CICLO DI CONVERSAZIONI SUL
TRANSFER PRICING
ASPETTI STRATEGICI, ORGANIZZATIVI E GESTIONALI
Materiale a cura di GUIDO CERRATO – BROWN & Co S.r.l.
Ordine Dottori Commercialisti – Torino, 13 maggio 2005
Esistenza, in un’Impresa/Gruppo, di cessioni “interne” di beni/servizi
• Misurare tali cessioni
• Valutare tali cessioni e l’impatto (economico) sull’entità organizzativa
(Divisione, Società) cedente e su quella “ricevente”
• Valutare le perfomance del management
• Ecc…
Transfer Price (TP) come “strumento” di allocazione delle risorse
La correlazione tra TP e STRATEGIA dipende da 2 variabili
No
Esistenza
di
obiettivi
integrazione verticale e/o
processo
tra
Centri
Profitto/Società?
di
di
di
Sì
Connotazione di autonomia del
business del CdP/Società cedente
rispetto a quello degli altri
CdP/Società?
Autonomia
decisionale
Sì
TP
“Market Based”
TP
“Market Based”
Alternativa
Dual Pricing
No
TP
“Cost Based”
Dalla combinazione delle suddette variabili scaturiscono le seguenti
principali configurazioni di TP:
• Trasferimenti “al costo” (full cost)
 Standard Full Cost
 Full Cost Effettivo
• Trasferimenti “al valore di mercato”
 Prezzo di Mercato “puro”
 Prezzo di Mercato “rettificato” (es: listino – x%; prezzo al distributore; ecc…)
 Costo + Margine
• Dual Pricing
Poco applicati e comunque solo per
trasferimenti tra Divisioni/Società
all’interno del territorio nazionale
LE CONFIGURAZIONI DI COSTO
Il costo è un graduale addensamento di oneri diretti ed indiretti riferibili ad un
determinato “oggetto” di calcolo.
TIPOLOGIA DELLE
CONFIGURAZIONI DI
COSTO
TIPOLOGIA DELLE
VOCI DI COSTO
MATERIALE DIRETTO
LAVORO DIRETTO
SPESE GENERALI DI PRODUZIONE
SPESE GENERALI DI AMMINISTRAZIONE
ONERI FIGURATIVI
COSTO
PRIMO
COSTO
INDUST.
COSTO
COMPL.
COSTO
PIENO
Trasferimenti al “Valore di Mercato”
L’obiettivo è definire un “fair price”, cioè il prezzo che verrebbe pagato
da un cliente esterno per quel bene/servizio, in quello stadio del
processo produttivo e/o di commercializzazione.
Prezzo di Mercato “puro” (es: CUP)
• Utilizzabile in caso di “autonomia decisionale” dei CdP/Società in
merito alle transazioni interne
• In caso di difficoltà nell’identificazione di un “Prezzo di Mercato”
applicabile, questo viene determinato con la libera negoziazione tra i
manager dei CdP/Società coinvolti
Prezzo di Mercato “rettificato”
• Il prezzo di riferimento viene rettificato per tener conto dei diversi
(minori) costi correlabili alle transazioni interne (es: distribuzione,
marketing, rischi su crediti, …)
• La rettifica consiste in uno “sconto” applicato al prezzo di riferimento
(es: prezzo di listino, prezzo ai distributori, prezzo ad una speciale
categoria di clienti, …)
• La quantificazione della “rettifica” non può prescindere da
una corretta analisi funzionale e “lettura” dei processi
aziendali.
• Stante il riferimento “esterno” di prezzo, la politica di TP deve
monitorarne l’andamento apportando, se e quando necessario, gli
opportuni adeguamenti (idem per prezzo di mercato “puro”)
Costo + Margine
• Alternativamente all’utilizzo di prezzi di riferimento “esterni”, si prende
come base il costo di produzione di un bene/servizio e si aggiunge un
“mark-up” a copertura delle spese generali e di una % di profitto.
• Spesso usato per beni proprietari/unici, o ceduti esclusivamente
internamente, per i quali non esiste un prezzo di mercato.
• Utilizzato in caso di forte difformità tra le caratteristiche (fisiche, di
processo, di volume, …) dei beni/servizi venduti internamente e quelli
venduti sul mercato.
• Il mark-up viene di solito così quantificato:
Consente di perseguire un margine lordo/ROI pari a quello di prodotti
simili venduti esternamente
Consente di perseguire un margine lordo/ROI pari a quello medio
dell’azienda/Gruppo
• Può essere una configurazione transitoria
Dual Pricing
• Consiste nel valorizzare le cessioni a “valore di mercato” per il
CdP/Società cedente e a “costo” per il CdP/Società acquirente
• Di complicata gestione (es: necessità di eliminare duplicazioni di
margini), ma consente di valorizzare la performance del “cedente”
senza penalizzare l’ “acquirente”
• Non è mai una soluzione di lungo periodo, ma limitata nel tempo e a
particolari beni/servizi scambiati internamente
La stretta correlazione con le strategie impone una visione dinamica della
politica di TP aziendale
• “Allineamento” all’evoluzione del ciclo di vita del prodotto/servizio
• “Allineamento” ai mutamenti organizzativi dell’azienda
• Ecc…
Se la Strategia aziendale condiziona fortemente la configurazione di TP, il
Processo Amministrativo è lo strumento con cui la politica di TP viene
implementata all’interno dell’azienda stessa.
Il Processo Amministrativo si sostanzia in 5 aspetti:
• Modalità di definizione del TP
(es: definito “negozialmente”, oppure mediante
regole e/o formule predefinite)
• Definizione degli attori coinvolti
(es: solo managers del CdP/Società “cedente”,
solo top management di Gruppo, managers di tutti i CdP/Società interessate dai
trasferimenti, …)
• Quantità e qualità delle informazioni utilizzate
(es: prezzi dei concorrenti,
data base “pubblici”, dati settoriali, …)
• Tempistiche
(es: definizione annuale in sede di budget; revisioni sistematiche
periodiche, revisioni occasionali, …)
• Modalità di risoluzione degli eventuali conflitti
(es: coinvolgimento del top
management – di Gruppo; coinvolgimento di organi deputati; …)
CONCLUSIONI
• A prescindere dalla politica di TP e dalla specifica configurazione adottata, solo
una chiara e formalizzata analisi della “catena del valore” aziendale, consente
una corretta e sostenibile allocazione delle risorse alle singole transazioni
aziendali (“interne” ed “esterne”).
• Spesso i “tradizionali” criteri di ripartizione dei costi indiretti (es: % fatturato, %
acquisti, …) non sono rappresentativi dell’effettivo assorbimento di attività da
parte dei vari prodotti (Activity Based Costing).
• Una lettura “di processo” dell’azienda (specie per i processi di “supporto”)
consente una più coerente allocazione delle risorse, là dove sono consumate,
ed un’opportunità per far emergere inefficienze operative il cui monitoraggio e
la cui eliminazione potrebbero essere la chiave per il mantenimento del
vantaggio competitivo dell’azienda nel tempo.
OGGETTO IMPUTAZIONE COSTI INDIRETTI
METODO
TRADIZIONALE
ABC
CENTRI DI COSTO
ATTIVITÀ
FASI ABC

Imputazione COSTI DIRETTI ai PRODOTTI

Imputazione COSTI INDIRETTI alle ATTIVITÀ che ne
determinano il sostenimento

Individuazione GENERATORI DI COSTO per ciascuna
ATTIVITÀ’ (es: numero fatture)

Quantificazione VOLUME DI ATTIVITÀ del periodo (es: 1000
fatture/anno)

Calcolo COSTO per UNITA’ DI ATTIVITÀ (es: L./fattura)

Imputazione costi delle Attività ai PRODOTTI, in base
all’assorbimento di attività da parte di ciascun prodotto
Attività
Generatore
Lire per
Generatore
Unità di
Generatore per
Prodotto
Progettazione
Set-up
Ispezione
:
:
:
Numero Totale
Modifiche
Numero Totale
Set-up
Numero Totale
Ispezioni
=
=
=
Lire/Modifica
Lire/Set-up
Lire/Ispezione
X
X
N. Modifiche
per Singolo
Prodotto
N. Set-Up per
Singolo
Prodotto
COSTI
INDIRETTI
X
N.Ispezioni per
Singolo
Prodotto
COSTO DI PRODOTTO
Costo della
Complessità
COSTI
DIRETTI