foto e/o perizie
lo stato di un immobile al momento della stipula del contratto. Questo consente principalmente al locatore di
ufficializzare lo stato di consegna dell’immobile (anche con eventuali mobili, se arredato) addebitando ex
post al conduttore eventuali danni cagionati. Al conduttore ciò permette di evitare addebiti ingiusti.
Teoricamente in ogni contratto di locazione stipulato e in ogni sfratto eseguito potrebbe esserci una
constatazione e un inventario. Gli sfratti in corso dovrebbero essere circa 65000. Possiamo dunque supporre
una cifra di 100-150 mila constatazioni l’anno.
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DICHIARAZIONI GIURATE. Si tratterebbe di un passaggio precedente la citazione del teste in
giudizio, per raccogliere preventivamente sue dichiarazioni che possano rendere pletorica la sua escussione
davanti al giudice. Questo sarebbe un servizio grandemente gradito ai testimoni, cui è evitata l’incombenza
di recarsi in tribunale, ma al tempo stesso ridurrebbe anche il problema dei rinvii per mancata presenza del
teste a vario titolo: ogni rinvio significa parecchi mesi di tempo perso e un costo per lo stato. Si può partire
col civile: i procedimenti pendenti sono 5-6 milioni, mi pare. Supponiamo anche qui di attestarci sulle 100
mila dichiarazioni, che in realtà è una stima molto prudente a regime, perché gran parte dei procedimenti
vedono la presenza di più testi.
3
DIRITTO D'URGENZA: Si potrebbe definire il diritto di urgenza con tempistiche analoghe alle
urgenze in cancelleria (tre giorni dalla richiesta) in modo da restituire alla parte istante il pieno diritto di
richiedere l’urgenza, facendoglielo però pagare salato. Se, anziché applicare il 50% di sovra tariffazione si
applicasse, supponiamo il 200%, un atto ordinario di 10 euro verrebbe a costare 30, con aumento sia
dei diritti, che delle indennità di trasferta. Così facendo: A) lo Stato incamererebbe: 1) l’incremento dei diritti;
2)l’incremento dell’ammontare dell’IRPEF sull’indennità di trasferta dell’ufficiale giudiziario; 3) l’incremento
dell’ammontare della quota del 3% prelevata sul monte trasferte degli uffici NEP; 4) Il cittadino avrebbe
pieno diritto a richiedere l’urgenza – pagandolo (con effetto quindi dissuasivo sugli abusi; 5) L’ufficiale
giudiziario potrebbe pianificare meglio il proprio lavoro, senza dover rincorrere le urgenze sul territorio, o,
quantomeno rincorrendone di meno e con migliore copertura delle ormai allucinanti spese di spostamento.
Le modifiche normative da apportare sarebbero all’art. 36 del T.U. spese di giustizia (DPR 115/2002)
all’art. 36 primo comma (determinazione degli importi) e terzo comma (definizione e tempistica degli atti
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Tali funzioni, che sarebbero di sostegno al processo, avrebbero una sicura utilità e un guadagno per lo stato; lʹoperazione di attribuzione avrebbe un costo contenutissimo in quanto per attuarlo sarebbero necessarie solo alcune modifiche alla normativa vigenti e la modifica del Contratto Integrativo di Ministero. Occorre interrompere la CONVENZIONE CON POSTE SPA che ha un costo eccessivo: solo lʹUnep di Milano, a titolo di esempio, spende circa 300 milioni lʹanno. Ciò significa che il costo per questa Convenzione su scala nazionale può raggiungere fino a 15.000.000 lʹanno. Le notifiche telematiche e lʹattività del personale Unep potranno tranquillamente sostituire una convenzione gravosa ed inutile. Per attuare la riforma di cui sopra (per i dettagli si veda allegato 2), scheda riforma ufficio per il processo) si deve procedere a un piano di investimenti sul personale e a nuove assunzioni, la giustizia ad oggi ha 6000 carenze in organico ed un età media del personale di 50 anni, nonché alla modifica ed al superamento dellʹOrdinamento professionale di cui al C.I. 2010. Informatica e trascrizioni: Negli ultimi anni cʹè stata una gestione non efficiente dellʹinformatica con notevoli sprechi e peggioramento dellʹefficienza, sovrapposizione di applicativi e cattivo funzionamento degli stessi. Come migliorare la spesa, partendo dal presupposto che questo è un settore nel quale investire per la modernizzazione? Nella recente migrazione AdN (Active Directory Nazionale) si è appaltato in parte a ditta esterna unʹattività che i tecnici interni erano in grado di effettuare, anche in maniera più rapida rispetto alle ditte esterne. La spesa può dunque essere ottimizzata passando le attività possibili ai tecnici interni, previo adeguamento degli organici ed incentivazione alle attività più complesse. Nellʹambito della gestione dei software si possono utilizzare a livello nazionale software sviluppati da tecnici interni, come avvenuto nel caso del SIGP@Internet, e Timemachine (per la gestione del personale DGSIA\CISIA). Inoltre in molti casi è necessario non disperdere la formazione che si effettua per mesi ed anni che poi risulta nulla quando si cambiano gli applicativi; è necessario salvaguardare il patrimonio di conoscenze acquisito in modo da evitare esborsi non previsti poiché spesso si ricorre allʹaffiancamento esterno on the job. Sarebbe oltremodo sensato nel caso di diffusione di nuovi applicativi metterli, per quanto possibile, in continuità con i precedenti (grafica, funzioni, etc.). Cercare di avvicinare la formazione quanto più possibile al momento della messa in funzione degli applicativi stessi, legando i fondi di formazione a quelli della fase iniziale di diffusione sugli Uffici Giudiziari. Si può anche creare risparmio facendo formazione a cascata, con incentivazione sia di carriera che economica del personale che partecipa alle fasi critiche di sviluppo e diffusione pilota degli applicativi. Inoltre andrebbe fatto un maggior controllo sulle attività e sui costi degli appalti dati allʹesterno sia per lʹassistenza tecnica informatica che per lʹattività di trascrizione. Nellʹultimo caso gli appalti vengono dati allʹesterno senza controllo delle procedure, con numerosi subappaltatori e violazione delle norme contrattuali, condizioni di lavoro insostenibili e nessuna sicurezza garantita per i dati sensibili. Il costo dellʹultimo bando urgenti).
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per le trascrizioni ammontava a 44.000.000 più Iva. Eʹ opportuno dunque valutare se un reinternalizzaizone dellʹattività nella lunga durata, in unʹanalisi costi/benefici e tramite procedure che riassorbano il personale che da anni opera negli uffici, possa costituire un risparmio. Noi crediamo di sì. Auto blu, scorte ad ex Ministri e Sottosegretari: Negli ultimi 3 anni sono state acquistate almeno 15 BMW (23.000 € lʹuna) e 18 macchine blindate negli ultimi 2 (SUBARU 105.000 € + IVA). Inoltre il Ministero della Giustizia fornisce ad ogni ex Ministro ed ad alcuni ex sottosegretari scorte e auto blu anche dopo la scadenza del mandato, complete di autisti dipendenti dellʹOrganizzazione Giudiziaria e tutela della polizia penitenziaria. A titolo di esempio lʹex Ministro Alfano ha una scorta composta di tre auto più un camper che staziona sotto casa sua, più la tutela della polizia penitenziaria, mentre il Ministro Palma, che è stato Ministro per meno di 6 mesi, ha a disposizione unʹauto blindata, un autista e due poliziotti penitenziari. Lʹex sottosegretario Casellati ha ancora disposizione autista, macchina e tutela della polizia penitenziaria. Se si mettesse fine a questi privilegi per tutti quelli che hanno concluso il mandato si attuerebbe un risparmio sostanzioso in mezzi e personale civile e della polizia penitenziaria che potrebbe tornare ai suoi doveri istituzionali. Amministrazione Penitenziaria: Intervento sull’organizzazione: In un ottica di effettiva attuazione del decentramento amministrativo ed al fine di ottimizzare e razionalizzare le risorse riteniamo che vada ridefinito il modello organizzativo del sistema penitenziario sia a livello centrale che periferico. Allo stato la mappatura dell’amministrazione presenta a livello periferico 16 provveditorati regionali anche in regioni dove la presenza degli istituti penitenziari e degli Uffici di esecuzione penale esterna, e quindi della popolazione detenuta, è inferiore rispetto ad altre realtà; ciò corrisponde in ogni provveditorato alla presenza di un dirigente generale con conseguente costo. L’accorpamento di alcuni provveditorati regionali consentirebbe non solo di ottimizzare le risorse ma anche di rendere più omogenea la distribuzione delle stesse sul territorio. Anche a livello centrale sarebbe necessario prevedere una organizzazione più agile che eviti la duplicazione di interventi e/o competenze in capo ai numerosi, troppi, uffici che insistono nelle direzioni generali piuttosto che in quelli a staff del capo del dipartimento (allo stato vi sono 363 unità afferenti al comparto ministeri e circa 1000 di polizia penitenziaria). Eʹ inoltre necessaria la revisione del DM 27.9.2007. Il mandato costituzionale: Se si vuole ottimizzare la spesa, restituire dignità al contesto ed alla mission 35
istituzionale, i cui principi di riferimento sono quelli della carta costituzionale, occorre incentivare il sistema delle misure alternative alla detenzione; ciò inciderebbe in maniera evidente sui costi esosi della carcerazione e quindi sulle risorse. In tale ottica insieme ad altre associazioni siamo promotori di alcune norme di legge che vanno in questa direzione (si veda allegato (3) con proposta di legge). Vanno, pertanto, potenziati gli uffici di esecuzione penale esterna con risorse professionali (assistenti sociali) strumentali ed economiche, sono necessari investimenti sul personale che lavora nelle carceri, amministrativi e personale specialistico del trattamento intra‐murario (educatori); senza questo il piano di incremento delle misure alternative risulterebbe inattuabile e vanificato l’intervento rieducativo della pena. Inoltre è impossibile non segnalare alcuni evidenti sprechi nellʹambito dellʹedilizia carceraria, in alcuni casi (ad esempio Reggio Calabria) ci sono carceri costruite e mai utilizzate; si dovrebbe pensare o a un piano di recupero di questi edifici. Altri sprechi sono da individuare nelle consulenze affidate ad esterni o alla retribuzione prevista ai componenti di alcune istituite commissioni. Inoltre adibire molte unità di personale di polizia penitenziaria a mansioni amministrative nei ʹpalazziʹ centrali o per le scorte di cui sopra costituisce senzʹaltro un ennesimo spreco. Un poliziotto penitenziario costa in media 37.000 allʹanno, mentre un amministrativo in media ne costa 26.000 senza contare la carenza di personale nelle carceri da adibire alla sicurezza. Saranno fatti salvi, ovviamente, eventuali declassamenti per motivi di salute. Inoltre un evidente risparmio consiste anche in una diversa allocazione degli uffici e UEPE, attualmente in affitto; bisognerebbe sostituire lʹaffitto con lʹacquisizione di beni demaniali o confiscati alle mafie. Inoltre si dovrebbe pensare a un sistema integrato di informatizzazione dei processi comunicativi tra UEPE, Istituti, Tribunali e Uffici di Sorveglianza. La Cassa delle ammende dovrebbe essere utilizzata con le finalità istituzionali proprie ovvero solo a fini trattamentali, mentre ad oggi si utilizza con svariate motivazioni, persino la costruzione delle carceri. Va assolutamente ricondotta alla sua finalità originaria. Inoltre ci risulta che siano state recentemente acquistate numerose auto, alcune blindate, il cui costo elevato (SUV RANGE ROVER SPORT) non giustifica i servizi istituzionali di competenza. La Giustizia Minorile: Gli interventi degli ultimi anni non hanno toccato l’attuale organizzazione dei servizi, soprattutto in riferimento ai Centri per la Giustizia Minorile ed alle strutture dirigenziali centrali del Dipartimento. Attualmente il Dipartimento per la Giustizia Minorile si articola in 23 uffici dirigenziali di cui 12 relativi ai Centri per la Giustizia Minorile, 4 uffici del Capo Dipartimento, 3 Uffici della Direzione Generale per l’attuazione dei provvedimenti giudiziari, 2 Uffici della Direzione Generale beni e servizi e 2 della Direzione Generale del personale e della formazione. A seguito dei tagli nell’organico organico dei dirigenti, si è passati da 24 a 16 unità, 36
e dunque riteniamo che gli uffici dirigenziali risultino eccessivi e producano sprechi di risorse economiche in quanto vengono assegnati ad interim, con i relativi costi di missione. Appare quindi indispensabile una razionalizzazione del sistema i cui risparmi potrebbero essere investiti per il rilancio della giustizia minorile. Attualmente i dirigenti della Giustizia Minorile effettivamente presenti, ovvero le sedi ricoperte, sono 10, di cui: 6 Centri per la Giustizia minorile (Torino, Milano, Venezia, Roma, Bari e Palermo), 2 Uffici del Capo Dipartimento, 1 Ufficio della Direzione Generale di Beni e Servizi ed 1 Ufficio della Direzione Generale del Personale. Risultano coperti ad interim, dagli stessi dirigenti, le sedi dei Centri per la Giustizia Minorile di Bologna, Firenze, L’Aquila, Napoli, Cagliari e Catanzaro. Restano scoperti 6 uffici dirigenziali del Dipartimento. Appare evidente che anche gli Uffici di dirigenza di seconda fascia devono essere portati a 16 attraverso interventi di accorpamento dei Centri per la Giustizia Minorile di Firenze a Bologna o viceversa, di L’Aquila a Roma ed alla riduzione degli Uffici attualmente previsti per il Dipartimento da 11 a 6. Resterebbero comunque scoperte 6 sedi per cui appare necessario ricorrere a procedure concorsuali per la copertura dei posti che rimarrebbero vacanti. Si potrebbe prevedere, inoltre, la riorganizzazione dei servizi territoriali della giustizia minorile (Centri di Prima Accoglienza, Istituti Penali per Minorenni, Comunità e Uffici di Servizio Sociale per Minorenni) con l’obiettivo di ottimizzare le risorse economiche e di personale esistenti. In una fase storica di carenza di risorse occorre infatti fare una riflessione sulla opportunità di tenere attivate alcune sedi, in particolare Centri di prima accoglienza e comunità dell’amministrazione che accolgono annualmente un numero molto contenuto di minori, anche al fine di recuperare risorse economiche e di personale da destinare ai settori più in sofferenza della giustizia minorile ed in particolare agli Uffici di Servizio sociale per minorenni che sono in forte sofferenza. 37