Università degli studi “Carlo Bo” di Urbino – Facoltà di Economia
Piano marketing dei nuovi
prodotti
Seminario di gruppo presentato da:
Alessio Brunelli
Diego Saracino
Milena Boscarini
Serena Pacchetti
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Organizzarsi per l’innovazione
I fattori chiave per favorire la generazione di idee all’interno di un impresa sono:
Coordinamento e integrazione
Risorse umane e ambiente di lavoro
Strumenti per la creatività
Processo di sviluppo di nuovi prodotti
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Coordinamento e integrzione
I motori per lo sviluppo di nuovi prodotti sono:
Opportunità tecnologiche e produttive
FUNZIONE PRODUZIONE e RICERCA&SVILUPPO
Evoluzione stili di consumo ed esigenze della clientela
FUNZIONE MARKETING
E’ NECESSARIO CONCILIARLI E RIDURRE I CONFLITTI TRA LE AREE
COINVOLTE
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Project/Product
manager
Top Management
Project/Product manager
Marketing
Ricerca & Sviluppo
Project manager:
Ha un ruolo trasversale
Segue le fasi di sviluppo e di lancio del prodotto
Product manager:
Segue le fasi successive al lancio
E’ preferito nel miglioramento di beni già esistenti
Produzione
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TEAM WORKING
Ha lo scopo di COORDINARE e far COOPERARE le diverse funzioni.
COMITATO NUOVI
PRODOTTI
GRUPPO DI LAVORO AD
HOC
 È una formazione STABILE
 È composto dai responsabili delle
funzioni interessate dal processo
d’innovazione
 Lavora a tempo pieno ma per un
periodo definito
 Segue tutto il processo
d’innovazione,in autonomia
 DEFINISCE PRIORITA’
 SELEZIONA PROPOSTE
 COORDINA I DIVERSI LIVELLI DI
SVILUPPO
 NON LAVORA PER FASI
SUCCESSIVE
 FAVORISCE LA MASSIMA
SOVRAPPOSIZIONE DELLE
ATTIVITA’ DELLE PARTI
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REGOLE DI TEAM BUILDING
COMPRENDERE E CONDIVIDERE L’OBIETTIVO che deve
strutturarsi come REALISTICO E RAGGIUNGIBILE
CONOSCERE SE STESSI: autoconsapevolezza di capacità e
limiti
CONOSCERE GLI ALTRI: competenze (specifiche e personali)
e propensioni caratteriali per saper negoziare bene all’interno del
gruppo i vari ruoli
DEFINIRE RUOLI E RESPONSABILITA’
DECIDERE INSIEME LE REGOLE DI COMPORTAMENTO
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Conoscere gli altri
I profili psicologici che possono emergere in un gruppo:

PLANTS:inventori e innovatori

RESOURCE INVESTIGATOR:capaci di portare avanti le idee altrui

CO-ORDINATOR:fa lavorare gli altri verso un obiettivo comune

SHAPER:persone motivate e aggressive dotate del giusto spirito competitivo

MONITOR EVALUETOR:critici,devono frenare l’eccessivo entusiasmo

TEAM WORKER:attutiscono i conflitti

IMPLEMENTER: senso pratico e self–controll non perdono di vista l’obiettivo
dell’impresa

COMPLETER-FINISHER:attenti al particolare

SPECIALIST:si interessano poco agli altri ma possiedono competenze specifiche
importanti
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Risorse umane e ambiente di lavoro
“If you look at 3M technologies and the strongest programs we
have today, they’re been longterm.
It’s not the money that’s patient.
It’s the people supporting the new idea that are patient”
(Leon Royer, retired executive director, Leadership Developement
Center, Human Resources )
 Le imprese forti sono quelle che considerano il cambiamento come fonte di
opportunità.
 Per lo sviluppo di nuovi prodotti è necessario un adeguato orientamento
culturale delle persone.
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Competenze e attitudini
Oltre a capacità tecniche ed operative, la capacità innovativa
nel marketing è frutto di:
Immedesimazione nel consumatore
Curiosità
Creatività
Razionalità e pragmatismo
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Top management
Ha un ruolo essenziale nel favorire l’innovazione in quanto:
 Ha l’ “ultima parola” nelle decisioni importanti:
–
–
–
–
–
–
Risorse
Politiche di portafoglio
Posizionamento
strategia di ingresso
validazione test
revisione piano di lancio
 Diffonde e promuove l’orientamento culturale
 Coordina il personale
 Favorisce un ambiente creativo
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Un ambiente innovativo…
 Comunicazione
 Strutture fisiche
 Organizzazione
 Linee guida, stimoli e
riconoscimenti
 Risorse interne
 Tolleranza
L’ambiente
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“Chiedete ai vostri collaboratori di
rendere conto per ogni minuto della loro
giornata e avrete prodotti di routine,
lasciategli il tempo per inseguire progetti
folli, o semplicemente chiaccherare e
avrete idee che rivoluzionano il mercato.”
(Ikujiro Nonanka, Japan Advanced
Institute of Science and Technology)
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Strumenti per la creatività
La creatività può essere innata in alcuni individui
ma può essere anche sviluppata o potenziata
attraverso opportune tecniche:
Brainstorming
Product centred
Market based
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Il brainstorming
Serve a sviluppare nuove idee e soluzioni
tramite interazione e stimolo reciproco.
I 5 “COMANDAMENTI”:
1. NON criticare le idee degli altri
2. NON cedere all’imbarazzo (andare a “ruota libera”)
3. NON soffermarsi sulle proprie idee
4. NON limitare la partecipazione delle diverse funzioni
5. NON adottare un atteggiamento pessimista
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Un possibile approccio:
i “6 cappelli” di Edward De Bono
E’ una tecnica utile per evitare la conflittualità tramite il pensiero parallelo:
Domande precise e specifiche
Intuzioni ed emozioni
Giudizi critici, pessimismo
Vantaggi e funzionalità
Alternative e cambiamento
Organizzazione e priorità
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Esempio applicativo: Lo scooter “Derbi”
L’idea era di creare una gamma di motoveicoli con lo scarico inserito nel
codone per nasconderlo alla vista e rendere più accattivante il design.
Scarico nel codone come le
moto da competizione
Dare potenza,
aggressività, protagonismo
Difficile manutenzione,
meno spazio bauletto,
necessità di isolamento
Migliore estetica, sicurezza
contro scottature
Scarico più compatto
Emozioni positive e
problemi non
insormontabili
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Le altre tecniche
Product centred:
Market centred:
 ANALISI
CONFRONTO CON
LA CONCORRENZA
MORFOLOGICA
METODO:
METODO:
Descrizione degli
attributi fisici e delle
funzionalità
OBIETTIVI:
Miglioramento o estensioni di linea
STRUMENTI:
Team working
Visualizzazione del
posizionamento competitivo
OBIETTIVI:
ricerca punti deboli e/o “vuoti”
d’offerta
STRUMENTI:
•Grafici (linee spezzate, tela di
ragno)
•Mappe di posizionamento
“Su 100 idee che entrano a far parte del
processo innovativo, 27 circa vengono
testate, 12 circa vengono introdotte sul
mercato, 9 circa si rivelano un successo
commerciale.”
Page (1993)
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Il processo di sviluppo
Raccoglie le fasi dalla generazione delle idee al lancio del prodotto:
CONCEPT
SVILUPPO e TEST
PIANO DI LANCIO
VERIFICHE
 E’ necessario seguire un TRACCIATO STANDARD per:
– vincolare il Management a procedere in modo ordinato
senza tralasciare gli aspetti critici
– definire gli aspetti tecnici e formali, economici e di mercato
– minimizzare gli sforzi e le attività dedicate
Le fasi (il caso “sigaretta virtuale”)
1. Ideazione, valutazione e selezione dei concept
METODO:
- tecniche creative (brainstorming, analisi morfologica, ecc.)
OBIETTIVO: generare idee vincenti verificandone la coerenza con la
strategia e la rilevanza del business a cui l’idea si riferisce.
“Il 70% dei fumatori oltre i 35 anni desidera smettere di fumare o poter
ridurre il numero di sigarette giornaliere”
(Publinter.com: “La sigaretta virtuale”)
CONCEPT: una finta sigaretta che,
aspirata, da lo stesso gusto e gli stessi
aromi di una sigaretta normale, senza
nicotina, catrame né altre sostanze nocive.
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2. Sviluppo e test del prodotto
METODO: concentrarsi sui progetti con potenzialità economiche in
linea con gli standard aziendali.
OBIETTIVO: coordinare tutte le attività per il lancio definitivo del
prodotto.
 Test sui consumatori (propensione all’acquisto)
 Risultati vs concept test
 Valutazioni economiche e finanziarie (fattibilità e investimenti)
 Eventuali adattamenti (es. caratteristiche tecniche, packaging)
“NO SMOKING” o “FUMO CONTROL”???
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3. Piano di lancio
METODO: trasferimento di tecnologia e informazioni dalla Ricerca&Sviluppo
alla Produzione e al Marketing
OBIETTIVO:
 definire gli aspetti legati alla logistica (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)
 definizione aspetti del marketing mix (politiche commerciali, target e mezzi
di comunicazione)
“Dai 35 in su è più facile smettere, i ceti più istruiti sono
maggiormente sensibili, gli uomini fumano di più!”
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4.Verifiche
METODO: confrontare i risultati delle vendite effettive con le previsioni fatte
dopo i test sui consumatori
OBIETTIVO:
 individuare eventuali problemi (e cause)
 osservare i motivi del successo
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Conclusioni
“The introduction of a new good – that is,
one with wich consumer are not yet
familiar – or a new quality of good”
Schumpeter (“The teory of economic development”, 1934)
L’innovazione di prodotto rappresenta una linfa vitale per le imprese ed è
pertanto indispensabile per la sopravvivenza delle stesse nel medio e lungo
termine.
Ogni organizzazione ha inoltre bisogno di avere un idea chiara del perché sta
sviluppando una nuova idea di prodotto e come questa idea rientri all’interno di
una visione strategica di medio-lungo periodo.