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In questo numero
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Editoriale. In ricordo di Carlo Notari
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Gli eventi del NIC
Progetti e Complessità 2009
P3MO 2009
CMMI; ISO e Lean Six Sigma
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I progetti del NIC
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
PMO come Soluzione di Business - III Parte
Alla ricerca dei cromosomi del progetto

Il cambiamento climatico. Come progettare un
futuro sostenibile
PMBOK e COBIT. Qual è l’utilità reciproca?
Approfondimenti
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Dai branch del NIC
Dagli altri Chapter: la Slovenia
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Febbraio 2010
Numero 1 Anno 4
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Il ricordo di Carlo Notari, una storia di Passione e Professionalità
Vogliamo aprire questa newsletter con il ricordo di
Carlo Notari, Presidente del PMI-NIC, che ci ha
lasciati il 26 Gennaio 2010. Per tutti noi Carlo è
stato una persona di riferimento, un amico, un generoso Project Manager.
Carlo Notari nasce a Salerno il 19 Giugno 1950
(si, quest’anno avrebbe compiuto sessant’anni),
dove cresce e studia fino al conseguimento della
maturità. Nel 1976 si laurea in Ingegneria Chimica
all’Università Federico II di Napoli.
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Pagina 2
La sua carriera professionale inizia nel 1977 a Salerno e prosegue in Bull Sud, Bull Information Systems, Realtech Italy e n-ter di
cui è stato fondatore, svolgendo attività di consulenza e formazione nell’ambito del Project Management.
Nel 1982 vince l’Honeywell Technical Award.
Nel 2001 si certifica Project Management Professional e viene
eletto con la carica di Direttore Aggiunto del PMI-NIC. In quegli
anni il PMI-NIC contava poco più di un centinaio di associati.
Nel 2003 assume la carica di Presidente del PMI-NIC e con tanta
dedizione, passione e professionalità è riuscito a portare la nostra
associazione ad essere il primo Chapter italiano del PMI per numero di soci iscritti (1.150 a Dicembre 2009) ed il secondo in Europa.
È stato inoltre fra i promotori dell’associazione PIU (Professioni
Intellettuali Unite), in cui ha ricoperto l’incarico di membro del
Consiglio Direttivo.
Vorremmo ricordare le tante idee e i tanti progetti proposti e/o gestiti direttamente da Carlo in questi anni di lavoro insieme, ma non
sarebbe sufficiente l’intera newsletter per raccontarli tutti. Fra i
tanti citiamo Progettando, un convegno particolarmente caro a
Carlo, dal taglio divulgativo e volto alla condivisione delle esperienze di Project Management in tutti i settori, che si tiene ogni
anno a Verona e che ha registrato, edizione dopo edizione, il record di iscrizioni agli eventi del Chapter.
Non possiamo inoltre dimenticare che Carlo è stato il principale
ideatore e promotore delle iniziative del NIC in campo sociale, prime fra tutte quelle per la sperimentazione del project
management nella scuola primaria e quelle rivolte al mondo della
disabilità. Queste iniziative in particolare sono l’espressione non
solo dei suoi valori personali, ma anche di un impegno professionale che incarnava in modo esemplare i valori stessi della nostra
associazione.
Infine ricordiamo l’impegno profuso per portare in Italia il PMI
EMEA Global Congress che si svolgerà quest’anno, per la prima
volta nella storia del PMI, a Milano.
Ed ancora le tante iniziative volte a promuovere il tema dell’etica
professionale, sia all’interno del PMI-NIC che all’esterno, attraverso l’associazione PIU. Su questo argomento, molto caro a Carlo,
(Continua a pagina 3)
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Il ricordo di Carlo Notari, una storia di Passione e Professionalità
(Continua da pagina 2)
vogliamo ricordare le sue parole, riportate in un articolo di Computer Business Review Italy del 2005:
<<Io credo che gli elementi principali di un comportamento etico “di valori” siano la trasparenza nei
rapporti interpersonali, l’equilibrio nella gestione
delle azioni professionali, ma, soprattutto, ciò che li
comprende entrambi, ovvero il rispetto delle persone e del lavoro che sono chiamate a svolgere.>>.
Noi del Comitato Direttivo che abbiamo lavorato
per anni insieme a Carlo possiamo testimoniare che incarnava tutti
questi principi, e riusciva a trasmetterli con passione e professionalità.
Lunedì 11 Gennaio 2010, mentre Carlo faceva il suo ingresso in
clinica, ha ricevuto dal PMI la seguente e-mail, che sfortunatamente non è riuscito a leggere. Vogliamo leggergliela noi, tutti insieme,
certi che ci sta ascoltando:
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Pagina 3
“Dear Carlo,
I'm writing at the request of the 2010 Nominating Committee. You
have been identified as a "potential" candidate for the 2010 PMI
Board of Directors ballot […]”.
Ancora un altro importante riconoscimento per Carlo, per il suo
PMI-NIC, e per tutti noi professionisti che, con entusiasmo e competenza, ci dedichiamo a questa disciplina.
Carlo ci ha lasciati, ma il ricordo del nostro Presidente ci accompagnerà nel lungo cammino di crescita professionale che abbiamo
davanti, nei prossimi eventi, in particolare nel PMI EMEA Global
Congress da lui fortemente desiderato. Carlo sarà sempre con noi
e, se faremo bene, sentiremo la sua voce che ci dirà “bravi, ottimo
lavoro, un successo per il NIC”; e se faremo male, Carlo sarà lì
pronto a “bacchettarci”… con il suo solito sorriso, che tutti ricordiamo con commozione.
Chiunque volesse scrivere un ricordo personale di Carlo, può farlo
attraverso il blog raggiungibile a questo indirizzo http://lnx.pminic.org/LimeSurvey/2/index.php?sid=56824&lang=en.
Sarà nostra cura raccogliere i messaggi in un album, insieme alle
foto e ai filmati in nostro possesso, e farli avere alla famiglia di
Carlo. Sarà un modo per ricordare il nostro Presidente attraverso
le parole di chi l’ha conosciuto in questi anni di grande impegno e
di grandi risultati nella nostra associazione.
Il Comitato Direttivo del PMI-NIC
Giuseppe, Giusi, Maria Cristina, Michela, Michele, Stefano, Walter
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Il nuovo Branch del NIC: Emilia - Romagna e Marche
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Pagina 4
Proponiamo ai nostri lettori una
breve intervista a Gianmarco Antonelli Direttore del Branch ERM.
I: Buongiorno Gianmarco
GA: Buongiorno e benvenuti nel nuovo Branch Emilia Romagna e Marche!!!
Ne approfitto subito per inviare un
caloroso saluto a tutti i soci del NIC
che leggono questa newsletter.
I: Come è nata questa iniziativa?
GA: tutto è cominciato ad un seminario sulla complessità dello scorso aprile, in cui, scambiando due chiacchiere
con Carlo Notari, dicevo che in Emilia
Romagna si sentiva la mancanza di
una presenza del NIC. Da quel momento le chiacchierate sull’argomento
sono diventate sempre più assidue,
fino a concretizzarsi in un chart per il
Comitato Direttivo. All’inizio dello
scorso autunno lo stesso Comitato ha
deliberato la costituzione di nuovi
Branch regionali per aumentare la
propria capillarità sul territorio ed è
cominciata l’avventura.
I: Quali erano le opportunità presentate nel chart che hanno convinto il Direttivo?
GA: Non credo che il merito sia stato
della presentazione, il NIC aveva già
costituito altri tre Branch, dando un’indicazione chiara dell’attenzione alla
presenza sul territorio; diciamo piuttosto che i tempi erano maturi per allargare questa presenza anche all’Emilia
Romagna. Comunque, nella presentazione suggerivo la possibilità di collaborare con i numerosi gruppi professionali cittadini presenti sul web (in
stile ClubIN), al fine di garantire una
visibilità su tutta la via Emilia.
Gianmarco Antonelli Direttore
del Branch ERM
I: Quindi il web come mezzo per aggregare e divulgare le iniziative del
NIC?
GA: Dire web è troppo generico, ci
sono gruppi e siti molto interessanti
che parlano di Project Management
con vere e proprie “autorità” di livello
internazionale che animano le discussioni. Spesso però l’eterogeneità geografica dei contributi soffre della mancanza di un contatto con il territorio e
questo impedisce alle discussioni di
essere veramente efficaci. Molto meglio, a mio avviso, partire dal territorio,
cercando di conoscere le realtà e le
necessità locali per declinare la metodologia del PMI.
I gruppi professionali cittadini presenti
su tutta la via Emilia, che citavo prima, sono uno strumento di contatto
naturale con il nuovo tessuto manageriale locale, quello che viene definito
da Ian Devis, in un articolo per HBR
Italia, il popolo dei Boomers.
I: Quali sono stati i primi passi del
Branch ?
GA: Io e Daniele Di Lorenzo abbiamo puntato su tre filoni di attività:
TEAM BUILDING: ha l'obiettivo di
formare un gruppo affiatato di
professionisti volontari, ognuno
con diverse affinità per gli argo-
menti proposti (sono le anime del
Branch), che possano sostenere
nel tempo il progetto.
Il gruppo è aperto a tutti coloro
che dimostrano interesse e vogliono valutare l'iniziativa per decidere se farne parte o se stare
solo a guardare
(indipendentemente dal fatto di
essere certificati PMP).
Nel tempo si tenderà ad un gruppo di lavoro più stabile, in base
all'impegno e alla qualità dell'attività fatta da ognuno di noi.
COLLABORAZIONI: ricerca continua
di un punto di contatto con aziende del territorio, con l'università e
con figure professionali che possano alimentare e sostenere le
nostre attività.
Per questo Daniele Di Lorenzo
sta gestendo i rapporti con l’Università di Bologna, Luca Stella si
sta occupando delle opportunità
presenti sulla parte alta della via
Emilia, Fabio Pizzoli, Giancarlo
Brighetti e Riccardo Budriesi
dei rapporti con le imprese di Bologna e dintorni e Michelangelo
Casadei del territorio riferito alla
parte bassa della via Emilia.
(Continua a pagina 5)
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Il nuovo Branch Emilia - Romagna e Marche
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(continua)
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Pagina 5
(Continua da pagina 4)
Una menzione particolare a Michela Ruffa
che porta il “NIC style” all’interno dei nostro
gruppo e a Marco Fini che ci sta facendo
scoprire un altro ambito importante, quello
della pubblica amministrazione.
PROMOZIONE ED EVENTI: si finalizzano le
attività precedenti cercando di trasmettere
al territorio i valori del PMI e un linguaggio
professionale comune, attraverso l'organizzazione e la partecipazione ad eventi culturali e formativi.
I: Quali sono gli obiettivi del Branch per questo
2010 ?
GA: come primo anno di attività del Branch ci
siamo dati l’obiettivo di avere almeno tre appuntamenti a marchio PMI-NIC in Emilia Romagna.
Per questo abbiamo introdotto un tema portante che leghi i nostri eventi e che riteniamo attuale per il tessuto industriale del nostro territorio: Project vs Operation, come armonizzare le
diverse anime dell’azienda.
In ogni azienda sono presenti almeno due anime: una dedicata alle 'operation’ ed una ai
'project'. La prima è fatta di una serie di attività
quotidiane mirate principalmente a consolidare
e mantenere il rapporto in essere tra azienda e
mercato.
Parallelamente, i 'project' lavorano per migliorare e/o accrescere la posizione dell’Azienda sul
mercato, garantendo una certa continuità del
presente e creando nuove opportunità future
per lo sviluppo dell’Azienda stessa. I 'project'
creano nuove ‘operation’. Da qui nasce la necessità di armonizzare queste 2 forze, cercando quell’equilibrio, costantemente instabile, che
è il motore dell'INNOVAZIONE AZIENDALE,
sempre più sentita dalle Aziende stesse come
esigenza in un momento in cui i fattori
'ambientali' di mercato, economici e finanziari,
spingono in questa direzione.
I: Avete già definito un calendario degli eventi ?
GA: stiamo preparando l’evento di inaugurazio-
ne del Branch, programmato per il 5 Marzo a
Bologna, in cui cominceremo ad esplorare il
tema e getteremo le basi per gli eventi successivi di Maggio e di Ottobre.
Tutti i dettagli verranno pubblicati sul sito del
NIC (http://www.pmi-nic.org) e verranno comunicati a tutti i soci con la consueta mailing list.
I: Sono previste delle attività nelle Marche ?
GA: Vogliamo fare un passo alla volta, in questo momento stiamo concentrando la nostra
attenzione sull’Emilia Romagna, ma, una volta
avviate le attività, sposteremo l’attenzione anche sulle Marche. Tuttavia, se ci fossero professionisti locali interessati a portare il PMI in
questa regione, siamo assolutamente disponibili per un contatto ([email protected]).
I: In conclusione non resta che augurarvi buon
lavoro.
GA: Grazie, condivido l’augurio.
Vorrei concludere ringraziando tutti coloro che
stanno dimostrando interesse verso la nostra
iniziativa, spero di poterli includere nel nostro
gruppo di lavoro.
Una menzione speciale va a Carlo Notari e a
tutto il Comitato Direttivo del NIC che ci ha permesso di intraprendere questo progetto.
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Surfing the Europe. Viaggio tra Chapter europei
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Pagina 6
Navigare su Internet fa bene al cervello, lo dice un
articolo dal titolo “Internet use 'good for the brain'“,
pubblicato sul sito della BBC con dovizia di particolari
e immagini. Ognuno di noi può avere una propria opinione, ma sicuramente, girovagando tra i vari siti che
si occupano di Project Management, e in particolare
tra quelli dei Chapter, si possono trovare argomenti e
spunti interessanti per la professione del Project
Manager.
santi considerazioni sulla “pigrizia produttiva”. L’articolo propone la teoria di Helmuth Karl Bernhard Graf
von Moltke (1800 – 1891), Generalfeldmarschall tedesco, che risale al 1857. Si tratta di un “Magic Quadrant” che categorizza le risorse tra “Not smart” e
“Smart” e tra “Diligent” e Lazy”. Per ogni quadrante
sono identificate caratteristiche mentali e fisiche degli
ufficiali: vi garantisco che le similitudini con un team di
progetto contemporaneo sono veramente molte.
Dunque, rispolverate le vostre nozioni di grammatica e
lessico di lingue straniere! Impresa possibile, per non
dire facile, finché si tratta di inglese, francese o tedesco, lingue che molti di noi hanno studiato e utilizzano,
ma il Project Management ha raggiunto anche le frontiere della lingua greca e suomi. Ne consegue che tra i
vari Chapter EMEA riportati dal sito del PMI, solo alcuni sono comprensibili e i loro contenuti accessibili; tra
questi il Chapter “Made in UK”, che presenta una serie
di caratteristiche e di contenuti molto interessanti.
Il primo premio per l’originalità spetta al singolare articolo dal titolo “Cost management in Parma”, di Michelle LaBrosse, PMP®, che, con l’approvazione degli amanti della buona tavola, si articola in varie considerazioni tra il Project Management e diversi fattori edibili,
dal Prosciutto di Parma al Parmigiano Reggiano. Leggendo l’articolo emerge che ci si comporta da Project
Manager inconsciamente, applicando “per esperienza”
o per “mestiere” le regole codificate nel PMBOK. E’
una lettura piacevole e veloce.
Vi segnalo, in primo luogo, “How to retain talented staff
in the current economic climate” di Shan Ali, Moorhouse Consulting: cinque punti in cui l’autore suggerisce
delle regole per motivare il team. Un articolo da cui
trarre interessanti spunti per la gestione del proprio
team, all’interno dello scenario economico che stiamo
vivendo. L’articolo fa parte delle newsletter dei mesi di
luglio/agosto.
Tra gli eventi da segnalare c’è ovviamente il PMI Global Congress EMEA, che quest’anno si terrà a Milano
nel mese di maggio.
Infine, per gli appassionati di metodologie Agili che
dovessero trovarsi in transito in Germania o in Belgio,
sono previsti una serie di eventi sull’argomento tra febbraio e marzo 2010. Da segnalare un elemento di italianità, rappresentato dalla presenza, in qualità di teacher, del Dott. Andrea Tomasini che possiede la certifiUn altro articolo curioso e attuale è quello intitolato
cazione Certified Scrum Coach, CSC: l’evento si terrà
“The Art Of Productive Laziness Science behind the
a Stoccarda al Konferenzzentrum Stuttgarter Engineelaziness – being smart” di Peter Taylor, facente parte
delle newsletter dei mesi di settembre/ottobre: interes- ring Park.
Branch
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di Enrico Masciadra, PMP®
Riferimenti
PMI UK Chapter http://www.pmi.org.uk/
Internet use 'good for the brain'
http://news.bbc.co.uk/2/hi/
health/7667610.stm
How to retain talented staff in the current
economic climate http://www.pmi.org.uk/en/
communications/newsletters.cfm
The Art Of Productive Laziness Science
behind the laziness – being smart
http://www.pmi.org.uk/en/communications/
newsletters.cfm
Cost management in Parma
http://www.pmifc.de/
(consultare la sezione Articles)
PMI Global Congresses EMEA
http://www.pmi.org/AboutUs/Pages/SAIPMI-Global-Congress-2010-EMEA.aspx
Agile software development
http://www.pmifc.de/
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Milano. 19 Febbraio 2010
Progetica: che emozione!
ISCRIZIONI CHIUSE
Milano. Unione del Commercio. C.so
Venezia 47/49 (7 PDU)
Verona. 08 Aprile 2010
Progetto sicurezza di un cantiere
navale
Liston 12 - Pzza Bra 12. Ore 19:00
(1 PDU)
Fumane (VR). 25 Febbraio 2010
Gestione e pianificazione dei sistemi qualità in un’azienda agroalimentare
Villa della Torre - Cantina Allegrini.
Via Giare 9. Ore 19:00 (1 PDU)
Padova. 09 Aprile 2010
Sicurezza Accessibile per le persone sorde
Sede da definire. Ore 14:00-17:30.
Bologna. 05 Marzo 2010
Project and Operation:
l’armonia competitiva
Inaugurazione del branch ERM,
Hotel I Portici, via Indipendenza 69
Milano. 16 Aprile 2010
2° Workshop di Progetica
Unione del Commercio. Ore 9:30 17.30
Brescia. 23 Aprile 2010
Workshop PMI X PMI (Piccole Medie Imprese)
Milano. 12 Marzo 2010
Museo Mille Miglia. Ore 14.00 - 18.30
Seminario Progetti e Complessità: (4 PDU)
L'imprevedibilita' come generatore di nuove possibilita'
Negrar (VR). 06 Maggio 2010
Sede da definire 9.30-17.30 (7 PDU) Six Sigma
Corte Caprini - Via Umberto I. Ore
Milano. 26 Marzo 2010
19:00 (1 PDU)
ProgettArte
Unione del Commercio. C.so Venezia Milano. 10, 11, 12 Maggio 2010
47/49. Ore 14:30-17.30
PMI EMEA Congress 2010
Per informazioni e iscrizioni vedi sito
PMI.
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Nuove iniziative per Progetica 2010
Progetica, la ricerca condotta dal NIC sui temi dell’etica e della
sua applicazione nel contesto progettuale, con l’anno nuovo si
arricchisce di nuove iniziative.
In parallelo all’attività di “sperimentazione” già prevista (che,
con il coinvolgimento attivo dei Soci, vuole arrivare a consolidare una “best-practice” per l’etica vissuta, diffusa e riconosciuta, per i progetti e nei progetti), verranno proposti alcuni eventi
di approfondimento, con il contributo di pregevoli testimonianze
del mondo accademico e professionale. Tali eventi vogliono
favorire la crescita della consapevolezza e della maturità dei
Partecipanti rispetto al senso dell'etica, come dimensione
personale e collettiva, fornendo ulteriori spunti di riflessione e
nuovi strumenti di lavoro a chi, nella ricerca del NIC ma anche
nell’agire quotidiano, ritiene che l’etica sia una dimensione fondamentale nella progettualità del terzo millennio.
Il primo appuntamento è previsto per il 19 Febbraio 2010, il secondo per Aprile. I dettagli organizzativi sono reperibili sul sito
del NIC, per qualunque informazione potete scrivere a Michela
Ruffa, PM del progetto, all’indirizzo [email protected].
Vi aspetto numerosi, la partecipazione è la prima forma di Progetica che possiamo esprimere!
A presto
Michela Ruffa
Comitato Direttivo PMI-NIC
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Progetti e Complessità 2009: Il project management “umanistico” del NIC
Gli eventi del NIC
Milano, 6 Novembre 2009
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Pagina 8
Gli oltre trecento partecipanti che il 6 novembre
scorso hanno riempito la splendida Sala Orlando
presso l’Unione del Commercio, sono stati la migliore risposta allo sforzo organizzativo con cui il NIC ha
dato vita alla seconda edizione del convegno su
“Progetti e Complessità”.
Fra di loro, più di quaranta ospiti internazionali, sia
quali rappresentanti delle funzioni PMI a livello centrale, sia in quanto partecipanti alla LIMC
(Leadership Institute Master Class) ovvero al percorso di formazione manageriale offerto ai ruoli direttivi
dei Chapter di tutto il mondo.
Davanti ad una platea così numerosa e qualificata,
Carlo Notari ha aperto l’evento sottolineando l’originalità dell’approccio umanistico ed interdisciplinare
fatto proprio dal NIC, un approccio testimoniato dalla
presenza di relatori esperti di vari ambiti del
“sapere”; per citarne solo alcuni: dalla musica alla
pittura, dall’ermeneutica biblica alla filosofia della
scienza. E sono stati soprattutto gli ospiti internazionali a fornire il riscontro più degno di nota, passando
da una certa sorpresa iniziale, ad una curiosità crescente, fino agli ampi apprezzamenti finali suggellati
dallo spazio che è stato dedicato all’evento nel numero di gennaio di PM Today.
Ma veniamo alla breve cronaca delle due tavole rotonde volte ad esplorare il tema della complessità
progettuale da altrettante prospettive: in primo luogo
quella individuale di un Project Manager che sa porre al centro la conoscenza di sé e sa leggere da vari
punti di vista il contesto in cui si trova ad operare.
Sotto la guida esperta e discreta del moderatore
Francesco Varanini, la prima testimonianza è stata
di Walter Ginevri - PM dell’evento e della ricerca sulla complessità
quella di Rocco Filippini, violoncellista di fama e direttore d’orchestra, il quale ha offerto ai presenti uno
splendido “diario di bordo”, ovvero il racconto del
suo viaggio nella musica al termine del quale il progetto, senza neppure nominarlo, si è presentato
come il destino ineludibile del linguaggio musicale.
La seconda testimonianza offerta da Stefano Levi
Della Torre, pittore, architetto e saggista, ha invece
mostrato ai presenti quanto essenziale sia la capacità di interpretare la realtà osservandola da molteplici
prospettive. La lettura esegetica di due capolavori
del Caravaggio ispirati al medesimo tema (“La cena
in Emmaus”) hanno espresso questo concetto con
rara chiarezza e suggestione.
Carlo Notari dà il via all’evento
E’ stata poi la volta di Haim Baharier, notissimo studioso dei sacri testi, ad affascinare i presenti con
l’aneddoto di un grande maestro hassidico il quale,
dopo aver incalzato un umile fornaio con la domanda: “di che vivi?” senza trovare risposte per lui convincenti, lo rincuora chiarendo che il vero senso di
tale domanda era un altro e cioè:”quali sono i sogni
che ti permettono ogni giorno di vivere? Se un PM si
facesse più spesso domande di questo tipo sforzandosi di dare ai progetti un significato più profondo, i
progetti andrebbero meglio? Noi del NIC pensiamo
di sì.
A riprova del fatto che il tema della complessità permette di attraversare discipline diverse alla ricerca di
elementi comuni, Gianluca Bocchi, studioso e filosofo della scienza, ha preso spunto dai richiami di Baharier sul tema della continua interpretazione degli
antichi testi, per ricordare come ogni evoluzione biologica, piuttosto che tecnologica, sia quasi sempre il
risultato che scaturisce dalla circolazione di idee e
dalla capacità degli individui di operare come “nani
sulle spalle dei giganti”. Tutto ciò, come quel project
manager che sa mettersi in relazione con il contesto
che lo circonda nella certezza che il processo creativo non può essere “autoctono” ma che può nascere
solo dall’elaborazione progressiva e cooperativa
delle idee.
La serie di domande e risposte che hanno caratterizzato il confronto col pubblico meriterebbe certamente una sintesi che non è possibile fare per limiti
di spazio. Vogliamo però ricordare un’osservazione
molto felice di Baharier il quale, a proposito della
(Continua a pagina 9)
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Gli eventi del NIC
(continua)
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(Continua da pagina 8)
distinzione fra complicato e complesso, ha sottolineato come i mirabolanti orologi a più funzioni
(poco sfruttate dai possessori) possano essere considerati un esempio di cosa complicata in quanto
costosa e fondamentalmente inutile.
Dopo una mattinata dedicata ad esplorare la dimensione individuale e culturale del progetto, la tavola
rotonda del pomeriggio si è invece concentrata sulla
figura del PM quale leader del proprio team, ovvero
quale figura che ha il compito di promuoverne l’auto-organizzazione e quindi la capacità di “azione
collettiva”.
Avendo passato il testimone di moderatore a Walter
Ginevri, Francesco Varanini ha aperto il confronto
partendo proprio dall’etimo delle parole “team” e
“leader”, sottolineando come entrambe richiamassero molti dei concetti espressi nella mattinata. Da
un lato il “team”, il cui etimo rimanda alla parola
“giogo”, ovvero alla metafora di un’organizzazione
vincolante ma comunque tale da lasciare spazi di
libertà da occupare. Dall’altro lato il “leader”, il cui
etimo ci riporta a “colui che conduce la danza”, ovvero a chi ha il compito di dare a ciascuno un possibile spazio di libertà nonché di aiutarlo ad occupare
tale spazio.
Su queste premesse, Luca Comello ha portato la
propria esperienza di manager e di studioso della
complessità illustrando come la ricerca di forme
organizzative evolute (circolare, olografica, cellulare, olonica) sia la strada maestra per passare dalla
logica del controllo a quella della governance in un
contesto caratterizzato da un’etica nelle relazioni e
dalla ricerca continua di equilibrio dinamico fra reti
formali e informali, fra ridondanza e scarsità.
Alberto De Toni, Professore di Gestione dei Sistemi
Complessi presso l’Università di Udine, ha alzato
ulteriormente la posta in gioco ponendo al centro
due questioni di particolare peso: la prima, affermando come la visione condivisa (intesa come forza evocativa ed emozionale) sia l’unico vero propulsore del cambiamento di cui il progetto è portatore.
La seconda, rafforzando le convinzioni espresse da
Francesco Varanini e ribadendo il fatto che “il
management del futuro sarà sempre più connotato
come project management” in quanto focalizzato
più sulla gestione del transitorio che del regime.
Al Generale di Brigata Aerea Fernando Giancotti è
toccato il compito di tornare sul tema dell’azione
collettiva, mettendo in evidenza come tale prassi,
non più basata su una visione individualista della
Un momento del convegno
leadership, stia sempre più ispirando i percorsi formativi di coloro che si trovano ad operare nei contesti complessi e rapidamente mutevoli che sono propri delle difficili missioni di peace-keeping. Per questo è essenziale che un PM sappia esercitare la
“leadership del gruppo”, ovvero quella forma ancestrale che abbiamo ereditato dai nostri antenati cacciatori e per la quale il leader era semplicemente un
“primus inter pares” capace di organizzare e coordinare l’azione comune.
Mauro Scardovelli, psicoterapeuta e trainer di PNL,
ha preso le mosse dalle conclusioni di Giancotti per
porre in evidenza come la capacità di esercitare la
cosiddetta “mente di gruppo” richieda anzitutto un
uso consapevole della comunicazione non verbale
e una gestione attenta dei conflitti in quanto dispersori di forza e di capacità creatività. Come ulteriore
lezione che un PM dovrebbe apprendere e far propria, è stata citata quella di strutture comunitarie
(es. le comunità del Ladakh) che hanno favorito
un intimo legame con la terra, garantendo così
valori condivisi, famiglie solide ed un maggior
equilibrio fra uomo e donna.
Nell’impossibilità di riassumere altri passaggi
salienti per limiti di spazio, vi rimandiamo alla
sezione “Video gallery” del nostro sito nella quale sono disponibili tutti i filmati dell’evento suddivisi per relatore e per serie di domande/risposte.
Per chi volesse segnalarli a contatti internazionali, gli stessi filmati sono disponibili con la traduzione simultanea in inglese nella sezione
“English” sempre del nostro sito www.pminic.org.
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Linee guida per la realizzazione e il miglioramento continuo di un PMO aziendale
Gli eventi del NIC
Milano, 15 Ottobre 2009
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Protagoniste di questo evento, che si è tenuto a Milano lo scorso 15 ottobre,
sono state le aziende italiane che hanno avviato organizzazioni avanzate di
PMO e che hanno analizzato le fasi di evoluzione di un PMO aziendale secondo
lo schema seguente:
mentazione dell’evento è disponibile nella libreria digitale
del sito del PMI-NIC (http://www.pmi-nic.org/library.asp?
pag=Libreria).
La partecipazione numerosa di oltre 140 persone dimostra come il tema del PMO sia molto sentito in questi anni in cui le aziende sono fortemente impegnate nell’ottimizzazione della struttura
organizzativa e nella revisione dei processi di business.
- Giustificare il PMO - Antonio Bertero, Maurizio Natta (Global Value)
- Nascita di un PMO, l’esperienza Reply - Oscar Pepino (Reply)
- Identificare e gestire gli stakeholders - Massimo Amati, Andrea de Petris
(Alcatel-Lucent Italia)
- Costruire la vision e la strategia di implementazione del PMO - Valerio
Crovasce (Comau Corporate)
- Realizzare il PMO - Matteo Coscia, Anna Maria Caccia (Projectize)
- Il PMO di Rai Way - Gianluca Cristadoro (Rai Way)
- Sostenere il cambiamento introdotto dal PMO - Gaetano Lombardi, Michele
Pezzutti (Ericsson Marconi).
L’evento ha posto le basi per la definizione delle linee guida per la realizzazione
e il miglioramento continuo di un P3MO, il prossimo progetto che sarà coordinato
dal gruppo di lavoro dell’Osservatorio P3MO e che vedrà la partecipazione delle
aziende che hanno contribuito all’organizzazione di questa giornata. La docu-
Segnaliamo che il gruppo di lavoro dell’Osservatorio P3MO ha avviato il progetto di aggiornamento della ricerca “PMO: dove siamo”. Invitiamo tutte le aziende
che hanno già avviato o che iniziano a sentire l’esigenza di un PMO aziendale a
partecipare alla ricerca compilando un breve questionario disponibile al link
seguente:
http://lnx.pmi-nic.org/LimeSurvey/2/index.php?sid=11389&lang=it
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Gli eventi del NIC
CMMI Process improvement model
< precedente
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Pagina 11
Nel contesto del percorso metodologico
“Standard e Certificazioni: Eccellenze a
Confronto” intrapreso nell’anno 2009, e nell’ambito della oramai consolidata collaborazione
con l’Ordine degli Ingegneri della provincia di
Firenze, il PMI-NIC Branch Toscana Umbria ha
organizzato il seminario “CMMI® Process
improvement model”.
ra, attraverso una breve digressione sul concetto di processo e di progetto e le rispettive
correlazioni. Di seguito l’Ing. Roberto Davico,
coadiuvato anche dalla partecipazione straordinaria dell’Ing. Walter Tozzetti, Lead Appraisal CMMI certified, ha fornito, nella prima parte dell’incontro, una panoramica del CMMI®,
presentando il modello e le sue costellazioni.
Tale seminario ha voluto intraprendere la strada di dimostrare che il miglioramento continuo
dei processi è un elemento strategico per la
competitività e lo sviluppo del business aziendale.
Il seminario è proseguito riportando, nella seconda parte, l’esperienza diretta di aziende sia
grandi che piccole che seguono, nella propria
organizzazione, il CMMI® come Modello di
Process Improvement.
Questa seconda sessione, più pratica, ha visto
come attori principali Selex-Communications,
Ansaldo STS e Gpa Gruppo Progetti Avanzati,
tutte aziende, di diversificate dimensioni, che
hanno come caratteristica comune, oltre a
quella di misurarsi quotidianamente attraverso
le pratiche suggerite dal Modello, lo svolgimento di gran parte della propria attività nel
territorio locale dell’Italia Centrale.
L'uso del Modello CMMI® (Capability Maturity Model Integration) aiuta l'organizzazione a definire gli obiettivi e le priorità per il proprio process improvement, fornisce una guida
per il miglioramento ed indica come assicurare
stabilità, adeguatezza e maturità ai processi.
Il CMMI® può essere considerato come uno
dei modelli più applicati e largamente riconosciuti dalle Industrie, per cui la valutazione del
livello di maturità dei processi è un prerequisito richiesto da un numero sempre maggiore di
Clienti.
Il seminario, il quarto in ordine cronologico nel
percorso metodologico “Standard e Certificazioni: Eccellenze a Confronto”, è stato
coordinato ed introdotto dall’Ing. Luigi De Lau-
In linea con l’impostazione adottata in tutto il
percorso metodologico, una sessione del seminario è stata dedicata al confronto del modello
CMMI® con Il PMBOK®, illustrato dall’Ing.
Stefano Setti, PMP®.
Ulteriori dettagli si possono trovare nel sito
www.pmi-nic.org alla sezione Eventi.
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ISO & Lean Six-Sigma
Il 2 Dicembre a Firenze, presso il Consiglio Regionale della Toscana, si è svolto l'evento dal titolo
"ISO & Lean Six-Sigma, Sistemi di Qualità a
confronto". Quest'evento ha chiuso la rassegna
"Standard e Certificazioni: eccellenze a Confronto", organizzata dai soci del PMI-NIC ToscanaUmbria.
L'incontro è iniziato con l'intervento di Andrea Magno (GE Oil&Gas - Quality Leader divisione Global
Services), che ha dato una visione d'insieme sulla
ISO9001.
A seguire, Stefano Sori (GE Oil&Gas - Lean Team
Leader divisione Global Services) ha illustrato i
concetti Lean & Six-Sigma, condividendo due progetti reali realizzati in azienda.
La serie d'interventi si è conclusa con Giovanni Sadun (Quint Wellington Redwoos Italia - ITSM Advisor) che, illustrando best practice ISO e Lean, ha
messo a confronto gli standard e ha evidenziato
come, in sinergia, ISO e Lean Six-sigma possano
portare valore ad un miglioramento continuo dei
processi.
L'incontro si è concluso, come da programma, dando ampio spazio ad una tavola rotonda che ha visto
un forte coinvolgimento dei partecipanti.
Un ringraziamento speciale al Consiglio della Regione Toscana che non solo ha patrocinato gli eventi, ma ha messo anche a disposizione i locali
dove si è svolto tutto il percorso.
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PMO come Soluzione di Business – spunti di riflessione dal gruppo di lavoro dell’Osservatorio P3MO
I progetti del NIC
III Parte – Le Tipologie di PMO (Framework)
Questo è il terzo articolo di una serie pubblicata negli scorsi numeri della
Newsletter:

I Parte - Business, PM e PMO (Giugno 2009 Numero 2 Anno 3)

II Parte – Le Ragioni per avviare il PMO (Ottobre 2009 Numero 3 Anno 3)
Premessa
Nel primo articolo, pubblicato nella Newsletter del PMI-NIC N. 2 A. 3, abbiamo proposto
alcune riflessioni sul significato e l’importanza crescente del PMO come soluzione di
business.
Nel secondo articolo, pubblicato nella Newsletter successiva (N. 3 A. 3), abbiamo evidenziato come l’avvio e l’evoluzione dei PMO rispondano ad aspettative di miglioramento dei
risultati di business e dei progetti, e debbano essere pienamente giustificati dall’incremento delle performance aziendali complessive. I benefici ottenuti sono tanto maggiori
quanto più alto è il livello di maturità del PMO.
In questo articolo vogliamo proporre alcune considerazioni sui tipi e le forme che assumono i PMO in azienda, riprendendo il modello di maturità proposto dal Prof. Hill durante
l’evento “Il PMO come soluzione di business” – Milano, 10 Dicembre 2008.
2.
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Pagina 12
5.
6.
di iniziative (progetti ed operations) orientate al cambiamento, intenzionalmente raggruppate per conseguire
benefici a livello tattico e/o strategico”. E deve essere
gestito come un programma;
Le funzioni e la collocazione del PMO all’interno dell’azienda evolvono, o per variazioni della maturità del PMO
stesso, o per il cambiamento delle condizioni al contorno, in modo particolare
l’ambiente dei progetti e quello degli stakeholder;
La gestione degli stakeholders è un processo vitale per un PMO aziendale e va
governata mediante processi definiti, consistenti, continuamente applicati, per
dimostrare continuamente valore all’azienda.
Per definire la struttura del PMO, vogliamo proporvi di seguito il framework di riferimento
presentato dal Prof. G. M. Hill, il “PMO Competency Continuum”. Questo schema prevede un’evoluzione di maturità del PMO a cinque stadi. Ciascuno stadio rappresenta un
modello di PMO; si presume che il PMO in ogni stadio abbia raggiunto il livello di competenza dello stadio precedente.
Aspetti rilevanti per la definizione di un PMO aziendale
Per affrontare questo argomento, vogliamo partire da alcune definizioni, riflessioni e
spunti emersi all’Evento “Linee guida per la realizzazione e il miglioramento continuo di
un PMO aziendale” – Milano, 15 Ottobre 2009:
1.
< precedente
di Prassede Colombo, PMP®, Responsabile Comunicazione Osservatorio P3MO
3.
4.
Un PMO aziendale deve essere inserito opportunamente nell’organizzazione ed
avere la sponsorship adeguata, in linea con la maturità del Project Management
dell’azienda stessa;
Un PMO aziendale efficace incide comunque sugli equilibri e sui meccanismi di
funzionamento dell’organizzazione, al di là del suo “peso apparentemente percepito”;
Per definire la struttura del PMO, non esistono schemi “standard” di PMO, ma si
possono utilizzare alcuni framework di riferimento, con dei modelli di PMO, da
introdurre caso per caso nella specifica realtà aziendale. Un’azienda inoltre potrebbe avere al suo interno anche più tipologie di PMO;
Riprendendo la definizione di programma data da Murray-Webster e Thiry
(Handbook of Project Management Third Edition, Gower), possiamo considerare
l’implementazione di un PMO aziendale un programma, in quanto “è una raccolta
(Continua a pagina 13)
I progetti del NIC
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PMO come Soluzione di Business
Alla ricerca dei cromosomi del progetto
(continua)
di Giusi Meloni, PM del progetto
(Continua da pagina 12)
Nelle grandi aziende possiamo trovare contemporaneamente anche più PMO, appartenenti ai cinque livelli sopra descritti.
 PROJECT OFFICE: implementa e monitora l’utilizzo delle regole di gestione del
progetto a livello di team. A supporto di
uno o più progetti gestiti da un solo Project Manager;
 BASIC PMO: fornisce la metodologia per
monitorare e controllare in forma aggregata/coordinata un insieme di progetti;
 STANDARD PMO: stabilisce le capacità
e l’infrastruttura per indirizzare ed integrare i progetti in un ambiente coeso di progetto. Include anche funzioni di supporto
per ottimizzare la performance della persona (team, project manager) e/o del
progetto nell’ambiente complessivo;
 ADVANCED PMO: integra gli interessi di
business con quelli di progetto;
 CENTER OF EXCELLENCE: gestisce i
miglioramenti continui e la collaborazione
tra le funzioni aziendali per raggiungere
gli obiettivi strategici di business.
Le caratteristiche di questi PMO variano il
loro focus e collocazione nella struttura orga-
< precedente
Eventi
nizzativa aziendale a seconda del contesto
dei progetti e degli interessi degli stakeholder. Alcuni esempi di casi reali di PMO sono
disponibili nella documentazione dell’evento
consultabile a questo link:
http://www.pmi-nic.org/library.asp?
Sintesi
Per avviare un PMO aziendale dobbiamo
essere in grado di individuare il ‘tipo’ di PMO
più adatto al contesto di business e di conseguenza valutare attentamente la struttura
organizzativa, il livello di maturità nel Project
Management e gli stakeholder, al fine di definire in modo corretto il mandato, le caratteristiche e la collocazione organizzativa.
Le forme che può assumere un PMO sono le
più varie e si può dire che non esistano modelli di PMO standard, ma ogni organizzazione ha il suo PMO. L’articolo propone il framework di riferimento di G. M. Hill, che introduce cinque modelli di maturità del PMO, da cui
iniziare per qualificare il mandato, le funzioni
e le caratteristiche chiave del PMO e per
guidarne la sua evoluzione.
Seguiranno Prossime Riflessioni:
Riflessioni su Framework per l’Avvio e l’Evoluzione del PMO
Bibliografia:
Gerard M. Hill – The Complete Project Management Office Handbook – Second Edition
Gerard M. Hill – Strategy and PM; Project Portfolio Management and PMO – PM FORUM 2008 - IIR - Milan,
Italy - June 18, 2008
Risultati della ricerca sullo stato del PMO in Italia – P3MO – PMI-NIC - 16 Novembre 2007
Atti dell’Evento. “Il PMO come soluzione di business - Linee guida per la realizzazione e il miglioramento
continuo di un PMO aziendale” – Introduzione e Definizioni, Michele Maritato; - Giustificare il PMO –
Antonio Bertero, Maurizio Natta; Identificare e gestire gli stakeholders - Massimo Amati, Andrea de
Petris - Milano, 15 Ottobre 2009
Il modello di Project Management del
PMI richiede uguale familiarità con modalità di pensiero analitiche e modalità di
pensiero cosiddette “sistemiche”. Nella
definizione di F. Capra, fisico viennese
noto per i suoi studi comparati di fisica e
filosofia, “analisi significa smontare qualcosa per comprenderlo; pensiero sistemico significa porlo nel contesto di un
insieme più ampio.”
Le modalità di pensiero sono parte della
personalità e correlabili a tendenze comportamentali, ovvero ai modi abituali e
preferiti di agire di ciascun individuo.
In particolare il pensiero analitico è correlato alla tendenza auto-assertiva (detta
anche maschile) ed il pensiero sistemico
alla tendenza integrativo (detta anche
femminile).
Sempre Capra specifica che “le due tendenze sono entrambe caratteristiche
essenziale dei sistemi viventi. Nessuna
delle due è intrinsecamente buona o
cattiva. Ciò che è buono, o sano, è un
equilibrio dinamico; ciò che cattivo, o non
sano, è una mancanza di equilibrio, che
consiste nel dare una importanza esagerata a una delle due tendenze e trascurarne un’altra.
Su questi presupposti, il PMI-NIC sta
avviando un progetto di ricerca con l’obiettivo di analizzare le caratteristiche ed
il ruolo di entrambe le tendenze nei modelli e nella pratica del Project
Management, ponendole in relazione ai
diversi processi del BoK ed alle competenze delineate nel Project Management
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Competencies Development Framework
Il progetto è stato avviato nel mese di
maggio 2009 e prevede:
 una fase di studio all’interno del gruppo di lavoro (con un workshop);
 una fase di ricerca presso aziende e
attraverso i canali PMI, oltre che
network professionali;
 una fase di diffusione attraverso eventi e pubblicazioni.
La fase di studio ha coinvolto 22 volontari che, suddivisi in gruppi, hanno elaborato le domande che, anche grazie al contributo modellistico di SAS, lo sponsor
tecnico della ricerca, sono state quindi
selezionate e sistematizzate in un questionario di 50 domande.
Il questionario è stato on-line per circa 1
mese e mezzo e ha raccolto 600 risposte. E’ stato “pubblicizzato” da diversi
Chapter in tutti il mondo (Sweden, France-Sud, New Zealand, Mexico, Slovenia,
Netherlands, Frankfurt) e dal WINP SIG.
Inizia ora la fase di analisi dei dati, SAS
per gli aspetti statistici e a cura del PMT
per quelli contenutistici.
I risultati saranno pubblicati sul sito NIC
e sicuramente su un prossimo numero di
questa newsletter. Saranno inoltre pubblicati sui siti dei Chapter che hanno
fornito il loro aiuto. E’ in cantiere l’idea di
un poster che potrà essere esposto al
congresso di Milano.
Infine ci sarà un evento dedicato a questo tema il 1 ottobre 2010.
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Il cambiamento climatico - Come progettare un futuro sostenibile
Approfondimenti
di Paolo Guglia, PMP®
< precedente
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Pagina 14
I
l problema del cambiamento
climatico è noto da tempo, ma solo
recentemente sono state intraprese
iniziative di coordinamento a livello
mondiale, grazie anche alla consolidata
convinzione, presente nella comunità
scientifica internazionale, del rapporto
causa/effetto tra gas serra e
riscaldamento climatico.
E' quindi nata negli ultimi vent'anni una
vera e propria progettualità su questo
tema che ha portato, come primo
tentativo, alla definizione del noto
Protocollo di Kyoto, al fine di passare
dalle buone intenzioni che auspicano “un
futuro migliore” alla definizione di un
programma risolutivo.
Tali iniziative, purtroppo, non si sono
dimostrate ancora risolutive e negli anni
si è andati verso una definizione di un
obiettivo comune sinteticamente
riassunto nell'ultimo G8 tenutosi in Italia:
“limitare l'incremento di temperatura
globale al massimo di 2°C rispetto
all'epoca pre industriale”.
A questo punto, definito tale obiettivo, è
legittimo chiedersi se e come sia
possibile applicare i processi di PM per il
suo conseguimento.
Innanzitutto va evidenziato come il
cambiamento climatico abbia
caratteristiche intrinseche molto
particolari, dal momento che tale
problema, assieme alle sue soluzioni e ai
benefici che ne derivano, è di natura
mondiale. Per la sua risoluzione è
necessario quindi il coinvolgimento di tutti
gli Stati, al fine di trovare un accordo e
una strategia comuni: troppo alto,
altrimenti, sarebbe il rischio di free-riding,
ovvero di uno Stato che non concorre al
raggiungimento degli obiettivi (evitando
quindi i conseguenti costi), ma che
beneficia delle misure attuate dagli altri
Stati.
D'altro canto, però, non attuare interventi
di mitigazione del clima genera inevitabili
disequità di tipo intra-generazionale (dal
momento che i popoli più poveri sono
quelli più esposti alle sue conseguenze,
come desertificazione, inondazioni,
carenza di risorse alimentari, ecc...) e di
tipo inter-generazionale (dal momento
che, se non facciamo nulla oggi, sarà
compito delle future generazioni cercare
di recuperare una situazione che, a quel
punto, rischierà di essere compromessa).
Dal contrapporsi di queste due spinte
contrastanti (il lasciar fare e il fare), nel
1997 è nato il Protocollo di Kyoto, che
può senza dubbio essere considerato il
primo esempio di progetto per
combattere il Climate Change su scala
mondiale. Come noto, il protocollo
prevede un sistema cap & trade, ovvero
la definizione di soglie di emissione da
raggiungere entro il 2012, basate su un
riferimento emissivo del 1990, con
l'eventuale accesso a meccanismi di
compensazione.
In dettaglio, poi, in Europa il meccanismo
ha funzionato: EC ha assegnato i
quantitativi di emissione per stato
membro, e ogni stato, nel pieno rispetto
della propria sovranità, ha legiferato per
convergere verso gli obiettivi globali. In
Italia, ad esempio, si è trasformato il
limite emissivo nazionale in limiti emissivi
settoriali, che sono poi diventati limiti
puntuali per ciascuno degli impianti
soggetti a regolamentazione. Il
documento che attua tali disposizioni è
stato emesso nel 2006 ed è il Piano
Nazionale d'Assegnazione valido per il
periodo 2008-2012, ovvero lo stesso
intervallo temporale del protocollo di
Kyoto.
La sintesi così presentata permette di
mettere in luce il salto epocale vissuto tra
il 1997 al 2006: identificato un problema,
si è immediatamente passati dalle
intenzioni alla definizione di una strategia
globale e a piani di implementazione
locali.
Il sistema così definito è stato un passo
avanti verso la soluzione, ma ha
dimostrato punti deboli sin dall'inizio: la
libertà decisionale delle singole nazioni
nella definizione del piano di
implementazione, il coinvolgimento di
molti - ma non tutti - gli Stati e la
presenza di inevitabili free riders.
In realtà, viste tali inefficienze e il lungo
periodo negoziale necessario per il
raggiungimento di un accordo su scala
mondiale, si è cominciato a negoziare su
accordi post-Kyoto quando il protocollo
era appena entrato in vigore. Alla fine
dello scorso anno tali negoziati hanno
acceso le speranze per la prospettiva di
un nuovo accordo a Copenaghen,
speranze che si sono però spente poco
prima dell'inizio della Conferenza delle
Parti (COP15). Alla fine della
Conferenza, infatti, si è potuto definire
solamente un accordo politico che, pur
essendo riconosciuto da molte delle parti,
non ha trovato un unanime consenso.
(Continua a pagina 17)
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PMBOK® e CobiT®: qual è l’utilità reciproca?
Approfondimenti
di Andrea Innocenti, PMP®, CGEIT ™
In questo approfondimento tratteremo le relazioni tra i framework CobiT e PMBOK da
un punto di vista applicato, nel senso di formulare una prima risposta “di orientamento”
alle domande:
 metriche e indicatori
 obiettivi business e obiettivi IT (effectiveness, efficiency, confidentiality, integrity,
 come PMBOK è utile a CobiT: se si intraprende un’attività sui processi basata su
 risorse IT
 modello di maturità
CobiT , quali sono i vantaggi di trovare PMBOK implementato?
 come CobiT è utile a PMBOK: se esiste nell’organizzazione un sistema di governance “CobiT compliant”, quali sono i benefici per progetti gestiti secondo
PMBOK ?
Assumendo che PMBOK sia, almeno nella sua struttura, noto al lettore, inizieremo con
un accenno alla struttura di CobiT e daremo un posizionamento reciproco dei due framework per poi passare alle due domande di cui sopra, utilizzando come base analitica il testo Mapping of PMBOK® with CobiT® 4.0, pubblicato da IT Governance Institute (ITGI™) ad agosto 2006 ed aggiungendovi alcune considerazioni.
availability, compliance, reliability)
 Gli utenti tipici di CobiT sono CIO, owner di processo, business executive, auditor,
revisori contabili, risk manager, funzioni di governo e controllo dell’outsourcing, ....
In una prima comparazione con PMBOK , si riconosce che CobiT è orientato alla IT
mentre PMBOK è generalista, che CobiT è sì orientato all’innovazione, ma anche al
funzionamento, mentre PMBOK soprattutto all’innovazione (cioè alla progettualità). I
due ambiti si sovrappongono sui progetti IT o con componenti IT .
Lo schema sottostante riepiloga questo posizionamento reciproco:
Le relazioni tra i due framework sono state oggetto del convegno PMI-NIC “PMBOK®
e CobiT®: correlazioni, diversità, esperienze” del 17 settembre u.s. a Firenze; questo articolo è un summary dell’intervento Il mapping PMBOK® - CobiT® 4.0 . Le slide,
insieme alla mail per eventuali contatti, sono pubblicate su www.pmi-nic.org nella sezione Eventi .
Sul sito sono anche disponibili le slide dell’intervento “Introduzione a CobiT” del relatore A. Piamonte di AIEA ISACA® Chapter Milano ; in questa sede, non potendo ovviamente formulare un’introduzione completa, ci limiteremo agli elementi essenziali:
 CobiT di ITGI™ è un framework per la governance dell’IT; è stato creato nel 1996 e
< precedente
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Pagina 15
presenta le good practice e i processi IT (“CobiT and its supporting publications
identify control objectives, techniques and practices commonly required for each
processes” – fonte: Mapping of PMBOK® with CobiT® 4.0 ); l’obiettivo è assicurare che l’IT di un’impresa sostenga le strategie e gli obiettivi aziendali.
 La struttura portante di CobiT è costituita da 34 processi organizzati nei 4 domini
“Plan and organize”, “Acquire and implement” , “ Deliver and Support”, “Monitor
and evaluate”; tra gli altri elementi essenziali troviamo:
 215 obiettivi di controllo, cioè requisiti minimi per il controllo effettivo dei processi
IT
(Continua a pagina 16)
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PMBOK® e CobiT®: qual è l’utilità reciproca?
Approfondimenti
(continua)
(Continua da pagina 15)
La tab. A riporta invece le prime risposte alle domande iniziali.
Tab. A – utilità reciproca PMBOK-CobiT
Tab. B – metodologia del mapping
Come PMBOK è utile a CobiT


Ad un’attività di assessment / impianto / revisione
/ miglioramento dei processi basata su COBIT
che trova “esistente” PMBOK , una parte dei
processi si presenterà ad un livello di maturità più
alto, in dipendenza del grado di implementazione.
Quindi, oltre a soddisfare puntualmente alcuni
obiettivi di controllo, PMBOK serve a:
o migliorare l’allineamento tra IT e
business ed accrescere la contribuzione
di valore dell’IT ; ciò vale in particolare
per il portfolio management
o arricchire con input, output, tecniche e
strumenti la descrizione dei processi di
project management
o gestire il rischio più efficacemente
o pianificare e controllare le risorse
o costituire la fonte per ulteriori indicatori di
performance
Se esiste nell’organizzazione un sistema di
governance “CobiT compliant”, le attività di progetti
interamente IT o con una componente IT saranno
eseguite secondo standard aziendali che ne
facilitano la conformità PMBOK (“organizational
process asset” in PMBOK) .
 CobiT costituisce una checklist per la formulazione
dei requisiti, in particolare su scope, quality,
integration e procurement
 Anche per le attività più specifiche di project
management, CobiT costituisce una ulteriore
checklist , riguardo ad es.:
o caratteristiche della selezione dei fornitori,
dei contratti, della gestione dei contratti,
dei fornitori stessi
o rischi caratteristici
o indicatori specifici
Infine, per i progetti che hanno nello scope i processi
dell’IT stessa (ad es. la revisione di un sistema di
governance), COBIT può dettare i requisiti organizzativi,
sui processi e sui controlli, sugli indicatori e sulla
maturità .

Pertanto, processi aziendali implementati secondo PMBOK consentono di meglio soddisfare gli obiettivi di controllo COBIT; viceversa, componenti IT dei progetti possono utilizzare COBIT per la definizione dei requisiti (e quindi per la WBS
e l’activity list).
< precedente
successiva >
Pagina 16
Come PMBOK è utile a CobiT
Come CobiT è utile a PMBOK
Ad ognuno dei 215 obiettivi di controllo CobiT
vengono associati i processi PMBOK che impattano
sulla soddisfazione dei requisiti di controllo
I processi e obiettivi di controllo Cobit dei domini
Acquire and implementation e Delivery and Support
costituiscono requisiti per progetti IT o con componenti
IT .
Come CobiT è utile a PMBOK
Queste due risposte di sintesi sono ricavate dall’esperienza e dalla valutazione dei
contenuti dei due framework; il testo Mapping of PMBOK® with CobiT® 4.0 fornisce
invece un mapping puntuale nei due sensi secondo la metodologia riportata nella tabella B .
Questo significa che metodi, tecniche e processi
PMBOK, quando applicati, coprono i requisiti di
controllo di Cobit ad uno di questi livelli:
 E = requisiti di PMBOK eccedono quelli di Cobit
 C = i requisiti di Cobit sono coperti da Pmbok
 A = alcuni dei requisiti di CobiT sono indirizzati da
Pmbok
 NA = nessuna copertura
In questi casi gli obiettivi di controllo dettano requisiti ai
progetti, pur continuando a valere il mapping “come
PMBOK è utile a CobiT” .
Oltre alle nove knowledge area, anche i tre capitoli
iniziali
di
PMBOK
(gerarchia
portafoglio/programma/progetto, project & operations,
ecc..) sono mappati ma identificati come informativi .
La lettura ”qualitativa” del mapping riprende e conferma le considerazioni sull’utilità
reciproca di cui sopra. La lettura “quantitativa” (intendendo con questo il conteggio non pesato - della numerosità delle relazioni individuate dal mapping) ci porta ad altre
evidenze riassuntive su entrambi i sensi del mapping:




8 processi su 34 non sono coperti da PMBOK
solo il processo PO10 = Manage projects è coperto completamente da PMBOK
per gli altri 25 la copertura è A (“alcuni requisiti indirizzati”); tra questi troviamo
casi dove la percentuale di copertura è media o medio-bassa, altri dove è alta
(Manage the IT investment – Manage quality - Assess and manage IT risks –
tutti quelli di Acquire and Implement - Manage third party services – Manage
problems - Monitor and evaluate IT performance)
su 13 dei 25 processi con copertura A il mapping è del tipo “come CobiT è utile
(Continua a pagina 17)
Approfondimenti
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Il cambiamento climatico
PMBOK® e CobiT®: qual è l’utilità reciproca?
(continua)
(continua)
(Continua da pagina 14)
Tutto è stato quindi rimandato ai negoziati per la prossima COP16
in Messico.
In quella sede si riproverà, infatti, a delineare in buona sostanza un
Programma mondiale per il raggiungimento di un obiettivo
mondiale: limitare le emissioni di CO2 a 450 t/anno, per permettere
di rispettare il limite dei 2°C definito dal G8 dell'Aquila.
La strada è ancora in salita, ma l'esperienza di Kyoto ha permesso
di verificare che, se il problema è riconosciuto a livello globale e
tutti i governi riconoscono la necessità di dover fare qualcosa, un
obiettivo ambizioso è comunque raggiungibile.
In tale contesto l'ONU rivestirà un ruolo cruciale di coordinamento
tra gli Stati membri che, se da un lato sono stakeholder del
processo mondiale di definizione del nuovo accordo, dall'altro
diverranno in seguito anche coordinatori delle singole iniziative
nazionali, attraverso specifiche legislazioni attuative.
L'aspetto caratteristico degli accordi per il Global Warming consiste
quindi nel fatto che, una volta superata la fase di planning con la
definizione dell'accordo, l'esecuzione sarà sviluppata a livello
nazionale, mentre il monitoring e controlling dell'accordo sarà
condotto sia a livello nazionale (per il controllo dei non compliants
nazionali) che sovranazionale (per il controllo dei risultati raggiunti
dai singoli Stati).
E i singoli cittadini che ruolo hanno? Inevitabilmente siamo anche
noi stakeholder di questo processo globale perché, anche non
volendolo, vivendo sullo stesso pianeta siamo tutti coinvolti. La
forza del singolo dipende quindi dalla sua capacità di aggregarsi in
associazioni e influenzare i processi normativi nazionali, ma ogni
individuo ha anche il dovere di contribuire agli obiettivi di riduzione
delle emissioni con micro-comportamenti virtuosi. Perché, se
anche non avremo modo di vivere gli effetti dell'inquinamento da
noi prodotto, questi finiranno per ricadere sui nostri figli e nipoti; e
questo è di nuovo un problema di equità inter-generazionale.
Libri
(Continua da pagina 16)


a PMBOK”
le knowledge area PMBOK Integration, Scope, Quality, Procurement sono quelle che più
contribuiscono al mapping: su queste aree gestire bene i progetti secondo PMBOK porta
significativi vantaggi su COBIT
la conformità ai controlli CobiT facilita i progetti particolarmente per le knowledge area
Integration, Scope, Quality, Procurement.
Conclusioni :



Non ci sono incoerenze tra i due framework
Viceversa c’è utilità reciproca, purchè sia chiara la mappa e gli asset organizzativi
siano riutilizzati
Sono da riutilizzare asset quali:
Normative
Guide, manuali di processo
Processi, procedure
Tools, Manuali
Form, Template
e .... competenze
Infine, in una visione più generale, il tema delle correlazioni, sovrapposizioni, utilità ... dei molteplici framework oggi disponibili (più in generale ciò che è finalizzato ad aiutare a rispondere alle
domande “come mi oriento tra tutti questi framework?” , “come riuso gli asset disponibili?” ,
“come massimizzo efficacia ed efficienza?”) sollecita oggi molto interesse, proprio per la molteplicità dei framework e l’alto rischio di diseconomie.
Qualsiasi commento, contributo o proposta di partecipare ad ulteriori sviluppi sono benvenute.
Tra i possibili sviluppi sono l’aggiornamento a PMBOK IV e CobiT 4.1 (le considerazioni riassuntive rimangono valide, mentre cambierebbe il dettaglio del mapping) e, soprattutto, l’estensione
del mapping agli altri standard PMI come Portfolio, Program, OPM3.
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Dai Branch del NIC
Programma 2010
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a cura di Donatella Calderini, PMP
Cari soci e amici del PMI-NIC,
TOSCANA UMBRIA un augurio di
Buon Anno a
tutti da parte mia e di tutto il team organizzativo del Branch Centro Italia, da oggi Branch
Toscana-Umbria.
Con l’inizio del nuovo anno nasce l’esigenza di
consolidare l'attività 2010 che scaturisce dalle
idee già definite a fine 2009.
Per prima cosa mi preme sottolineare che il
team che opera nel Branch Toscana-Umbria
ha pensato, non senza sacrifici, di mantenere
una formula di partecipazione agli eventi che
annulli o comunque, per quando possibile, riduca al minimo gli eventuali costi per i partecipanti.
Pensiamo questo come atto di coerenza con il
PMI e con il principio della diffusione della cultura del project management e della conoscenza in generale.
Portare idee da sviluppare è qualcosa che nei
nostri incontri rappresenta una vera opportunità che, nonostante la fatica del tempo strappato a lavoro e vita privata, ci compensa sempre
come un regalo.
Allora per il 2010, nel pieno dell’era della globalizzazione, il tema che ci è venuto spontaneo pensare è stato quello dei progetti che si
svolgono in uno scenario internazionale. Pertanto i prossimi eventi relativi all’argomento in
questione saranno orientati a temi come ad
esempio i team virtuali e tutte le peculiarità
che portano con sé:
Come organizzare in funzione di un obiettivo
comune persone provenienti da paesi e culture diverse? Come interagire senza prossimità
fisica? Quale metodologia usare? Quali strumenti possono aiutare? Quali esperienze....
Il mondo del web 2.0 è lo scenario di fondo ma
pensiamo che niente sia scontato.
Una specifica attenzione sarà data anche alla
continuazione del confronto sulle metodologie
che ha tanto entusiasmato il 2009, abbiamo
già alcune riflessioni sul CMMI, ITIL e poi vedremo.
Anche quest'anno di non poca rilevanza sarà
la nostra partecipazione agli incontri di Economia al cubo(3), che si svolgeranno come di
consueto a Prato con la promozione della Camera di Commercio e della Fondazione sistema Toscana. Nel 2009 questa nostra partecipazione ha raggiunto visibilità su quotidiani
nazionali e ci ha fatto molto piacere riuscire a
fornire un tale contributo alla conoscenza della
cultura del project management.
Chi ci ha seguito e i molti che ci hanno manifestato apprezzamento e interesse sono stati,
sono e saranno un tesoro che fornisce molte
motivazioni.
IL BRANCH TOSCANA-UMBRIA CERCA
VOLONTARI INTERESSATI
A COLLABORARE CON IL TEAM ORGANIZZATIVO PER LA PROGETTAZIONE DI
NUOVI EVENTI PER IL 2010 E PER
PROMUOVERE LA CULTURA DEL
PROJECT MANAGEMENT NEL CENTRO
ITALIA. PER ULTERIORI INFORMAZIONI
SI PREGA DI CONTATTARE
IL SEGUENTE INDIRIZZO
[email protected]
Dai Branch del NIC
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5 incontri
e 5 opTOSCANA UMBRIA portunità
di confronto
con il Branch Toscana-Umbria del NIC
Assieme all’anno 2009 si è concluso anche
il ciclo di incontri promosso dal Branch Toscana-Umbria “Eccellenze a confronto”
che ha avuto il suo punto di attenzione alle
best practice per la qualità che ad oggi la
letteratura ed il mercato ci offrono.
In qualità di Responsabile del Branch Toscana-Umbria, mi è di particolare conforto il
successo avuto e, in modo specifico, il riscontro dei partecipanti a temi e approfondimenti ritenuti utili per supportare la quotidiana fatica rivolta all’incremento dei risultati, verso cui si indirizzano le nostre migliori energie.
A nome del team organizzativo del ciclo di
eventi (Luciana Zeccardi, Carlo Cammelli,
Andrea Innocenti, Mirella Conti, Luigi De
Laura, Mauro Ceccatelli) ci tengo a ringraziare tutti coloro che hanno contribuito al
successo delle iniziative del 2009 e immaginare di averli nuovamente a fianco per il
cammino che faremo nel 2010.
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Incontri
Il project management per le PMI
Aumentare l’efficienza per superare la crisi
di Donatella Calderini, PMP
Prato, 25 settembre 2009
Mi è di conforto pensare che questo ciclo
d'incontri ha avuto presenze che sono arrivate addirittura da altre città come Trieste,
ad oltre quattro ore da Firenze, e Roma,
facendoci capire quanto i temi centrali del
confronto tra metodologie e buone pratiche
sia un centro di interesse veramente importante, che non vorremmo mai dare per
scontato ma sempre, e con la massima
attenzione, approfondire.
Il “must” per ognuno di noi dell’organizzazione è quindi: “Proseguiamo!”, cercando di
mantenere, come nel 2009, il profilo della
massima fruibilità degli eventi e di rendere
possibile la partecipazione a questi con
costi azzerati. Non so se ci riusciremo anche per il 2010, la sfida è grande, ma sicuramente ci impegneremo al massimo.
Intanto un grazie, non scontato, a tutti i
relatori che hanno contribuito senza compenso alla costruzione di eventi di qualità e
di interesse professionale assoluto, arrivando, in molti casi, a costituire punto di osservazione, approfondimento e anticipazione
di assoluto valore.
Un grande grazie anche a tutti coloro che ci
seguono e che spero continueranno a seguirci magari, perché no, diventando parte
integrante del nostro team.
Il PMI (Project Management Institute) per le PMI (Piccole Medie Imprese);
“cioè come il project management può aiutare le PMI ad aumentare l’efficienza (sempre, ed in particolare) nei momenti di crisi: questo il tema del
workshop del 25 settembre al Magnolfi Nuovo di Prato, ospitato nella seconda edizione del Forum “Economia al Cubo”.
Il branch Toscana-Umbria del NIC ha
infatti potuto disporre di uno spazio significativo all’interno del Forum per raccontare alcuni aspetti importanti sull’obiettivo suddetto:

Donatella Calderini (resp. del branch) ha illustrato cos’è il PMI ,
cos’è il Northern Italy Chapter del PMI e quali sono le attività del
branch di Firenze

Stefano Setti (PMI-NIC) ha descritto le attività passate e presenti del gruppo di lavoro “Management e Innovazione” del PMINIC : la ricerca sull’uso del project management nelle PMI, i
convegni, il libro, l’attuale ricerca sui modelli di maturità in uso
nelle PMI

Andrea Innocenti (PMI-NIC) ha introdotto i contenuti veri e propri della disciplina, in termini prima di definizione dei concetti
base, poi con la descrizione di alcune tra le tecniche fondamentali per la gestione dei progetti

nella testimonianza finale, Francesco Trisolini (Hospitex Diagnostics) ha descritto l’applicazione nella sua azienda di metodi e
tecniche illustrate in precedenza .
A conclusione il dibattito con i partecipanti, che hanno confermato l’interesse mostrato durante gli interventi dei relatori con domande puntuali su alcuni aspetti importanti: l’impegno aziendale occorrente per aumentare la maturità del project management in azienda, il ruolo del project manager, vantaggi e svantaggi della provenienza del project manager da una funzione
tecnico specialistica piuttosto che metodologica.
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Presentation of PMI Chapter Slovenia, Ljubljana
Dai Chapter PMI
di Jana Barba, PMP
PMI Chapter Slovenia, Ljubljana was founded in 2002
and today has 70 members, 30 of them with a PMP
certificate. It is based in Ljubljana, while its members are
spread all over the country and their number is
increasing. The Executive Board of five members is led
by Prof. Tomaž Kern, while its other members are Mitja
Kožman − IPMIT, Maja Ferle − SAS Institute, Špela UrhPopovič − Naomi Consulting, and Jana Barba −
Intereuropa IT.
Their initial objective was to translate the PMBOK Guide
into the Slovenian language, the result being the
publication of Vodnik po znanju projektnega vodenja
tretja izdaja (PMBOK Guide to the Project Management
Body of Knowledge), which has sold well.
The Chapter organises quarterly Expert Meetings in
Companies with the objective of exchanging Project
Management Knowledge and the Best Practice of its
adoption. Thus in 2008, the first meeting was in Trimo
Trebnje, where they had the opportunity to meet the
president of PMI EMEA, Mr. Alessandro Cortese, and
Cris Kindermans, president of PMI Chapter Belgium. Two
further meetings were organised at the Hermes Plus
company and at the S&T company. The Portfolio
Management Standard was briefly described and a
comparison was done with the actual business practice in
a few companies. The number of attendees at such
expert meetings is increasing; this fact has confirmed the
business needs and encourages the Chapter to continue
with such events.
The Chapter has received very positive feedback from
the public on its initiative to prepare for PMP certification.
The initiative addressed more then 30 candidates and
was organised into four half-day workshops, which were
voluntarily mentored by PMP-certified members of the
Chapter. The Chapter has thus contributed to the
promotion of PMP certification and indirectly increased
the expert PM knowledge level in Slovenia.
In March 2010 in Portorose, the Faculty of Organisational
Una conferenza internazionale a pochi passi da casa
Dal 24 al 26 di Marzo 2010 si terrà a Portroz (Portorose), in terra
slovena a pochi chilometri da Trieste, una conferenza internazionale
su temi legati alle scienze organizzative, dal titolo People and Organization, giunta alla 29° edizione.
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Science of the University of Maribor will organise the 29th
International Conference on the Development of
Organisational Science with the title People and
Organisation (http://www.pmi-slo.org/). Plenary sessions
and research paper panels will bring together numerous
professionals from the fields of economics, research and
education, healthcare, public administration, tourism, the
armed services, public safety, finance and insurance, as
well as other fields. The conference presents a meeting
point for different topics but with a common thread,
namely organisational business process management,
information systems and human resource management
systems. In cooperation with PMI Chapter Slovenia,
Ljubljana, a two-day session dedicated to the project
management profession will also be held. One of the
speakers will be Mr. Stefano Setti, from PMI-NIC Milano.
This is an opportunity for developing networking between
both chapters, the first contact having formally been
initiated in October 2009 in Trieste.
Lo spettro delle discipline organizzative affrontate è decisamente
ampio, così come il panel dei relatori, provenienti da numerose università e gruppi di ricerca europei (segnatamente Austria, Finlandia, Italia
oltre che Slovenia). Collabora all’organizzazione dell’evento il chapter sloveno del Project Management Institute, che cura una delle tre giornate.
PMI Chapter Slovenia , L jubljana
30, Kotnikova, 1000 Ljubljana, SLOVENIA
TEL: 386-1-3009-800 FAX: 386-1-3009-820
URL: http://www.pmi-slo.org
Contact person: Jana Barba,
Maggiori informazioni sul sito:
www.fov.uni-mb.si/conference
e-mail: [email protected]
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Eventi
Project Manager al lavoro: strumenti e tecniche
Libri
Antonio Bassi, Moira Tagliafico
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L’innovazione ed il successo di un’impresa sono sempre più legati all’abilità di “gestire progetti”, “fare cultura” e alla capacità di gestire in modo eccellente molteplici variabili in un contesto sempre più dinamico ed in continuo mutamento; e questo perché l’esperienza maturata sul campo non è
più sufficiente a finalizzare iniziative complesse.
Il libro, prendendo spunto dalla struttura dei gruppi di processi di project
management definiti dal Project Management Institute (PMI®) nel suo
PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) e dall’ISO (nel nuovo
standard, in via di definizione, sul project management), descrive più di
100 strumenti e tecniche divenuti i fondamenti per poter gestire i progetti
con efficacia ed efficienza. Per concezione e struttura, il libro non è un
tradizionale testo di project management, ma un ausilio per chi è interessato ad intraprendere un qualunque percorso di certificazione (PMI®,
PRINCE2 ed IPMA) e per chi, neofita od esperto, vuole conoscere od approfondire gli strumenti e le tecniche che, se opportunamente gestite ed
implementate, possono migliorare le performance aziendali nella gestione
dei progetti.
Il libro è organizzato, per poter essere maggiormente fruibile, in base ai 5 gruppi di
processi (Avvio, Pianificazione, Esecuzione, Controllo e Chiusura) in cui è strutturato
un progetto. Ogni processo viene presentato da una definizione che ne illustra le proprietà essenziali e descritto con un livello di
dettaglio funzionale al valore strategico insito in ognuno di essi.
pp. 192, € 23,00
Ebook € 18,00
http://www.francoangeli.it/images/tasti/
scaricaebook.gif
Franco Angeli (2010)
Articoli
Progetti
Branch
Chapters
Libri
Il project management emergente
Il progetto come sistema complesso
A cura di Francesco Varanini, Walter Ginevri
Esiste una maniera consolidata di guardare al progetto, una maniera riduzionistica, rassicurante, non priva di efficacia - fondata sulla descrizione di
tutte le attività necessarie al raggiungimento dello scopo, e sulla loro distribuzione nel tempo. Ma l'esperienza di chi si è trovato a governare progetti
ci dice che non sempre questa semplificazione è fruttuosa. Nei fatti, il progetto è una rete organizzativa che appare diversa a seconda del punto di
vista dal quale la si osserva; il progetto emerge con chiarezza solo nel corso del tempo; nel progetto il tutto non corrisponde semplicemente alla somma delle sue parti; e governare il progetto significa muoversi sull'orlo del
caos, agendo per tentativi ed errori.
Questo libro parla di progetti e di complessità. E’, nella prima parte, un saggio che esplora da diversi punti di vista la filosofia e la cultura del progetto.
Ed è anche, in particolare nella seconda parte, uno strumento di lavoro,
una cassetta degli attrezzi, quasi un manuale a uso dei project manager.
Questo libro, scritto a più mani da studiosi del tema e da professionisti
membri del PMI-NIC, si rivolge dunque innanzitutto a chi per professione
conduce progetti, ma propone riflessioni e stimoli utili più in generale a tutti
coloro che si interessano al funzionamento e alla
direzione delle imprese. Perché il project
management, inteso come governo di sistemi
organizzativi instabili e complessi, tesi a un preciso scopo, appare come il paradigma di un nuovo modo di dirigere ogni tipo di impresa.
pp. 300, € 28,50
Guerini e Associati
Codice ISBN 13: 9788862501613
Editoriale
News
Sei studente universitario?
Allo scopo di diffondere la cultura del Project
Management fra i giovani, il PMI-NIC ha deciso di offrire agli studenti universitari con età
inferiore ai 28 anni la partecipazione a tutti* gli
eventi del chapter alle stesse condizioni dei
soci. Per usufruire di questa opportunità basta
iscriversi agli eventi del PMI-NIC inviando una
mail a [email protected], specificando di
essere studenti iscritti ad un'università, di avere meno di 28 anni ed allegando alla mail la
copia del libretto o del tesserino universitario.
Al momento della registrazione gli iscritti sono
tenuti a mostrare in originale il libretto universitario, o un qualsiasi altro documento che attesta l'iscrizione all'università e la carta identità.
* per le iniziative a numero chiuso, l'iscrizione
sarà accettata solo nell'ultima settimana e a
condizione che siano posti rimasti disponibili
Nuove opportunità
Sei alla ricerca di nuove opportunità professionali? Vieni a visitare la pagina dove
le aziende cercano professionisti nel Project Management.
http://www.pmi-nic.org/opportunita.asp
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Vuoi fare conoscere la tua attività o quella della tua azienda a tutti i soci del PMINIC e ai molti altri che ricevono questa
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succede nell’ambito del nostro Chapter?
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Convenzioni
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Comitato Direttivo
Soci
1. Unione Commercio Corso Venezia 49, Milano Presentare il proprio badge di iscrizione al PMI. Per
consultare le convenzioni cliccate qui
Presidente
Presidente
ad interim
Michele
Carlo Notari
Maritato
(Dicembre2009)
2. Libreria Hoepli Via Hoepli 5, Milano - Sconto 10% con
tessera PMI
V.P. Tesoriere
Maria Cristina Barbero
3. Istituto Internazionale di Ricerca Via Forcella 3, Milano
Sconto sul prezzo di alcuni corsi di formazione . Cliccate qui per scaricare i termini della convenzione
V.P. Formazione
V.P. Formazione
Walter Ginevri
Walter Ginevri
V.P. Organizzazione
V.P.
Organizzazione
Michele
Maritato
Michele Maritato
Direttori Aggiunti
Giuseppe D’Amelio
Direttori Aggiunti
Giusi Meloni
Antonio Bassi
Michela Ruffa
Diego Centenni
Stefano Setti
Prassede Colombo
Francesco Regazzo
Sede Piemonte-Valle D’Aosta
(Directors)
Sede Nord-Ovest
Esther Cobos
Directors
Roberto Villa
Esther Cobos
Villa
Sede Roberto
Veneto (Directors)
4. E-NETWORK, C.so di P.ta Romana 46 e C.so Lodi 24Milano; Via Ostiense 30-Roma
Sconto del 15% sul noleggio aule. Cliccate qui per
scaricare il listino dei prezzi
5. GEC SERVICE, Piazza della Marina 1, Roma
Sconto sull’affitto di uffici e sale riunioni Cliccate qui
per scaricare la brochure
6. Madrelingua spagnola, traduzioni dall'italiano/inglese
allo spagnolo e viceversa
Condizioni di favore per i soci del PMI-NIC.
Per informazioni: Valeria Albanese, Tel. 02-9081517,
Cell. 3497552315, E-mail: [email protected]
7. EUREKA SERVICE, C.so di P.ta Romana 46 - Milano
02-36593124; via Troilo il Grande, 3 - Roma 06-41294141
Sconto del 25% sull’abbonamento a PMPSelftest
Per informazioni cliccate qui
8. OTTICA CENISIO, via Borgese 1 ang. via Cenisio 18 Milano 02/347071
Sconti dal 10% al 40% per i soci del PMI-NIC (vedi convenzione)
9. www.insight.com
Sconti per i soci del PMI-NIC sull'acquisto di software
(vedi convenzione)
Alberto Roveda
Sede Nord-Est
Barbara
Scarso
Directors
Alberto
Riveda
Sede Emilia
Romagna-Marche
(Directors)
Arnaldo
Vecchietti
Gianmarco Antonelli
Daniele
Di Lorenzo
Sede Centro
Italia
Directors
Sede Donatella
Toscana-Umbria
(Directors)
Calderoni
Donatella Calderini
Donatella Dalmazzi
Mirella Conti
Iscritti
1150
Certificati PMP
790
Certificati CAPM
13
Comitato Editoriale
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Stefano Setti
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