LEADERSHIP
E
CAMBIAMENTO
di
AGOSTINO LA BELLA
SOMMARIO
• IL NUOVO CONTESTO
• I DRIVERS DEL CAMBIAMENTO
• IL CAPITALE UMANO
• DA MANAGER A LEADER
• STRATEGIE PER LA LEADERSHIP
• PROBLEM SOLVING CREATIVO
• CONCLUSIONI
IL NUOVO CONTESTO IMPONE
• RIDISEGNO DELLE STRUTTURE
•
•
•
•
•
ORGANIZZATIVE
CAMBIAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE
DEL LAVORO
RIDEFINIZIONE DEI PROCESSI
INNOVAZIONE DEI SISTEMI DI GESTIONE
SVILUPPO DI NUOVE COMPETENZE
MODIFICA DELLO STILE DI DIREZIONE
I TRE PARADIGMI
• L’INTERCONNESSIONE GLOBALE
• L’ORGANIZZAZIONE FLESSIBILIE
• LA GLOBALIZZAZIONE
La rivoluzione tecnologica crea opportunità significative
di ridisegno dei paradigmi di business esistenti
• Il modo in cui lavoriamo
• Le modalità secondo cui interagiamo
• Il modo con cui impariamo
• Come ci divertiamo
• Cosa e come consumiamo
Net Economy Revolution
Internet
UMTS
Peer to
Optical
Peer
networking
Ecc.
LE CARATTERISTICHE DEL
CAMBIAMENTO
• CONTRAZIONE DELLO SPAZIO-TEMPO
• SUPERAMENTO DEL TRADE OFF REACHRICHNESS
• RIDUZIONE DELLE ASIMMETRIE
INFORMATIVE
• RIDUZIONE DELLE BARRIERE
ALL’ENTRATA
• ECONOMIE DI RETE
• INTEGRAZIONE MULTIDIMENSIONALE
Velocità, Interconnessione,
Immaterialità
La velocità del cambiamento è vertiginosa e
rende tutto immediatamente obsoleto; la
tecnologia consente di creare una ragnatela di
collegamenti sempre più ampia, eliminando
qualsiasi barriera
alla
comunicazione;
l’immaterialità, che coincide con il patrimonio
delle idee e della creatività, conta più del
capitale fisico.
PERDITA DI CAPACITA’ PREDITTIVA
• DINAMICA ACCELERATA
• TRAIETTORIE TECNOLOGICHE INSTABILI
• “RUSH TO INTERNET”
• VASTITA’ DELLE IMPLICAZIONI:
•
•
•
•
•
•
FINANZIARIE
PRODUTTIVE
DISTRIBUTIVE
ISTITUZIONALI
SCIENTIFICHE
EDUCATIVE
Internet Access Through Many
Devices
250.000
200.000
Thousands
of users
150.000
100.000
50.000
0
1999
PCs
2000
2001
iDTV
2002
2003
2004
WAP Phones
Source: Forrester
Internet boom
Post-net economy
Picco di aspettative
1990-94
2000
Disillusione
2002-2004
Chiarimento
2006
Profittabilità
2010
Esplosione tecnologica
Fonte: Gartner Group – Il Sole 24 Ore
IL PARADOSSO DELLA PRODUTTIVITA’
“YOU CAN SEE THE COMPUTER AGE EVERYWHERE BUT
IN THE PRODUCTIVITY STATISTICS” (R. SOLOW, 1987)
Tasso di
crescita %
2,7
1,2
0,5
Pre-73
74-79
0,7
0,8
80-85 86-93 94-00
TASSO DI CRESCITA MEDIO ANNUO DELLA
PRODUTTIVITA’ TOTALE DEI FATTORI – MEDIA OECD
COMPLEMENTARITA’ STRATEGICA
INNOVAZIONE
TECNOLOGICA
INNOVAZIONE
GESTIONALE
DEBOLE: NON SI POSSONO CATTURARE
PIENAMENTE I BENEFICI DELL’
UNA SENZA L’ALTRA
FORTE:
L’ASSENZA DELL’UNA RENDE
NON PROFITTEVOLE L’ALTRA
IL PARADIGMA DELL’ORGANIZZAZIONE FLESSIBILE
Multifocalizzazione e
flessibilità strategica
•Pluralità di obiettivi
•Time-based competition
Integrazione dei
processi
•con i “fornitori”
•con i “clienti”
•tra le fasi
•tra strategia ed operations
•tra operations ed innovazione
Ownership dei
processi
•conoscenza dei processi
•coinvolgimento e motivazione
•delega operativa
INNOVAZIONI TECNOLOGICHE
(PARADIGMA
DELL’ITC)
PARADOSSO DELLA
PRODUTTIVITA’
(SOLO POTENZIALE
O LOCALE)
ALTO VALORE
ALTA PRODUTTIVITA’
BASSO VALORE
BASSA PRODUTTIVITA’
MARGINALIZZAZIONE
MIGLIORAMENTI
INCREMENTALI
RISCHIO DI
SPIAZZAMENTO
TECNOLOGICO
INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE
(PARADIGMA DELLA FLESSIBILITA’)
GLOBALIZZAZIONE
• INTERCONNESSIONE DEI FENOMENI
ECONOMICI
• IMPRESE MULTINAZIONALI
• RIDUZIONE DELLA SOVRANITA’ DEGLI
STATI
• EMERGERE DEI SISTEMI LOCALI
CONSEGUENZE
• IL MERCATO
• LE ORGANIZZAZIONI
• LE ISTITUZIONI
• IL SISTEMA
Costi di transazione
gerarchia
mercato
BUY
MAKE
Specificità
Costi di transazione
mercato
verso il mercato
gerarchia
Specificità
Costi di transazione
mercato
rete
gerarchia
Specificità
Costi di transazione
mercato
verso il mercato
rete
gerarchia
verso la rete
Specificità
Il capitale



Ha soprattutto valore d’uso
Deve
essere
riconfigurato
Emergono
capitale:
continuamente
nuove

Umano

Intellettuale

Relazionale

Emozionale
forme
di
CAPITALE VERSUS
CONOSCENZA
• LA CONOSCENZA, AL CONTRARIO
DEL CAPITALE FISICO:
• CRESCE CON L’USO
• AUMENTA SE CONDIVISA
• IL RAZIONAMENTO NON E’
DESIDERABILE
• RITORNI DI SCALA CRESCENTI
• SI DETERIORA SE NON UTILIZZATA
IL CAMBIAMENTO DI
PROSPETTIVA
• TECNOLOGIA DA FATTORE CRITICO A
COMMODITY ABILITANTE
• TUTTI I BENI E LE STRUTTURE SONO
LA RISULTANTE DI AZIONI UMANE
• LE PERSONE INFLUENZANO
L’AMBIENTE TRAMITE MEZZI FISICI
(AUTOMOBILI, STRUMENTI DI
PRODUZIONE, ECC.) E CON MEZZI
INTANGIBILI (IDEE E RELAZIONI)
FOCUS SULLE PERSONE
•
•
•
•
•
ALL’INTERNO ED ALL’ESTERNO
CONOSCENZA
ESPERIENZA
CREATIVITA’
CAPACITA’ DI PREFIGURARE NUOVE
IPOTESI E SOLUZIONI
• INTERESSI
• EMOZIONI
INVESTIMENTO STRATEGICO
RISORSE UMANE
• LA MAGGIOR PARTE DELLE
ORGANIZZAZIONI SFRUTTA SOLO UNA
PICCOLA PARTE DEL CAPITALE UMANO
• LA MAGGIOR PARTE DEGLI INDIVIDUI
SFRUTTA SOLO UNA PICCOLA PARTE
DELLE PROPRIE RISORSE CREATIVE
LA SQUADRA
• FIDUCIA
• COMUNICAZIONE APERTA
• SENSO DELLO SCOPO
• FLESSIBILITA’ ED ADATTABILITA’
• PROCEDURE EFFICACI
• APPRENDIMENTO CONTINUO
• VALORIZZAZIONE DELLE DIFFERENZE
CREARE IL CLIMA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
INCOMUNICABILITA’
INVIDIA
GELOSIA
ESTRANEITA’
DISCORDIA
DISTACCO
ISOLAMENTO
DERESONSABILIZZ.
DEMOTIVAZIONE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
DIALOGO
COESIONE
COOPERAZIONE
LEALTA’
SOLIDARIETA’
IMPEGNO
PARTECIPAZIONE
RESPONSABILITA’
MOTIVAZIONE
CREARE LA SQUADRA
• CELEBRARE I RISULTATI
• DIVULGARE ESPERIENZE
• RINGRAZIARE PUBBLICAMENTE
• SVILUPPARE L’IMPEGNO
• ORIENTAMENTO ALL’AZIONE
• POSITIVE REINFORCEMENT
• ETICA DELLA RESPONSABILITA’
• GENERARE
• FIDUCIA
• CONSAPEVOLEZZA VERSO I CLIENTI
• DISPONIBILITA’ A INVENTARE IL PROPRIO
FUTURO
• CAPACITA’ DI DARSI OBIETTIVI
POSITIVE REINFORCEMENT
• IL FEED-BACK NEGATIVO PORTA
ALL’INAZIONE O AL DISPREZZO
• ACCETTARE L’ERRORE COME
MOMENTO DI CRESCITA
• SORPRENDERE I COLLABORATORI
MENTRE FANNO BENE
• ELOGIARE IN PUBBLICO, CRITICARE
IN PRIVATO
MANAGER E COLLABORATORI
• MANAGER TRADIZIONALE
•
•
•
•
•
•
ORDINA
TRATTIENE LE INFO
DEFINISCE MODALITA’
CONTROLLA E CRITICA
LAVORA DA SOLO
PROGETTA E FA ESEGUIRE
• COLLABORATORE
•
•
•
•
•
•
ESEGUE
TRATTIENE LE INFO
LAVORA DA SOLO
EVITA LE RESPONSABILITA’
ASPETTA DIRETTIVE
RIPETITIVITA’
• MANAGER EFFICACE
•
•
•
•
•
•
•
INDIRIZZA E SUPPORTA
PASSA INFO
DISCUTE MODALITA’
CONTROLLO SELETTIVO
GENERA AUTOSTIMA
LAVORA IN GRUPPO
PROGETTA INSIEME
• COLLABORATORE
•
•
•
•
•
•
•
ESPRIME IDEE
SCAMBIA INFO
LAVORA PER IL GRUPPO
RICERCA RESPONSABILITA’
ASPETTA STIMA E SUPPORTO
E’ AUTONOMO
HA INIZITIVE E PROPONE
MIGLIORAMENTI
DA MANAGER A LEADER
• GUIDARE VERSO I RISULTATI
• SPONSOR DEI “CLIENTI”
• CONOSCERE E COMUNICA I RISULTATI DESIDERATI
• ABBASSARE LE BARRIERE VERSO L’ESTERNO
• RAPPRESENTARE UN MODELLO
• IMPORTANZA DEI COMPORTAMENTI
• PRINCIPI PIU’ CHE REGOLE
• ALLENARE IL GRUPPO
•
•
•
•
•
FOCUS SULLO SVILUPPO DELLE PERSONE
AMPLIA E DISTRIBUISCE LA LEADERSHIP
GENERA COESIONE
DIALOGA E ASCOLTA
HA E DIMOSTRA GRANDI ASPETTATIVE SUI MEMBRI
ADD
AVOID
DELAY
DELEGATE
ADD
AVOID
DELAY
BASSO
DELEGATE
DELEGA AL
“MIGLIORE”
ESECUZIONE
DIRETTA
EVITARE O
RINVIARE
DELEGA
(APPRENDIMENTO)
BASSO
ALTO
LIVELLO DI IMPORTANZA
Alto
“Selling”
Delega
“Telling”
Basso
Comportamento relazionale
Partecipazione
Alta
Maturità della relazione
Bassa
TEORIA DELLA LEADERSHIP
• I quattro miti
•
•
•
•
è una capacità rara
è basata sul carisma
è essenziale solo al vertice
leader si nasce
• La leadership consiste nella padronanza e
nell’impiego sistematico di capacità, che molti
possiedono ma che pochi utilizzano, che
permettono di guidare un gruppo di persone
assolutamente normali verso il raggiungimento di
obiettivi eccezionali
ELEMENTI DELLA LEADERSHIP
• LA VISIONE
• IL POSIZIONAMENTO
• LA COMUNICAZIONE
• IL DISPIEGAMENTO CREATIVO
• IL PROBLEM-SOLVING CREATIVO
LA VISIONE
INDICA CHIARAMENTE UNA DIREZIONE DI
SVILUPPO
IMMAGINE MENTALE DI UNO STATO FUTURO
AIUTA NELLA DEFINIZIONE DEI RUOLI
CREA AUTOSTIMA
FA APPELLO A BISOGNI EVOLUTI
DEVE ESSERE CONDIVISA
LA COMUNICAZIONE
• CREA SIGNIFICATO
• DAL KNOW-HOW AL KNOW-WHY
• DIPENDE DALL’ARCHITETTURA SOCIALE
• FORMALE
• COLLEGIALE
• PERSONALISTICA
COMUNICAZIONE
•
•
•
•
•
FUNZIONALE
INFORMATIVA
FORMATIVA
CREATIVA
RIFERITA AI VALORI GUIDA DELLA
ORGANIZZAZIONE
• FORTEMENTE SINERGIGA CON GLI ATTI DI
GESTIONE
• SOSTIENE INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE
E GESTIONALI
IL POSIZIONAMENTO
• GENERA FIDUCIA
• HA BISOGNO DI CERTEZZE E PREVEDIBILITA’
• RIGUARDA:
• LE REAZIONI AI CAMBIAMENTI
• L’ANTICIPAZIONE DEI CAMBIAMENTI
• L’INFLUENZA SUI CAMBIAMENTI
• IMPLICA CAPACITA’ DI PREVISIONE E
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
IL DISPIEGAMENTO CREATIVO
• RESPONSABILITA’
• ACCETTAZIONE DEGLI ALTRI
• ENFASI SUL PRESENTE
• ALIMENTARE LE TRADIZIONI
• STIMOLARE DISAPPRENDIMENTO/
APPRENDIMENTO
• STIMOLARE E STIMARE GLI ESPERIMENTI
• FATTORE WALLENDA
LE CAPACITA’ DEL LEADER
• L’ASCOLTO
• I COMPORTAMENTI
• LE COMPETENZE
• LA VALUTAZIONE
• L’INTELLIGENZA EMOTIVA
COME ASCOLTARE
• SILENZIO
• DOMANDE APERTE
• RIFORMULAZIONE
• DOMANDE DI PRECISIONE
• INCORAGGIAMENTO
• RIASSUNTO
L’INTELLIGENZA EMOTIVA
• E’ ORA UNO DEI PRINCIPALI ELEMENTI DI
VALUTAZIONE
• COMPRENDE LA CAPACITA’ DI IDENTIFICARE,
ESPRIMERE, CONTROLLARE SENTIMENTI ED
EMOZIONI, FRENARE GLI IMPULSI,
RIMANDARE LA GRATIFICAZIONE,
CONTROLLARE LA TENSIONE E L’ANSIA,
GESTIRE SENZA SCOSSE LE RELAZIONI CON
GLI ALTRI
INTELLIGENZA EMOTIVA E LEADERSHIP
• IL LEADER MANIFESTA LA PROPRIA
INTELLIGENZA EMOTIVA CON ABILITA’
• EMOZIONALI
• COGNITIVE
• COMPORTAMENTALI
• LEGATE A:
• ASCOLTO
• COMPRENSIONE
• VALUTAZIONE
PROBLEM SOLVING CREATIVO
• CREATIVITA’
• TATTICA NEGOZIALE
• CONOSCENZA TECNICA ED
ORGANIZZATIVA
• IMPEGNO PERSONALE
• ENTUSIASMO
CAMBIARE LE PRIORITA’
SOLUZIONE DEI PROBLEMI
ANTICIPAZIONE DEI PROBLEMI
PROBLEMI
OPPORTUNITA’
TRADE-OFF TRA:
•DIREZIONE
•RISCHIO
•AMPIEZZA DELLA RICERCA DI OPPORTUNITA’
I FRENI ALLA CREATIVITA’
• BLOCCHI EMOTIVI
• TIMORE
• DESIDERIO DI SICUREZZA
• NON IMPEGNO
• BLOCCHI CULTURALI
• BISOGNO DI APPARTENENZA
• CONFORMISMO
• ECCESSIVA PRATICITA’
• BLOCCHI PERCETTIVI
• INCAPACITA’ DI PORSI DOMANDE
• RISTRETTEZZA DI VEDUTE
• CONVINZIONI NEGATIVE
DA RICORDARE
• OBIETTIVI CHIARI
• VERIFICA CONTINUA
• POSIZIONAMENTO
• POSITIVE REINFORCEMENT
• ATTACCARE I PROBLEMI, STIMOLARE LE PERSONE
• TRASPARENZA
• VALORIZZAZIONE DEL TEMPO
THE MAGIC NUMBER SEVEN
•
•
•
•
•
NON DELEGARE
NON COMUNICARE
NON IMPARARE
RESISTERE AI CAMBIAMENTI
NON DARE RICONOSCIMENTI AI
COLLABORATORI
• CERCARE SCORCIATOIE
• RESTARE UN DIRIGENTE SENZA
DIVENTARE UN LEADER
Alice……ricordava solo che correvano tenendosi per mano, e la Regina
andava così veloce che al massimo lei riusciva a tenere il passo: e la
Regina continuava a gridare: “Più svelta! Più svelta!” ma Alice sentiva
di non poter correre più di così, e le mancava perfino il fiato per dirlo.
……..E corsero tanto che alla fine sembrava che si levassero in volo,
senza più toccare il terreno con i piedi, finché d’un tratto si fermarono e
Alice si trovò a sedere in terra, senza più fiato e con la testa che le
girava.
Alice si guardò intorno molto sorpresa. “Ehi, ma siamo state tutto il
tempo sotto quest’albero! E’ tutto esattamente com’era prima!”
“Certo” disse la Regina. “Perché, come dovrebbe essere?”
“Be’, al paese nostro, disse Alice, sempre con un po’ di fiatone “in
genere si arriva in un altro posto, se si corre come abbiamo fatto noi.”
“Che paese lento!” disse la Regina. “Qui, invece, vedi, devi correre più
che puoi per restare nello stesso posto. Se vuoi andare da qualche altra
parte, devi correre almeno il doppio.”